Реферат Анализ конкурентоспособности предприятия 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Реферат
Тема исследования: Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО «Арзамасский хлеб» );
Количество стр.38,табл.5,литературных источников 14;
Цель курсовой работы: разработка мер по повышению конкурентоспособности ОАО "Арзамасский хлеб";
Объект исследования ОАО «Арзамасский хлеб»;
Метод исследования: анализ коэффициентов (относительных показателей) и сравнительный анализ;
Результаты исследования Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.
Оглавление
Введение 4
Глава 1. Теоретические основы анализа и факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия 6
1.1 Направления развития конкурентоспособности. 6
1.2 Подходы к формированию направлений развития 7
1.3 Основные моменты мобилизации ресурсов. 8
Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Арзамасский хлеб» 12
2.1. Общая характеристика предприятия 12
2.2. Анализ конкурентноспособности предприятия ОАО «Арзамаский хлеб» 13
Глава 3. Предложения по повышению конкурентного статуса ОАО «Арзамаский хлеб» 18
3.1. Предложение 1 – расширение ассортимента 23
3.2. Предложение 2 – повышение качества продукции. 28
Заключение 31
Список литературы. 32
Приложение 33
Введение
Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной курсовой работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно, для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.
Конкурентоспособность предприятия, его финансовая устойчивость – это сложные и взаимосвязанные категории.
С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости.
С другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития.
В связи с этим бухгалтерская отчётность становится информационной основой последующих аналитических расчётов, необходимых для принятия управленческих решений. Решения финансового характера точны настолько. насколько хороша и объективна информационная база.
Главная цель данной работы – исследовать конкурентное состояние предприятия ОАО «Арзамасский Хлеб», выявить основные проблемы финансовой деятельности, разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности.
Исходя из поставленных целей, можно сформировать задачи:
· предварительный обзор баланса и анализ его ликвидности;
· разработка мероприятий по улучшению конкурентоспособности.
Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Арзамасский хлеб» за 2007 год, а именно:
· бухгалтерский баланс
· отчёт о прибылях и убытках
· номенклатура выпускаемой продукции
При проведении финансового анализа были использованы следующие приемы и методы:
· анализ коэффициентов (относительных показателей);
· сравнительный анализ.
Глава 1. Теоретические основы анализа и факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
1.1 Направления развития конкурентоспособности
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.
Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.
Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
В-третьих дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
1.2 Подходы к формированию направлений развития
Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
· какой бизнес прекратить;
· какой бизнес продолжить;
· в какой бизнес перейти;
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
· что организация делает и чего не делает;
· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е. , чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.
1.3 Основные моменты мобилизации ресурсов
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.
Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
“Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.”3 До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации – такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка.
Возможны два выбора:
· атака на лидера;
· атака на более слабого и мелкого конкурента;
Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер.
При анализе способов и мер можно выделить 5 подходов.
Первый подход состоит в том, что контора предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.
При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.
Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.
Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.
Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является “партизанская война”. Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой . Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.
Обратимся к методам через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;
· выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;
· улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
· улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
· усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.
На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые, не имея достаточных сведений о структуре рынка, на котором они пытались организовать деятельность, не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено.
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.
Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Арзамасский хлеб»
2.1. Общая характеристика предприятия
ОАО «Арзамасский хлеб» пущен в эксплуатацию в 1940 году. Первоначально хлебозавод имел один хлебобулочный цех с отделениями – дрожжевое, тестомесильное и печное и ориентировался на выработку формовых сортов хлеба. В хлебобулочном цеху было установлено три печи, на которых вырабатывались – хлеб I сорта, хлеб II сорта и булочные изделия.
В 1958 году освоен выпуск бараночных изделий на новой механизированной линии.
В 1960 году была первая реконструкция предприятия. Тогда заменили 3–и хлебопекарных печи. В том же году построен второй цех – кондитерский по выработке тортов и пирожных.
Начиная с 1967 года – переспециализация на выпуск булочных изделий. Если в 1962 году удельный вес булочных изделий составлял 14 %, то в 1980 году он вырос до 61 % в общем выпуске хлебобулочных изделий.
В 1972 году был построен склад бестарного хранения муки закрытого типа, что позволило полностью механизировать этот участок и свести к минимуму потери муки при её приёмке и подаче в производство. Одновременно был построен двухэтажный бытовой корпус. В нём располагается столовая, медпункт с физиотерапевтическим и зубным кабинетом.
В 1980 году была произведена реконструкция хлебобулочного цеха, что позволило увеличить выпуск хлебобулочных изделий и дало возможность перейти на двухсменную работу.
В 1998 году пущена чешская линия по производству хлеба.
В 2001 году пущена собственная котельная, позволяющая вырабатывать пар для технологических целей, смонтирована новая печь для производства батонов, открыта мини пекарня для изготовления сдобных мелкоштучных изделий. В этом же году предприятие перешло на трехсменный график работы.
