Конкурентные стратегии предприятия



Конкурентные стратегии: понятие, подходы к определению


Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.

Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимуществ - закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть – чуть дороже.

Рассмотрим методы выбора конкуренции при функционировании на рынке (рисунок 1).

Конкурентные позиции – это выбор позиции на рынке, исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков, и ее корректирование в зависимости от влияния факторов окружающей среды.

При всем многообразии методов конкуренции различают два основных вида: ценовую и неценовую конкуренцию.

Ценовая конкуренция – это те ценовые тенденции, которые с течением времени при конкурентом поведении фирмы могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ.

Метод ценовой конкуренции основан на использовании правил, когда установление цены не ограничивается только его покупной ценой, а корректируется на состояние жизненного цикла товара конкурента. То есть другими словами, цена, предлагаемая конкурентом, может быть очень выгодной, однако в силу высокой стоимости относительно фазы жизненного цикла товара по сравнению с ценой товара нашей компании и наоборот.

Неценовые методы конкуренции включают широкий спектр приемов конкурентного поведения. К ним относят:

инновация и автоматизация производственных процессов;

использование перспективных каналов распределения;

принципы стимулирования продаж, реклама и др.

Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компании на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.





Рисунок 1 – Основные виды и методы конкуренции


Таким образом можно сказать. Что конкурентная стратегия предприятия соответствует управленческой позиции, которую выбирает фирма для своего стратегического (долгосрочного) развития.

Конкурентная стратегия компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и управления своей позицией на рынке.

Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к соперникам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру — круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, которые предпринимаются в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Выделяют пять основных конкурентных стратегий (рисунок 2):

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержекзакупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компанииспецифических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.

Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме — преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.

Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.





Рисунок 2 – Основные конкурентные стратегии

Компании, удерживающие свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные на атаку конкурентов, либо с целью защиты себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов должен меняться в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке:

Лидер рынка (компания, занимающая самую большую долю рынка);

Претенденты на лидерство (занимает среди конкурентов второе место и ведущий не легкую борьбу за увеличение своей доли на рынке);

Последователь рынка (также входит в группу ведущих компаний, которая стремиться удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли);

Обслуживающий рыночную нишу (компании специализирующиеся на обслуживании узких сегментов рынка, на которые не претендуют другие компании – конкуренты).

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями и компаниями, занимающими нишу.


Лидер рынка


Можно сказать, что эти предприятия обладают наибольшей долей рынка и опережают другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидеры всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Лидеры должен быть постоянно начеку. Другие компании время от времени «испытывают их на прочность» или стремятся обнаружить их слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночные лидеры могут легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место, что может привести к ухудшению их положении на рынке. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидерам. Лидирующие компании должны стремится удержать свои позиции, сохранить за собой и звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компании должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компании могут стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться их сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свои текущие доли рынка с помощью искусных оборонительно наступательных действий (рис. 3).





Рисунок 3– Стратегии лидера рынка


Расширение общего объема рынка


Обычно лидирующие компании выигрывает больше всего от расширения рыка в целом. В общем, лидеры рынка должны непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.


Увеличение доли рынка


Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на подобных рынках обычная конкуренция превращается в настоящую маркетинговую войну. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов — дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов — это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существует множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей являются высоко прибыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высоко прибыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.


Повышение производительности


Производительность на рынке означает выжимание больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании — это еще не все. Снижения затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Совершенствование структуры затрат. Чтобы оставаться конкурентоспособным лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат.

Снижение капительных затрат. Компании снижают свои капитальные затраты делая меньше или делая быстрее. Работа по методу «прямо с колес» означает, чтокомпания держит меньше капитала в связанном состоянии: в виде сырья и комплектующих, в незавершенном производстве и в виде товарных запасов. Кроме того, компания также снижает капитальные затраты, передавая часть работ другим исполнителям.

Снижение постоянных затрат. Для снижения этой группы затрат производится первоначальная оценка собственных и аналогичных затрат предприятий конкурентов в дальнейшем производится анализ расхождений в размерах затрат и оценивается возможные резервы их снижения (увольняемых работников не заменять другими, увольнения проводить за счет раннего ухода на пенсию, уволенным работникам предоставлять возможность переобучения).


Снижение переменных затрат


Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше товаров, приносящих высокую прибыль. Продвижение на эти рынки сократит зависимость компании от других товаров.

