Реферат

Реферат Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 22.11.2024





Министерство образования и науки

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)



Кафедра ИДО №71 "Экономика, менеджмент качества инвестиций"
Курсовой проект
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему: «Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы»
Группа                                                                                         Пм08М21

Студент                                                                                Ветлужских Т.Ю.
Руководитель проекта,                                                    Матюнин

Преподаватель                                                       Леонид Викторович
Москва, 2010
Оглавление

1       Введение. 3

2       Теоретико-методологические основы стратегического анализа внешней среды фирмы.. 6

2.1         Сущность внешней среды предприятия. 6

2.2         Внешняя микросреда, ее определяющие факторы.. 8

2.3         Внешняя макросреда, ее определяющие факторы.. 11

2.4         Методы стратегического анализа внешней среды организации. 15

3       Анализ внешней среды ОАО «Минеральные удобрения». 21

3.1         Краткая характеристика ОАО «Минеральные удобрения». 21

3.2         Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения). 26

3.3         Внешняя среда косвенного воздействия. 32

4       Предложения по повышению эффективности стратегического планирования ОАО "Минеральные удобрения"  38

4.1         SWOT-анализ деятельности ОАО "Минеральные удобрения". 38

4.2         Разработка стратегии ОАО "Минеральные удобрения". 43

5       Заключение. 48

Список использованной литературы.. 50

1    Введение


Любая организация может находиться и функционировать исключительно в определенной среде. Любое действие всех без исключения предприятий возможно исключительно тогда, когда сама среда допускает его осуществление.

Следует отметить, что значение внешней среды для предприятий и организаций в менеджменте было осознано в 60-е годы - в условиях обострения кризисных явлений в экономике и усиления динамизма факторов. Эти факторы и послужили точкой отсчета для интенсивного использования системного подхода в теории и практике менеджмента, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Развитие этой концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому выбор метода управления во многом зависит от конкретной ситуации, которая характеризуется в значительной мере внешними переменными.

Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания внутреннего потенциала на необходимом уровне. Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют иные организации, которые также находятся в этой среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления - в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать  потенциал на уровне, требующемся для достижения целей, и тем самым обеспечивало бы ей возможность выживания в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию организации и воплотить ее в жизнь, топ-менеджмент обязан иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, как правило, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть  угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Это определяет актуальность выбранной темы исследования.

Изначально внешняя среда организации рассматривалась как условия деятельности, неподконтрольные руководству. Однако в настоящее время более приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Объектом исследования является внутренняя и внешняя среда организации, а предметом - механизм анализа внешней и внутренней среды.

Целью данной работы является изучение, рассмотрение и исследование анализа внешней и внутренней среды организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·       рассмотреть анализ внутренней среды;

·       рассмотреть анализ внешней среды организации;

·       исследовать методы анализа внутренней и внешней среды организации. 

 Теоретическую методологическую основу исследования составили труды исследователей: Кошанова А.А., Кузьмина С.А., Нестеренко А.Н., Топалева В.Д., Стругинина В.Д. и других.

Методами исследования являются:

·       анализ;

·       изучение и обобщение научной литературы;

·       сравнение полученных данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том что, данные могут использоваться предприятиями для получения большей информации о механизме анализа внутренней и внешней среды.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в ходе исследования.

2    Теоретико-методологические основы стратегического анализа внешней среды фирмы

2.1       Сущность внешней среды предприятия


Внешняя среда - это совокупность хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. [1]

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

·       взаимосвязанность факторов;

·       сложность;

·       подвижность;

·       неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. [2]

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды - скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

·        микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

·        макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

2.2       Внешняя микросреда, ее определяющие факторы


Внешняя среда организации прямого воздействия - это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

·        поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

·        государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

·        потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

·     конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

·     трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов. [3]

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Большое значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Трудовые ресурсы

Влияние на организацию имеют уровень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу) персонала. Выделяют самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров - управляющих персоналом - главной целью которых, является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации. [4]

2.3       Внешняя макросреда, ее определяющие факторы


Внешняя среда организации косвенного воздействия - это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.[5]

Рассмотрим некоторые из них:

Технология

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др.

Состояние экономики

Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. [6]

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.

Социокультурные факторы

Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения - независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Можно привести следующие социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование.

Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности.

Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать. [7]

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

·       особенностью производственного процесса;

·       характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

2.4       Методы стратегического анализа внешней среды организации


SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

·       Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

·       Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

·       Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

·       Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

·       Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

·       Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

·       Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия). [8]

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [9]

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.


Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.



ПОЛЕ СИВ


ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3.



ПОЛЕ СЛВ


ПОЛЕ СЛУ

Рис. 1.1 Матрица SWOT

PEST - анализ

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

·       Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

·       Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. [10]

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

·       важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

·       влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

·       направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно большее значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 3).





Рис.1.2. Модель 5 сил конкуренции Портера

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе. [11]

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать эти барьеры. [12]

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды, организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.  Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рисунок 4).