В 2002 году предприятие включилось в реализацию государственной программы «Здоровье через хлеб», в основе которой лежит концепция здорового и безопасного питания. И в 2003 году была введена в работу линия по производству хлеба лечебно – профилактического действия с такими названиями, как «Докторский», «От Алексеича», «Сельский», «Лучик», «Подмосковный с расторопшей».
В этом же году была введена новая линия по производству кондитерских изделий.
В 2004 году была пущена в работу линия отечественного производства, которая позволяет изготавливать батоны, мелкоштучные изделия–булочки, пряники, сухари, сушки.
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Арзамасский хлеб»
Стоимость имущества ОАО "Арзамасский хлеб" на конец года по сравнению с началом года увеличилась на 5917 тыс. рублей или на 21,57% и составила 33338 тыс. рублей. Увеличение активов произошло в основном за счет роста суммы оборотных активов на 5872 тыс. рублей (с 5830 по 11702 тыс. рублей) или в 2 раза. Возросла доля оборотных активов в структуре совокупных активов, если на начало года она составляла 21,27 %, то на конец года 35,10%. Анализ структуры баланса показывает, что динамика оборотных активов за анализируемый период неравномерна. За 2007 год значительно выросли расходы будущих периодов, если на начало года этот показатель составлял 1,58%, то на конец года он составил 5,98%. Это связано с тем, что при заводе был полностью отремонтирован и введен в эксплуатацию магазин, по продаже хлебобулочных изделий. Так же возросла доля дебиторской задолженности на 941 тыс. рублей (с 1414 до 2355 тыс. рублей) или на 1,91%. Кроме того, в течении года произошел значительный рост запасов предприятия (сырье, материалы), на начало года этот показатель составлял 9,27%, то на конец года 15,88%. Увеличение этого показателя связано с тем, что предприятие в конце 2006 года закупило большее количество сырья и материалов, чтобы не останавливать производство хлеба, т.к. в 2007 году впервые новогодние праздники отмечались 10 дней. Следовательно, увеличение оборотных активов произошло за счет роста запасов предприятия на 4498 тыс. рублей или в 2,26 раза по сравнению с началом отчетного периода, а также за счет увеличения дебиторской задолженности. Денежные средства выросли как в абсолютном, так и в относительном выражении на 110 тыс. рублей и 0,06 %. Прирост денежных средств, хоть не намного, но нельзя назвать положительным моментом, так как деньги на счетах или в кассе не приносят дохода. Однако сумма денежных средств не должна опускаться ниже 10% от суммы оборотного капитала. В нашем случае денежные средства составляют 4,48% от суммы оборотных активов.
Внеоборотные активы за анализируемый период выросли незначительно на 45 тыс. рублей. Внеоборотные активы занимают основную долю в структуре совокупных активов (78,73% на начало года и 64,90% на конец года). За анализируемый период их доля значительно уменьшилась, на 13,83 %. Основные средства в абсолютном выражении выросли на 364 тыс. рублей, а в относительном сократились на 12,29 % (с 75,43% до 63,14%).
Доля заемных средств в структуре имущества предприятия увеличилась как в абсолютном, так и в относительном выражении. В абсолютном выражении прирост составил 3136 тысяч рублей., в относительном на начало года доля заемных средств составляла 26,20 %, а на конец года 30,95%. Не смотря на прирост в абсолютном выражении ( с 16238 тыс. рублей по 19247 тыс. рублей), в относительном выражении доля собственного капитала сократилась на 1,5%. Наблюдаемый рост заемного капитала свидетельствует о возможной финансовой неустойчивости предприятия и о повышении степени зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.
Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно – хозяйственной деятельности предприятия и является главным компонентом общей устойчивости предприятия. Анализ устойчивости финансового состояния позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами. Финансовая устойчивость в значительной степени зависит от структуры источников финансирования капитала, от соотношения основных и оборотных средств, а также активов и пассивов и уровня зависимости от внешних кредиторов. Финансовая устойчивость анализируется и оценивается следующей системой показателей:
Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств предприятие привлекает на 1 рубль собственных средств.
Желательна тенденция к снижению данного показателя, т.е. чем меньше его величина, тем устойчивее финансовое состояние предприятия.
Если в начале года на 1 рубль собственных средств заёмных приходилось 69 копеек, то на конец года – уже 73 копейки, следовательно, зависимость предприятия от внешних кредиторов увеличилась, что является отрицательным фактом.
Коэффициент финансовой независимости
рассматривается как одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия, его независимости от внешних кредиторов. Характеризует доверие кредиторов, банков к предприятию.
За отчетный период на ОАО «Арзамасский хлеб» значение данного коэффициента хоть не на много но уменьшилось, что свидетельствует об утери финансовой независимости.
