Реферат Исследование управления персоналом на ОАО УМЗ
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
| Введение………………………………………………………………………... | 3 |
| | |
| Глава 1. Общая характеристика управления персоналом 1.1Система управления персоналом………………………............. | 6 |
| 1.2. Структура управления персоналом ………………………… | 8 |
| 1.3. Формы и системы оплаты труда……………………………… | 13 |
| Глава 2. Исследование управления персоналом на ОАО «УМЗ»……. | 19 |
| 2.1. Общая характеристика ОАО «УМЗ»……………………….. | 19 |
| 2.2. Управление производством ОАО «УМЗ» цеха РОЦ……… | 24 |
| 2.3. Планирование численности персонала РОЦ………………... | 25 |
| 2.4. Расчет трудоемкости отдельных участков…………………. | 27 |
| 2.5. Расчет заработной платы основных рабочих цеха……… | 29 |
| Заключение……………………………………………………………………… | 31 |
| Библиографический список……………………………………………………. | 34 |
Введение
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха.
Повышение интереса к человеческому фактору обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом.
Исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики нашли свое отражение на коллективной деятельности предприятия. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделяется формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе).
Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.
На результативность деятельности предприятия, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организацией производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их «саморазрешения». Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.
Плановое начало в работе с кадрами, казалось бы, не должно быть совершенно новым для предприятий. Однако с сожалением можно констатировать, что принцип плановости во многом остался лишь привлекательной идеей и не нашел реализации в кадровой работе.
Объектом исследования управления персоналом рассматривается ОАО «Ульяновский механический завод».
Цель курсовой работы – анализ управления персоналом и внедрение инновационных технологий управления.
Основными задачами управления персоналом являются:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение целей и их приоритетов;
- планирование потребности в персонале, формирование и своевременная корректировка структуры и штата, создание резерва кадров;
- создание и поддержка системы кадровой информации;
- обеспечение эффективной системы мотивации, стимулирования труда работников и социального партнерства;
- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование эффективной команды единомышленников, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Таким образом, управление персоналом базируется на объективно присущих эффективному управлению производством методах, принципах, процедурах. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
Глава 1 Общая характеристика управления персоналом
1.1
Система управления персоналом
Предприятие, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов, естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
В управлении производством выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Кадровая составляющая - часть системы управления, которая не является случайным обстоятельством. Важнейшей областью деятельности любого предприятия была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, её вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность её специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управлением персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.
Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.
1.2
Структура управления персоналом
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
· планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников. Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на внутренние – дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние – наем новых работников.
Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Все расчеты численности персонала базируются на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости. Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонала, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.
Неотъемлемая задача планирования персонала – определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
· набор и отбор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Прием (наем) на работу – это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.
В системе отбора персонала существуют методы окончательного выбора претендента – собеседование, тест на способность, деловая оценка кадров. Деловая оценка кадров в системе отбора кандидатов играет важную роль. Этот метод представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности. Эта оценка помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она также помогает установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями при обсуждении результатов оценки и побуждает руководителей оказать необходимую помощь.
Одной из важных составляющих найма является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Выбор профессии требует от работника взвешенных решений с учетом советов специалистов в этой области.
Перед тем как принять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить её со всех точек зрения.
Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой – ответственность должности, на которую проводится подбор работника.
· обучение: разработка программ обучение персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом – подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:
- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
- самообразование без аттестации;
- на рабочем месте.
Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения. Для организации процесса обучения специалиста используются модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом:
|
|
|
|
|
|
| |||||
Рисунок 1 - Модель систематического обучения
Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятии, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.
Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения.
Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.
Переподготовка персонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является, то что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний работников. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.
1.3
Формы и системы оплаты труда
Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
В наиболее общем виде оплаты труда работников представляет собой компенсацию работодателем труда наемного работника на предприятии работодателя, соответствующую количеству и качеству выполненной работы. Размеры этой компенсации имеют вполне определенные количественные границы, поскольку, с одной стороны, они должны обеспечить:
а) работнику – определенный уровень удовлетворения его личных и социальных потребностей, необходимых для восстановления его способностей к труду, потребленных в производственном процессе;
б) работодателю – получение на данном рабочем месте от работника результата, необходимого для достижения конечной цели предприятия.
Различают денежную и не денежную (натуральную) формы оплаты труда. Основной является денежная форма, позволяющая работнику в условиях существования денег как всеобщего товарного эквивалента и наиболее универсального средства платежа использовать их наиболее эффективно для удовлетворения своих потребностей. К не денежным формам оплаты в современных условиях прибегают весьма редко. Однако в условиях нарушенного денежного обращения, гиперинфляции и нестабильного, кризисного состояния экономики, отсутствия надежного механизма индексации доходов на рост цен не денежные формы оплаты труда могут получать более широкое распространение.
Как социально-экономическая категория оплата труда отражает противоположность интересов наемного работника и работодателя в их отношениях по поводу выполненной работником работы. Для работника заработная плата – главная и основная часть его личного дохода, средство воспроизводства его как носителя способностей к труду и члена общества. Интерес работника состоит в увеличении оплаты труда путем увеличения как своего трудового вклада и результатов труда, так и цены своих трудовых усилий. Для работодателя оплата труда работников – это всегда расход на рабочую силу как задействованный в производственном процессе ресурс. Интерес работодателя состоит в минимизации расходов на рабочую силу в расчете на единицу производимой продукции в результате как более продуктивного использования работника в течение рабочего времени при оговоренной оплате за единицу этого времени (ставке заработной платы), так и заключения более выгодных условий найма.
В экономических моделях, основанных на опосредованном через рынок труда отношении между работником и работодателем, на уровне оплаты труда сказывается действие рыночных факторов (спрос, предложение, рыночная конъюнктура – территориальная, отраслевая, профессиональная) и их общественных регуляторов (законодательных норм, соглашений между работником и работодателем, общественно-политических воздействий и т.п.).
В рыночной модели экономики в оплате труда работников следует различать два аспекта:
1) объективную основу оплату труда, представляющую собой денежный эквивалент средств существования, необходимых для воспроизводства работника как социально-биологического субъекта на протяжении всего жизненного цикла его существования, т.е. стоимостною рабочую силу;
2) реально складывающуюся оплату труда работников, формирующуюся под влиянием рынка труда и общественных регуляторов оплаты труда, то, что принято называть цена рабочей силы.
Цена рабочей силы, имея в качестве объективной основы стоимость рабочей силы, может тем не менее отклоняться от нее под влиянием факторов, определяющих спрос на рабочую силу и предложение на рынке труда, однако эти колебания должны в целом уравновешиваться, в противном случае будет происходить экономически необоснованное присвоение одной сторон (работодателями или работниками) части общественного продукта, принадлежащего другой стороне, т.е. не будут создаваться условия для нормального развития экономики и осуществления всех процессов общественного воспроизводства.
Формирование оплаты труда как цены рабочей силы, т.е. определение ставок заработной платы, обеспечивается существованием и функционированием механизма, включающего в себя следующие основные элементы:
- переговорный процесс между представителями работодателей и представителями работников об условиях оплаты труда и в первую очередь о ставках заработной платы, завершающийся выработкой и принятием специального договора, фиксирующего эти условия;
- совокупность государственных гарантий, обеспечивающих защиту заработной платы от негативных явлений в рыночной экономики в виде установления ставки минимальной заработной платы, предотвращения снижения реального уровня заработной платы из-за инфляции, обеспечения выплаты заработной платы при банкротстве предприятия и некоторые другие;
- налоговый механизм регулирования заработной оплаты труда работников как их дохода, обеспечивающий как решение бюджетных проблем, так и недопущение чрезмерных различий в уровнях реально получаемых компенсаций за труд;
- отчетность об уровне и динамике оплаты труда работников и других издержках работодателя на рабочую силу в самых различных аспектах, позволяющая судить как работникам, так и работодателям о степени отклонения реально получаемой средней заработной платы от ставок заработной платы, определяемых в ходе переговорного процесса, чтобы дать этому процессу новые импульсы.
Эти элементы общественной организации оплаты труда можно обнаружить в любой стране с рыночной экономикой, имея, конечно, в виду, что их формы проявления учитывают общий уровень развития экономики страны, её национальные особенности, традиции, степень развития организаций, представляющих интересы работников, с одной стороны, и работодателей, - с другой.
В странах с рыночными моделями экономики четко выделяются два уровня взаимодействия работников и работодателей. Первый уровень – их взаимодействие на рынке труда. В результате этого взаимодействия устанавливаются ставки заработной платы и заключаются договоры найма. Второй уровень – взаимодействие между работником и работодателем внутри предприятия по поводу использования работника в производственном процессе, оценки и оплаты выполненной им работы в соответствии с условиями найма. Результатом второго уровня взаимодействия являются установление систем оплаты труда, увязывающих ставку заработной платы (цену рабочей силы) с нормами труда работника на каждом рабочем месте, и начисление заработной платы в меру выполненной работником работы.
Наиболее распространены на предприятиях различных форм собственности две формы оплаты труда: сдельная – оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ и повременная – оплата за отработанное время, но не календарное, а рабочее, нормативное, которое регулируется законом. И сдельную и повременную формы оплаты труда можно представить как системы:
|
|
|
|
|
|
| ||||
| ||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2 - Формы и системы заработной платы
·
Важный момент, который должен решать работодатель – мотивация труда. Работодателю необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу. Цель работодателя – рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать и даже часто не совпадают. Работодателю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать работника, но прежде всего признавать его как личность.
Работодатель должен заботиться о том, чтобы его работники:
- испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии; чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии;
- имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нуж-
ности их на конкретном предприятии;
- получали подтверждение в их необходимости не только материальное, но и моральное.
· адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Адаптация – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Выделяют два вида адаптации – социальную и производственную, которые пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Основные задачи службы адаптации – разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом.
Таким образом, построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия.
Глава 2 Исследование управления персоналом на ОАО «УМЗ»
2.1 Общая характеристика ОАО «УМЗ»
ОАО «Ульяновский механический завод» - многопрофильное предприятие, являющееся одним из главных производителей средств ПВО в российском оборонном комплексе.
В 1951 году Постановлением Совета Министров СССР на Ульяновском Автомобильном заводе было организовано специальное производство, которому предстояло освоить новую по тем временам военную технику. Это и был будущий Механический завод.
На основании Постановления Совета Министров СССР от 12.11.1965 г. № 916 и Приказа Министра Радиопромышленности СССР от 29.12.1965 года № 469с объекты Ульяновского Автомобильного завода по производству радиотехнических изделий в соответствии с Актом приема-передачи от 01.02.1966 г. были переданы во вновь образованное самостоятельное предприятие "Ульяновский механический завод".
Приказом по заводу от 21.12.2005 г. № 1953 1 февраля 1966 года утвержден днем образования завода – "День завода". С этой даты УМЗ начал свою самостоятельную деятельность. Основными направлениями деятельности завода являются производство вооружений и военной техники для нужд Министерства обороны Российской Федерации и на экспорт, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по дальнейшей модернизации ранее выпускаемых изделий и их капитальный ремонт в войсковых частях, разработке новых изделий, подготовка к серийному выпуску новых изделий.
В ОАО «Ульяновский механический завод» особое внимание уделяют вопросам проведения единой технической политики, определению перспектив развития производства, целевого планирования научных и опытно – конструкторских разработок, сохранению высококвалифицированных специалистов в сложных современных условиях.
Главная задача кадровой политики Общества: сохранение, укрепление, омоложение и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива работников, способного реализовать задачи высокотехнологичного уровня разработок и производства, обеспечивающего создание вооружения и военной техники на высоком научно-техническом уровне.
Основные направления и задачи работы с персоналом:
1. Дальнейшее совершенствование структуры персонала, увеличение штата основных рабочих, оптимизация вспомогательных рабочих и управленческого персонала.
2. Ликвидация дефицита высококвалифицированных специалистов, управленческих и рабочих кадров на предприятии.
3. Формирование компетентного и заинтересованного в успехе деятельности предприятия молодого персонала, максимально удовлетворяющего потребностям и запросам в квалифицированных кадрах для достижения целей каждого подразделения и предприятия в целом.
4. Привлечение и закрепление молодых перспективных квалифицированных специалистов и молодых рабочих.
5. Формирование и подготовка действенного резерва руководящих кадров.
6. Совершенствование организации подготовки и повышения квалификации кадров, развитие наставничества.
7. Использование действенных технологий оценки кадрового потенциала и результатов деятельности работников.
