Содержание                                                                                                              2

Введение                                                                                                                   3

1.     Набор персонала                                                                                            4                                                                            

1.1   Определения                                                                                            4

1.2   Внутренние источники заполнения вакансии                                      5                                 

1.3   Внешние источники заполнения вакансии                                           5

1.4   Колледжи и агентства                                                                             6

1.5   «Охота за мозгами»                                                                                 8

1.6   Реклама                                                                                                   11

2.     Отбор персонала                                                                                          15

2.1   Анкета поступающего на работу                                                         15

2.2   Метод отбора                                                                                         16                                                                           

2.3   Предложение занять вакансию                                                            18

2.4   Отзывы                                                                                                   19

2.5   Письменное предложение занять вакансию                                       21

2.6   Официальное введение в должность                                                   23

2.7   Сопровождение                                                                                     24

2.8   Затраты                                                                                                   24

2.9   Коэффициенты эффективности кадровой работы                             25

3.     Практическая часть                                                                                     27

3.1   Система найма на предприятии                                                           27

3.2   Предложения по устранению недостатков и

усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала  32

     Заключение                                                                                                       34

     Список использованной литературы                                                             35           
Введение

Тема данной работы - прием на работу, набор и отбор персонала.  Каждый человек, который когда-либо работал - обязательно устраивался на работу, а значит, проходил последовательно все стадии процесса набора персонала в организацию. Следовательно, тема данной работы связана непосредственно со всеми и касается каждого (во всяком случае, когда-либо касалась). Кроме того,  в науки по управлению персоналом  эта тема не стоит на месте: рассматриваются новые методы по поиску персонала, создаются новые типы испытаний и пр. Это означает, что тема является актуальной не только для людей, занимающихся научной разработкой этого направления, но и для каждого человека, устраивающегося на работу, для каждого руководителя, набирающего персонал.

         Для того чтобы управлять персоналом - его надо сначала найти, отобрать и устроить (оформить как персонал). Значит тема приема на работу, набора и отбора персонала является одной из главных тем науки управления персоналом. В каждом из учебников по управлению человеческими ресурсами эта тема обязательно представлена (иногда целыми главами): «Управление персоналом организации» под редакцией Кибанова (глава 6), «Управление персоналом под редакцией Базарова» и т. д. Также эта тема часто встречается в журнальных статьях ([2], [3], [4]), представлена она и в научных диссертациях (например, «Организационно-экономические основы подбора персонала российских авиапредприятий в условиях рыночной экономики» Воробьев И. В.).

         Объектом исследования в данном случае является персонал, а предметом исследования - прием на работу и его набор.

         Целью моей работы является изучение процессов набора, отбора и приема персонала в организацию, задачей - описать данные процессы, опираясь на изученную в этом направлении литературу, дать общую для всех источников схему процессов.

Набор персонала
1. Определения

Между набором и отбором персонала существует определенное раз­личие.

(а) Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакан­сий, он включает изучение характеристик вакантного места, рас­смотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установ­ление контактов с этими претендентами и получение от них запол­ненной анкеты поступающего на работу,

(б) Отбор — это следующий этап, заключающийся в оценке канди­датов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

Если вакансия представляет собой новое рабочее место в до­полнение к уже имеющимся рабочим местам, т.е. оно было создано для расширения существующей или осуществления нового вида деятельности, то, по всей вероятности, его организация была обос­нована и соответствующим образом составлены квалификационные требования. Однако большинство вакансий образуется вследствие ухода работников из компании и необходимости замены уволив­шихся или в результате последовательной цепи переводов и карьер­ного продвижения работников в рамках реорганизации. В этих слу­чаях следует учитывать следующие моменты:

(а) существует ли возможность заполнения вакансии за счет работ­ников компании;

(б) вакантное место может быть заполнено работниками разных категорий, например, выпускником школы или работником, заня­тым неполный рабочий день;

(в) может потребоваться пересмотр квалификационных требований и требований к работнику.

2. Внутренние источники заполнения вакансии

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ.

(а) Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку воз­можности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения.

