Реферат Методы отбора персонала 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………… 3
1 НАЙМ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА …………………………………….. 5
1.1 Понятие отбора и найма персонала ……...………………. 5
1.2 Отбор и факторы, влияющие на него …………………… 6
1.3 Критерии отбора .………………………………………….. 8
2 МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ………………………………… 11
2.1 Общий обзор методов …………………………………….. 11
2.2 Предварительное отборочное собеседование …………... 11
2.3 Проверки рекомендаций и послужного списка .………… 27
2.4 Медицинский осмотр ……………………………………... 27
2.5 Достоверность и обоснованность методов отбора .…….. 29
3 ПРОГРАММА ИССЛЕДОВАНИЯ МЕТОДОВ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………. 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………… 49
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………….… 50
ПРИЛОЖЕНИЕ ………………………………………………………… 53
ВВЕДЕНИЕ
Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.
Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки. Существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .
Целью курсовой работы является рассмотреть основные методы отбора персонала организации. В ходе курсовой работы были решены следующие задачи:
ü выявление роли отбора персонала в организации
ü изучение процесса отбора сотрудников
ü изучение методов отбора и найма персонала
Предметом является изучение методов найма и отбора персонала, в роли объекта выступает персонал организации. Объектом исследования являются система найма, оценки, отбора приема персонала компании. Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и приема персонала, действующие в компании.
1 НАЙМ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие отбора и найма персонала
Отбор персонала - процесс приведения в соответствие к требованиям должности качеств кандидатов, желающих занять эту должность. (В соответствии с нашей концепцией управления персоналом, лучше всего это делать в путем переподготовки уже работающих сотрудников.) "Новомодный" подход к отбору персонала - подбор должности под качества кандидата, а не наоборот.
Наем на работу — это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы ( Приложение А).
1.2 Отбор и факторы, влияющие на него
Прежде чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.
Специфика предприятия. На отбор влияют многие факторы. Его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.
Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
Сущность рынка рабочей силы. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост.
На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.
Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу соответствующих её критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.
Требования профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.
Местоположение предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.
Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:
* готовых работать на фирме много лет;
* с низким показателем несчастных случаев;
* умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.
В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Приложение Б) . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму .
1.3 Критерии отбора
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.
Образование.
Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Опыт.
Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.
Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.
Физические (медицинские) характеристики.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .
Персональные характеристики и типы личности.
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.
Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.
Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.
2 МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
2.1 Общий обзор методов
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. В (Приложении В) показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.
2.2 Предварительная отборочная беседа
Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):
* Какую должность Вы хотели бы занимать;
* Ваши специфические цели работы на данном месте;
* Конечные цели Вашей карьеры;
* Причина, по которой Вы ищете работу;
* Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены.
Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе, являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной. деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том. чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.
Собеседование
Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:
ü Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
ü Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
ü Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.
ü Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.
Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.
При проведении беседы слабо формализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:
1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам?
2. Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?
3. Что Вы знаете об этой работе? В работе какого рода Вы больше заинтересованы?
4. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете свою будущую карьеру?
5. Что бы Вы стали делать, если бы ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
6. Как бы Вы могли описать себя?
7. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
8. Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?
9. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?
10. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?
11. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?
12. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?
13. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?
14. Какие особенности Вашей подготовки позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?
15. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?
16. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?
17. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?
18. Почему Вы уволились с прежней работы?
19. Каковы Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?
20. На какую заработную плату Вы рассчитываете?
21. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?
При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью. Это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.
В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.
Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.
Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная цель основной части беседы - получение информации для оценки у претендента качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.
В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:
Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры.
Образование и опыт.
Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы.
Способность к физическому труду.
Диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность.
Интересы - любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.
Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.
В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:
* достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
* желает ли он выполнять её при существующих условиях;
* какова продолжительность будущей работы в организации;
* возможность продвижения по служебной лестнице вверх;
* совершенствование профессии кандидата;
* мнение относительно сверхурочной работы, командировок , замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;
* является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.
Что касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.
О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёл с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.
В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например, способность понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.
При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персоналу некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы:
Как оценивается исполнение работы?
Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?
Какова политика продвижения?
Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации?
Как велика ответственность, которая ложится на новых работников?
Оказывается ли предпочтение людям, закончившим образование? Какова политика компании в области дополнительного образования?
Каков имидж компании в обществе?
Каковы социальные гарантии?
Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель – реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора . Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как более высокая оценка тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью ей соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.
Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:
Плохой внешний вид.
Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.
Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.
Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.
Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.
Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.
Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.
Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.
Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.
Бестактность, невежливость.
Непонимание общепринятых правил.
Тесты по найму
Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона .
«И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много ... веди их к воде, там Я выберу их тебе ... И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить...» Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа.[ Поляков В.А. Технология карьеры.-М.:«Дело ЛТД» , 1995. стр. 97]. Таким образом, тестирование вполне себя оправдало.
Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.
Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:
ü профессиональных знаний и навыков;
ü уровня развития интеллекта и других способностей;
ü наличия и степени проявления определённых личностных качеств.
Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.
Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т.п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме, с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.
Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машины на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Их существует огромное множество. Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.
Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т. п.
Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если ли у него артистические склонности и т.п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.
Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идёт о полиграфе или так называемом детекторе лжи. Человеку, к которому подключён полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Использование этого устройства обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами.
Наиболее известны так называемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гадания на свечах, кофейной гуще и т.п. Вот, например, уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха. Простая клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. В зависимости от того, что увидел человек, простую кляксу или какой-нибудь предмет, психолог расскажет, кто он есть на самом деле. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Можно предложить дописать рассказ или дорисовать картинку.
Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остаётся весьма дискуссионным вопросом во всём мире. Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. По данным американской статистики, при опросе кадровых менеджеров сложилась следующая ситуация. 20% опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11% используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т.д. 18% опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на различных анализах. 55 % менеджеров по персоналу используют тесты, похожие на работу, которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты, печатанье на компьютере, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъём и гибкость и т. п.). 22 % респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов. В 63 % организаций данные тестирования держат в строгом секрете, 21% ответили, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору службы персонала, а 13 % заявили, что не держат тестовые данные в секрете.
В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практически нет, так как они долго считались идеологически чуждыми нам. Используются в основном западные методики, однако здесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но главным образом, с социокультурными несоответствиями.
2.3 Проверки рекомендаций и послужного списка
В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет иное значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
2.4 Медицинский осмотр
Некоторые фирмы требуют проведения медосмотра по нескольким причинам:
ü необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
ü необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
ü необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как на сто процентов достоверных тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.
Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.
Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.
Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.
2.5 Достоверность и обоснованность методов отбора
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.
Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.
Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.
Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
3 ПРОГРАММА ИССЛЕДОВАНИЯ МЕТОДОВ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНЗАЦИИ
Методы оценки способностей кандидатов на вакантное место. Требования к системе подбора кадров. Проекты рабочих мест и их роль в управлении персоналом. Методика разработки проектов рабочих мест. Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые они испытывают в персонале.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.
Общая схема технологии набора персонала.
При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор. Общая схема технологии набора персонала приведена на рис. 3.1.
Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести её подробный анализ.
Анализ вакансии
При анализе вакансии необходимо дать ответы на следующий набор вопросов:
1. Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками?
2. Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)?
3. Каково наименование должности?
4. Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит?
5. Каковы цели должности?
6. Каковы функции должности?
7. С кем взаимодействует должность?
8. Каковы требования к квалификации кандидата на должность?
9. Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности?
Ответы на часть из этих вопросов фактически составляют описание должности (если таковое ещё не было составлено до возникновения данной вакансии). Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости.
Обработка вакансии
В ходе обработки вакансии для организации подбора кандидатов решаются перечисленные ниже задачи:
1. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии
2. Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её
3. Включить вакансию в штатное расписание
4. Подготовить изменения планов работы
5. Подготовить изменения бюджета
6. Подготовить набор тестов для кандидатов
Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных задач.
Требования к кандидату на занятие вакансии
Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени. Большинство руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией требований к кандидатам, считая это излишней тратой времени. В самом деле, зачем определять требования к кандидатам на должность финансового директора (программиста, продавца, водителя), если "я сам был финансовым директором (программистом, продавцом, водителем), да и сейчас управляю ими. Я точно знаю, что мне нужно". К сожалению, такой подход к длительному процессу с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к плачевным результатам.
Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка уже рассмотренного выше описания должности, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Первые дошедшие до наших дней должностные инструкции были составлены в Древнем Китае более 2000 лет назад. Это в высшей степени детальные описания функций государственных чиновников различного ранга. В современных компаниях описание должности, как правило, подготавливается службой персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты службы персонала привносят свое знание процесса создания этого документа, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту.При использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.
Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к описаниям должности, а в последнее время иногда и вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность. Этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) (Приложение Г) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников службы персонала, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы персонала. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
П
ривлечение кандидатов
Определив требования к кандидату (в форме описания должности, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), служба персонала может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании "Макдоналдс" в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Поиск внутри организации. Прежде, чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
Подбор с помощью сотрудников. Служба персонала может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
Самопроявившиеся кандидаты
. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.
Объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.
Выезд в институты и другие учебные заведения
. Участие в ярмарках вакансий для студентов
. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" – молодых специалистов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.
