Реферат Формирование кадрового резерва 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………………….3
Глава I. Принципы формирования кадрового резерва…………………7 1.1.Принцип перспективности кандидата…………………………..7 1.2.Задачи формирования кадрового резерва…………………………8 1.3. Формирование кадрового резерва по группам……………………10 1.4.Типы резервов……………………………………………………13 1.5. Работа с кадровыми резервами……………………………………14 Глава II. Источники кадрового резерва………………………………15 2.1. Состав кадрового резерва…………………………………………15 2.2. Внутренние и внешние источники кадрового резерва……………17 2.3. Формирование и составление списка резерва……………………20 2.4. Подготовка и повышение квалификации кадров………………….22 Заключение……………………………………………………………………27Библиографический список………………………………………………….28
Введение Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей;
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва;
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности;
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы,
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей.
Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва. Целью работы является: - понять, как проходит подготовка, переподготовка и повышение квалификации организации; - выявить проблемы, рассмотреть способы решения, улучшения проблемных зон. Основные обязанности: проведение переговоров, оформление деловых бумаг, заключение договоров, работа на компьютере, консультации по телефону (факсу), проведение семинаров, организация выставок, составление отчетности. Рассмотрим принципы формирования и источники кадрового резерва.
Глава
I
. Принципы формирования кадрового резерва
1.1.Принцип перспективности кандидата
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех-пяти лет. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Принципы построения организационных структур могут уточняться, а формы и методы использования этих принципов могут изменяться в связи с меняющимися внешними условиями, целями и задачами. Однако основные принципы должны соблюдаться, так как выражают общие требования к организации. а) Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной; б) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
1.2.Задачи формирования кадрового резерва Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении - своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками; а) Преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями; б) назначения на должности компетентных, способных работников; в) деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности. Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны: - носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника; - базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы должности разрабатываются как вариант перемещения работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня; - основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей.
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие этапы:
1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);
2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5) работа с резервом;
6) контроль за подготовкой резерва;
7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).
1.3.Формирование кадрового резерва по группам
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). По виду деятельности кадровый резерв можно разделить на две части:
1) Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
2) Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.
Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва: 1) Обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
2) Организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
3) Предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
4) Командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
5) Обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
6) Организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.
На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена. По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя). Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.
1.4. Типы резервов Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную, либо руководящую карьеру.
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех-пяти лет. В целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
1.5. Работа с кадровыми резервами
Одно из важнейших направлений в кадровой работе - формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности. Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности — многоплановая работа, включающая: 1)Отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва; 2)Ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; 3)Изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации; 4)Выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.
Глава
II
. Источники кадрового резерва.
2.1.Состав кадрового резерва.
Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей организации (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один - два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто. Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях организации. Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации. Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва. Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата, требованиям, предъявляемым к данной должности. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации. Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность уже будет в курсе всех дел, и легко адаптируется в новой должности.
2.2. Внутренние и внешние источники кадрового резерва.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: а) руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; б) главные и ведущие специалисты; в)специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; г) молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Принято выделять внутренние и внешние источники поиска персонала в резерв. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля. Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники. 1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации. Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне. 2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску.Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных. 3. Ваши прежние сотрудники.Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов. 4.Случайные претенденты.Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов. 5. Профессиональные и промышленные ассоциации.В последнее время мы все больше и больше становимся похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих нас людей и довести до их сведения нашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах. 6. Образовательные учреждения.Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут вам решить ваши проблемы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то можно связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу. 7. Ваши клиенты и поставщики.Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения. 8. Государственные службы занятости.Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству. 9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает вам возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство вам придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы. 10. Конференции. Любая конференция или семинар в вашей области деятельности - это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе. 11. Реклама в профессиональных журналах. Этот способ хорош уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о вас из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности.
2.3. Формирование и составление списка резерва. В процессе формирования резерва следует определить:
а) Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
б) Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
в) Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Для формирования списка резерва используются следующие методы: 1) Анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
2) Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
3) Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях.
4)Оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
5) Метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как: - требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; - профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; - перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; - предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; - результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; - выводы и рекомендации последней аттестации; - мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: 1) Мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску; 2) Профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.; 3) Личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
2.4. Подготовка и повышение квалификации кадров
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
1) Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
2) Стажировка в должности на своем и другом предприятии;
3) Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. а) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; б) повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; в) обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: Во-первых, когда человек поступает в организацию; Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение— это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность. Для обучения нужна мотивация. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. 1) Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется в институтах повышения квалификации;
2) На факультетах повышения квалификации при ВУЗах.
Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.
Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.
Заключение
Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагается не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами. Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия, изготавливаемой продукции. Надо изучать движение кадров в организации, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности. Относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.
Наблюдалось сохранение кандидатов на должность, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные или нравственные пропуски. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет качеств, на базе которых и следует развиваться. Не следует забывать, что от качества подбора персонала зависит Эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала на резервные должности.
В заключении отмечу, что на предприятии необходимо усовершенствовать кадровое планирование, которое является связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и подбору кадров на резервные должности.
Библиографический список:
1. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2007
2. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом.-Мн.:Новое знание, 2006
4. Поршнева А.Г. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник – 2-е издание, Москва, 2005
5. Кудряшова Л.П Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности,2007,
6. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 2008,
7. Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- Мн.: Амалфея, 2000. 256 с.
8. Сибирякова М.М. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. – Свердловск, 2008
9. Турчинов А.И. Профессиональная и кадровая политика: Проблемы развития теории и практики.-М.: Флинта, 1998. 271 с.
10. Управление персоналом/ Под. ред. Базарова Т.Ю.- М.: М.: ЮНИТИ, 2008,
11. Управление персоналом: метод. Пособие.-Витебск: ВГТУ, 2004,
12. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2002,
13. Шекшеня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.: Бизнес-школа, 2007,
14. . Кричевский Р. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 2002.
15. Кричевский Р., Маржине А. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. Кишинев,2006.
16. Кудряшова Л. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности,2005.
17.Управление персоналом: метод. Пособие.-Витебск: ВГТУ, 2004. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2002.
19.Шекшеня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.: Бизнес-школа, 2007.
оСписок использованных источников
1. Балашова М.И., Шеремета А.Д. Курс экономического анализа–М.: Финансы, 1978 г.
2. Брэддик У. "Менеджмент в организации", Инфра-М 1997
3. Веснин В.Р. "Менеджмент для всех", М. 1994
4. Вудкок М., Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", М. 1994
5. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 1994 г.
6. Герчикова И. Н. "Менеджмент", М. 1995
7. Иосефович Н. "Ты - босс! Как стать толковым руководителем", М. 1995
8. Кокорев В., Толстов В. Финансово-промышленная группа: вопросы и ответы (из опыта работы ФПГ "Сибагромаш"). Барнаул, 1997.
9. Красовский Ю. Мир деловой игры (Опыт обучения руководителей). М., 1989.
10. Кричевский Р. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1992.
11. Кричевский Р., Маржине А. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. Кишинев, 1991.
12. Кудряшова Л. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. Л., 1986.
13. Лыкина А.А. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Организация, нормирование и оплата труда» – ПГТУ, Мариуполь, 1995 г.
14. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г.
15. Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", М. 1998
16. Михайлов Ф. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 1994.
17. Михайлушкин А., Немчин А. Развитие системы подготовки и переподготовки кадров (региональный аспект). Л., СПб., 1991.
18. Монден Я. "Тойота". Методы эффективного управлении (Сокр. пер. с англ.) М., 1989.
19. Охрана труда в машиностроении. –М.: Высшая школа, 1998 г.
20. Паркинсон С. Норкон, Рустоимджи М. Искусство управления. // Пер. с англ. СПб., 1992.
21. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – Москва, 1998 г.
22. Перлаки И. Нововведения в организациях. Пер. со словацк. М., 1981.
23. Поляков А. Технология карьеры. 1993.
24. Полякова Н.А. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. М.: Профиздат, 1987 г.
25. Поршнева А.Г. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник – 2-е издание, Москва, 1999 г.
26. Пукас Г.К. Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения под ред. – Днепропетровск, 1987 г.
27. Сибирякова М.М. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. – Свердловск, 1988 г.
28. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. – М.: Профиздат, 1974 г.
29. Шломо Майталь "Экономика для менеджеров", М. 1996
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом.-Мн.:Новое знание, 2000. 320 с.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. 495 с.
3. Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- Мн.: Амалфея, 2000. 256 с.
4. Турчинов А.И. Профессиональная и кадровая политика: Проблемы развития теории и практики.-М.: Флинта, 1998. 271 с.
5. Управление персоналом/ Под. ред. Базарова Т.Ю.- М.: М.: ЮНИТИ, 1998. 550 с.
6. Управление персоналом: метод. Пособие.-Витебск: ВГТУ, 2004. 49 с.
7. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2002. 638 с.
8. Шекшеня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.: Бизнес-школа, 1997. 246 с.
Содержание
Введение…………………………………………………………………………………...........................
I. Принципы формирования кадрового резерва……………………………………… 1.1.Принцип перспективности кандидата………………………………………………… 1.2.Задачи формирования кадрового резерва…………………………………………. 1.3. Формирование кадрового резерва по группам………………………………… 1.4. Типы резервов………………………………………………………………………………….... 1.5. Работа с кадровыми резервами………………………………………………………… II. Источники кадрового резерва………………………………………………………………….. 2.1. Состав кадрового резерва……………………………………………………………….... 2.2. Внутренние и внешние источники кадрового резерва……………………… 2.3. Формирование и составление списка резерва…………………………………. 2.4. Подготовка и повышение квалификации кадров………………………………. Заключение……………………………………………………………………………………………....Источники использованной литературы………………………………………………………
Заключение
Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагается не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами. Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия, изготавливаемой продукции. Надо изучать движение кадров в организации, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности. Относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.
Наблюдалось сохранение кандидатов на должность, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные или нравственные пропуски. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет качеств, на базе которых и следует развиваться. Не следует забывать, что от качества подбора персонала зависит Эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала на резервные должности.
В заключении отмечу, что на предприятии необходимо усовершенствовать кадровое планирование, которое является связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и подбору кадров на резервные должности.