(б) Лучше используется потенциал работников, поскольку компа­ния, в которой они работают, может более эффективно использо­вать их возможности.

(в) Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в шта­те работники лучше известны кадровой службе, чем новички.

(г) Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее скло­нен к уходу, чем тот, кто пришел недавно.

(д) Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

3. Внешние источники заполнения вакансии

Подавляющее число вакантных мест заполняется кандидатами со стороны. Даже если кандидат из числа сотрудников компании пе­реводится или продвигается на вакантное место, в компании обра­зуется вакансия, которую приходится заполнять за счет внешних кандидатов. Привлечение работников может быть весьма длитель­ным, дорогостоящим и неопределенным процессом, хотя эти труд­ности могут быть до некоторой степени минимизированы за счет умелого планирования и предусмотрительности.

Внешние источники рабочей силы можно разделить на два клас­са: первый класс составляют источники относительно недорогие, но предлагающие лишь ограниченный выбор кандидатов, к числу кото­рых можно отнести, например, разовые обращения тех, кто ищет работу самостоятельно и не зарегистрировался как соискатель, госу­дарственные центры занятости, прямые связи со школами и коллед­жами; второй класс составляют сравнительно дорогостоящие источ­ники свободной рабочей силы, которые обеспечивают работодателю доступ к широкому кругу соискателей, например, через рекламу и использование частных агентств по трудоустройству.

Даже в условиях высокой безработицы определенные категории работников, обладающие редкими навыками и умениями, могут быть дефицитными, что заставляет работодателя прибегать к более дорогостоящим способам привлечения персонала. Наоборот, работ­ники низкой квалификации, разнорабочие практически всегда в избытке имеются на рынке труда; для их привлечения можно огра­ничиться самыми дешевыми способами. Здесь основной проблемой является безошибочный отбор нужных кандидатов из очень боль­шого числа соискателей.

4. Колледжи и агентства

Многие работодатели поддерживают контакты с университетами, колледжами и школами. Эти источники обычно обеспечивают воз­можность набора кандидатов на освобождающиеся рабочие места всего один раз в год, но эту специфическую трудность легко пре­одолеть, если компании приурочивают начало курсов внутрифир­менного обучения к осени или по возможности заполняют вакан­сии за счет временных работников в ожидании, когда можно будет приступить к рекрутингу выпускников школ и университетов.

Государственные агентства по трудоустройству

Государственная служба занятости и службы занятости различных министерств Великобритании обеспечивают возможности набора работников, которые обходятся работодателям очень дешево или вообще бесплатно. Однако предлагаемый этими службами выбор достаточно ограничен, поскольку работники многих категорий предпочитают искать работу иными методами и не регистрируются как безработные или соискатели вакансий в соответствующих госу­дарственных учреждениях.

Частные агентства по трудоустройству

Организации, на коммерческой основе занимающиеся платным обеспечением работодателей кандидатами на заполнение вакантных рабочих мест, могут быть двух основных типов.

(а) Кадровые агентства по подбору офисного персонала, которые в основном располагают информацией о вакансиях канцелярской, офисной работы, машинописи и компьютерного набора и т.д. Рабо­тодатель информирует агентство об образовавшейся вакансии, агентство со своей стороны предлагает ему подходящих кандидатов из числа тех, что зарегистрированы в его базе данных. Когда кандидат поступает на место, работодатель перечисляет кадровому агент­ству заранее оговоренную плату за услуги, причем часть этой платы возмещается работодателю в случае, если подобранный кадровым агентством кандидат покидает компанию в течение заранее уста­новленного периода времени. Самому кандидату на место услуга кадрового агентства ничего не стоит; он вправе зарегистрироваться как соискатель не в одном, а в нескольких кадровых агентствах. Пока агентство по трудоустройству не придет к тому, чтобы пред­лагать работодателям только подходящие кандидатуры, его услуги могут быть очень дорогостоящими с учетом больших затрат на про­ведение собеседования с кандидатами, тестирование и заполнение анкет поступающего на работу.

(б) Кадровые агентства по подбору руководящего персонала выс­шего звена, которые, как правило, берут на себя весь процесс рекрутирования и первый этап отбора персонала на управленческие и профессиональные вакансии. Агентство анализирует характер и особенности работы, подготавливает квалификационные требова­ния и требования к личности кандидата, размещает рекламные объ­явления, рассылает для заполнения анкеты соискателя и проводит собеседование с отобранными кандидатами, а иногда даже тестиру­ет их. Затем работодателю передается список кандидатов на вакан­сию с описанием их карьерного продвижения и уровня квалифика­ции, так что работодатель имеет достаточно данных для того, чтобы сделать окончательный выбор. Это весьма дорогостоящий метод подбора персонала, поскольку обычно работодатель платит кадро­вому агентству в любом случае, даже если ему не удается выбрать подходящего кандидата из представленного агентством списка. Кадровые агентства обладают двумя недостатками.

• Зачастую кадровое агентство, за короткий срок просто не сможет понять, какой именно тип работника более подходит компании-клиенту,

• Кадровому агентству очень трудно довести до конца работу по подбору подходящей кандидатуры и обосновать работода­телю свои рекомендации.

5. «Охота за мозгами»

Кандидатов на высшие руководящие должности иногда набирают при помощи процесса, который носит название «поиска по заказу» или «охоты за мозгами». Сторонники этого метода подбора персо­нала считают, что наилучшими кандидатами на вакансию являются вовсе не те, кто читает объявления о предложении работы или за нимается поисками работы иными методами, а те, кто достиг успе­ха в своей нынешней должности и не помышляет о смене работы.

Получив заказ от работодателя, подобные «охотники за мозга­ми» приступают к поиску потенциальных кандидатов (а) в компа­ниях-конкурентах (находя их в публикуемых официальных отчетах компаний, рекламных брошюрах и проч.); (б) в списках участников различных профессиональных образований, ежегодниках торговых ассоциаций, газетных и журнальных репортажах, которые часто упоминают наиболее успешных менеджеров в соответствующей от­расли; (в) через конфиденциальную сеть поиска. Затем к отобран­ным кандидатам осторожно обращаются с предложением о переме­не места работы, и после обсуждения сути новой работы и предла­гаемого вознаграждения представляют их компании-клиенту. Пре­имуществами «охоты за мозгами» являются следующие моменты.

(а) «Охотники за мозгами», как правило, весьма хорошо осведомле­ны об уровне оплаты и дополнительных льготах, которые необхо­димо предложить для того, чтобы привлечь кандидата высокого уровня. Кроме того, они всегда тщательно анализируют вакансию и высказывают свое мнение о типе личности, которая бы наилучшим образом соответствовала вакансии. Они также всегда осуществляют предварительное отсеивание кандидатур и берут на себя проведение психометрического тестирования и т.д. Это экономит компании-клиенту административные расходы и затраты на рекламу.

(б) Вполне вероятно, что представители высшего руководства ком­паний не дают себе труда просматривать объявления о вакансиях, соответствующие разделы газет и прочие традиционные источники сведений о вакансиях, поэтому их невозможно привлечь при по­мощи этих средств.

(в) Высшие руководители, готовые рассматривать предложения о смене места работы, иногда добиваются того, чтобы о их намерении узнали ведущие специалисты по «охоте за мозгами», хотя при этом не предпринимают открытых поисков новой работы в конкури­рующих компаниях.

(г) Если выбранный в качестве цели кандидат не проявляет стрем­ления поменять компанию, он может предложить какого-либо дру­гого работника аналогичного уровня, который мог бы заинтересо­ваться предложением «охотника за мозгами».

(д) Компании, занимающиеся трудоустройством, уверены, что представляемые ими кандидаты практически полностью подходят для занятия вакантной должности.

(е) анонимность деятельности организации сохраняется вплоть до финального этапа ее работы.

Целевой поиск кандидатов подвергается критике на следующих основаниях.

(а) «Охота за мозгами» разрушительно действует на эффективный, хорошо налаженный бизнес, рискующий потерять сотрудника из высшего звена управления, на обучение которого компания затра­тила немалые средства.