Рисунок 1.3 Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы




Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами.

Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).

3    Анализ внешней среды ОАО «Минеральные удобрения»

3.1       Краткая характеристика ОАО «Минеральные удобрения»


Открытое акционерное общество «Минеральные удобрения» (ОАО «Минеральные удобрения») является одним из крупнейших производителей азотных удобрений в зоне Урала и Западной Сибири.

Основное технологическое оборудование, используемое на предприятии, — японской фирмы «Toyo Engineering Corporation» («ТEС»).

Предприятие производит:

·       Аммиак безводный сжиженный марки А, Ак.

·       Аммиак водный технический марки А, Б.

·       Карбамид марки А, Б.

·       Жидкую низкотемпературную двуокись углерода, жидкую двуокись углерода высокого давления.

·       Кислород газообразный технический.

·       Кислород газообразный медицинский.

На производстве применяются современные технологии фирм: «KELLOGG» (США) - производство аммиака и «MITSYI TOATSY» (Япония) - производство карбамида, позволяющие производить качественную продукцию, соответствующую мировым стандартам и пользующуюся устойчивым спросом, как в России, так и за рубежом.

Системы менеджмента качества и экологии предприятия соответствуют требованиям международных стандартов ISO 9001 и ISO 14001.

Доля поставок по аммиаку: 64,3 % — экспорт, 35,7 % — российский рынок.

Доля поставок по карбамиду: 75 % — экспорт, 25 % — российский рынок.

На внутреннем рынке продукция реализуется в тридцати девяти субъектах РФ.

Основные потребители продукции:

·       Производители карбамидоформальдегидных смол.

·       Деревоперерабатывающие комбинаты.

·       Предприятия агропромышленного комплекса.

·       Хладокомбинаты.

·       Предприятия пищевой промышленности.

·       Предприятия химической промышленности.

Приоритетные направления деятельности

1.     Производственная деятельность:

·       Обеспечение выполнения поставленных плановых заданий по выпуску продукции.

·       Соблюдение установленных норм расхода сырьевых, энергетических и материальных ресурсов.

·       Поддержание производственного оборудования в работоспособном состоянии.

·       Обеспечение безопасности производственного процесса.

2.     Коммерческая деятельность:

·       Обеспечение максимальной эффективности продаж.

·       Заключение прямых договоров купли-продажи продукции.

·       Организация ритмичных поставок продукции покупателям.

·       Поддержание собственного подвижного состава и ж/д путей в исправном состоянии.

3.     Инвестиционная деятельность:

·       Обеспечение стабильной работы производственного оборудования.

·       Снижение энергоемкости производства продукции.

·       Рост производственного потенциала предприятия.

4.     Социальная ответственность:

·       Экология:

·       Рациональное природопользование.

·       Улучшение экологической обстановки.

5.     Персонал:

·       Обеспечение достойного и объективного уровня оплаты труда.

·       Система мотивации персонала, дополнительных льгот и поощрений.

·       Обеспечение высокого уровня квалификации персонала.

·       Забота о здоровье работников, членах их семей.

·       Финансовая помощь и благотворительность:

·       Забота о ветеранах предприятия.

·       Помощь социально-незащищенным слоям населения.

·       Помощь бюджетным и общественным учреждениям.

·       Поддержка футбола в Пермском крае.

 Ключевые экономические и финансовые показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные экономические и финансовые показатели деятельности ОАО «Минеральные удобрения», 2009 год

Показатель
Значение

Выручка

4,8 миллиарда рублей

Чистая прибыль

0,7 миллиарда рублей

Рентабельность продаж

17 процентов

Активы

5,3 миллиарда рублей

Чистые активы

5,2 миллиарда рублей

Собственный капитал

5,2 миллиарда рублей

Доля собственного капитала в активах
96 процента

Первоначальная стоимость основных фондов
9,8 миллиарда рублей

Коэффициент износа основных фондов предприятия 71 процент
71 процент

Затраты на поддержание и развитие производства

0,8 миллиарда рублей

Коэффициент обновления основных фондов
3 процента

Производственная деятельность

Производственная деятельность ОАО «Минеральные удобрения» направлена на обеспечение выполнения поставленных плановых заданий по выпуску продукции, соблюдение установленных норм расхода сырьевых, энергетических и материальных ресурсов, поддержание производственного  оборудования в работоспособном состоянии, обеспечение безопасности производственного процесса.

Основными продуктами, выпускаемыми ОАО «Минеральные удобрения» являются аммиак и карбамид, занимающие 98 процентов в структуре товарной продукции.

В 2009 году произведено:

·       485,5 тысяч тонн аммиака (увеличение на 2,0 тысячи тонн по сравнению с 2008 годом)

·       590,6 тысяч тонн карбамида (снижение на 8,8 тысяч тонн по сравнению с 2008 годом)

Снижение объема производства карбамида и несущественное увеличение объема производства аммиака по сравнению с показателями 2008 года обусловлено:

·       увеличением продолжительности капитального ремонта на 8 суток в связи с проведением мероприятий по переходу на двухлетний межремонтный пробег (в 2010 году не планируется остановка на капитальный ремонт);

·       увеличением внеплановых простоев в связи с остановкой для перегрузки катализатора (в октябре 2009 года агрегат аммиака простоял 6 суток – недополучено 10 тысяч тонн аммиака, агрегат карбамида простоял 7 суток – недополучено 13 тысяч тонн карбамида);

 Использование производственных мощностей за 2009 год составило:

·       по агрегату аммиака 107,9 процентов

·       по агрегату карбамида 131,3 процента

  В результате проведенных мероприятий по поддержке и развитию производства:

·       среднесуточная производительность агрегата аммиака в ноябре 2009 года достигла 1650 тонн в сутки;

·       среднесуточная производительность агрегата карбамида к концу 2009 года достигла 1885 тонн в сутки;

·       нормы расхода природного газа и электроэнергии на производство аммиака по сравнению с аналогичными показателями 2008 года снизились на 1 процент;

·       сокращено количество сточных вод и содержание загрязняющих веществ (ионы сульфата, натрия, хлора) в сточных водах, уменьшился расход реагентов.

Коммерческая деятельность

Приоритетными направлениями коммерческой деятельности предприятия является обеспечение максимальной эффективности продаж, организация ритмичных поставок продукции покупателям, поддержание собственного подвижного состава и железнодорожных путей в исправном состоянии.

Торговая деятельность ОАО «Минеральные удобрения» в основном ориентирована на экспорт.

География экспортных поставок карбамида широка. В основном, это – регионы, использующие аммиак и карбамид как минеральное удобрение: Латинская Америка и Западная Европа. Благодаря высокому качеству карбамид, производимый на ОАО «Минеральные удобрения», пользуется спросом в химической и мебельной промышленности.

На внутреннем рынке продукция ОАО «Минеральные удобрения» реализовывалась почти в двадцати республиках и областях

В 2009 году реализовано:

·       133 тысяч тонн аммиака

·       557 тысяч тонн карбамида

Доля экспортных поставок (в натуральном выражении):

·       реализация аммиака 62 процента

·       карбамида 73 процента

По сравнению с показателями 2008 года выручка ОАО «Минеральные удобрения» за отчетный год уменьшилась на 6 процентов. Основным фактором сокращения выручки от реализации явилось падение цен на мировом рынке минеральных удобрений.

Основной способ отгрузки готовой продукции потребителям - по железной дороге.

Предприятие имеет прямой выход на железнодорожную станцию Осенцы, собственные подъездные пути общей протяженностью 14 километров, два локомотива, 685 единицы подвижного состава для перевозок продукции.

3.2       Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения)


Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)

ОАО «Минеральные удобрения» на рынке уже 20 лет. В настоящий момент ОАО «Минеральные удобрения» по масштабам и охвату деятельности занимает одно из лидирующих положений на рынке минеральных удобрений.

Российские конкуренты ОАО «Минеральные удобрения»

·       ОАО «Невинномысский Азот», г. Невинномысск (Минерально-Химическая компания «Еврохим»)

·       ОАО «Новомосковская АК Азот», г. Новомосковск (Минерально-Химическая компания «Еврохим»)

·       ОАО «АКРОН», г. Новгород (Группа «Акрон»)

·       ОАО «Дорогобуж», г. Дорогобуж (Группа «Акрон»)

·       ОАО «АЗОТ», г. Березники (Объединенная химическая компания «УРАЛХИМ»)

·       ОАО «Кирово-Чепецкий химкомбинат», г.Кирово-Чепецк (Объединенная химическая компания «УРАЛХИМ»)

·       ОАО «Тольяттиазот», г. Тольятти

Проведем анализ конкурентных позиций ОАО «Минеральные удобрения»  среди предприятий, выпускающих минеральные удобрения в  РФ (таблица 2.2.).

Таблица 2.2 Анализ конкурентных позиций ОАО «Минеральные удобрения» среди производителей азотных удобрений

№
Наименование завода
Нормативные параметры конкурентоспособности
Сводный параметр

по объёму
по ресурсам
по численности
по фондам

1
ОАО «Невинномысский Азот»
0,208702
0,195898
0,503892
0,362575
1,271067

2
ОАО «Новомосковская АК Азот»
0,50292
0,465682
0,895093
0,940381
2,804077

3
ОАО «АКРОН»
0,342386
0,314565
0,599662
1
2,256612

4
ОАО «Дорогобуж»
1
1
0,909645
3,44794
3,254439

5
ОАО «АЗОТ»
0,60331
0,547329
0,804399
0,542887
2,497925

6
ОАО «Кирово-Чепецкий химкомбинат»
0,41267
0,36998
1
0,598646
2,348218

7
ОАО «Тольяттиазот»
0,10318
0,09623
0,12014
0,11137
0,43091

8
Profertil (Аргентина)
0,628634
0,604569
0,921151
0,20274
2,357093

9
FertiNitro (Венесуэла)
0,450926
0,477406
0,534349
0,349092
1,811772

10
PCS Trinidad Urea Ltd. (Тринидад)
0,809559
0,701239
0,734687
0,19983
2,445316

12
Производители минеральных удобрений из бывшего СССР
0,250754
0,201667
0,220305
0,346384
1,01911

13
ОАО «Минеральные удобрения»
0,141949
0,113917
0,256514
0,274756
0,787137

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4).