8. Дальнейшее развитие и совершенствование системы мотивации персонала и стимулирования труда, поощрение лучших работников наградами различного уровня
9. Поддержка и развитие социальных программ и корпоративной культуры.
Кадровая политика ОАО "УМЗ» определяется и реализуется на сновании:
· Конституции Российской Федерации;
· Федерального закона «Об акционерных обществах»;
· Трудового кодекса Российской Федерации;
· Устава Общества;
· СТП ВЦИР 20.18.003-2008 СМК «Управление персоналом»
· СТП ВЦИР 20.18.001-2008 СМК «Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров»;
· положения «Об основных направлениях кадровой политики ОАО «УМЗ»;
· положения «Об оплате труда работников ОАО «УМЗ»;
· коллективного договора
Работа по формированию качественного и количественного состава персонала направлена на обеспечение выполнения производственных планов, повышение эффективности труда, оптимизацию численности и приведение ее в соответствие с объемами производства, омоложение кадрового состава. В таблицах 1-4 представлена динамика численности, количественный и качественный анализ персонала по категориям и годам.
Таблица 1. Динамика численности персонала по категориям и по годам.
| Период | Всего (чел.) | В том числе | |||||||
| Основные производствен-ные рабочие | Вспомогательные рабочие | Специалисты, руководители и служащие | Непромыш-ленный персонал | ||||||
| кол-во | % | кол-во | % | кол-во | % | кол-во | % | ||
| на 01.01.2006 | 4540 | 930 | 20,5 | 1586 | 34,9 | 1780 | 39,2 | 244 | 5,4 |
| на 01.01.2007 | 4295 | 880 | 20,5 | 1530 | 35,6 | 1716 | 40 | 169 | 3,9 |
| на 01.01.2008 | 4243 | 1035 | 24.4 | 1497 | 35.3 | 1682 | 39,6 | 29 | 0.7 |
| на 01.01.2009 | 4913 | 1461 | 29.7 | 1578 | 32.1 | 1840 | 37.5 | 34 | 0,7 |
Таблица 2 Характеристика качественного состава персонала на 01.01.2009
| Категория работников | Всего (чел.) | В том числе по уровню образования | |||||
| Высшее профессиональное | Среднее профессиональное | Среднее полное, практики | |||||
| кол-во | % | кол-во | % | кол-во | % | ||
| Численность работников | 4913 | 1279 | 26 | 1158 | 23,6 | 2476 | 50,4 |
| Руководители | 538 | 323 | 60 | 133 | 24,7 | 82 | 15,3 |
| Специалисты | 1252 | 635 | 50,7 | 445 | 35,5 | 172 | 13,8 |
| Служащие | 50 | 6 | 12 | 9 | 18 | 35 | 70 |
| Основные производственные рабочие | 1461 | 162 | 11,2 | 257 | 17,6 | 1042 | 71,2 |
| Вспомогательные рабочие | 1578 | 151 | 9,6 | 304 | 19,3 | 1123 | 71,1 |
| Непромышленный персонал | 34 | 2 | 5,9 | 10 | 29,4 | 22 | 64,7 |
Таблица 3. Динамика численности персонала по возрасту по годам
| | Всего, человек | В том числе | Средний возраст, лет | |||||
| До 30 лет | 30-39 лет | 60 и более лет | ||||||
| Кол-во | % | Кол-во | % | Кол-во | % | |||
| на 01.01.2006 | 4540 | 460 | 10,1 | 698 | 15,4 | 446 | 9,8 | 46 |
| на 01.01.2007 | 4295 | 432 | 10.1 | 542 | 12.6 | 527 | 12,3 | 48 |
| на 01.01.2008 | 4243 | 491 | 11,6 | 562 | 13,2 | 598 | 14,1 | 47 |
| на 01.01.2009 | 4913 | 764 | 15,6 | 705 | 14,3 | 690 | 14 | 46 |
Таблица 4. Характеристика персонала по стажу работы на 01.01.2009
| Всего, чел | Стаж работы на предприятии, лет | |||||
| до 5 | от 5 до 10 | от 10 до 20 | от 20 до 30 | от 30 до 40 | более 40 | |
| 4913 | 1509 чел. | 572 чел. | 704 чел. | 989 чел. | 847 чел. | 292 чел. |
Источники обновления персонала предприятия под планы производства
на 2009-
· выпускники профессиональных училищ города, колледжей, которые ежегодно проходят на предприятии производственную практику;
· выпускники профильных специальностей Ульяновского государственного университета и Ульяновского государственного технического университета;
· производственные рабочие и ученики рабочих профессий, привлекаемые из города Ульяновска, Ульяновской области и соседних регионов путем вольного найма;
· использование банка данных потенциальных кандидатов по профессиям и должностям, сформированного в отделе кадров;
· размещение объявлений о вакансиях в городских службах занятости населения, местных средствах массовой информации и на сайте предприятия;
· участие в ярмарках вакансий, организуемых службой занятости населения и учебными заведениями.