(б) «Охота за мозгами» может быть использована для того, чтобы обойти требования законодательства о равных возможностях при трудоустройстве.

(в) Руководитель, ставший жертвой «охотника за мозгами», который переманил его на это место работы, может вновь стать его клиентом и в скором времени покинуть это место. Для того чтобы избежать подобного, некоторые компании используют для удержания руково­дителей высшего звена «золотые наручники», т.е. вводят систему фи­нансовых льгот, например, выплачивают большие премии наличны­ми, ставя условием их получения достаточно продолжительный срок пребывания на руководящей должности в данной компании.

(г) Утверждают, что «охотники за мозгами» слишком сильно полага­ются на существующие пути поиска и имеющиеся контакты, созда­вая тем самым систему «узкого круга своих людей», которая совер­шенно не учитывает достойных кандидатов из других источников.

(д) Плата за услуги «охотников за мозгами» гораздо выше той, что устанавливают традиционные агентства по трудоустройству (в неко­торых случаях — до 50% первоначального вознаграждения рекрути­рованного работника).

(е) Неподходящий кандидат, который был отвергнут, может пред­ложить «охотнику за мозгами» взятку в обмен на рекомендацию на высокооплачиваемую ответственную должность.

(ж) «Охотник за мозгами» может потребовать от компании-клиента раскрытия информации конфиденциального характера (якобы для более эффективного поиска кандидата), а затем передать ее конку­рирующей компании.

(з) «Охотники за мозгами» не подлежат такой же долгосрочной подотчетности, что и менеджеры по персоналу, нанимаемые ком паниями. Им может также не хватать детального знания культуры компании-клиента и особенностей ее деятельности.

(и) «Охотник за мозгами» может безосновательно предложить по­тенциальному кандидату более высокий уровень вознаграждения, чем тот, который фактически возможен. Высокий уровень возна­граждения может быть обусловлен выполнением практически нере­альных условий. Аналогично, рекрутинговая компания может воз­лагать на «охотника за мозгами» надежды, что тому удастся найти кандидата, который сможет решить все проблемы компании, тогда как на самом деле ее бизнес может быть таким слабым, что уже никто ничем помочь не сможет.

6. Реклама

Наиболее распространенным методом рекрутинга является разме­щение в СМИ рекламного объявления об имеющейся вакансии с предложением соискателям обращаться непосредственно к компа­нии-работодателю. Было подсчитано, что на объявления о ваканси­ях приходится около 10% всех расходов на рекламные объявления в прессе. Несомненно, что большая часть этой огромной суммы за­трачивается впустую, в основном из-за того, что по сравнению с товарной рекламой в этой области проводится слишком мало ис­следований.

Многие работодатели умеют значительно сэкономить на объяв­лениях о вакансиях без ущерба для количества или качества обра­щающихся к ним соискателей, экспериментируя на стиле объявле­ний, их форме и лексике и учитывая при этом число кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление, и то, на какое объявление быстрее всего откликнулся подходящий кандидат. При этом един­ственным надежным источником сведений об эффективности того или иного объявления о вакансии является работодатель, получаю­щий отзывы на объявления. Газеты и рекламные агентства, дающие рекомендации о размере и стиле рекламного объявления о вакан­сии, не всегда могут знать и оценивать получаемые на них ответы.

Объявление о вакансии должно привлекать ограниченное число высококвалифицированных специалистов настолько быстро и де­шево, насколько возможно. Обратите внимание на высокие затраты на размещение в газете объявлений о вакансиях. Единичное объяв­ление размером 140 мм на 2 колонки (примерно в одну восьмую часть газетной страницы) в одном выпуске популярной ежедневной газеты может стоить от 1750 до 3100 ф. ст. в зависимости от рас­пространения газеты и места объявления на газетной странице. Да же маленькое объявление о вакансии в региональной газете может обойтись работодателю не менее, чем в 350 ф. ст. Рекламное объяв­ление о вакансии, на которое поступают сотни откликов, нельзя признать эффективным, в этом случае работодатель сталкивается с необходимостью решать дорогостоящую и отнимающую много вре­мени задачу отсева и отбора кандидатур для собеседования. Объяв­ление может стать первым этапом в отборе работников, если со­держащиеся в нем квалификационные требования и описание долж­ностных обязанностей настолько полны, что сразу «отпугнут» тех претендентов, которые не подходят, и, наоборот, привлекут тех, кто может рассчитывать на получение места.