Рис. 2.1Анализ конкурентных позиций ОАО «Минеральные удобрения» среди производителей азотных удобрений

Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка минеральных удобрений, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Поэтому при определении конкурентов наибольшее внимание стоит уделять компаниям, так же как и ОАО «Минеральные удобрения» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг для потребителей минеральных удобрений (приготовление туковых смесей). Здесь можно выделить как наиболее опасных конкурентов: ОАО «Дорогобуж», ОАО «АЗОТ» и ОАО «Новомосковская АК Азот».  По отношению к ним конкурентными преимуществами  ОАО «Минеральные удобрения» являются названый уникальный опыт в разработке и составлении туковых смесей, наличие сертификата на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001 и 14001, собственная научная база, инвестиции в инновационные фундаментальные научные разработки.

 2 сила: сила влияния поставщика

ОАО "Минеральные удобрения" является специализированным предприятием, производящим аммиак и азотные удобрения.  Сырьем для получения продуктов в азотной промышленности является атмосферный воздух и различные виды топлива.

В число постоянных составляющих воздуха входят следующие газы (в% по объему): азот - 78,16; кислород - 20,90; аргон - 0,93; гелий, неон, криптон, ксенон и другие инертные газы - 0,01. В технических расчетах принимают, что воздух содержит 79% азота и 21% кислорода.

Поскольку ресурсы атмосферного азота огромны, то сырьевая база азотной промышленности в основном определяется вторым видом сырья - топливом, применяемым для получения водорода или водородсодержащего газа.

В настоящее время основным сырьем в производстве аммиака является природный газ.

В качестве сырья для производства минеральных удобрений предприятие использует аммиак собственного производства.

Поэтому можно говорить о том, что чрезвычайных угроз от поставщиков сырья для основного производства у предприятия нет.

Анализ поставщиков сырья, материалов и инструмента непосредственно для производственного процесса говорит о следующем: ОАО "Минеральные удобрения" имеет значительные возможности для обеспечения собственным сырьем; кроме того, поставщики комплектующих инструмента и т.д. – это широкая сеть поставщиков, в состав которой входят известные торговые марки России и Европы. Эти поставщики достаточно давно представлены в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, при возникновении каких-либо проблем, предприятие легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

3 сила: конкурентная сила покупателей продукта

В настоящее время темпы потребления азотных удобрений неуклонно растут. Поскольку в ближайшие 3-4 года не ожидается ни резкого перехода на качественно иные технологии выращивания сельскохозяйственной продукции, ни сокращения темпов роста азотных удобрений, зависимость предприятий, пользующихся услугами ОАО "Минеральные удобрения", от рассматриваемой компании будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексные закупки запчастей, а также проводить капитальный ремонт локомотивов и вагонов.

Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ОАО "Минеральные удобрения", довольно высоки, в то время как зачастую потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Производство аммиака и минеральных удобрений требует очень мощной собственной производственной базы. Однако и одно и другое условие достаточно трудновыполнимы для вновь входящих в отрасль.

Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей:

Вероятность переключения потребителя с товара, предлагаемого ОАО "Минеральные удобрения", на товар со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

Таблица 2.3 Качественный анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы

Возможности
Угрозы

Поставщики
1.                  На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных.

2.                  Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.
1.                  Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков.

2.                  Нестабильность цен поставщиков.

3.                  Нестабильность поставок.

4.                  Большинство поставщиков оборудования расположено в странах дальнего зарубежья, что затрудняет поставки.

Конкуренты

1.                  Короткие сроки выполнения заказов.
1.                  Увеличение числа конкурентов.

2.                  Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции.

3.                  Возможность переключения потребителей на конкурентов.

Потребители
1.                  Рост потребности в комплексных поставках удобрений.

2.                  «Оживление» сельскохозяйственных предприятий.

3.                  Рост спроса на аммиак и минеральные удобрения.
1.                  Потребность в высококачественной продукции.

2.                  Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии.

3.                  Заинтересованность потребителя в низких ценах.

4.                  Нестабильное финансовое положение потребителей.