2.2
Управление производством ОАО «УМЗ» цеха РОЦ
Производственные подразделения завода - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе) и связи между ними составляют производственную структуру ОАО «Ульяновский механический завод», которая предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации машинного парка и другой техники при данных технико-экономических условиях материального производства.
В производственной структуре предприятия также определены конструкторские, технологические подразделения, научно-исследовательская лаборатория. В них разрабатываются чертежи-макеты будущих изделий, технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводятся модели изделий до полного соответствия требований рынка.
Цеха же строят свою работу на принципах хозяйственного учета и расчета.
На заводе есть основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.
Рассматриваемый определенный цех (далее - РОЦ) является структурным подразделением ОАО «Ульяновский механический завод».
Штатное расписание РОЦ разрабатывается начальником цеха, согласовывается с начальником УЭТБ, начальником ОТиЗ, начальником УПР и утверждается Генеральным директором.
Организационно – функциональная схема РОЦ утверждается согласно Приложения N
1 к приказу N 75 от 07.07.07 года.
Цех состоит из следующих структурных звеньев:
- бюро нормирования труда и планирования
- производственно – диспетчерская служба
- табельное бюро
- кабельный участок
- участок испытания, обслуживания , окраски изделий
- участок проведения входного контроля, сборки и окончательной сдачи
- участок настройки А
- участок настройки В
- участок стендов, приборов и инструментального хозяйства
- штампово-инструментальное хозяйство
- площадка 39
- участок столярных изделий и упаковки
- формулярное бюро, архив
- хозяйственная служба
Ответственность за качество и выполнение работ несет начальник цеха. На него также возлагается персональная ответственность за несоблюдение требований «Положения по охране труда на предприятии» за предоставление недостоверной информации о деятельности цеха, несвоевременное исполнение приказов и необеспечение плановых заданий и плановых показателей закрепленных за цехом.
2.3
Планирование численности персонала РОЦ
При разработке целей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает три этапа:
1) оценка наличных ресурсов;
2) оценка будущих потребностей;
3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующей для реализации конкретной цели.
Следующим этапом является оценка будущих потребностей, т.е. прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности организации в трудовых ресурсах.
На третьем этапе руководство должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В управлении персоналом очень важная роль отводится анализу должностей, рабочих мест и процессов. Анализ рабочего места затрагивается каждый из аспектов диагностической модели управления персоналом. Анализ рабочего места делят на шесть последовательных стадий – начиная от изучения структуры организации в целом и структуры взаимодействий отдельных рабочих должностей, мест и процессов и заканчивая спецификацией каждой рабочей должности.
2.4
Расчет трудоемкости отдельных участков
Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность, нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию цеха кадрами. Расчет численности необходим в тех случаях когда, кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Исходными данными для определения численности рабочих по трудоемкости работ являются производственная программа планового периода, нормы времени, годовой фонд рабочего времени одного рабочего, план повышения эффективности производства и плановый коэффициент выполнения норм.
В цехе РОЦ собирается и настраивается изделия № 1,2,3. Сборка и настройка изделий производится на участке «А» с повременной оплатой труда. Рассчитаем численность участка настройки «А». Процент выполнения норм выработки рассчитывается по рабочим заданиям за прошедший период и составляет 1,05. Баланс рабочего времени одного рабочего в год – 1993 часа.