Немногочисленные исследования, которые все же были прове­дены в данной области, показывают, что информация о самой ра­боте гораздо больше влияет на эффективность объявления о вакан­сии, чем его стиль, размер или оформление. Общепризнанно также, что включение в объявление о вакансии словосочетания «внутри­фирменное обучение» существенно увеличивает число откликов.

Рекламное объявление о вакантных местах может быть значи­тельно эффективнее и дешевле при соблюдении следующих прин­ципов.

(а) В объявлении должны в краткой форме содержаться квалифика­ционные и личностные требования к кандидату, в том числе:

• название должности;

• описание характера работы и работодателя (в том числе его местоположение);

• требуемые для выполнения работы опыт, квалификация, на­выки;

• возрастные пределы;

• условия работы, например размер вознаграждения, дополни­тельные льготы;

• возможности внутрифирменного обучения (если имеется);

• какие шаги должен предпринять заинтересовавшийся канди­дат, например, следует ли ему направить письмо, позвонить, заполнить форму и т.д.

(б) Объявление о вакансии должно быть размещено в соответствую­щем издании, например в местной прессе, если речь идет о вакансии рабочего или офисного работника, в национальной прессе, если вы подыскиваете руководителя высшего звена управления, в узкопрофес­сиональных журналах, если надо найти профильного специалиста.

(в) Следует попытаться выявить экспериментальным путем зависи­мость числа откликов от размера объявления о вакансии, формули­ровки его заголовка, используемой лексики, положения на газетной (журнальной) странице, а также в зависимости от дня недели, когда объявление публикуется в газете, и т.д.

(г) Необходимо тщательно учитывать следующие данные:

• какое издание использовалось для размещения рекламы;

• какого числа и в какой день недели было опубликовано объ­явление;

• какое положение оно занимало на странице печатного издания;

• каков стиль и размер объявления;

• имена всех кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление;

• имена кандидатов, отобранных для проведения собеседования;

• имена кандидатов, успешно прошедших собеседование.

(д) Следует проанализировать полученные отклики, чтобы в даль­нейшем расходовать выделенные средства, сосредоточиваясь только на тех изданиях и используя только те формы объявлений о вакан­сиях, которые обеспечивают отклик наибольшего числа достойных кандидатов на каждую конкретную вакансию.

(е) Тем соискателям, чьи кандидатуры были отвергнуты, следует незамедлительно отослать вежливый ответ, недостаточно внима­тельное, пренебрежительное отношение к отвергнутым кандидатам может послужить распространению негативных отзывов о компа­нии, создать ей неблагоприятную репутацию и сократить число от­кликов на ее последующие объявления.

В некоторых случаях следует принимать в расчет и прочие со­ображения помимо затрат и числа откликов. Например, предполо­жим, что в результате исследований откликов на объявления о ва­кансиях было установлено, что объявления маленького размера так же эффективны, что и большие объявления (при условии, что в них содержится одинаковый объем информации (что встречается неред­ко). Компания может решить, что небольшое объявление не соот­ветствует высокому престижу компании, и по этой причине следует размещать в прессе более крупные объявления, несмотря на то, что часть средств будет потрачена впустую. В подобном случае логично часть расходов на размещение объявлений о вакансиях отнести на счет общефирменных затрат на рекламу, поскольку эта часть средств больше касается службы паблик рилейшнз.