Частные кадровые
(рекрутинговые) агентства. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 10 до 30%.
Интернет
. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.
Анализ представленных методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
Альтернативы найму
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
· сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
· структурная реорганизация или использование новых схем производства;
· временный наем;
· привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Набор за счет внутренних резервов фирмы признан наиболее эффективным. Поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников в фирме, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности.
В работах Ф.С.Исмагиловой в качестве необходимых документов для набора персонала выделяется должностная инструкция, карта компетенций и квалификационная карта.Должностная инструкции – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий описание основных функций, которые обязан выполнять работник, занимающий данную должность. В должностной инструкции указывается квалификация работника, цели и функции деятельности, получаемая и передаваемая информация, документация, которую следует вести, права работников, сфера его ответственности, критерии оценки деятельности, кому подчиняется и взаимозаменяемость.
Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
· сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
· какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
· как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
· какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
· какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
· как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
Можно выделить стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (Приложение Д).
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:
· для проектирования рабочего процесса (шаг 7а. Приложение Д) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
· для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б Приложение Д).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (Приложение Е).
Профессиографический анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность. Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
a. название организации;
b. статус организации;
c. структура организации;
d. цели и задачи организации;
e. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
f. принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
a. применяемые средства труда;
b. рабочее место;
c. основные элементы деятельности (действия, операции);
d. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
a. последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
b. режим труда и отдыха;
c. способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
a. выделенные задания, их описание;
b. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
a. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
b. профессионально важные качества исполнителя.
Оценка качества найма
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,
где Кн — качество набранных работников, %;
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
Сбор сведений о кандидатах
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.
Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных)
предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный.
Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:
· фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;
· образование;
· рабочий опыт;
· предыдущие места работы и причины увольнения;
· дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);
· рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).
Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.) для работы в организации.
Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.
Сбор информации о кандидате, часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:
· проверке рекомендаций;
· проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;
· предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме).
Тесты. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
Система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:
· она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
· она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
· она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
· она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом
Пример системы оценок
5 Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.
4 Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.
3 Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.
2 Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).
1 Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.
При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).
ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ
Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию:
Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто то из кандидатов лучше, а кто то хуже);
Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников;
Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов;
Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов;
Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.
Можно выделить три наиболее часто встречающиеся стратегии принятия окончательного решения о приеме работника в организацию. Одна и та же организация может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.
Процедура 1.
Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.
Процедура 2.
Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.
Процедура 3.
Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ОТБОРА КАДРОВ
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:
· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
· уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);
· уровень брака;
· частота поломок оборудования;
· эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
· уровень производственного травматизма;
· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.
Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора состоит из целой серии различных методов, где каждый последующий метод отсеивает из общей группы представителей до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, которые помогают определить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.
Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу нового работника важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным.
Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых качеств, характеризующих кандидата .
В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Бляхман Л.С. Введение в менеджмент. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2001 (стр. 34-78)
2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2000, № 33.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: Дело, 2005.(стр. 312-369).
5. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 2001.(стр.45-55)
6. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4.
7. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 2001.(стр.401-432).
8. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm
9. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 2002 .
10. Тарасов В.К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров. Л: Машиностроение, 2002.(стр.12-34)
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.
12. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М.: Наука, 2000.
13. ЕгоршинА.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород:НИМБ, 2001.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом:Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.
15. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал. – 2000.
16. Управление персоналом:Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.
17. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов Дуракова И.Б., Кибанов А.Я.Экзамен, с.336.
18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: « Приор», 1998.- 512с.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2002.с 256.
20. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. с. 128.
21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. "Менеджмент организации", "Упр. персоналом" /Гос. ун-т упр. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 303 с.: табл. — (Сер.: Высшее образование)
22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.-316с.
23. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» , 1999.- 348с.
24. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 2003г.-с.218.
25. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .- М.:«Дело» , 2002г.с.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002г.с.318.
27. Бандурин А.В статья «Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации», Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 8, 2003 г. http://www.cfin.ru/management/chub/index.shtml
28. Гутгарц Р.Д. «Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия», статья Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом» № 5, 2003г с.12-18.
29. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2003 , № 33.с.10-18
30. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. –2001г. -№12 –С. 39-42
31. Кузнецова Н.В. Статья « Оценка потребности персонале»,справочник по управлению персоналом № 4,2002. c. 12-17.
32. Кузнецова Н.В. Статья « Оценка потребности персонале»,справочник по управлению персоналом № 6, 2003 15-36с.
33. Магура М.И. Статья «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации», Источник «Управление персоналом», №7, 2003 электронная версия. - С. 40-49
34. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm, 2003г.
35. Чутчева Е.Б. Техника проведения заключительного интервью http://www.abc-book.ru/250503.htm электронная библиотека