Таблица 2.4 Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы
Важность для отрасли

X
Влияние на организацию

Y
Направленность влияния

Z
Степень важности

S=X*Y*Z

Конкуренты

3
1
-1
-3

Поставщики

2
2
+1
+4

Покупатели 

3
3
+1
+9

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Оценка  направленности влияния (Z):

+1 – позитивная направленность

-1 – негативная направленность

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

3.3       Внешняя среда косвенного воздействия


Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализа. Проведём качественный PESTE-анализ внешней макросреды ОАО "Минеральные удобрения" (таблица 2.6.)

Таблица 2.5 Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы
Что дает возможность?
Что дает угрозу?

Политические и правовые факторы
1.                  Стабильная политическая ситуация в стране.

2.                  Создание единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки.

3.                  Проведение реформы железнодорожного транспорта, одной из важнейших целей которой является повышение эффективности и качества работы подвижного состава, открывает дополнительные возможности расширения рынка за счет улучшения сроков транспортировки.
1.                  Несовершенство государственной политики в области инвестирования.

2.                  Недостаточное внимание поддержке предприятий химической промышленности со стороны государства.

3.                  Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ.

4.                  Нестабильная ситуация на Ближнем Востоке, а также  потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти,  что отрицательно скажется на российской экономике.

5.                  Фрагментарность законодательства.

6.                  Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.

Экономические         факторы
1.                  Существенное замедление темпов инфляции.

2.                  Рост покупательной способности рубля.

3.                  Снижение ставки рефинансирования вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам.

4.                  Понижение курса доллара и его стабилизация.

5.                  Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура.

6.                  Высокие мировые цены на товары российского экспорта.

7.                  Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья.

8.                  Продолжение экономического роста.

9.                  Улучшение деятельности банковской системы.

10.              Значительный прирост производства на предприятиях цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей.
1.                  Повышение цен на энергоносители.

2.                  Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность.  

3.                  Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.

4.                  Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства.

5.                  Повышение цен на транспортные перевозки.

6.                  Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).

7.                  Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам.

8.                  Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.

9.                  Неблагоприятный деловой климат.

10.              Сильное падение объемов капиталовложений, опережающее по своим темпам производственный спад.

Социальные              факторы

1.                  Рост реальных денежных доходов населения.

2.                  Рост склонности населения к организованным сбережениям.

3.                  Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.

4.                  Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.

5.                  Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.
1.                  Рост суммарной задолженности по заработной плате.

2.                  Социальная незащищённость населения.

3.                  Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

4.                  Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Технологические и технические факторы
1.                  Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

2.                  Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.

3.                  Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции.

4.                  Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.
1.                  Высокая энергоёмкость продукции.

2.                  Критическое состояние производственной инфраструктуры.

3.                  Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п.

4.                  Низкая  инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики.

5.                  Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Экологические          факторы
1.                Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.

2.                В условиях экономического спада 1990-х снизился уровень реальных экологических угроз.

3.                 Рост популярности и внедрение на предприятиях менеджмента экологизированного, менеджмента экологического и менеджмента экологичного.

4.                Рост экологической и социальной ответственности.

5.                Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти,  наукоемкие технологии,  систему знаний об объективной экологической опасности.
1.                Темпы снижения производства намного опережают темпы сокращения его «давления» на природную среду.

2.                Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере.

3.                Рост удельной энерго-, материало -, природоемкости производства.

4.                Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей.

5.                Отечественные изношенные основные фонды, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура — источник роста числа техногенных аварий.

6.                Рост нарушений природоохранных норм.

7.                Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов.

8.                Основная экологическая опасность – в российской гибридной экономике, вобравшей в себя худшие черты рыночного и планового хозяйства.

9.                Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.



Проведём количественный PESTE-анализ внешней макросреды ОАО "Минеральные удобрения" (таблица 2.6.)

Таблица 2.6 Количественный PESTE-анализ

Факторы
Важность для отрасли Х
Влияние на организацию

Y
Направленность влияния

Z
Степень важности
S=X*Y*Z

Политические и правовые факторы
2
1
-1
+2

Экономические         факторы
2
3
-1
-6

Социальные              факторы

2
1
+1
+2

Технологические и технические факторы
1
2
+1
+2

Экологические          факторы
2
1
-1
-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Оценка  направленности влияния (Z):

+1 – позитивная направленность

-1 – негативная направленность

Вывод:

1.     Анализ PESTE – факторов  позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

2.     Наибольшую угрозу для ОАО "Минеральные удобрения" представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3.     Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 Матрица профиля внешней среды

Факторы
Важность для отрасли Х

X
Влияние на организацию

Y
Направленность влияния

Z
Степень важности
S=X*Y*Z

Политические и правовые факторы
2
1
-1
+2

Экономические         факторы
2
3
-1
-6

Социальные              факторы

2
1
+1
+2

Технологические и технические факторы
1
2
+1
+2

Экологические          факторы
2
1
-1
-2

Конкуренты

3
2
-1
-3

Поставщики

2
2
+1
+4

Покупатели 

3
3
+1
+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ОАО "Минеральные удобрения" показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

 В наибольшей степени благоприятное  влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны  покупателей и поставщиков  предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

4    Предложения по повышению эффективности стратегического планирования ОАО "Минеральные удобрения"

4.1       SWOT-анализ деятельности ОАО "Минеральные удобрения"


Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Проведем SWOT-анализ деятельности ОАО "Минеральные удобрения" (таблица 3.1.)

Таблица 3.1 SWOT – анализ деятельности ОАО "Минеральные удобрения"

Сильные стороны

1.        Широкий ассортимент продукции

2.        Широкий рынок сбыта

3.        Комплексная поставка удобрений

4.        Гибкая система скидок

5.        Удобные условия доставки товара клиенту

6.        Многовариантная оплата за поставку товара

7.         Внимательное отношение к заказчику и  долгосрочное сотрудничество

8.        Оказание консультационных услуг

9.        Большой опыт внедрения удобрений, составления туковых смесей

10.     Увеличение объёма рекламы

11.     Развитие собственного производства

12.     Гибкий производственный цикл

13.     Молодые, перспективные кадры

14.     Возможность обучения кадров

15.     Высокий образовательный уровень персонала

16.      Эффективная система мотивации сотрудников

17.     Деловая и профессиональная специализация

18.     Умение сотрудников работать в команде

19.     Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий

20.     Активное участие в общественной жизни г. Пермь и области
Возможности

1.        Политическая стабильность

2.        Снижение ставки рефинансирования

3.        Рост покупательной способности рубля

4.        Стабилизация курса доллара

5.        Создание единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана

6.        Экономический рост сельского хозяйства

7.        Потребность заказчика в комплексных поставках

8.        Снижение таможенных пошлин

9.        Большой рынок рабочей силы высокой квалификации

10.     Большой выбор поставщиков

11.     Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

12.     Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.



Слабые стороны

1.        Отсутствие маркетинговых исследований

2.        Высокие цены

3.        Недостаточно знаний о конкурентах

4.        Высокая текучесть кадров

5.        Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников

6.        Ухудшение финансовой ситуации

7.        Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек

8.        Неэффективное использование ресурсов

9.        Кредитование предприятия связано с риском

10.     Затоваривание складов

11.     Значительный износ оборудования на заводе

12.     Недостаток квалифицированных рабочих на заводе
Угрозы

1.        Нестабильное финансовое положение заказчиков

2.        Повышение требований к качеству товара и низким ценам

3.        Рост числа конкурентов

4.        Сезонность заказов

5.        Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии

6.        Нестабильность цен поставщиков

7.        Нестабильность поставок

8.        Риск использования конкурентами современных технологий

9.        Повышение цен на энергоносители

10.     Повышение цен на транспортные перевозки

11.     Высокие налоги

12.     Критическое состояние производственной инфраструктуры

13.     Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения

14.     Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства

15.     Рост числа техногенных аварий

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (таблица 3.1.).

Таблица 3.2 Количественный SWOT-анализ деятельности ОАО "Минеральные удобрения"

Факторы

Важность (Х)
Влияние (Y)
Результат

Сильные стороны

1.       Широкий ассортимент продукции

2.       Широкий рынок сбыта

3.       Комплексная поставка удобрений

4.       Гибкая система скидок

5.       Удобные условия доставки товара клиенту

6.       Многовариантная оплата за поставку товара

7.       Внимательное отношение к заказчику и

  долгосрочное сотрудничество

8.       Оказание консультационных услуг

9.       Большой опыт внедрения удобрений, составления туковых смесей

10.    Увеличение объёма рекламы

11.    Развитие собственного производства

12.    Гибкий производственный цикл

13.    Молодые, перспективные кадры

14.    Возможность обучения кадров

15.    Высокий образовательный уровень персонала

16.     Эффективная система мотивации сотрудников

17.    Деловая и профессиональная специализация

18.    Умение сотрудников работать в команде

19.    Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий

20.    Активное участие в общественной жизни г. Пермь и области
3

3

3

3

2

2

2
2
3

3

3

2

3

2
3
3
3

3
3
2
3

3

3

2

2

3

3
2
3

2

2

2

3

2
3
2
3

2
2
2
9

9

9

6

4

6

6
4
9

6

6

4

9

4
9
6
9

6
6
4

Итого \ среднее
131\6,55

Слабые стороны

1.       Отсутствие маркетинговых исследований

2.       Высокие цены

3.       Недостаточно знаний о конкурентах

4.       Высокая текучесть кадров

5.       Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников

6.       Ухудшение финансовой ситуации

7.       Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек

8.       Неэффективное использование ресурсов

9.       Кредитование предприятия связано с риском

10.   Затоваривание складов

11.   Значительный износ оборудования на заводе

12.   Недостаток квалифицированных рабочих на заводе
3

2

3

2
2

3
3

3
3

2
3
2
2

2

2

1
2

3
3

3
2

2
2
2
6

4

6

3
4

9
9

9
6

4
6
4

Итого \ среднее
69\5,75

Возможности

1.       Политическая стабильность

2.       Снижение ставки рефинансирования

3.       Рост покупательной способности рубля

4.       Стабилизация курса доллара

5.       Создание единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана

6.       Экономический рост сельского хозяйства

7.       Потребность заказчика в комплексных поставках

8.       Снижение таможенных пошлин

9.       Большой рынок рабочей силы высокой квалификации

10.    Большой выбор поставщиков

11.    Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

12.     Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.