Повышение ценности. Целью является повысить для потребителей привлекательность товара или места покупки. (Способность потребителя заказать необходимый товар высокого по цене и качеству)


Оборона лидирующей рыночной позиции


Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены — в соответствии с тем уровнем ценности, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой. Нужно, образно говоря, «заткнуть щели» так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты.

Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработку собственных товарных марок на товары и услуги, на которые претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, вероятно, будет иметь;

более выраженная персонификация обслуживания и использование определенных дополнений для увеличения комфортности обслуживания покупателей;

попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;

сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;

создание служб изучения спроса, чтобы опередить его рост и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;

заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами; инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;

патентование альтернативных технологий.

Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководителей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании- лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства. На рисунке 4 показаны шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения». Но защита текущей позиции или товара сама по себе срабатывает в редких случаях. Даже такие компании которые имеющие прочную репутацию торговой марки не всегда могут обеспечить беспрерывный рост прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке.




Рисунок 4 – Оборонительные стратегии


Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Используя фланговую оборону, компания должна тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить». Ответные действия лидера могут включать в себя:

быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);

использование широкомасштабных кампаний по продвижению своих товаров нарынок, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;

предложение лучших условий основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно;

уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперников, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонахпродукции «агрессоров»;

заполнение вакантных мест на своей фирме за счет переманивания лучших специалистов у тех компаний, которые «слишком высовываются».

Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

Иногда компании, прежде чем наносить контрудар, предпочитают выдержать паузу. Это может выглядеть как опасная игра типа «подождем и посмотрим, что случиться дальше», однако, зачастую, у компаний могут быть веские основания не ввязываться в борьбу немедленно. Выжидая, компания может всесторонне оценить суть атаки, предприятий конкурентов, и найти ту брешь в его собственной обороне, нанесения удара в которую обеспечит успех контратаки.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Таким образом, расширяя сферу своей предпринимательской деятельности, предприятие будет способно охватить родственные области производства и обеспечить более сбалансированный рост и более прочные оборонительные позиции. Диверсификация рыночной деятельности на другие отрасли, не связанные с основной деятельностью компании, - еще одна альтернатива достижения «стратегической глубины» и развития предприятия.

Стягивание обороны. Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при этом их ресурсы «размазаны» чересчур тонким слоем, и их конкуренты «отгрызают у них куски» сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к сужению обороняемого «фронта» (или к стратегическому отступлению). Компания более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции.


Компании-претенденты


Эти компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или «преследователями»). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или «последователей»). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.


Определение стратегической цели и соперника


Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть «урвать» вполне определенную долю рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке, с помощью преследования небольших местных компаний, с целью вытеснение этих компаний из данной сферы деятельности. Главное о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Выбор наступательной стратегии


Для более успешной атаки компания может использовать следующие основные типы наступательных стратегий (рисунок 5):

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

использование слабостей конкурента;

одновременное наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

тайная война;

упреждающие удары.

Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направленных на развитие фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации, т.е. расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли, но и создание нового мышления ее персонала и руководителей, поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фирмы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая составляющая, которая гарантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно использует инновации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

Наступление на слабые стороны противника. Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; во-вторых, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника. В этом случае размер успеха определяется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, т.е. в какой степени сокращен разрыв в преимуществах.

Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении получения конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цен; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик) и сопровождающих услуг, способных привлечь новых потребителей; стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, и т.д.

Есть и другой путь усиления агрессии против конкурентов в области цен. Он заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар по противнику, используя низкие цены обслуживания. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов, и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты, в этом изнурительном конкурентном соперничестве.

Использование слабых сторон противника. Существует несколько вариантов выигрыша в конкурентной борьбе за счет использования слабостей противника. Для этого необходимо:

- концентрироваться на территориях, где конкурент контролирует лишь незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

- уделять особое внимание тому кругу покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;

- работать с потребителями тех конкурентов, чей товарный портфель недостаточно хорош по качеству или полноте характеристик. В этом случае фирма, предлагающая покупателям более качественную продукцию, может заслужить предпочтение;

- осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на высокое качество обслуживания претенденту будет сравнительно легко отвоевать клиентов у своего соперника;

- стараться атаковать конкурентов, плохо рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и имеющий известную товарную марку, часто может отвоевать покупателей у менее известных конкурентов;

- осваивать реализацию новых товаров, заполняя, таким образом, бреши в ассортименте товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов рынка. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации товаров удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались.