Продолжение табл. 4

Направление кадрового планирования	Содержание задач направления
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональ­ной квалификации (обучение) и совершенствованием лично­стных характеристик (развитие). В данной области кадрово­го планирования значимость личностных характеристик, бла­гоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, по­скольку индивидуально-психологические характеристики мо­гут радикально блокировать эффективность профессиональ­ной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценива­ния на этапе подбора специалистов и их аттестации. Исполь­зуются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ пси­хологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях /
Мотивация и стимулирова­ние	Направление деятельности направлено на то, чтобы работни­ки организации испытывали желание интенсивно и результа­тивно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы матери­ального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; — статусом
Обеспечение взаимодейст­вия	Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливо­сти в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандар­тов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее по­лезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориен­тированный на долгосрочную и эффективную работу

                          1.4. Привлечение и отбор персонала
Следующим и одним из важнейших направлений управления пер­соналом является привлечение и отбор персонала, определяющее каче­ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструкту­ризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внут­ренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.



Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной каче­ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды включают:

• законодательные ограничения;

• ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды включают:

• основные принципы кадровой политики и стратегии;

• имидж организации, принципы организационной и корпоративной

культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5

Таблица 5.Источники привлечения персонала

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объе­динения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа­ции.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием яв­ляются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

• знания как результаты образования сотрудника;

• навыки как результат опыта работы;

• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включаю­щее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потреб­ностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализиру­емый и управляемый в рамках практически всех подсистем управле­ния персоналом:

• кадрового планирования — определение качественной и количест­венной потребности организации в персонале;

• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;

• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимули­рования потребностей работников по повышению компетентности;

• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управле­ния персоналом как о процессах оценки, контроля, организации по­вышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).

 

Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации
    Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффек­тивности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими фак­торами:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована ба­зовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конку­ренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лиди­руют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произ­водительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осу­ществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уров­ня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных облас­тях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента про­екта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:

это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от не­дели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управ­ление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и ка­чество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области техни­ческой подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавате­лей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом ре­жиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быст­рее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производ­ства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведени­ями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориен­тируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересо­ванная в повышении квалификации своих сотрудников, может обору­довать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессио­нализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в ор­ганизации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, кото­рые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем ра­бочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения про­блем;

• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготов­ка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприя­тий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов орга­низации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлече­нием пилотных (обладающих соответствующим опытом) предпри­ятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организа­циях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном кон­сультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий

обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6:

Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала

№ п/п	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинга продаж, пе­реговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгруп­повая деятельность с последую­щей рефлексией группового про­цесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внут­рифирменной коммуникации, формирование навыков преодо­ления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирова­ние корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, ана­лиз ситуаций организации

Система подготовки может быть эффективной только в том слу­чае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.



Рис.8. Характеристики системы обучения персонала
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обу­чения приведен в табл. 7

Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководи­тель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, уме­ния разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до вы­сшего звена
Учебный процесс	Основан на информа­ции и рационализации	Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей препо­давателей	Исходит из особенностей участ­ников, их опыта, проблем, отно­шений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эф­фективность	Приспособление, изменение, ин­формирование
Форма проведе­ния	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зави­симости от необходимости и си­туации
Ответственность за проведение	Преподаватели, органи­заторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптирован­ная к ситуации
Концепции обуче­ния	Адаптация руководите­лей к нуждам предпри­ятия	Одновременно изменить руково­дителей и организацию
Участие в подго­товке учебных и других программ	Участники не включе­ны в составление учеб­ных программ	Руководители принимают учас тие в составлении программ из­менения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригоди­ться в будущем	Ориентация на конкретное изме­нение
Активность участ­ников	Как правило, малоак­тивны	Как правило, очень активны

Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:

по типам обучения:

• профессиональное образование (получение специальности);

• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

• переподготовка специалистов (расширение компетентности на но­вые области знаний);

по направлениям обучения:

• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития ком­петенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по про­дажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, заня­тию новых должностей, решению новых задач. Под системой разви­тия персонала следует понимать целенаправленный комплекс инфор­мационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации рабо­тников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый ре­зерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих спо­собностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся от­бору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8.

Таблица 8.Классификация кадровых резервов

Признак	Классификация
По виду деяте­льности	Резерв развития — группа специалистов и руководите­лей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых то­варов и технологий). Они могут выбрать одно из двух на­правлений карьеры — профессиональную либо руководя­щую карьеру Резерв функционирования — группа специалистов и ру­ководителей, которые должны в будущем обеспечить эф­фективное функционирование организации. Эти сотрудни­ки ориентированы на руководящую карьеру
По уровню под­готовленности	Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — кандидаты, выдвижение которых планирует­ся в ближайшие один-три года

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабо­чей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональ­ную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связы­вают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напри­мер, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так­же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понима­ется движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, сове­щания как формального, так и неформального характера, получе­ние сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные пору­чения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
                                       1.5 Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента по­вышается значение оценки персонала для принятия решений о слу­жебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, по­вышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персона­ла обеспечивает систему управления персоналом информацией о ка­честве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потен­циал и формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью оп­ределения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персо­нала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оцени­вается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компе­тентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со­стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказани­ям, увольнениям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показате­лей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и пове­дения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность со­трудника к конкретной организационно-социальной системе; во вто­ром — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

• планирование деятельности;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень со­здания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охва­тывают следующие стороны деятельности:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• самостоятельность в решении задач;

• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективиз­мом при их восприятии.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9

Таблица 9 Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источнико­ведческий (биографиче­ский)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образо­вании, карьере, чертах характе­ра
Интервьюи­рование (со­беседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произ­вольной схеме для получения дополнитель­ных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирова­ние (само­оценка)	Опрос человека с помощью специальной ан­кеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологи­ческий опрос	Анкетный опрос работников разных катего­рий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социо­логической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблю­дении
Тестирова­ние	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологиче­ский портрет
Экспертные оценки	Определение совокупности и получение экс­пертных оценок идеального или реального работника	Модель рабоче­го места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конф­ликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)	Отчет об инци­денте и поведе­нии человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игро­ков по их ролям («генератор идей», «органи­затор», «критик», «эксперт», «делопроизводи­тель», «наблюдатель» и др.) и оценка способ­ностей работы в малой группе	Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ кон­кретных си­туаций	Передача работнику конкретной производст­венной ситуации с заданием проведения ана­лиза и подготовки предложений по ее разре­шению в форме доклада	Доклад с аль­тернативами ре­шения ситуации
Ранжирова­ние	Сравнение работников между собой и распо­ложение по их выбранному критерию в по­рядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работни­ков (кандида­тов)
Программи­рованный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособно­сти с помощью контрольных вопросов	Карта програм­мированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (за­чет, защита бизнес-пла­на)	Контроль профессиональных знаний и уме­ний, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменацион­ный лист с оценками, биз­нес-план

Одним из традиционных способов оценки персонала является ре­гулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является не­прерывным процессом.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

1.6. Мотивация персонала и стимуляция труда

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оцен­ки являются важным элементом управления человеческими ресурса­ми, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на пер­вичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и име­ют физиологическую природу; вторичные — возникают по мере при­обретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно воз­награждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя цен­ным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее воз­награждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, со­циальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по служ­бе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

В табл. 11 приведены основные факторы мотивации.
Таблица 11.Факторы мотивации

Регуляторы мотивации
/. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность
Рабочее место Уровень шума	Зарплата и прочие выплаты	Риск стать лишним
Эргономика	Выходные	Ощущение своей принад­лежности к фирме
Столовая	Дополнительные выгоды	Уважение и одобрение
Дизайн	Система медобслуживания	Стиль управления
Удобства	Социальные льготы	Отношения с окружающими
Чистота		Информация о том, как в компании обращаются с ра­ботниками
Физические условия работы
Главные мотиваторы
4. Личное развитие	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Ответственность	Подача информации	Интересные проекты
Экспериментиро­вание	Консультации	Развивающий опыт
Новый опыт	Совместное принятие реше­ний	Возрастающая ответствен­ность
Возможности для обучения	Коммуникации	Цели
Обратная связь	Участие в решении вопро­сов, воздействующих на группу (представительство)	Обратная связь с продвиже­нием к цели

В табл.12 приведена структура мотиваторов для разных кате­горий специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.
Таблица 12. Структура мотиваторов

Работник, специалист	Источник мотивации	Ведущие мотиваторы
Работник (соб­ственник рабо­чей силы)	Работодатель (собствен­ник денежных средств и средств производства)	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном при­ложении своих рабочих сил
Специа­лист-професси­онал	Предприниматель (хозя­ин дела)	Профессиональное самоопределе­ние к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культу­ру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнитель­ским нормам
Коллега	Коллега (работник вспомогательной служ­бы и т. п.)	Самоопределение к конструктивно­му взаимодействию с коллегами
Рационализа­тор	Заинтересованный в нормативной организа­ции труда ГНОТ	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллек­тива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь орг­техникой, спе­цоборудовани­ем и т. д.	Технолог	Готовность и способность к техно­логически правильному использо­ванию оборудования, оргтехники и т. п.

Комплексную систему мотивации труда можно представить в виде табл. 13.

Таблица 13 Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации		Инструменты, методы	Цели мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм		Устав предприятия, основные принципы руководства и органи­зации предприятия, стиль руководства	Понимание и признание целей предприятия. Ори­ентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хо­зяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничест­ва		Формы и методы рас­пределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооператив-ность в поведении. Ори­ентация на соотнесение затрат и результатов, го­товность к риску. Заинте ресованность в информа­ции, полезной для пред­приятия
Принципы руководства Предписания и норматив­ные положения для регу­лирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри ор­ганизации концепции управления		Положения по основ­ным принципам управ­ления, управление на основе личного приме­ра, управленческий тренинг	Совместное и конструк­тивное сотрудничество. Положительное отноше­ние к сотрудникам. От­ветственность и самостоя­тельность руководителей
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преиму­ществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на про­изводстве и результатов их работы		Безопасность труда, охрана здоровья, со­здание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забо­та о работниках, нуж­дающихся в помощи	Социальная защищен­ность и интеграция с предприятием. Социаль­ная ответственность по отношению к другим. По­вышение трудовой актив­ности
Привлечение персонала к принятию решений Согласование с работни­ком определенных реше­ний, принимаемых на ра­бочем месте, в рабочей группе или на производ­ственном участке		Делегирование ответст­венности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии ре­шений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие за­дания, для совместного решения производствен­ных проблем		Рабочая группа, про­ектный коллектив; бригада по управле­нию и координации	Качественная работа и самоконтроль. Коллегиа­льность в обращении с членами группы. Готов­ность и способность К ре­шению проблем
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно (полно­стью или частично) орга­низующие свою работу		Рабочая группа, про­ектный коллектив; по­стоянные или времен­ные группы, создавае­мые для выполнения определенных заданий	Ответственность группы и ее членов. Взаимопони­мание и сотрудничество. Самостоятельность в при­нятии решений
«Jobs-факторы Мероприятия, направлен­ные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности		Содержание труда, его обогащение, расшире­ние зоны труда, рота­ция, надомная работа, коллективная органи­зация труда	Гибкость при выполнении рабочего задания. Пони­мание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и само­стоятельность
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономи­ческими и организацион­ными вспомогательными средствами с учетом по­требностей работника	Технические и органи­зационные вспомогате­льные средства, фи­зиологические и пси­хологические элементы условий труда (эргоно­мика, цветовое оформ­ление и т. д.)		Удовлетворенность состо­янием рабочего места. Идентификация с рабо­чей задачей. Удовольст­вие от работы и более ка­чественное выполнение задания
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повыше­нию квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом по­требностей, желаний и профессиональных спо­собностей работников	Подготовка и повыше­ние квалификации кадров, тренинг и се­минары, планирование карьеры, перспектив­ные программы фор­мирования структуры кадров		Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиона­льной квалификации. Са­мостоятельность и иници­ативность. Творческая и инновационная деятель­ность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к по­требностям персонала и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабо­чее время, скользящий график, неполное ра­бочее время, выход­ные дни, связанные с религиозными празд­никами, гибкое рас­пределение годового фонда рабочего време­ни, увеличение про­должительности отпус­ка работникам с боль­шим стажем работы		Ответственное и сознате­льное использование ра­бочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использо­вания рабочего времени
Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, спра­вочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, сове­щания работников		Информированность о де­лах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятель­ность с позиций интере­сов предприятия
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определен­ным заранее установлен­ным критериям	Методы оценки резу­льтатов труда и потен­циальных возможно­стей работника, оцен­ка поведения		Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Други­ми словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мо­тив), а говоря о стимулах, — об органах управления, обладающих на­бором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побу­дить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть до­стигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Пе­речень стимулирующих систем в организации приведен в табл.14.

Таблица 14. Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стиму­лирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом)
Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдель­ную, повременную, окладную) заработную плату и дополните­льную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тя­желые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в празднич­ные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководст­во бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознагражде­ние, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером по­лучаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов, как го­довой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в акционерном капитале	Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в при­былях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на катего­рии персонала, способные реально воздействовать на при­быль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в слу­жебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)
Планы допол­нительных вы­плат	Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные
Стимулирова­ние свободным временем	Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творче­скую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организацион­ное стимулиро­вание	Регулирует поведение работника на основе изменения чувст­ва его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом ха­рактере его труда; возможность участия в управлении; про­движения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки
Стимулирова­ние, регули­рующее пове­дение работни­ка на основе выражения об­щественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотогра­фии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избега­ют, особенно это характерно для Японии, публичных выго­воров). В США для морального стимулирования использу­ется модель оценки по заслугам
Оплата транс­портных рас­ходов или об­служивание собственным транспортом	Выделение средств: — на оплату транспортных расходов; — на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
Сберегатель­ные фонды	Организация сберегательных фондов для работников орга­низации с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
Организация питания	Выделение средств: — на организацию питания в организации; — на выплату субсидий на питание
Продажа това­ров, выпускае­мых организа­цией или по­лучаемых по бартеру	Выделение средств на скидку с продажи этих товаров
Стипендиаль­ные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне
Программы обучения орга­низации	Покрытие расходов на организацию обучения (переобуче­ния)
Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
Консультатив­ные службы	Организация консультативных служб или заключение дого­воров с таковыми
Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях
Программы, связанные с воспитанием и обучением де­тей	Выделение средств на организацию дошкольного и школь­ного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников ор­ганизации, привилегированные стипендии
Гибкие социа­льные выпла­ты	Организации устанавливают определенную сумму на приоб­ретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выпла­ты за счет средств, удерживаемых из доходов работника; при несчастном случае — годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом — удваивается
Программы выплат по вре­менной нетрудоспособности
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Отчисления в Пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнитель­ного пенсионного обеспечения может быть создан как на са­мом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Ассоциации получения кре­дитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, при­обретение товаров длительного пользования, услуг и т. д.

Одним из основных мотиваторов в российских условиях является оплата труда (рис. 9).



Рис. 9. Компоненты системы оплаты труда

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия вклю­чают:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение ква­лификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кад­ров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение струк­туры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напря­женности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблю­дению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированны­ми кадрами.

1. Реферат Братские школы и их роль в развитии культуры
2. Контрольная работа Наукоемкие отрасли экономики. Инновационная деятельность и инфраструктура
3. Сочинение на тему Пушкин а. с. - Власть и поэт
4. Реферат на тему Subjective Reality In Anne Carsons Autobiography Of
5. Реферат на тему Сотрудничество туроператоров и зарубежных гостиничных предприятий
6. Реферат Женщина в мире любви
7. Реферат Расчёт количества производственных рабочих
8. Реферат на тему Образование в России XIX века
9. Реферат Общение этика
10. Контрольная работа Роль разъяснений Пленумов Верховного суда Российской Федерации и решений Конституционного Суда