Реферат Сущность и виды корпоративных конфликтов с реальными примерами-исследованиями
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет – УПИ имени первого Президента России Б. Н. Ельцина»
Факультет «Экономики и управления»
Кафедра «Управление внешнеэкономической деятельностью предприятия»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы корпоративного управления»
на тему:
«Сущность и виды корпоративных конфликтов с реальными примерами-исследованиями».
Студент: Терентьева Е.И.
Группа: ЭУ-46011
Руководитель: доц., к.э.н. Беляева Ж.С.
Екатеринбург
2009
Содержание
Введение. 3
1 Теоретико-методологические основы корпоративных конфликтов. 5
1.1 Основные понятия корпоративной культуры.. 5
1.2 Сущность корпоративных конфликтов. 13
1.3 Основные виды корпоративных конфликтов. 19
1.4 Методы разрешения конфликтных ситуаций. 22
2 Анализ корпоративных конфликтов в крупных национальных организациях. 26
2.1 Национальные особенности разрешения корпоративных конфликтов. 26
2.2 Практические примеры разрешения корпоративных конфликтов. 35
Заключение. 44
Список использованных источников. 46
Введение
В настоящее время, когда производство становится сложнейшей технической системой с постоянно повышающимися экономическими затратами, в организации возрастает роль человеческого фактора. Важное место в повышении конкурентоспособности предприятия занимает личное участие и заинтересованность персонала организации в результатах работы. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Сейчас недостаточно разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, необходимо также понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение. Понятие «корпоративная культура» достаточно новое для России, хотя уже давно и активно используется во многих странах. Очевидно, что организации с сильной корпоративной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, можно с уверенностью говорить о том, что принимаемые ими решения будут носить правильный для организации характер, а организационные конфликты будут разрешены без негативных последствий для компании.
Однако в настоящее время корпоративные конфликты имеют разные формы проявлений и в различных организациях решаются с учетом специфики деятельности данных компаний и с учетом национальных особенностей, что и обуславливает актуальность данной работы по выявлению сущности и видов корпоративных конфликтов.
В качестве теоретической базы в курсовой работе использованы труды таких ученых как Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, А.С. Большаков, М.И. Бухалков, Л.И. Дорофеева, Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов, Г. Лемке, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д.Д. Вачугов, А.Я. Кибанов и других.
Объект курсовой работы – корпоративные конфликты. Предмет курсовой работы – особенности корпоративных конфликтов в крупных национальных организациях. Цель данной курсовой работы – проанализировать особенности корпоративных конфликтов в крупных национальных организациях.
Цель работы достигается решением следующих задач:
- охарактеризовать основные понятия организационной культуры;
- описать сущность корпоративных конфликтов;
- выявить основные виды корпоративных конфликтов;
- рассмотреть методы разрешения конфликтных ситуаций;
- проанализировать национальные особенности разрешения корпоративных конфликтов;
- привести практические примеры разрешения корпоративных конфликтов.
К методам исследования можно отнести изучение теоретической литературы по рассматриваемой теме и анализ публикаций в периодических изданиях.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель курсовой работы, выделен объект и предмет курсовой работы, обозначены методы исследования. В первой главе описана сущность корпоративных конфликтов. Во второй главе рассмотрены корпоративные конфликты в крупных национальных организациях. В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы по главам курсовой работы.
1 Теоретико-методологические основы корпоративных конфликтов
1.1 Основные понятия корпоративной культуры
Организационная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Поведение и особенности взаимодействия данных людей определяются корпоративной культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение[1]. В настоящее время тема корпоративной культуры является ключевым вопросом многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций.
Интерес к корпоративной культуре со стороны менеджмента формируется на рубеже 70-80-х годов ХХ века, когда во многих странах происходит переход от индустриального (промышленного, рыночного) общества к постиндустриальному (информационному) обществу. Доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания, высокие технологии, и человеческие ресурсы. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно «пренебрежение культурой организации»[2].
Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем и конфликтов, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов, и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.
Изучение корпоративной культуры вызвано следующими причинами:
- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого индивида;
- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета корпоративной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы корпоративной культуры;
- понятие корпоративной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т.д. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением;
- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования.
В настоящее время существует несколько десятков определений понятия «корпоративная культура». Рассмотрим некоторые из данных определений и постараемся выявить сущность понятия «корпоративная культура».
Российский исследователь Т.Н. Персикова приводит ряд наиболее распространенных определений организационной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Итак, организационная культура – это:
- «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;
- «нормы, возникшие в рабочей группе, такие как хорошая работа за хорошую плату»;
- «ключевые / доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как качество продукта или роль лидерства»;
- «философия, определяющая политику организации в отношении служащих и / или заказчиков»;
- «правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;
- «ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами»;
- «система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время»;
- «приобретенные опытным путем методы решения проблем»[3].
Еще одно определение дано Э.А. Капитоновым – «корпоративная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности»[4].
Основная задача корпоративной культуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. Корпоративная культура включает:
- видение (философию) организации, ее миссию, объясняющее причину существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;
- господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях;
- нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней;
- ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп);
- процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации[5].
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях – внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями организационной культуры – символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление культуры[6].
Перед тем как перейти к более подробному описанию корпоративных конфликтов, выявим особенности корпоративных культур, действующих в организациях разных стран. В дальнейшем это будет способствовать наиболее полному восприятию особенностей корпоративных конфликтов.
С точки зрения кандидата социологических наук, консультанта и партнера кадрового центра «Лидер» Института государственной службы и управления И. Юрасова, в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза, а в России – принадлежности, правил и силы[7].
По мнению многих авторов, корпоративная культура особенно сильна в организациях Японии. Всем известно, что компания в Японии – это святое. Организация рассматривается не как совокупность рабочих мест, объединяющих отдельных работников, а как коллектив. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между личной жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Для японских компаний характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, а между руководством и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Если японская компания заключает договор с американской фирмой, то на японо-американском совместном предприятии американцев интересует, прежде всего, прибыль, японцы же озабочены разделом сфер влияния. Решения японцы принимают на основе консенсуса, поэтому ни один из членов компании не будет проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда не используют «я». В Японии, где банальности обязательны, существует почти фиксированный промежуток времени, по истечении которых старший по положению произносит «Jitzu wa ne…» («Предметом разговора является…»), – и в этот момент все начинают работу. В корпоративной культуре стран Востока часто мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, причем менеджеры ведут за собой подчиненных к достижению определенной цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример.
В таких странах, как Италия, Испания и Китай, более важной считается семейная культура. В Китае принято при завершении встречи благодарить участников за то, что они затратили свое драгоценное время. Пунктуальность в прибытии также считается важной – больше, чем во многих других азиатских странах. В Испании, Италии и странах Азии сотрудники не обращают внимания на количество прошедшего времени, только бы не оставлять разговор незаконченным. Для них межличностное взаимодействие – наилучшая форма инвестирования времени.
В Великобритании, США, Австралии и Франции корпоративная культура также занимает важное место, однако преобладает личная культура с уважительным отношением к позиции индивида. В Великобритании и Германии сотрудники организаций хотят, чтобы отношения в компании были ровными и успешными, однако немцы уверены в том, что к успеху ведет абсолютная, пусть даже суровая, правда, в то время как британцы уверены, что главное – избежать острых углов.
В Германии компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Условия иерархии требуют, чтобы сотрудники точно знали, кто есть кто в системе подчинения. Но руководители-немцы обращаются к подчиненным, никогда не повышая голоса. Хотя немецкая прямота позволяет руководителям указывать на совершенные ошибки, данная критика носит конструктивный характер и высказана, чтобы помочь. Еще одна особенность немецкой корпоративной культуры в том, что коммуникации в организации имеют вертикальный, а не горизонтальный характер. Сотрудникам не стоит ходить по компании, чтобы поговорить с людьми их уровня в других отделах, а деловые идеи должны сообщаться либо непосредственному начальнику, либо непосредственному подчиненному.
В отличие от немецкой, французская корпоративная культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.
В отличие от других стран, корпоративная культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной литературы показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований корпоративной культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей.
По мнению российского исследователя И.И. Мазура, корпоративная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве[8]. С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту корпоративной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что корпоративная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.
По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4% проблем компании, так как информация об остальных 96% блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в корпоративных культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг. В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех[9].
Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип корпоративной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую культуру, которая направила бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением персонала, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. При этом культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности культуре добавляет и определенная страна. Перейдем теперь к рассмотрению сущности корпоративных конфликтов.
1.2 Сущность корпоративных конфликтов
В настоящее время бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.
С точки зрения Л.И. Дорофеевой принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. При этом сама Л.И. Дорофеева дает следующее определение конфликта: конфликт – это «такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок)»[10].
Для большей наглядности дадим еще несколько определений конфликта, предложенные разными авторами.
С точки зрения В.Н. Лавриненко конфликт представляет собой «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»[11].
Как считает А.С. Большаков конфликт – это «отсутствие согласия между двумя или более сторонами»[12].
По мнению Д.Д. Вачугова конфликт определяется тем, что сознательно поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противоречии. При этом причина возникновение конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. Следовательно, достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты[13].
Зарубежные исследователи М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами»[14].
Таким образом, отметим, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т.е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.
Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений.
Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.
Более половины конфликтов возникает помимо желания их участников. В этом виноваты так называемые конфликтогены. Конфликтогены – это слова, какие-то действия или вовсе бездействие, могущие привести к возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт. Конфликтоген лишь «может» привести к конфликту. Подобное свойство конфликтогена является опасным, оно заключается в потере бдительности по отношению к нему.
Организация как любая система постоянно стремится сохранению некоего достигнутого равновесия в определенный момент времени, а также к изменениям и развитию. В этом случае неконфликтность выступает условием сохранения равновесия, а конфликтность – стремлением к развитию. Поэтому руководителю приходится решать две противоположные по своей направленности задачи: быть нацеленным на развитие организации и одновременно на сохранении ее устойчивости (стабильности). Это является главным конфликтогеном организации. Чтобы достигнуть устойчивости, нужна стабильность и минимум риска, чтобы развиваться, необходимо внедрять инновации, а это связано с высокими рисками и конфликтами.
Конфликтоген может стать основанием конфликта. Кроме того, из-за одного конфликтогена может возникнуть несколько оснований, которые дадут жизнь сразу нескольким конфликтам. Отсюда вытекает многомерность конфликта, которая говорит о необходимости его вычленения из конфликтной ситуации, выделения всех его атрибутов, а также различения самого переходного этапа, в котором заложены сотрудничество, конкуренция и конфликт.
Конфликтогенное поведение выражается в следующих моментах:
- в проявлении к человеку или группе открытого недоверия;
- в нежелании слушать и перебивании собеседника;
- в постоянном принижении значимости его роли;
- в акцентировании внимания на различиях между собой и собеседником не в его пользу;
- в отсутствии желания признавать свои собственные ошибки и чью-то правоту;
- в постоянном преуменьшении вклада сотрудника в некое общее дело и возвышение собственного вклада;
- в навязывании своей точки зрения;
- в проявлении неискренности в суждениях;
- в неожиданно резком ускорении темпа беседы и ее быстрое завершение, а также все то, что обычно воспринимается окружающими крайне негативно[15].
Основными причинами конфликтов также являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации[16].
Можно выделить позитивные функции конфликта:
- разрядка напряженности между сторонами;
- сплочение коллектива перед внешним врагом;
- усиление консолидации членов группы;
- получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде;
- большая расположенность к сотрудничеству в будущем;
- снятие синдрома покорности у подчиненных;
- фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его;
- создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.
Негативные функции конфликта:
- большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;
- рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние;
- снижение производительности труда, рост текучести кадров;
- представление о второй стороне как о враге;
- уменьшение сотрудничества после завершения конфликта;
- сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта);
- усиление тенденции к авторитарному руководству[17].
Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.
В конфликте можно выделить следующие компоненты:
- участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;
-посредник (может отсутствовать);
- объект (предмет конфликта);
- предконфликтная ситуация;
- инцидент;
- конфликтные действия оппонентов;
- фаза конфликта;
- меры по разрешению конфликта;
- завершение конфликта.
Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.
Как считает А.В. Соловьев, сторонами социально-трудовых конфликтов всегда являются работники и работодатели, то есть полноправные субъекты правоотношений. В то же время, мотивация поведения сторон конфликта связана с элементами правового регулирования социально-трудовых отношений. Сам же социально-трудовой конфликт влечет за собой определенные юридические последствия. Кроме того, социально-трудовой конфликт может быть разрешен путем примирительных процедур и институтами, создаваемыми на основании соответствующего правоприменительного акта (приказа по организации – примирительной комиссии, соглашения сторон – рассмотрение неурегулированных разногласий с участием посредника или в трудовом арбитраже)[18].
Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт – это, прежде всего, столкновение интересов нескольких сторон. Конфликты не только возможны, но могут быть желательны, так как помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Перейдем теперь к рассмотрению основных видов корпоративных конфликтов.
1.3 Основные виды корпоративных конфликтов
В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты[19].
Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:
- несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
- предъявление работнику противоречивых требований;
- нарушение принципа единоначалия;
- перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;
- осознание своей несостоятельности.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. По мнению Д.Д. Вачугова 75 – 80% межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей[20].
Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:
- несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
- неверное распределение обязанностей;
- разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;
- смена руководства;
- появление неформального лидера.
Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.
Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:
- изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
- появление неформального лидера;
- возникновение коалиций.
К данным видам конфликтов А.С. Большаков добавляет еще два вида конфликтов:
- внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления – вертикальные; на одном уровне – горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями – линейно-функциональные конфликты);
- ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу.
Причины конфликтов:
- неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
- различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
- плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
- различные представления и ценности членов коллектива и групп;
- различия в манерах и стилях поведения и руководства;
- возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
- половые проблемы;
- этнические и межнациональные проблемы;
- проблемы различных уровней образования и культуры;
- плохие организационные коммуникации;
- неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
- организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе)[21].
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время не создано единой классификации конфликтов и наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По данному критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. При этом значимую роль играют еще два вида конфликтов – внутриорганизационные и ролевые конфликты. Перейдем теперь к рассмотрению методов разрешения конфликтных ситуаций.
1.4 Методы разрешения конфликтных ситуаций
Управление конфликтами, как считает российский ученый А.Я. Кибанов, представляет собой «процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений»[22].
Отметим, что для эффективного управления конфликтами необходимо применение методов разрешения конфликтных ситуаций.
Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:
- содержания предмета конфликта;
- ценности межличностных отношений;
- индивидуально-психологической особенности личности.
Рассмотрим методы решения конфликтных ситуаций более подробно.
Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш».
Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш – выигрыш».
Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш – непроигрыш».
Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
Зарубежный ученый Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:
- определите проблему в категориях целей, а не решений;
- после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
- во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз[23].
К структурным методам управления конфликтом также относятся:
- приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
- методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
- методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
- методы объединения участников конфликта;
- методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.)[24].
Таким образом, можно сделать вывод, что для эффективного управления конфликтами необходимо применение методов разрешения конфликтных ситуаций. В качестве основных методов можно выделить такие методы как уклонение, уход от конфликта, принуждение, разрешение конфликта силой, сглаживание конфликта, компромисс, сотрудничество.
2 Анализ корпоративных конфликтов в крупных национальных организациях2.1 Национальные особенности разрешения корпоративных конфликтов
В современном мире корпоративные конфликты присутствуют в организациях различных государств. При этом особенности разрешения того или иного конфликта обусловлены спецификой страны, в которой действуют компании. Рассмотрим национальные особенности разрешения корпоративных конфликтов на примере Российской Федерации и Великобритании.
Что касается специфики конфликтов в России, то можно отметить, что период реформирования российского общества, когда идет становление открытого гражданского общества и Конституцией страны провозглашены в качестве приоритетов задачи построения правового и социального государства, характеризуется не только становлением новой идеологии взаимодействия представительных органов трудящихся – профсоюзов и предпринимателей, работодателей на основе социального сотрудничества, но наличием социально-политических конфликтов, входящих в крайнюю стадию их разрешения – забастовку.
Конфликты в сфере социально-трудовых отношений в России характеризуется следующими особенностями. Во-первых, как правило, все они происходят по поводу политики государства: экономической, бюджетно-финансовой, приватизации, банкротства (санации) предприятий, социальной, трудовой, включая вопросы занятости. Во-вторых, прямо или косвенно они связаны с определенными действиями (решениями) или бездействиями на уровне властных структур. В-третьих, эти конфликты происходят при наличии рефлексии о социальном партнерстве, в рамках системы социального партнерства, где третьей стороной выступают институты исполнительной власти на федеральном, региональном и местном уровнях, и при наличии ее механизмов – соглашений по социально-трудовым отношениям и коллективных договоров[25].
Государственной задачей и одной из его функций является предупреждение конфликтов, их урегулирование и разрешение в целях сохранения социального мира и стабилизации политической власти на всех ее уровнях. Эти политические задачу и функцию призваны реализовать в общественной жизни соответствующие органы государственной власти на федеральном и региональном уровне субъектов Российской Федерации.
В России государство приняло решение о создании органа содействия разрешению социальных конфликтов в 1991 году. Оно было формализовано в Указ Президента Российской Федерации от 15 ноября 1991 года «О социальном партнерстве и разрешении коллективных трудовых споров (конфликтов)». Однако до 1993 года в разрешении социальных конфликтов принимала участие только Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений, в функции которой входила и эта обязанность.
В 1993 году при Министерстве труда Российской Федерации была создана Служба разрешения коллективных трудовых конфликтов. Это было сделано во исполнение постановления Совета Министров – Правительства Российской Федерации от 30.07.1993 г. № 730 и от 4.11.1993 г. Уже в 1993 году созданы и начали работать 11 региональных отделений Службы со своими штаб-квартирами в городах: Владивосток, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Кемерово, Краснодар, Нижний Новгород, Москва, Самара, Санкт-Петербург, Сыктывкар.
Изменение статуса Службы произошло после выхода в свет Закона РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (175-ФЗ).
В развитие закона было принято постановление Правительства Российской Федерации (от 15.04.1996 г. № 468) «О службе по урегулированию коллективных трудовых споров», в котором было закреплено понятие «система службы по урегулированию коллективных трудовых споров».
В условиях функционирования указанной системы, отсутствуют: во-первых, элементарная соподчиненность специальных подразделений органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и центрального органа Службы – Департамента Министерства труда Российской Федерации; во-вторых, контроль и ответственность за выполнение специальными подразделениями органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации таких обязанностей как предупреждение и разрешение коллективных трудовых споров[26].
В соответствии с Законом РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (ст.11) государственные институты, содействующие в разрешении социальных конфликтов, обязаны выполнять следующие функции:
- осуществлять уведомительную регистрацию коллективных трудовых споров;
- проверять в случаях необходимости полномочия представителей сторон коллективного трудового спора;
- формировать список посредников и трудовых арбитров;
- проводить подготовку посредников и трудовых арбитров, специализирующихся в разрешении коллективных трудовых споров;
- выявлять и обобщать причины и условия возникновения коллективных трудовых споров;
- подготавливать предложения по устранению причин коллективных трудовых споров;
- оказывать методическую помощь сторонам спора на всех этапах разрешения коллективных трудовых споров;
- организовывать в установленном порядке финансирование примирительных процедур;
- организовывать работу по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей, органами государственной власти и органами местного самоуправления.
В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 18 июня 1996 года № 934 «О подготовке программы социальных реформ» Правительство Российской Федерации разработало и утвердило соответствующим актом Программу социальных реформ в Российской Федерации на период 1996-2000 годов. В разделе 3 «Реформы в сфере труда и трудовых отношений» этой программы существует подраздел «Развитие социального партнерства». Именно здесь сформулированы первоочередные задачи:
- разработать правовой механизм совершенствования организационных форм социального партнерства и процедур взаимодействия субъектов трудовых отношений, примирительных процедур;
- укрепить государственную службу по урегулированию коллективных трудовых споров.
Основным итогом является вывод о том, что существуют объективные причины для принятия политико-административных решений по укреплению государственной службы по урегулированию коллективных трудовых споров и при этом невозможно оспорить ее роль в деле отслеживания социально-политического климата, институонализации примирительных процедур, разрешения конфликтов и снятия социальной напряженности. Посредством создания условий для эффективной деятельности данной государственной службы институты власти могут продемонстрировать конструктивную заинтересованность в поддержании социального мира и сохранении политической стабильности в обществе.
В качества второго подхода к разрешению корпоративных конфликтов рассмотрим особенности данного процесса в Великобритании[27].
Законодательство Великобритании обязывает стороны социального партнерства вести коллективные переговоры в соответствии с практикой хороших производственных отношений. Принцип хороших производственных отношений означает, что работодатели и работники, отстаивая или защищая свои интересы в процессе труда, должны действовать добросовестно при разрешении возникающих разногласий для достижения компромисса. Практика хороших производственных отношений является оценочной категорией. Ее применение регулируется процедурными кодексами Консультативной службы примирения и арбитража.
Консультативная служба примирения и арбитража – Advisory, Conciliation and Arbitration Service (Acas) – независимый орган, учрежденный Правительством в 1974 году в соответствии с Законом «О защите занятости» 1975 года. Консультативная служба примирения и арбитража состоит из председателя и 9 членов. Члены Консультативной службы назначаются государственным секретарем по промышленности и торговле после проведения консультаций с объединениями работодателей и профсоюзами.
Основной функцией Консультативной службы является содействие развитию производственных отношений. В случае возникновения трудового спора она может по просьбе сторон (или одной стороны) спора предложить свое содействие в его разрешении. Содействие реализуется в форме примирительных процедур или посредничества (проводятся взаимные консультации сторон, предлагаются варианты решений, которые могли бы завершить спор) либо арбитража (Службой разрешается спор, выносится окончательное решение). Консультативная служба вправе давать работодателю, объединениям работодателей, работникам и профсоюзам рекомендации по вопросам сохранения хороших производственных отношений. Она опубликовывает по ним также и общие для всех рекомендации.
В соответствии с Ежегодным отчетом Консультативной службы примирения и арбитража в 2005 – 2006 гг. ею было рассмотрено 904 коллективных трудовых спора. Из них почти 91% ей удалось разрешить или оказать содействие сторонам по достижению компромисса. Стороны социального партнерства обращались в Консультативную службу прежде всего по конфликтам об установлении заработной платы и иных условий труда (50%), а также с просьбами о содействии в урегулировании разногласий, связанных с признанием профсоюза и проведением коллективных переговоров (2%).
Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража – это своего рода практические руководства, рекомендуемые ею как целесообразные для сохранения и развития хороших производственных отношений. Принятие Консультативной службой процедурных кодексов регулируется Консолидированным законом «О профсоюзах и трудовых отношениях» 1992 года с изменениями и дополнениями, внесенными Законом «О трудовых отношениях» 2004 года. Консультативная служба подготавливает и опубликовывает проект процедурного кодекса. После этого она рассматривает замечания, предложения по проекту и вносит в него необходимые уточнения, изменения. Окончательный вариант Консультативная служба передает министру по делам занятости, который в случае одобрения проекта представляет его на рассмотрение обеим палатам Парламента. Если министр не утверждает проект, он опубликовывает мотивированное мнение о причинах его отклонения. Процедурный кодекс по вопросам, предусмотренным ч. 2 ст. 199 Консолидированного закона, должен быть одобрен решением каждой палаты Парламента. После одобрения проекта кодекса Парламентом Консультативная служба опубликовывает его. Если в течение 40 дней со дня представления проекта на рассмотрение Парламенту последний отклоняет его, Консультативная служба не может принять кодекс, но она сохраняет право представить Парламенту новый проект. Если Парламент не рассматривает процедурный кодекс в течение 40 дней, Консультативная служба принимает и опубликовывает проект.