Иногда в процессе рекрутинга можно использовать престиж компании. Как правило, кампания по привлечению работников бывает более успешной, если следует сразу за общенациональной рекламной кампанией, посвященной, например, новому продукту компании и привлекающей к компании внимание общественности.
Отбор персонала
1. Анкета поступающего на работу

Какой бы метод привлечения работников вы ни использовали, все­гда необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о претенденте в сопоставимой унифицированной форме.

Структура и содержание анкеты поступающего на работу в разных компаниях могут различаться, но большинство содержит следующие вопросы и, как правило, именно в такой последовательности:

(а) должность, на которую претендует кандидат;

(б) фамилия, имя, отчество, адрес, телефон;

(в) дата и место рождения, гражданство;

(г) полученное образование;

(д) уровень подготовки и квалификация;

(е) состояние здоровья, например, наличие серьезных заболеваний, инвалидность;

(ж) послужной список (имена предыдущих работодателей, описание ранее выполнявшейся работы, сроки работы, причины ухода);

(з) прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе;

(и) личная подпись кандидата после фразы «Данная информация, насколько мне известно, точна»;

(к) дата заполнения анкеты.

Анкета является обязательной не только при наборе персонала, но это также основной документ в личном деле работника в отделе кадров.

Анкета может быть также полезной для:

• создания благоприятного имиджа компании-работодателя;
       • пополнения базы данных именами тех людей, к которым можно обратиться в будущем при высвобождении рабочих мест;

        • исследований эффективности различных методов объявления о найме;

       • мониторинга эффективности политики предоставления рав­ных возможностей занятости.

2. Метод отбора

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопос­тавление заполненных анкет с требуемыми личностными характери­стиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кан­дидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе та­кого сопоставления менеджер может составить список наиболее при­емлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выра­жениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При высоком уровне безработицы компания может получить множество откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и составления списка кандидатов для собесе­дования становится весьма сложной и требующей больших затрат времени. Для разрешения подобной проблемы существует множест­во способов. При наборе управленческого персонала или профес­сиональных специалистов можно предложить соискателям запол­нить расширенную анкету, требующую точного указания подробно­стей предшествующего опыта работы. Это позволит соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Неко­торые компании просят соискателей заполнить анкету с биографи­ческими данными, которая тщательно разработана с учетом по­требностей предлагаемой должности, хотя процесс составления по­добной анкеты и оценка полученных результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество ва­кансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предпо­лагающие, что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и проявляют стремление заполнять сложные анке­ты. Вероятно, самый традиционный метод в этих случаях — сначала быстро отклонить некоторых соискателей по результатам заполнения анкеты, а с остальными (которых обычно очень много) провес­ти беглое собеседование, обращая основное внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре отбора.

После того как будет составлен этот краткий список претенден­тов, менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседова­ния следует провести с кандидатами из списка — индивидуальное, последовательное или групповое — и какого рода тесты ему пред­ложить, например проверку уровня развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений. Обязательно следует делать пометки и наблюдения о поведении претендента на вакан­сию в процессе собеседования. Эти данные следует хранить в тече­ние определенного времени; следует также хранить результаты тес­тирования отклоненных претендентов на случай, если они попыта­ются оспорить решение об отклонении своей кандидатуры через суд.

3. Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его (возможно, после небольшого време­ни на раздумья), компания направляет ему официальное предложе­ние в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается сле­дующих аспектов.

(а) Предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать за­работков сотрудников компании того же ранга,

(б) Следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия, например «в первые шесть месяцев вы будете проходить обучение в нашем филиале в Бирмингеме».

(в) Кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями ра­боты, например с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами.
(г) Любое условие должно быть четко сформулировано, например, «по результатам медицинского обследования и при наличии удовле­творительных рекомендаций».

(д) Следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом. Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат принял устное предложение о занятии вакантной должно­сти, тогда менеджер по персоналу должен сообщить ему о дальней­ших действиях, т.е. когда ему приступить к работе и проч.

4. Отзывы

Идеальным было бы, если бы кандидат мог предоставить отзыв с предыдущего места работы, в котором работодатель характеризовал работника и четко указывал на его возможности. Это имело бы огромное значение для успешного прохождения отбора, особенно если в отзыве (рекомендации) содержались бы точные квалифика­ционные характеристики. К сожалению, так почти никогда не про­исходит в жизни, в том числе по следующим причинам.

(а) Многие кандидаты, подавая заявку на замещение вакантной .должности, имеют другую работу и не хотят, чтобы работодатель раньше времени узнал об их намерении.

(б) Вследствие сказанного выше порядочный работодатель нарушил бы конфиденциальность, если бы решил обратиться за отзывом к нынешнему работодателю претендента прежде, чем сделать предло­жение о работе и получить на него согласие претендента.

(в) К моменту, когда претендент принял предложение о работе, процесс отбора считается завершенным и любые отзывы и реко­мендации уже не могут повлиять на принятое решение.

(г) Предложение может быть сделано на основе положительных от­зывов, но большинство отзывов поступают уже после того, как кан­дидат приступил к новой работе, поэтому не исключена вероят­ность, что отзыв может рассматриваться как предупреждение ме­неджеру о возможной ошибке в выборе кандидата; в серьезных слу­чаях это может повлечь за собой последующее увольнение принято­го работника.

(д) Работодатели, как правило, проявляют большую осторожность при написании отзывов о бывших работниках. Обычно они стара­ются ограничиться указанием занимаемой должности, периода ра­боты и причины увольнения их бывшего работника.
(е) Иногда отзывы бывают необъективными: работодатель может намеренно дать положительный отзыв о плохом работнике, чтобы ускорить его увольнение, или, наоборот, плохой отзыв, чтобы пре­дотвратить переманивание ценного работника.

В подавляющем большинстве полученные с предыдущего места работы отзывы не дают повода к пересмотру решения вопроса о целесообразности принятия кандидата в компанию, но изредка предоставленная в отзыве информация (обычно в форме телефон­ного звонка) доказывает, что обращение к предыдущему работода­телю кандидата было оправданным.

Не существует закона, обязывающего работодателя давать реко­мендации бывшему сотруднику, хотя его отказ дать отзыв может быть истолкован как неблагоприятное мнение о сотруднике. Тра­диционно компании предоставляют по меньшей мере самую общую информацию о бывшем работнике (срок работы, наименование за­нимаемой должности, начальный и достигнутый уровни вознаграж­дения и т.д.) независимо от того, как реально оценивают его рабо­ту. Для того чтобы получить более подробную информацию о соис­кателе вакансии, многие компании по трудоустройству рассылают бывшим работодателям кандидатов вопросник с просьбой оценить бывшего работника по указанным критериям. Данная проблема может перейти в судебное разбирательство, только если ответ рабо­тодателя содержит заведомо ложную информацию о бывшем работ­нике, в результате чего такой работник вследствие своей некомпе­тентности причинит новому работодателю существенные финансо­вые убытки. Отсюда следует, что работодатели, предоставляющие информацию о бывших работниках, должны:

• не включать в свой отзыв субъективное толкование объектив­ных фактов, касающихся работника (например, рассуждать о потенциале работника выполнять иные производственные функции в новой организации), до тех пор, пока отвечающий не будет иметь исчерпывающих сведений об этом;

• предоставить убедительные подтверждения своего мнения, т.е. фактические данные.

5. Письменное предложение занять вакансию

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакан­сию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точ­ности формулировок, поскольку они составят основу трудового кон­тракта. Во многих компаниях существует правило, согласно которому подобное официальное письмо может направить только менеджер по персоналу или секретарь компании, чтобы гарантировать правиль­ность и точность содержащейся в нем информации.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным пред­ложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию;

(а) имена работодателя и работника;

(б) дату начала работы и дату начала непрерывной работы;

(в) размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;

(г) сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;

(д) условия работы:

• часы работы;

• оплата отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;

• оплата пропусков по болезни;

• схема предоставления пенсии;

(е) срок уведомления работника о готовящемся увольнении, кото­рое работник должен получить, или срок подачи заявления о наме­рении уволиться, которое работник должен подавать;

(ж) примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;

(з) описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касаю­щихся его трудоустройства;