2

3

2

3
2
3
3

3
2

3
3
2
1

3

2

2
2
3
3

3
2

3
2
1
2

9

4

6
4
9
9

9
4

9
6
2

Итого \ среднее
73\6,08

Угрозы

1.       Нестабильное финансовое положение заказчиков

2.       Повышение требований к качеству товара и низким ценам

3.       Рост числа конкурентов

4.       Сезонность заказов

5.       Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии

6.       Нестабильность цен поставщиков

7.       Нестабильность поставок

8.       Риск использования конкурентами современных технологий

9.       Повышение цен на энергоносители

10.   Повышение цен на транспортные перевозки

11.   Высокие налоги

12.   Критическое состояние производственной инфраструктуры

13.   Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения

14.   Рост удельной энерго-, материало -, природоемкости производства

15.   Рост числа техногенных аварий


3
2

2

2
2

2

3
2

2

3

3
2
2
2

1


3
2

1

1
3

2

3
1

2

3

3
3
1
2

1


9
4

2

2
6

4

9
2

4

9

9
6
2
4

1

Итого \ среднее
73\4,87

Оценка важности фактора для организации (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ОАО "Минеральные удобрения"  и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид, представленный в таблице 3.3.
Таблица 3.3 Матрица SWOT

Возможности
Угрозы

Сильные стороны
поле С и В
поле С и У

Слабые стороны
поле Сл и В
поле Сл и У

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации  и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

 В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают (таблица 3.4.).
Таблица 3.4 Стратегические и тактические возможности ОАО "Минеральные удобрения"

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы
Номера позиций в квадрантах комбинаций
Стратегические и тактические возможности

Поле С и В
С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7
1.      Рост объёма поставок

2.      Увеличение доли рынка

С11+С12+В10
1.      Снижение зависимости от поставщиков

2.      Расширение номенклатуры продукции

С11+С12+В6+В11
1.       Рост объёмов производства

2.       Более эффективное использование производственных мощностей

Поле Сл и В
Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4
1.Стабилизация финансового положения предприятия

2. Обеспечение притока денежных средств

Сл2+В3+В7
Увеличение валовой прибыли

Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9
1. Создание отдела маркетинга на ОАО "Минеральные удобрения", способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды

2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.

Сл8+Сл11+В11
1. Повышение эффективности использования ресурсов

2.  Обновление оборудования

Поле С и У
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности

Поле Сл и У
Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4
Интенсификация маркетинговых усилий

Сл7+Сл8+У9+У10+У12
Повышение эффективности производственной деятельности

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

4.2       Разработка стратегии ОАО "Минеральные удобрения"


Этапы разработки стратегии:

1.     Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

2.     Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом  их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

3.     Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы

4.     Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

5.     Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

Несмотря на то, что ОАО "Минеральные удобрения" предлагает широкий спектр продукции, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: производство аммиака и производство минеральных удобрений.

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).

Матрица БКГ

В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Для построения матрицы рассмотрим таблицу 3.5.



Продукты и услуги
Объем продаж в млн. руб.
Темпы
   роста

%
Доля рынка относи-

тельно главного конкурента

ОАО «Невинномысский Азот»
ОАО «Новомосковская АК Азот»
ОАО «АКРОН», г. Новгород

ОАО «Дорогобуж», г. Дорогобуж

             ОАО «АЗОТ», г. Березники

ОАО «Кирово-Чепецкий химкомбинат»

1. Производство аммиака
8,4
6,25
5,4
6,38
5,8
6,5
17
1,3

2.  Производство минеральных удобрений
0,4
0,3
0,28
0,31
0,14
0,34
17,8
1,17

ОАО "Минеральные удобрения" на рынке уже 20 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

Производство азота

В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в нашей стране не существует предприятий, которые бы могли сравниться с ОАО "Минеральные удобрения" по масштабам и охвату деятельности. По отношению к главным конкурентам доля рынка ОАО "Минеральные удобрения" составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.


Рост рынка
 
Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%


10%
 

0
 

100%
 

10%
 

Доля рынка по отношению к главному конкуренту
 




Рис.3.1. Матрица БКГ ОАО "Минеральные удобрения"

Таким образом, по бизнесу производство азота ОАО "Минеральные удобрения"  занимает позицию «звезда».

В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

·       принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;

·       произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок;

·       завоевать большую долю новых потребителей.

В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки удобрений и туковых смесей, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО "Минеральные удобрения", что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ.

Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ОАО "Минеральные удобрения" специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, в том числе – приготовление туковыхсмесей . Среди таких предприятий ОАО "Минеральные удобрения" – лидер.

Изготовление минеральных удобрений – это одно из многочисленных направлений деятельности компании по предоставлению широкого спектра услуг. Поэтому рассмотрение данного бизнеса следует осуществлять только в купе со всеми остальными направлениями.

По отношению к главным конкурентам доля ОАО "Минеральные удобрения" составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%.

По данному направлению ОАО "Минеральные удобрения" занимает позицию «звезда».

В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по приготовлению туковых смесей.


100%
 

Доля рынка по отношению к главному конкуренту
 




Рис.3.2. Матрица БКГ ОАО "Минеральные удобрения"

Несмотря на то, что оба основных бизнеса компании находятся в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.

В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой продукции, открытие новых специализаций деятельности ОАО "Минеральные удобрения" в области сельхозхимии.

5    Заключение


Рассмотрев и проанализировав внешнюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Успех предприятия во многом зависит от его внешнего окружения, без которого в принципе не возможен жизненный цикл любой организации. Поэтому руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Кроме того, внешняя среда обладает  свойствами сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное существование.

Анализ внешней среды ОАО "Минеральные удобрения" показал, что внешняя среда имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ,  позволяет по бизнесу производство аммиака выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО "Минеральные удобрения", что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (производство минеральных удобрений) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.

Результаты работы могут быть интересны студентам и аспирантам экономических специальностей, а также менеджерам химической промышленности.

Список использованной литературы


1.                 Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, "дерево" целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред.З.И. Виноградовой. - М.: Академический Проект: Фонд "Мир", 2004. - 304 с.

2.                 Веснин В.Р., Стратегический менеджмент / В.Р.Веснин – М, 2007.

3.                 Веснин В.Р. Стратегическое управление, 2006.

4.                 Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2006. - 256 с.

5.                 Голубков Е.П. Исследование рынков // Маркетинг в России и за рубежом. 2008, №1-4. - 65 с.

6.                 Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем.А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минко. М.: Высшая школа, 2005. - 450 с.

7.                 Дунаева, Н.Ю. Стратегическое планирование/ Н.Ю. Дунаева. - М.: Инфра-М, 2007. - 178с.

8.                 Кошанов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов. - М.: Бизнес и дело, 2007. - 189с.

9.                 Кузьмин, С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. - М.: Наука, 2007. - 367с.

10.            Лещинская, Г.А. Маркетинг/ Г.А. Лещинская. - М.: Инфра-М, 2008. - 459с.

11.            Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.

12.            Томсон, Артур, А., Стрикленд, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 928 с.: ил. - Парал. Тит. Англ.

13.            Стратегический менеджмент / Под ред.А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.



[1] Заславский, И.Е Менеджмент / И.Е. Заславский. - М.: Наука, 2008.- 289с.

[2] Кисилева Е.Н. Курс экономической теории: Учебник / Е.Н. Киселева. – Киров: "АСА", 2007.- 189с.

[3] Кошанов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов.- М.: Бизнес и дело, 2007.- 189с.

[4] Кузьмин, С.А. Рыночная экономика и труд/ С.А. Кузьмин. - М.: Наука, 2007.- 367с.

[5] Купряков Е.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Е.М. Купряков, В.П. Прасолова.- М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 314с.

[6] Лещинская Г.А. Основы менеджмента / Г.А. Лещинская.- М.: Инфра-М, 2008.- 459с.

[7] Любушин, Н. П. Теория экономического анализа/ Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, Е.А. Сучков.- М: Изд-во Экономистъ, 2007. - 115с.

[8] Микульский К.А. Экономическая теория / К.А. Микульский.- М.: Экономист, 2007.- 145с.

[9] Москвин, Д.Д. Основы экономической теории/ Д.Д. Москвин.- М.: “МИСиС”, 2007.- 367с.

[10] Орлов, А.Я. Менеджмент/ А.Я. Орлов.- М.: Инфра-М, 2008.- 145с.

[11] Рыбалкин В. Е. Анализ экономики: страна, рынок, фирма/ В.Е. Рыбалкин.- М: Изд-во «Международные отношения», 2006. - 715с.

[12] Стругинин В.Д. Спрос и предложение на рынке труда / В.Д. Стругинин.- М.: Бизнес и дело, 2006.- 490с.

1. Реферат Учет ценных бумаг на предприятии
2. Реферат Сущность правового государства
3. Реферат на тему Reiters Syndome Essay Research Paper Equal Rights
4. Статья Российский вариант ресентимента социокультурные истоки кризиса рациональности
5. Реферат Задачи и виды аудита основных средств, организация аудита движения основных средств
6. Статья Методы определения N-концевой аминокислоты
7. Реферат на тему Peter Voulkos Essay Research Paper The exhibition
8. Реферат на тему Tragedy Of Macbeth From Macbeth Essay Research
9. Реферат на тему Character And Theme Analysis Of Great Expectations
10. Реферат на тему New Air Line Essay Research Paper Introduction