Консультативная служба примирения и арбитража Великобритании разработала и приняла три кодекса: Процедурный кодекс № 1 «Порядок привлечения к дисциплинарной ответственности и процедура обжалования действий работодателя»; Процедурный кодекс № 2 «Предоставление информации профсоюзам для ведения коллективных переговоров»; Процедурный кодекс № 3 «Предоставление свободного времени для осуществления профсоюзных обязанностей».
Законодательство Великобритании устанавливает права и обязанности сторон социального партнерства. Именно для их реализации в соответствии с принципом хороших производственных отношений Консультативная служба принимает соответствующие практические рекомендации в форме процедурных кодексов. Консультативная служба в процедурном кодексе, во-первых, комментирует, уточняет сущность норм Консолидированного закона, во-вторых, создает в рамках, предусмотренных Законом, нормы-рекомендации или нормы-ориентиры, закрепляющие оптимальную модель поведения сторон социального партнерства в соответствии с практикой хороших производственных отношений. Интерпретируя нормы права, Консультативная служба не вправе давать расширительное или ограничительное толкование Закона. Более того, ее толкование не является официальным, поскольку такое право предоставлено в Великобритании только суду[28].
Так, Консолидированный закон устанавливает обязанность работодателя, который признает независимый профсоюз в качестве представителя работников, предоставлять профсоюзу информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров об установлении условий труда. Обобщая положения Консолидированного закона, Процедурный кодекс № 2 «Предоставление информации профсоюзам для ведения коллективных переговоров» устанавливает, что работодатель обязан сообщать информацию, без которой профсоюз не может вести коллективные переговоры от имени работников. Ее предоставление должно соответствовать практике хороших производственных отношений. Это информация о предприятии работодателя и группе работников, от имени которых ведутся переговоры.
Консолидированный закон не содержит конкретного перечня информации, которую работодатель обязан сообщать профсоюзу при ведении коллективных переговоров. Процедурный кодекс формулирует критерии для определения сторонами социального партнерства обязанности работодателя по предоставлению запрашиваемой профсоюзом информации. В соответствии с п. 10 Процедурного кодекса № 2 лица, ведущие переговоры, должны учитывать предмет коллективных переговоров, проблемы, возникающие в его процессе; уровень переговоров (отдел, завод, подразделение, уровень компании); размер компании; отрасль производства, в которой работает компания.
Процедурный кодекс № 2 содержит примерный перечень сведений, которые должны предоставляться работодателем при ведении коллективных переговоров. Так, работодатель обязан предоставлять информацию по следующим вопросам:
- оплата труда и материальных выгод (принципы и системы оплаты труда; нормирование труда; тарификация работ; составные части заработной платы и т. д.);
- условия найма (политика привлечения кадров, перевода и увольнения работников; вопросы производственного обучения и продвижения по службе; проблемы равных возможностей работников на рабочем месте и их гарантий; система оценки производительности труда; вопросы безопасности, гигиены труда и социальной защиты и т. д.);
- рабочая сила (количество работников; реорганизация штатов; сверхурочная занятость и работа на условиях неполного рабочего времени; планирование занятости; стандарты укомплектования предприятия персоналом; плановые изменения в методах управления персоналом и оснащении производства; текучесть кадров; планирование инвестиций на развитие кадрового потенциала);
- трудовая деятельность (данные о производительности труда и мощностях производства; доходы от увеличения производительности предприятия и выпуска продукции, проценты от вложенных капиталов; уровень продаж);
- финансовое положение (активы и пассивы; структура расходов; валовый и чистый доход; источники прибыли, распределение прибыли; отпускная цена на продукцию; ссуды основным и дочерним компаниям и процентные платежи по кредитам).
Приведенный перечень не является исчерпывающим, поскольку работодатель вправе представить и другие сведения. Более того, в отдельных ситуациях не вся информация, указанная в перечне, может быть предоставлена при ведении коллективных переговоров[29].
Практические рекомендации Консультативной службы не являются обязательными для работодателя и работников (их представителей). Это подтверждается нормой ст. 207 Консолидированного закона, в соответствии с которой неисполнение положений Процедурного кодекса не влечет за собой привлечения нарушителя к юридической ответственности. Следовательно, Консультативная служба принимает рекомендательные нормы права, которые не содержат в своей структуре санкций за ее нарушение. Однако эти нормы нельзя признать рекомендательными в строгом смысле этого слова, поскольку стороны социального партнерства могут ссылаться на них в судебных и административных органах при разрешении трудовых споров. Трибунал по трудовым спорам или Центральный арбитражный комитет вправе вынести решение по делу на основании положений процедурного кодекса. Также стороны трудового спора при его рассмотрении и разрешении имеют право в обоснование своей правоты ссылаться на нормы процедурного кодекса, а юрисдикционный орган, вынося решение, обязан учесть соблюдение кодекса субъектами социального партнерства как соответствие принципу хороших производственных отношений.
Таким образом, можно сделать вывод, что национальные особенности накладывают определенный отпечаток на процедуру разрешения корпоративных споров, однако в каждом из рассмотренных случаев важно правовое разрешение корпоративных споров и использование законных методов разрешения конфликтов. Перейдем теперь к рассмотрению практических примеров разрешения корпоративных споров.
2.2 Практические примеры разрешения корпоративных конфликтов
На протяжении длительного времени политики утверждают, что любая война, любой конфликт – это продолжение политики другими средствами. В течение столетий, когда стороны не достигали консенсуса, в дело вступал «последний довод королей», и возникшие противоречия разрешались силой. Осознавая последствия возникновения войны и стремясь не допустить такого развития событий, политики и главы государств были вынуждены считаться с интересами своих соседей и их союзников. Как правило, любые действия в сфере политики предварительно тщательно согласовываются с существующими сферами интересов и зонами влияния наиболее значимых ее участников. Это помогает избежать конфронтации во внешней политике. Однако данный порядок действий и учет интересов других заинтересованных сторон в большинстве случаев не свойственен российскому, а в ряде случаев и зарубежному предпринимательству[30].
Часто в процессе осуществления повседневной предпринимательской деятельности топ-менеджмент или владельцы различных бизнес-структур, стремясь к удержанию лидерства на рынке, расширению рыночной доли или привлечению новых клиентов, невольно создают поводы, которые воспринимаются рыночным окружением и конкурентами как сигнал к началу конфликтов и конкурентной войны. Преследуя вполне разумные цели, бизнесмен, предпринимая те или иные действия, невольно затрагивает интересы других участников рынка, которые, в свою очередь, вставая на защиту собственных интересов, способны в ответ предпринять направленные против него недружественные действия.
Анализ значительной части конфронтаций, периодически возникающих в бизнесе, показывает, что их основу составляет непродуманная деятельность одного из участников рыночных отношений, который, планируя свои действия на рынке, абсолютно не учитывает интересы других его участников, что и создает конфликтную ситуацию, способствующую инициации агрессивных действий с их стороны. Решение стратегических задач в условиях усиливающейся конфронтации и недружественных действий со стороны конкурентов требует более значительных затрат финансовых и материальных ресурсов, направленных на преодоление сопротивления рыночного окружения.
Между тем незначительные интеллектуальные усилия на стадии планирования и реализации стратегических целей и задач бизнес-структуры способны существенно сократить как затраты и издержки на их достижение, так и сами риски, связанные с возникновением конфронтации или с провоцирующими ее условиями. Учет интересов рыночного окружения при планировании собственной бизнес-деятельности – такая же составляющая бизнес-планирования, как, например, планирование расходов или расчет материальных средств на новую деятельность. Потенциал нелинейного стратегического менеджмента предоставляет в этой сфере дополнительные возможности.
Вопросы минимизации внешних рисков, связанные с началом новой или расширением прежней деятельности в бизнесе, затрагивают, как минимум, две стороны этой проблемы.
Во-первых, это задачи и возможности по минимизации ущерба бизнес-интересам рыночного окружения, имеющего собственные интересы и зоны влияния в конкретном сегменте рынка. Явное игнорирование этих интересов способно спровоцировать конкурентно влияющие структуры на ответные недружественные действия или деятельность.
Во-вторых, это предвосхищение и минимизация последствий тех самых недружественных либо конкурентных действий, которые оппоненты предпримут для удержания собственных рыночных позиций, после развертывания новой или расширения прежней деятельности предпринимателем и его бизнес-структурой.
Оба этих блока имеют одну общую платформу их решения, и платформа эта – более полная информация об основных участниках рынка, их бизнес-интересах и зонах влияния. В сфере нелинейного стратегического менеджмента вопросами информационного обеспечения ведает система стратегической коммерческой разведки и встроенная в нее система раннего оповещения о действиях или деятельности наиболее значимых и «опасных» рыночных оппонентов.
Разработанная немцами методика «Kriegsspiel» – военной игры – позволяла составлять сценарии развития военных действий и наглядно проигрывать ход их реализации, действуя как за свои войска, так и за войска противника – конечно, до известного предела. В бизнесе наибольшее распространение получил еще один прием метода «Kriegsspiel», позволяющий намного повысить эффективность собственной деятельности. Просчитав наиболее вероятные реакции оппонента и зная заранее, как он скорее всего поступит в той или иной ситуации, возможно внести коррективы в свои изначальные действия с целью сглаживания остроты развития событий и достижения превосходства с учетом прогноза ситуации в будущем. В ряде случаев подобными просчитанными действиями возможно вообще не «растревожить» свое рыночное окружение, достигая своих стратегических целей и выпадая из поля его зрения. Если же оппоненты начинают реагировать в подобных условиях, то они фактически действуют в предопределенных заранее рамках, как правило, не всегда для них выгодных[31].
С помощью метода «Kriegsspiel» сценариев развития событий оппонент оперирует в рамках заданных условий и, осуществляя те или иные действия, сам оповещает о том, по какому сценарию на самом деле развивается ситуация. Это позволяет применить определенные ранее стратегии и тактические шаги. В результате предприниматель будет готов заранее нейтрализовать контрмеры оппонента и в полной мере использовать открывающиеся возможности. Тем не менее, гораздо чаще бизнесмены, как в России, так и за рубежом, не в полной мере осознают существующие вокруг них риски, угрозы и возможности, не говоря уже о заранее спланированных и целенаправленных действиях, которые часто остаются вне поля их зрения. Доказательством этого является широкомасштабное исследование середины 90-х годов, проведенное на западноевропейском и североамериканском рынках специализированными консалтинговыми агентствами и посвященное реакции бизнеса на те или иные изменения внешней среды.
В результате исследования были установлены следующие закономерности:
- во-первых, все исследуемые категории коммерческих организаций в меньшей степени реагировали на новые открывающиеся возможности. При этом значительный процент предприятий малого и среднего бизнеса все же использовали эти возможности спустя 4 – 6 месяцев после благоприятных изменений внешних условий. Предприятия крупного бизнеса либо не реагировали вовсе, либо это происходило по прошествии 12 – 16 месяцев после благоприятных изменений внешних условий;
- во-вторых, при наступлении неблагоприятных изменений, ведущих к прямым убыткам или иным неблагоприятным обстоятельствам, бизнес-структуры реагировали в более сжатые сроки. Малый и средний бизнес реагировал в среднем по прошествии 2 – 5 месяцев после активизации угрожающих изменений внешней среды. Предприятия крупного бизнеса предпринимали меры защитного характера спустя 11 – 14 месяцев либо не предпринимали их вообще, неся убытки и дополнительные расходы.
Функции по выявлению рисков, угроз и возможностей в равной степени относятся и к классическому стратегическому менеджменту, и к нелинейному стратегическому менеджменту, разведывательное обеспечение которого направлено на первоочередное решение именно этих задач. Непринятие в расчет ответных недружественных действий конкурента является риском, способным значительно осложнить деятельность бизнес-структуры, стремящейся к достижению лидерства. В качестве примера здесь может служить исследование причин значительного падения финансовых показателей компании Philip Morris[32].
Компания Philip Morris владела одной из знаменитых торговых марок сигарет – Marlboro, и в 1992 году только в США их было продано 124 млрд. пачек. Прибыли от этой торговой марки исчислялись миллиардами, но кое-где Marlboro уступала рынок более дешевым маркам сигарет. Топ-менеджмент компании Philip Morris решил увеличить рыночную долю сигарет Marlboro, и для этого было принято решение о снижении цены в среднем на 20 % за пачку. На первый взгляд, принятие такого решения было вполне обоснованным, поскольку незадолго до этого были предприняты маркетинговые исследования. Они подтвердили верность принятого курса, правда, исследования проводились только в нескольких торговых точках штата Орегон, где сигареты Marlboro смогли отобрать четыре пункта у более дешевых марок сигарет. Дальнейшие исследования руководство компании Philip Morris посчитало излишними, поскольку пребывало в уверенности, что остальные конкуренты не обратят на ценовую атаку Philip Morris должного внимания или же будут не в состоянии предпринять эффективные ответные меры, т.е. ситуация будет той же, что и в штате Орегон. Будучи уверенным в успешности предстоящих действий, топ-менеджмент компании Philip Morris отринул все сомнения и варианты негативного развития событий. Положение осложнило и то обстоятельство, что руководством компании не были просчитаны вероятные риски и возможные потери в случае оказания конкурентами противодействия, а также меры ответного характера на действия оппонентов.
Ответ конкурентов не заставил себя ждать. Крупные игроки табачной отрасли также резко понизили цены на свою продукцию, и прибыли катастрофически упали для всех. В результате доход компании Philip Morris сократился на 1 млрд. долларов, что повлекло падение курса котировок ее акций сразу на 23% и общее снижение рыночной стоимости компании на 13,4 млрд. долларов. Впервые за 25 лет своей деятельности компания Philip Morris не только понесла тяжелый финансовый урон, но и не смогла поправить свое положение, поскольку топ-менеджмент был не готов к такому развитию событий, которые полностью его деморализовали. Не имея заранее подготовленных решений по исправлению ситуации и не найдя их в ходе неожиданного для нее поворота событий, компания объявила о вынужденном увольнении 14 тысяч сотрудников, составлявших 8% от всех занятых, и закрыла 40 фабрик. Учитывая столь неэффективное управление компанией и неспособность топ-менеджмента к руководству в сложных ситуациях, которые можно было предвидеть заранее, совет директоров компании Philip Morris принял решение об увольнении ее ведущих менеджеров, допустивших просчеты в управлении.
В качестве еще одного примера конфликтной ситуации рассмотрим конфронтацию между двумя западными продуктами «Mars» и «Nuts»(«Nestle»). Во второй половине 90-х годов ХХ века на российский рынок, среди прочих продуктов, вышел западный брендовый продукт – шоколадный батончик «Mars». Осуществляя конкуренцию с аналогичной западной продукцией, этот продукт завоевал свою нишу и своих потребителей, достигнув определенного уровня продаж и поддерживая данный уровень маркетинговыми и рекламными акциями.
Новый продукт, во многом аналогичный батончику «Mars», – шоколадный батончик «Nuts» начал свое шествие по российскому рынку уже в XXI веке, когда рынок данной продукции был уже в должной мере освоен и поделен между другими аналогичными продуктами. Однако топ-менеджмент компании, продвигавшей «Nuts» на российском рынке, решил совершить прорыв – расширить свою рыночную долю, привлечь новых клиентов и увеличить продажи, которые на тот период составляли не более 5% от уровня продаж шоколадного батончика «Mars».
Главный упор был сделан на тщательный отбор целевой аудитории потребителей данного продукта, которую собирались привлечь конгруэнтной и креативной рекламой продвигаемого продукта, а также форсированием усилий по формированию спроса и стимулированию сбыта.
Реклама шоколадного батончика «Mars» была ориентирована на самые разные возрастные группы потребителей. Продукт рекламировался как доступное средство быстрого утоления голода в различных бытовых ситуациях. Реклама шоколадного батончика «Nuts» кардинально отличалась по смыслу, содержанию и целевой аудитории. Во-первых, она была нацелена исключительно на молодежь, показывая, что потребление нового продукта модно, продвинуто и «круто». Во-вторых, реклама утверждала, что вместо банального утоления голода батончик «Nuts» «заряжает мозги», позволяя в разных бытовых ситуациях действовать более эффективно. Наконец, реклама содержала не только молодежный сленг, но и была более юмористична по форме представления, нежели реклама батончика «Mars».
Результаты усилий PR и рекламной раскрутки нового продукта с учетом интересов и ожиданий целевой аудитории потребителей продукта не заставили себя долго ждать. По результатам 2004 года уровень продаж шоколадного батончика «Nuts» составил 60% от уровня продаж аналогичного батончика «Mars». Такой результат был достигнут без каких-либо акций, направленных непосредственно против конкурентов и главного оппонента «Mars» и без обострения конкурентной ситуации недружественными действиями. Освоение рынка прошло практически незамеченным для других его участников, кстати, весьма уверенных в своем превосходстве и устойчивости рыночной позиции.
Осуществляя незаметное «просачивание» в освоенную оппонентом сферу деятельности или сегмент рынка, можно значительно повысить эффективность собственной деятельности, подкрепляя свои бизнес-ходы нелинейными воздействиями, ограничивающими деятельность и нормальную деловую практику оппонента. Например, реклама «Nuts» размещалась в тех же рекламных носителях и примерно в то же эфирное время, что и реклама «Mars», – этим достигался своеобразный синергетический эффект. Во-первых, сокращалось время воздействия рекламы «Mars» на свою аудиторию за каждый показ рекламы. Во-вторых, из целевой аудитории продукта «Mars» «выбивался» наиболее потребительски-активный сегмент потребителей и клиентов. В-третьих, за каждый показ в рекламном блоке аудитории предлагалась альтернатива – утолить голод, т.е. употребить в пищу продукт, содержащий высокий процент жиров и углеводов (сахар, сливки, какао, шоколад и т.п.), или же «зарядить мозги», не акцентируя внимания на побочных эффектах. Наконец, альтернатива предлагалась в доступной молодежи сленговой и юмористичной форме. Используя слабости в рекламе оппонента и точно рассчитав психологические запросы и потребности своей целевой аудитории, а также учитывая общее содержание рекламных блоков, как правило, всегда включающих рекламу о вреде ожирения, потребления сахара и пользе различных диет, что также воздействовало на подсознание потребителей, менеджеры «Nuts» смогли обойти «Mars» в интеллектуальном поединке. Косвенное ограничение деловой практики конкурента в области рекламы способствовало эффективному и успешному решению задач по расширению объемов продаж и увеличению рыночной доли продукта «Nuts».
Одержать победу без сражения и достичь поставленных стратегических целей незаметно для других участников рынка в их же сегменте деятельности – задача вполне посильная для предпринимателя, готового к интеллектуальному поединку с оппонентом. Метод «просачивания», позволяющий добиваться победы без сражения, может задействовать весь арсенал нелинейных методов, обеспечивая предпринимателям успех в уже освоенных оппонентами рыночных сегментах, оставаясь вне поля их зрения и не вызывая нежелательных ответных недружественных действий с их стороны. Достижение намеченных стратегических целей в бизнесе с учетом интересов рыночного окружения и с соблюдением принципов, не допускающих возникновения конфликтов, позволяет бизнесмену успешно конкурировать в своем сегменте рынка и осваивать новые рынки сбыта своей продукции даже в условиях агрессивного конкурентного влияния. В случае же обострения конкурентной ситуации на рынке и при недружественных действиях со стороны оппонентов методы нелинейного стратегического менеджмента предоставляют предпринимателю дополнительные шансы для эффективного отражения опасности.
Следовательно, можно сделать вывод, что для предотвращения корпоративных конфликтов, руководителям отечественных и зарубежных компаний необходимо в стратегических планах развития обязательно предусматривать не только методы предотвращения конфликтов, но и методы ликвидации негативных последствий корпоративных конфликтов.
Заключение
После тщательного рассмотрения понятия «корпоративный конфликт» и его особенностей использования в различных организациях, можно сделать вывод о том, что данный фактор оказывает непосредственное влияние на все сферы деятельности организации. Итогом данной работы являются следующие выполненные задачи.
Во-первых, была описана сущность корпоративных конфликтов. Определено, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением персонала, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. При этом культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности культуре добавляет и определенная страна.
Отмечено, что конфликт – это, прежде всего, столкновение интересов нескольких сторон. Конфликты не только возможны, но могут быть желательны, так как помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. В настоящее время не создано единой классификации конфликтов и наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По данному критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. При этом значимую роль играют еще два вида конфликтов – внутриорганизационные и ролевые конфликты. При этом, для эффективного управления конфликтами необходимо применение методов разрешения конфликтных ситуаций. В качестве основных методов можно выделить такие методы как уклонение, уход от конфликта, принуждение, разрешение конфликта силой, сглаживание конфликта, компромисс, сотрудничество.
Во-вторых, были рассмотрены корпоративные конфликты в крупных национальных организациях. Выявлено, что национальные особенности накладывают определенный отпечаток на процедуру разрешения корпоративных споров, однако в каждом из рассмотренных случаев важно правовое разрешение корпоративных споров и использование законных методов разрешения конфликтов. Был сделан вывод, что для предотвращения корпоративных конфликтов, руководителям отечественных и зарубежных компаний необходимо в стратегических планах развития обязательно предусматривать не только методы предотвращения конфликтов, но и методы ликвидации негативных последствий корпоративных конфликтов.
Таким образом, главная цель работы, которая заключалась в анализе особенностей корпоративных конфликтов в крупных национальных организациях, была достигнута.
Список использованных источников
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
2. Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева // Управление персоналом. – 2008. – № 20.
3. Большаков А.С. Менеджмент / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2000. – 160 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.
6. Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании / Е. Воронкова // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
7. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
9. Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе / Г. Лемке // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.
10. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
11. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 702 с.
13. Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
14. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
15. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 415 с.
16. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул / А.В. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 4.
17. Соловьев А.В. Политико-административное управление процессами разрешения коллективных конфликтов / А.В. Соловьев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5.
18. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
19. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
20. Юрасов, И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5.
[1] Управление организацией / под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 165.
[2] Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31.
[3] Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2006. – С. 86.
[4] Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – С. 308.
[5] Управление организацией / под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 206.
[6] Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – C. 388.
[7] Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 5.
[8] Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 359.
[9] Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 32.
[10] Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 151.
[11] Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2005. – С. 138.
[12] Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 43.
[13] Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 188.
[14] Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – С. 517.
[15] Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте // Управление персоналом. – 2008. – № 20.
[16] Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – С. 520.
[17] Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 151-152.
[18] Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 4.
[19] Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 152-153.
[20] Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 190.
[21] Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 44.
[22] Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 530.
[23] Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – С. 198.
[24] Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 45.
[25] Соловьев А.В. Политико-административное управление процессами разрешения коллективных конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5.
[26] [26] Соловьев А.В. Политико-административное управление процессами разрешения коллективных конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5.
[27] Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
[28] Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
[29] Воронкова Е. Процедурные кодексы Консультативной службы примирения и арбитража Великобритании // Управление персоналом. – 2007. – № 5.
[30] Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.
[31] Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.
[32] Лемке Г. Искусство конкуренции. Конфронтации в бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2.