Цех РОЦ является сборочно-выпускным, поэтому численность основных рабочих повременщиков производится по следующим показателям:
Таблица 5 – Расчет трудоёмкости изделий участка «А»
| номенклатура выпуска продукции | трудоемкость издеий, нормо-час | кол-во (шт.) | плановая трудоемкость, нормо-час | |
| изделие № 1 | 18500 | 8 | 148000 | |
| изделие № 2 | 21000 | 4 | 84000 | |
| изделие № 3 | 4500 | 8 | 36000 | |
Годовая трудоемкость всей программы по плану участка «А» составляет 268000 нормо-час.
Чр.п.= ΣТпл.тех/Фпл × Кв.н. (1)
где: Чр.п - численность рабочих повременщиков;
ΣТпл.тех. - сумма плановой технологической трудоемкости;
Фпл. - баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч;
Кв.н. - процент выполнения норм выработки (времени) рабочими повременщиками.
Таким образом делаем расчет численности участка «А»:
Чр.п.= 268000/1993х1,05=128 человек.
Произведем расчет рабочих сдельщиков на кабельном участке с тарифной системой оплатой труда. Процент выполнения норм выработки рассчитывается по рабочим заданиям за прошедший период и составляет 1,3. Баланс рабочего времени одного рабочего в год –
1993 часа.
Таблица 2 – Расчет трудоёмкости кабелей кабельного участка
| номенклатура выпуска продукции (кабели) | трудоемкость издеий, нормо-час | кол-во (шт.) | плановая трудоемкость, нормо-час | |
| ЦА1.301.301. | 11,8 | 500 | 5900 | |
| ЦА1.305.826. | 15,2 | 200 | 3040 | |
| ЦА1.406.385. | 20,4 | 300 | 6120 | |
Годовая трудоемкость всей программы по плану кабельного участка составляет 15060 нормо-часов.
Чр.с.= ΣТпл.тех/Фпл × Кв.н. (2)
где: Чр.с - численность рабочих сдельщиков;
ΣТпл.тех. - сумма плановой технологической трудоемкости;
Фпл. - баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч;
Кв.н. - процент выполнения норм выработки (времени)
рабочими сдельщиками.
Таким образом делаем расчет численности кабельного участка:
Чр.с.= 15060/1993х1,3=6 человек.
Определение численности руководителей, специалистов и служащих, планирование их осуществляется на основе нормативного метода в зависимости от численности основных производственных рабочих и количества действующих норм времени в цехе.
2.5
Расчет заработной платы основных рабочих цеха
На каждом предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма оплаты труда.
В цехе РОЦ используется сдельно-премиальная оплата труда и повременно-премиальная.
При сдельно-премиальной системе труда работник получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам, что является основным элементом данной системы. Сдельная расценка устанавливается на каждую определенную работу, исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду работ и нормы выработки или нормы времени на данную работу. Оплата при сдельной работе производится на основании рабочих нарядов.
Произведем расчет заработной платы рабочих сдельщиков 2-го разряда на кабельном участке: Зсд.р.= Зч× tн×к (3)
где: Зсд.р - заработная плата рабочих сдельщиков;
Зч - часовая тарифная ставка, устанавливается в соответствии с разрядом (2), выполняемой работы руб/ч=28,01
tн - норма времени на единицу продукции, по норматив- ной базе составляет 11,8 ч.;
к - количество сделанных кабелей, заданных по плану 15 шт.
Зсд.р.= 28,01×11,8×15=4957,77 руб.
При повременно-премиальной заработной плате работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени, однако в силу того, что труд может быть простым и сложным, низко- и высококвалифицированным, необходима дифференциация оплаты труда, которая осуществляется с помощью тарифных систем. Тарифная ставка рабочим повременщикам определяет оплату труда, в соответствии с квалификацией рабочего. Квалификация рабочих оценивается разрядом.
Произведем расчет заработной платы рабочих повременщиков
3-го разряда на участке «А» на основании рабочего задания:
Зпов.р.= Зч×t (4)
где: Зпов.р - заработная плата рабочих повременщиков;
Зч - часовая тарифная ставка, устанавливается в соответствии с разрядом (3), выполняемой работы руб/ч=32,19
t - отработанное время за месяц 160 ч.;
Зпов.р.= 32,19×160=5150,4 руб.
Дополнительно работники цеха получают премию за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы.
Премия начисляется из фонда премирования. Положение о премировании разработано на ОАО «Ульяновский механический завод».
Помимо оплаты по сдельным расценкам, тарифным ставкам и премий, персонал завода получают различные виды доплат: за совмещение профессий, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за руководство бригадой, за работу в выходные и праздничные дни, подросткам, за сокращенный рабочий день и др.
На заводе действует положение о оплате за непрерывный стаж работы для выплаты вознаграждения по итогам работы за год.
Таким образом, выбор форм и систем оплаты предприятие ведет исходя из поставленных задач по производству и качеству продукции, срокам поставки, реализации программ изыскания резервов производства и управления.
Заключение
В настоящей работе мы рассмотрели особенности управления персоналом на производстве. В тексте заключения хочется отметить, что на протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятия, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, административные распоряжения. Кадровая политика как такова во многом была пререгативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались непосредственно под влиянием руководителей предприятия. Монополизм в сфере труда в целом приводил к суждению трудовой мотивации и к отчуждению работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Можно утверждать, что кадры – это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры – то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.
Управление персоналом является основой любой экономической системы, поскольку люди являются наиболее ценными из ресурсов страны и предприятия. Содержание управления персоналом определяется социальными отношениями, объемами производства, технологией и другими факторами. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на регулирование занятости, условий труда, обеспечение деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, повышение квалификации трудоспособного населения, разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений.
Управление людьми имеет особое значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Эффективные средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капитала. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.
Персонал организации в современных условиях – эта та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денег и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом являются его работники, специалисты предприятия.
Создавшаяся в нашей стране сложная социально-экономическая ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, для устойчивости её существования, вносит значительную неопределенность в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой обстановке приобретает особую значимость – позволяет обобщить и реализовать широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям и учету личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере эффективного государственного управления и успешного предпринимательства. Известные всем фраза «Кадры решают все!» стало «головной болью» руководителей любого уровня. Весь спектр формирования и управления человеческим ресурсом крайне проблематичен и трудно структурируем. Работа с людьми сопровождается множеством проблем, затрагивающих слабо предсказуемые черты характера индивида.
Процесс трансформации России – экономически слабо развитой и в то же время богатейшей из стран мира – требует участия в органах исполнительной и законодательной ветвей власти, в отечественном бизнесе менеджеров способных подобрать и расставить персонал, а также эффективно управлять им в условиях, когда человек становится определяющим фактором производства, создающим интеллектуально емкие современные технологии.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.
Библиографический список
1. Аншуков С. Система мотивации: О новых подходах к стимулированию труда персонала //Служба кадров. – 2006. - № 12. – с.44-48.
2. Билая Л. Управление персоналом: современные тенденции и направления развития //Экономика и управление. – 2008. - № 2. с. 110-112.
3. Бобрикова Т. Мотивация персонала: от теории к практике //Кадровое дело. – 2006. - № 7 (июль).
4. Бодди Д. Пэйтон Р. Основы менеджмента, под ре. Ю.Н. Каптуревского СПб.: Питер, 2007.
5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала //Консультант директора, № 4, 2006. с. 23-34.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.
7. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. 374 с.
8. Масленникова Н.П. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений //ЭКиП: Экология и промышленность России. – 2007. - № 9. – с. 87-95.
9.Основы управления персоналом. Учебник для вузов //под редакцией проф.Б.М.Генкина. – М.: Высшая школа, 2006.
10. Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Дашков и К, 2007. – 1012 с.
11. Романенко И.В. Экономика предприятия. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 209 с.
12. Скляренко В.К. Экономика предприятия: учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – (Высшее образование). – 527 с.
13. Туровец О.Г., Родионова В.Н.Организация производства на предприятии:
учеб.пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 207 с.
14. Экономика предприятия (фирмы): Практикум /под ред. О.И.Волкова, В.Я.Позднякова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 330 с.
15. Экономика предприятия: учеб.пособие для эконом.спец.вузов /под ред.А.С.Пелиха. – Ростов н.д.: Феникс, 2007. – 415 с.
16. Чуев И.Н. Экономика предприятия: учеб.для вузов. – М.: Дашков и К, 2007. – 415 с.
17. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: курс в схемах. – М.: Юрист, 2006. – 334 с.