(и) наименование предлагаемой должности;

(к) специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работ­ника о готовящемся увольнении;

(л) если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распо­рядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинар­ному вопросу;

(м) указание на любые коллективные договоры, тем или иным об­разом влияющие на условия работы;

(н) местонахождение работы;

(о) ожидаемую продолжительность работы (для временной работы);
(п) для работников, работающих за рубежом, период ожидаемого пребывания за пределами Великобритании, валюту платежа, любые дополнительные льготы, выплачиваемые в связи с работой за рубе­жом, а также условия, оговаривающие возвращение работника в Великобританию.

Письменный документ не обязательно должен содержать под­робное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятель­но ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следует ин­формировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений.

6. Официальное введение в должность
Под введением в должность понимается весь процесс приема ра­ботника в первый день на новом месте, его ознакомление с прави­лами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внут­рифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Этот процесс также, как показывает практика, тесно связан с проблемой текучести кадров.

Официальное введение в должность можно разбить на два этапа.

(а) Знакомство работника с коллективом рабочей группы — важный психологический момент, который лучше всего брать на себя непо­средственному начальнику новичка, который должен представить нового работника коллегам и познакомить с рабочим помещением, где ему непосредственно предстоит работать.

(б) Ознакомление работника с традициями и историей компании (если речь идет о крупной компании), что можно сделать при по­мощи лекций, видеофильма или экскурсии по предприятию. Оче­видно, этого не следует делать в первый день или неделю работы нового сотрудника, поскольку в это время он полностью сосредото­чен на своем непосредственном окружении и своих новых обязан­ностях. Только через два-три месяца, когда новичок освоится на своей новой работе, он с большей заинтересованностью пройдет второй этап введения в должность. В центральном офисе, если компания-работодатель достаточно крупная, или непосредственный на чальник в личной беседе расскажут ему об истории и перспективах компании.

7. Сопровождение

Любой отбор персонала должен иметь следующим этапом сопрово­ждение. Новому работнику задают вопросы о том, как он себя чув­ствует на новом месте, как происходит привыкание к новой обста­новке и вхождение в работу, затем выясняют мнение его непосред­ственного начальника и сопоставляют его с теми заметками, кото­рые были сделаны в процессе собеседования при приеме на работу. Если подобное сопровождение дает неблагоприятный результат, это означает, что в процессе отбора персонала была допущена ошибка. В этом случае следует подвергнуть пересмотру весь процесс отбора, начиная с квалификационных требований и заканчивая структурой собеседования, чтобы выявить возможности для осуществления в будущем лучшего выбора.

Сопровождение новичка может продлиться до трех месяцев по­сле начала работы, если она достаточно проста, и гораздо более продолжительный срок, если работа является более сложной и от­ветственной.
8. Затраты

Как и в случае прочих управленческих процессов, в кадровом ме­неджменте следует установить тщательный контроль, чтобы гаран­тировать эффективное использование финансовых средств и пре­дотвратить их необоснованный перерасход. Одним из методов кон­троля является учет размещения объявлений о вакансиях и полу­ченных на них отзывов. Другие методы контроля предпринимаются с целью выяснения:

(а) существуют ли менее дорогостоящие источники кандидатов на вакантные должности;

(б) нельзя ли использовать более дешевую систему отбора персонала;

(в) не является ли форма анкеты слишком сложной, не содержит ли она излишнюю информацию, или, наоборот, может быть, она слиш­ком упрощена и в ней отсутствуют критически важные пункты;

(г) достаточно ли тщательно были рассмотрены кандидаты из числа работников компании;

(д) не являются ли стандарты отбора персонала слишком завышен­ными или, наоборот, слишком заниженными.

9. Коэффициенты эффективности кадровой работы

Менеджер, который привлекает и отбирает кандидатов на вакан­сию, может проверить эффективность своей деятельности путем проведения самых несложных расчетов.

Если любой из этих несложных показателей показывает тенден­цию к снижению, за исключением (и), это означает, что наблюда­ется постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала.