Реферат Сущность и цели стратегического менеджмента на основе издержек
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. Сущность и цели стратегического менеджмента на основе издержек. Условия применения, преимущества и недостатки.
Эффективное управление предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, которые определяют и регулируют условия ведения бизнеса.
На современном этапе развития экономики перед предприятиями все более остро возникает проблема эффективного управления издержками. Это связано с тем, что по мере развития конкуренции на целевых рынках происходит снижение нормы прибыли. В этой ситуации перспективы развития фирм зависят от уровня и степени управляемости их затрат.
Уровень затрат во многом определяется такими факторами, как степень ценовой конкуренции в отрасли, загрузка производственных мощностей, износ технологического оборудования и затраты на ремонт, распределение затрат в разрезе калькуляционных статей, эффективность контроля общепроизводственных и общехозяйственных расходов.
Управление предприятием, как правило, осуществляется на трех уровнях: оперативном, среднесрочном и стратегическом, на каждом из которых решаются различные задачи. На наш взгляд, актуальной областью для прикладных исследований и разработок является стратегический уровень.
Стратегия предоставляет целостную картину текущего состояния предприятия и синтезирует различные видения его перспективного развития. Ее формирование обеспечивает целостность и последовательность принимаемых управленческих решений.
Целью стратегического управления издержками является достижение установленного перспективного результата производственной деятельности, выраженного в количественной форме, задачей-определение управляемых факторов и перераспределение ресурсов для достижения поставленных целей.
Отметим, что исследование проблем стратегического управления издержками существенно осложняется теоретико-методическими трудностями. Как правило, оно ограничивается лишь качественными методами анализа, между тем, как сложность возникающих задач требует применения количественных методов, и в частности методов экономико-математического моделирования, адаптированных к специфике изучаемого экономического объекта— предприятия. Применение такого подхода имеет ряд преимуществ, связанных с такими свойствами моделей, как:
· уменьшенный масштаб;
· уменьшенная сложность;
· соблюдение ключевых соотношений между разными составляющими элементами как у моделируемого объекта;
· возможность работать как моделируемый объект;
· соответствие действительным свойствам оригинала (достоверность).
Условия ведения бизнеса на современном этапе развития экономики характеризуются неуклонным ростом требований к качеству принимаемых управленческих решений. Эффективное управление подразумевает прогнозирование будущей экономической ситуации, построение сценариев развития событий, многовариантность принимаемых решений. Следовательно, особую значимость приобретают теории и полученные на их основе методы, решающие задачи совершенствования систем управления предприятием, одной из которых является система управления издержками.
Задачи учета, анализа и управления издержками присутствуют на любом предприятии (фирме), независимо от ее сферы деятельности или фазы жизненного цикла. Основное внимание уделяется принятию стратегических решений в области управления издержками на основе применения комплекса экономико-математических моделей.
На современном этапе развития экономической мысли существует достаточное количество концепций, предлагающих различные подходы к управлению издержками. Однако, несмотря на это, уровень развития методологического обеспечения систем управления издержками не может быть признан удовлетворительным. Более того, остро ощущается потребность в разработке экономико-математических подходов, которые были бы ориентированы на решение стратегических задач.
Отметим, что в последнее время в экономической науке наблюдается тенденция перехода от теорий учета затрат к теориям управленческого анализа затрат. Они основываются на рассмотрении издержек предприятия на базе управленческого, а не формального финансового (бухгалтерского) учета. Качественные отличия новых подходов по сравнению с традиционными объясняются тем, что:
· управленческий учет—это внутреннее дело каждого предприятия и его основные форматы не должны следовать каким-либо узаконенным положениям,
· предприятие занимается управленческим учетом для целей внутреннего анализа эффективности своей деятельности и планирования этой деятельности на будущее,
· управленческий учет нацелен на будущее, а не просто является фиксацией достигнутого состояния.
В то время как,
· финансовый учет предназначен для внешних участников (акционеров, кредиторов);
· предприятие осуществляет финансовый учет с целью обобщения итогов деятельности, основанных исключительно на данных прошлых периодов;
· формы осуществления финансового учета имеют жесткие и внесенные извне форматы.
Внедрение управленческого учета позволяет расширить информационную базу для принятия решений в области стратегического управления затратами, что является одной их основных задач для подавляющего большинства предприятий. Успех ее решения способствует повышению эффективности систем управления .
Факторами, послужившими толчком для внедрения стратегического управления в области управления издержками, можно назвать развитие концепции цепочки ценностей, предложенной М.Портером, разработки в области анализа стратегического позиционирования (например, матрицу «рост/доля рынка», предложенную Бостонской консалтинговой группой или концепцию жизненного цикла товара), методологию анализа на основе затратообразующих факторов (т.н. ABC-метод).
Основой стратегического управления является анализ издержек, целенаправленно ориентированный на учет стратегических моментов. При этом данные об издержках используются для разработки обобщенной стратегии, направленной на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами .
Среди факторов, способствующих развитию систем стратегического управления издержками, также можно выделить расширение функциональности компьютерных и информационных систем . В результате наращивания их общих возможностей и производительности, развития сетевых технологий и систем передачи данных, расширения возможностей интеграции компьютерной техники с разнообразным периферийным оборудованием, открываются новые возможности по созданию комплексных и интегрированных систем управления издержками.
Значимость применения современных подходов к формированию системы управления издержками определяется, с одной стороны, ее существенным влиянием на эффективность деятельности предприятия в целом. С другой стороны, возможность реализации одной из принципиальных стратегических целей ведения бизнеса в условиях рыночной экономики-максимизации прибыли-ограничивается издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию (предоставляемые услуги). Таким образом, издержки выступают как основной ограничитель прибыли и одновременно определяющий фактор, влияющий на объем предложения. Следовательно, принятие стратегических решений руководством предприятия невозможно без анализа структуры существующих издержек и выработки политики их изменения в перспективе.
Немаловажным является также тот факт, что формирование издержек предприятия происходит под действием значительного количества как внешних, внутренних, так и управляемых и неуправляемых факторов (например, изменения стоимости привлекаемых ресурсов, стоимости привлечения заемных средств или зарплаты сотрудников), которые необходимо анализировать и учитывать при принятии стратегических решений.
Представленные выше аргументы о важности развития систем управления издержками также свидетельствуют о широком круге задач, которые необходимо решать в рамках рассматриваемой области.
Управление современным предприятием представляет собой чрезвычайно сложный, трудно формализуемый и моделируемый процесс. Эффективность его реализации зависит от качества исполнения функций управления и степени вовлеченности всевозможных объектов управления затратами непосредственно в сам процесс.
В качестве управляемых объектов в системах управления издержками, как правило, выделяют :
¦ функциональные качества продукта;
¦ технологию производства;
¦ ресурсное оснащение;
¦ бизнес-процессы и системы управления.
К основным функциям управления предприятия традиционно относят ]:
¦ учет и контроль;
¦ анализ;
¦ планирование.
В рамках вышеперечисленных объектов и функций управления издержками существует круг задач, решение которых служит отправным моментом для деятельности конкретных исполнителей.
Функциональные качества продукта являются одним из объектов управления издержками. На данном уровне происходит согласование условий производства продукта с потребностями потенциальных потребителей.
Задачей управления в данном случае является оценка затрат, связанных с обеспечением или расширением функциональности изделия, поиск возможностей снижения издержек (с одновременным контролем качества) за счет реализации компромисса между четырьмя составляющими функциональных свойств продукта: способностью достигать определенной цели, простотой достижения цели, нефункциональной эстетичностью и затратами на его производство.
Инструментом управления, который, как правило, применяется на данном уровне, является функционально-стоимостной анализ (ФСА). В совокупности с моделью предпочтения тех или иных свойств продукции потребителем результаты ФСА позволяют расставить приоритеты в обеспечении тех или иных функциональных качеств продукта и таким образом оптимизировать соотношение «издержки/функциональность».
На уровне технологии производства задачей управления является выбор наилучшего варианта технологии, а также разработка и внедрение новых технологий для обеспечения некоторого заданного уровня издержек.
Заметим, что выбор той или иной технологии влечет за собой необходимость выбора техники и оборудования. Проблема усложняется тем, что каждая единица оборудования имеет как различную производительность, так и различные эксплуатационные затраты. Первая задача, которая возникает в данном случае,-формирование эффективной технологической цепочки, обеспечивающей максимальную загрузку оборудования. Вторая задача - поиск путей развития и повышения надежности технологии в стратегическом плане, оценка соответствия затрат на повышение надежности технологии повышению эффективности производства . На этом этапе также могут решаться задачи подбора ресурсного обеспечения, соответствующего той или иной технологии.
Производство продукции и выполнение каждой работы требует определенного количества ресурсов. Задачи управления издержками в области ресурсов можно условно разделить на следующие подуровни:
¦ оценка издержек на привлечение ресурсов (кредитов, инвестиций, персонала, оборудования, производственных помещений и т.д.);
¦ оценка издержек на замену ресурсов (замена устаревшего оборудования, замена существующей техники на более совершенную, реконструкция производственных помещений), оценка издержек на ликвидацию и утилизацию ресурсов, сокращение персонала;
¦ оценка эффективности использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).
Цель управления издержками на данном уровне - оптимизация объемов привлекаемых ресурсов различных видов. Стандартными инструментами оптимизации являются бюджетирование, учет и нормирование затрат по местам их возникновения.
На следующем уровне объектом управления издержками являются бизнес-процессы и системы управления, отражающие структуру работ и функций организации. Зачастую, достижение адекватно поставленных целей может осуществляться неэффективными путями. Необходимые функции или работы могут не выполняться или дублироваться, последовательность и согласованность выполнения работ может быть разбалансирована, набор локальных результатов одних работ может не соответствовать требованиям, предъявляемым работами, для которых эти результаты формируются .
Задачи управления издержками на этом уровне-оптимизация работ и функций организации в цепочке их выполнения. Инструментами оптимизации является весь комплекс мероприятий по формированию, формализации и реинженирингу бизнес-процессов, оптимизации или реорганизации системы управления и отдельных подсистем.
По результатам решения задач управления издержками по объектам управления на предприятии формируется программа стратегического управления издержками. Она, как правило,
¦ показывает, каким образом в стратегической перспективе должен измениться продукт, при этом основная цель-достижение наилучших потребительских характеристик при минимальных затратах на его производство;
¦ определяет, каким образом должна измениться технология производства для того, чтобы обеспечить необходимые функциональные качества продукта;
¦ определяет, каким образом должны измениться ресурсы производства как в качественном, так и в количественном выражении для обеспечения всей совокупности производственно-технологических требований;
¦ определяет, как изменится процессное окружение технологии производства и привлекаемых ресурсов, а также все необходимые изменения в организационной структуре предприятия.
Задачи системы управления издержками по функциональному признаку могут быть классифицированы на задачи учета и контроля, анализа, планирования, которые рассматриваются ниже.
Ориентация управленческой и производственной деятельности на конечный результат требует более тщательного учета всех затрат. Как отмечалось ранее, различают понятия финансового (бухгалтерского) и управленческого учета. Управленческий учет, в отличие от финансового, не имеет строгой регламентации и осуществляется предприятием в «свободной» форме.
Задачей организации управленческого учета является обеспечение руководства предприятия полной и достоверной информацией о затратах, необходимой для принятия последующих управленческих решений.
Управленческий учет издержек в зависимости от поставленных задач может осуществляться по ресурсам, продуктам, функциям, подразделениям, по видам предпринимательской деятельности.
Учет издержек по ресурсам предполагает учет затрат предприятия по видам потребленных (или необходимых для потребления) средств производства — материалов, услуг со стороны, труда, машинного времени различных видов оборудования, площади зданий, нематериальных активов и т.п. При этом расчеты могут производиться на разных уровнях детализации, в зависимости от количества и особенностей используемых ресурсов, а также поставленных целей.
Учет издержек по продуктам предполагает разнесение всех затрат предприятия по видам выпускаемых изделий. В этом случае задачу управления можно сформулировать как выбор способа расчета себестоимости изготовления продукции, выбор способа разнесения накладных расходов по видам продукции с целью обеспечения руководства информацией для определения ценовой политики на продукцию, а также экономической эффективности производства тех или иных видов продуктов.
Учет издержек по функциям связан с последующим анализом бизнес-процессов предприятия. Поскольку при выполнении той или иной функции потребляются ресурсы, это неизбежно ведет к возникновению издержек. Функциональная организационная структура дает возможность увязать каждое подразделение предприятия с определенной группой функций, которые оно выполняет. Это позволяет вести учет затрат по каждому подразделению и одновременно по каждому бизнес-процессу (состоящему из набора тех или иных функций), выделив его в качестве центра затрат.
Учет затрат по подразделениям либо по местам возникновения затрат (МВЗ), предполагает относить издержки на то рабочее место (станок или подразделение), где была непосредственно выполнена работа, следовательно, потреблены ресурсы.
Места возникновения затрат образуют иерархию согласно организационной структуре предприятия. МВЗ, подчиняющиеся одному руководителю, в качестве составной части входят в МВЗ руководителя более высокого ранга, при этом соответственно все затраты нижестоящих МВЗ включаются в затраты МВЗ более высокого порядка.
Издержки МВЗ могут рассматриваться как один из ключевых показателей эффективности организации и выполнения им соответствующих функций.
Учет издержек по видам предпринимательской деятельности аналогичен учету по подразделениям, но на более высоком уровне обобщения. Например, для холдинга или объединения в качестве места возникновения затрат может считаться целое предприятие или группа предприятий.
Если учет издержек организован и ведется достаточно подробно, он также обеспечивает руководство предприятия статистикой, отражающей деятельность предприятия не в стоимостных, а в натуральных показателях, позволяя сопоставлять данные за длительные промежутки времени, независимо от изменений цен. Наличие подобной статистики, безусловно, способствует улучшению качества как планирования затрат, так и качества планирования в целом, что является необходимым условием для эффективного бюджетирования.
Функция контроля издержек следует за исполнением и реализацией управленческого решения. При этом она включает задачи сопоставления желательного и фактического состояний объекта управления, анализа отклонений последнего от заданных нормативов, выявления причин указанных отклонений . Заметим, что сами нормативы могут быть получены как по результатам формализованных исследований, так и на основе определенных философских подходов/интуиции, а также объединения обоих этих вариантов.
Как правило, маловероятно, что реальные показатели деятельности будут в полной мере соответствовать нормативным. Когда возникает несоответствие, то процедура дальнейших действий переходит в следующую функцию управления -анализ.
Одной из основных целей анализа издержек является формирование базы для последующей разработки комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.
Базой для проведения анализа издержек за тот или иной период являются параметры регулирующего характера (например, нормативы), сведения о фактических издержках прошедших периодов, а также данные конкурирующих предприятий.
Как отмечалось ранее, на крупных предприятиях в управлении издержками производства значительную роль играют нормы затрат. Благодаря детализированной форме их предоставления и разработке для конкретного носителя затрат, производство которого происходит в периодическом режиме, они позволяют регулировать и анализировать потребление ресурсов в пределах нормативного периода. С такой цикличностью может осуществляться оценка издержек, основанная на их сопоставлении с фактическими затратами предшествующих периодов. Однако оперативный контроль соблюдения как нормируемых, так и не нормируемых параметров возможен лишь при наличии надлежащего учета затрат. Иначе говоря, для реализации функции анализа расходования ресурсов необходима оперативная информация, отражающая значения отклонений производимых в течение месяца затрат от нормативных параметров. На основе последовательного обобщения параметров, используемых для оперативного контроля затрат, по временному и прочим признакам является возможным установление параметров издержек производства и реализации продукции за более длительные периоды. При комплексном нормировании затрат эта процедура выполняется по всем видам информации, участвующим в управлении процессом потребления ресурсов.
В части задач анализа затрат важное значение имеет также поиск путей устранения негативных факторов, ведущих к избыточному расходу ресурсов. Данные, полученные в ходе анализа, используются для создания новых или совершенствования действующих систем управления издержками.
В случае, если достигнутый уровень издержек обеспечивает приемлемую эффективность работы предприятия, целью системы управления является, как правило, его поддержание (стабилизация). В подобных ситуациях системы обычно не меняются в количественном отношении. Более того, иногда, напротив, происходит сокращение ряда структурных элементов или исполнителей с последующим объединением функций между собой. При высоком уровне издержек, не обеспечивающем необходимый уровень эффективности производства, целевые установки должны ориентироваться на кардинальную модификацию существующих либо создание новых систем управления издержками.
Рассматривая функцию анализа в рамках понятия управления, необходимо расширить область его приложения за пределы непосредственно издержек. Причиной тому являются следующие факторы.
Во-первых, как известно, достижение определенных целей (например, завоевания определенного положения на рынке) связано с расходованием ресурсов, иначе - появлением издержек. В данном случае для «финансирования» издержек могут использоваться как собственные, так и заемные средства. В связи с этим необходимо уделять значительное внимание рассмотрению того, как структура капитала влияет на финансовую устойчивость компании .
Во-вторых, заметим, что одним из методов, применяемых на практике для анализа объективного финансово-экономического состояние предприятий, является коэффициентный анализ. Он представляет собой систему показателей динамики производства и оборота, платежеспособности, состояния (сохранности и ликвидности) оборотных средств, воспроизводства основного капитала и накопления
2.Сформулировать условия, при которых предприятия могут использовать конкретные наступательные стратегии по отношению к конкурентам. Насколько и какие стратегии наступления являются не совсем этичными с точки зрения слабых конкурентов? Можно ли назвать наступление на сильного конкурента этичным?
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.
За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".
Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
1. действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
2. действия, направленные на использование слабостей конкурента;
3. одновременное наступление на нескольких фронтах;
4. захват незанятых пространств;
5. партизанская война;
6. упреждающие удары.
Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.
Действия, направленные на использование слабостей конкурента
При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.
Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
Одновременное наступление на нескольких фронтах
Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.
Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.
Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.
Захват незанятых пространств
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.
Партизанская война
Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Существует несколько способов ведения партизанской войны.
Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.
Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.
Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).
Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).
Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.
Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.
Стратегия упреждающих ударов
Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.
Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.
Обеспечить себя престижной клиентурой.
Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.
Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.
Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
Выбор объекта атаки
Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:
1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.
2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.
3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.
4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.
Как мы уже говорили, успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:
1. наличия более низких издержек при разработке товара;
2. наличия более низких издержек при производстве товара;
3. наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
4. возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
5. возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
6. возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
7. возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.
Действия, направленные на использование слабостей конкурента
При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.
Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
Одновременное наступление на нескольких фронтах
Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.
Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.
Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.
Захват незанятых пространств
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.
Партизанская война
Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Существует несколько способов ведения партизанской войны.
Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.
Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.
Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).
Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).
Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.
Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.
Стратегия упреждающих ударов
Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.
Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.
Обеспечить себя престижной клиентурой.
Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.
Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.
Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
Выбор объекта атаки
Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:
1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.
2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.
3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.
4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.
Как мы уже говорили, успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:
1. наличия более низких издержек при разработке товара;
2. наличия более низких издержек при производстве товара;
3. наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
4. возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
5. возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
6. возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
7. возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.
