Реферат Цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кемеровский институт (филиал)
Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы управления персоналом»
на тему:
«Цели, задачи, функции и структура службы
по управлению персоналом»
Исполнитель: студентка группы УП-044
Пузатых А.В.
Научный руководитель: к.п.н., доцент,
Осипова Т.Ю.
Кемерово – 2007
Содержание
Введение......................................................................................................... 3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ................................................................................................ 5
1.1. Цели и задачи службы по управлению персоналом.......................... 5
1.2. Функции службы управления персоналом в организации............... 9
1.3. Структура службы управления персоналом..................................... 14
1.4. Зарубежный опыт в организации работы кадровых служб............ 16
Глава 2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ФГУП «ОХРАНА»......................................................................................... 21
2.1. Общая характеристика филиала ФГУП «Охрана»......................... 21
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ФГУП «Охрана» 25
Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИЙ, ЗАДАЧ И СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЛИАЛА ФГУП «ОХРАНА»................. 31
3.1. Структура службы по управлению персоналом............................... 31
3.2. Цели, функции и задачи службы по управлению персоналом филиала ФГУП «Охрана»....................................................................................................... 36
Глава 4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА КАДРОВ ФГУП «ОХРАНА»......................................................... 56
Заключение.................................................................................................. 64
Список литературы..................................................................................... 68
ПРИЛОЖЕНИЯ
Введение
Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом «КоммерсантЪ»[1], проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы «постоянно».
Конечно, этот опрос был проведен 1995 году, но ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается «сталинский» листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.
На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по управлению персоналом (УП), сменившие старые отделы кадров и получившие новое название – службы УП.
В настоящее время наблюдается тенденция к осознанию важности эффективного управления персоналом и активное создание новых организационных структур служб УП, в связи с этим исследование целей, задач, функций и структуры службы УП является актуальным.
Цель данной работы – разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности службы УП.
Для достижения поставленной цели, определены следующие задачи:
1) Рассмотреть цели и задачи службы по управлению персоналом;
2) Рассмотреть функции службы управления персоналом в организации;
3) Рассмотреть структуру службы управления персоналом;
4) Рассмотреть зарубежный опыт;
5) Дать общую характеристику предприятия;
6) Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
7) Исследовать цели, задачи и функции стоящие перед службой по управлению персоналом на предприятии;
8) Проанализировать структуру службы по управлению персоналом на предприятии;
9) Разработать предложения по усовершенствованию деятельности службы по управлению персоналом на предприятии.
Объектом исследования курсовой работы является деятельность службы по управлению персоналом. Предметом – цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом.
При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ литературы, финансовый анализ, анкетирование, проведение беседы с главным руководителем организации, качественный и количественный анализ данных.
Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике.
Нормативно-правовой базой курсовой работы послужили: Устав филиала ФГУП «Охрана», положение об отделе кадров, должностные инструкции работников отдела кадров.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Цели и задачи службы по управлению персоналом
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
В современной организации созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом[2].
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала[3]
Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений службы УП решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
«В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должны приносить прибыль фирме тем, что они облегчает реализацию ее стратегии»,[4]- это мнение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise.
Таким образом, главная цель деятельности служб УП в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль».
Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.
Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.
В журнале «Проблемы теории и практики управления»[5] рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до 60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.
Следует добавить, что перечень целей службы УП варьируются от целей организации.
Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.
Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.
Первая задача – набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Вторая задача – адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия.
Третья задача – выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии.Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.
Четвертая задача – эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников.Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом, который представляет собой систему из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой и т.д.). Выделять наиболее приоритетные компоненты – крайне сложная проблема в управлении персоналом. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.
Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной.Результатом достижения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной – получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной – материальное или моральное вознаграждение работников.
Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления предприятием.
1.2. Функции службы управления персоналом в организации
Опыт показал, что деятельность служб УП нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.
Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что службы УП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
В случае если в организации небольшая численность, то соответственно каждую кадровую функции или даже две-три функции выполняет один работник.
В широком смысле функции службы УП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге Г.А. Саймона и Д.У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях»[6] дается следующая классификация функций службы УП в организации:
1) Подсистема условий труда:
· охрана труда и техники безопасности;
· организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала;
2) Подсистема трудовых отношений:
· анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
· социально-психологическая диагностика;
· управление взаимодействием с профсоюзами;
· внедрение современных методов управления персоналом;
3) Подсистема оформления и учета кадров:
· оформление и учета приема, увольнений, перемещений;
· информационное обеспечение системы кадрового управления;
· профориентация;
· организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота;
· согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
· разработка стратегии управления персоналом;
· анализ кадрового потенциала;
· анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
· планирование кадров;
· взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;
· оценка кандидатов на вакантную должность;
· текущая периодическая оценка кадров;
· организация, проведение и оценка результатов аттестации;
· информирование работников организации об имеющихся вакансиях;
· подбор, отбор, расстановка кадров;
5) Подсистема развития кадров:
· техническое и экономическое обучение;
· переподготовка и повышение квалификации;
· работа с кадровым резервом;
· профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;
6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
· нормирование и тарификация трудового процесса;
· разработка систем оплаты труда;
· использование средств морального поощрения;
· анализ состояния трудовой дисциплины;
· трудовая мотивация;
7) Подсистема юридических услуг:
· решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;
· согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
· управление жилищно-бытовым обслуживанием;
· развитие культуры и физического воспитания;
· обеспечение охраны здоровья и отдыха;
· обеспечение социальных гарантий трудящимся;
9) Подсистема разработки оргструктуры управления:
· анализ, проектирование и построение оргструктуры управления;
· контроль правильности использования работников в подразделениях;
· разработка штатного расписания;
Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе УП с точки зрения нового подхода к менеджменту управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы УП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы УП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
1) Планирование трудовых ресурсов – что включает в себя:
· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющегося персонального состава),
· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу),
· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании.
Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения.
Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.
6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны нужно создать службу УП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб УП).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы УП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
· разработать методологию перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью,
· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы УП занимаются планированием карьеры работников).
Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе»[7].
На примере этих двух классификаций хотелось бы показать, что на сегодняшний день нет строго определенного взгляда на функции службы УП в организации.
1.3. Структура службы управления персоналом
Структура службы УП вытекает из ее функций и отражает каждую из них, а также ориентирована на поставленные задачи. В начале нужно уточнить место службы УП в структуре организации, затем определить ее собственную структуру.
Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). На малых предприятиях из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком.
В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:
• отдел планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
• отдел исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
• отдел мотивации, материального и морального стимулирования;
• отдел планирования карьеры;
• отдел обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
• отдел нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
• отдел организации труда;
• отдел подбора персонала;
• отдел охраны и безопасности труда;
• отдел учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
Важное требование к работникам службы управления персоналом состоит в умении и желании работать с персоналом (желательно наличие педагогического или психологического образования).
Службы управления персоналом работают в тесной взаимосвязи с другими службами предприятия и планируют свою деятельность в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов, которые, как правило, совпадают с планами развития других подразделений по моментам своего начала и окончания.
Важным инструментом планирования является прогнозирование. Вместе с тем наиболее распространенным методом формирования планов социального развития являются комплексные программы, при подготовке которых формируется цель, способы и средства для реализации этих программ.
1.4. Зарубежный опыт в организации работы кадровых служб
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы УП составляет примерно 1,0 – 1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы УП в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
Так, в обрабатывающей промышленности СШАна одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек[8]. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50[9].
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
· выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
· широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
· делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистом с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
· интеграция управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.
Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления персоналом в деятельности зарубежных фирм.[10]
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.
Также в практике зарубежных фирм наблюдается закономерность того, что службы УП начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.[11]
А в последние годы выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления.[12]
Западная теория говорит, что службы УП преследуют следующие цели:
1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб УП.
В практике зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности сотрудников служебным положением, руководством. Анализируя данные опроса, руководство выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.
Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. Работника могут легко нанять и также легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствие развитой и стабильной работающей конкурентной среды.
Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом «КоммерсантЪ»[13] среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых служб УП по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались «другие направления», уже назван довольно широкий спектр проблем, - от «организации отдыха» и «создания морального климата» до «разработки должностных инструкций» и «взаимосвязей между службами и отделами». По мнению самих руководителей служб УП, повышенное внимание к этим «другим направлениям» и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.
Подводя итог выше сказанному можно сделать вывод, что стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. В современной организации созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров и предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение.
Работники службы УП должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Перечень целей службы УП варьируются от целей организации. Главная цель деятельности служб УП в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль», но конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников, а также максимально полное использование трудового потенциала работников.
Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.
В широком смысле функции службы УП – это отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором. На сегодняшний день нет строго определенного взгляда на функции службы УП в организации.
Структура службы УП вытекает из ее функций и отражает каждую из них, а также ориентирована на поставленные задачи. Роль и организационный статус службы УП в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы УП. Чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций.
Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. Результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых служб УП по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты смещаются, что и является результатом адаптации к российским условиям.
Глава 2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ФГУП «ОХРАНА»
2.1. Общая характеристика филиала ФГУП «Охрана»
1. Наименование предприятия: федеральное государственное унитарное предприятие «Охрана» МВД России по Кемеровской области.
2. Место расположения: г. Кемерово, пр. Шахтеров, 54а.
3. Почтовый адрес: 650002, Россия, г. Кемерово, пр. Шахтеров, 54а.
4. Эл. Адрес: www.fgup-ohrana.ru
5. Форма собственности: филиал.
6. Вид деятельности предприятия: охранные услуги.
Охрана объектов военизированными подразделениями, проектирование и монтаж систем пожарной и охранной сигнализации и других систем безопасности, сопровождение грузов вооруженной охраной, обслуживание средств сигнализации и других систем электронной безопасности на охраняемых вневедомственной охраной объектах.
7. Историческая справка.
Федеральное государственное унитарное предприятие «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации создано Постановлением Правительства Российской Федерации № 66 от 11 февраля 2005 года «Вопросы реформирования вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации». ФГУП «Охрана» МВД России является правопреемником по договорам, заключенным подразделениями вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации и осуществляет:
· военизированную, физическую охрану
· проектирование, монтаж, обслуживание и ремонт технических средств охраны.
Появление ФГУП «Охрана» МВД России на рынке охранных услуг произошло в связи с реформированием вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации, в результате которого Предприятию был передан ряд обязанностей, ранее выполняемых вневедомственной охраной. При этом, деятельность ФГУП «Охрана» МВД России на всей территории страны осуществляется при тесном сотрудничестве с вневедомственной охраной — одной из самых крупных и оснащенных служб в структуре Министерства внутренних дел.
За 50 лет своего существования служба вневедомственной охраны прошла долгий и нелегкий путь становления, вместив в себя целую эпоху развития нашей страны. Эта организация доказала эффективность своей деятельности при охране стратегически важных объектов, правительственных учреждений, исторических и культурных центров, а также в борьбе с преступностью и при обеспечении общественного порядка.
Взаимодействие ФГУП «Охрана» МВД России с вневедомственной охраной построено на базе совместно проводимых мероприятий, связанных с обеспечением сохранности имущества собственников, обеспечением правопорядка и безопасности при возникновении чрезвычайных ситуаций на охраняемых объектах.
ФГУП «Охрана» МВД России имеет 81 филиал в 78 субъектах РФ.
Немаловажное значение в работе Предприятия имеет кадровый состав сотрудников. Среди руководителей есть профессиональные военные. Многие работники Предприятия имеют большой опыт работы, накопленный за долгие годы службы. Среди них боевые армейские офицеры — бывшие пограничники, десантники, командиры полков, ветераны Афганистана и Чечни. Это люди, для которых на первом месте стоит чувство долга, преданность делу, ответственность и профессионализм.
Все это позволяет ФГУП «Охрана» МВД России в полном объеме справляться с поставленными задачами, связанными с обеспечением безопасности имущества граждан и охраной объектов различных форм собственности, в том числе подлежащих государственной охране.
Основной целью филиала ФГУП «Охрана» является предоставление услуг:
· охраны объектов военизированными подразделениями,
· проектирования и монтажа систем пожарной и охранной сигнализации и других систем безопасности,
· сопровождения грузов вооруженной охраной, обслуживания средств сигнализации и других систем электронной безопасности на охраняемых вневедомственной охраной объектах.
Приоритетные направления деятельности:
· взаимодействие в обеспечении государственной защиты имущества;
· проведения на территории Кемеровской области единой технической политики в области создания средств охранной сигнализации, их освоения, контроля за качеством, тактики применения, внедрения и эксплуатационного обслуживания;
· обеспечение доступности охранных услуг;
· сохранение объема продаж охранных услуг.
Рынки сбыта услуг:
Основными потребителями охранных услуг являются государственные предприятия и юридические лица, на долю физических лиц приходится лишь 32% от количества заключенных договоров.
Организационная структура ФГУП «Охрана» по Кемеровской области представлена на рисунке 1. Как мы видим, предприятие использует одну из разновидностей бюрократических структур – линейную организационную структуру управления, Она имеет ряд достоинств:
1) четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
2) быстрота реакции в ответ на прямые указания;
3) личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.
Эту оргструктуру можно охарактеризовать тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчинен-