Реферат Современные технологии в менеджменте
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ФГОУ ВПО «Южный федеральный университет»
Таганрогский Технологический Институт
КУРСОВАЯ РАБОТА
по менеджменту
по теме: «Современные технологии в менеджменте
»
Вариант № 4
Выполнила
студентка 2 курса
заочного отделения специальность
080507 «Менеджмент организации»
Содержание
Введение. 3
1. Основные тенденции развития современных технологий менеджмента. 4
1.1. Менеджмента качества 5
1.2. Менеджмент знаний. 7
2. Современные технологии управления. 11
2.1. ERP-системы.. 11
2.2. Реинжиниринг. 13
2.3. Инжиниринг. 15
2.4. Контроллинг. 17
2.5. Бенчмаркинг 20
2.6. Грейдинг. 20
Заключение. 20
Список литературы. 20
Приложение № 1. 20
Приложение № 2. 20
Приложение № 3. 33
Приложение № 4. 34
Приложение № 5. 36
Введение
В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому современный менеджмент - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая “управленческая философия”, нежели свод готовых рецептов.
В данной курсовой работе рассмотрены современные технологии в менеджменте и подходы к управлению.
Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части рассматриваются современные управленческие методы менеджмента, которые неотделимы от новых технологий, являются основной причиной их внедрения. А во второй части – конкретные методы, применяемые в управлении.
В первой части работы рассказывается о менеджменте качества и менеджменте знаний – основах, на которых строится современный менеджмент.
Во второй части работы описываются современные технологии менеджмента – контроллинг, грейдинг, бенчмаркинг, ижиниринг и реинжиниринг. Также в приложениях № 1, 2, 3, 4, 5 рассмотрены примеры использования технологии контроллинга, грейдинга, реинжиниринга, бенчмаркинга и практика внедрения ERP-системы.
1. Основные тенденции развития современных технологий менеджмента
Технология определяется как принятый порядок связей между отдельными видами работ или способ преобразования входов организации в выходы. Любые задачи организации не могут быть выполнены без использования конкретной технологии.
Технология влияет на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, на возможности выпуска новых видов продукции или оказания услуг.
Технологические факторы внешней среды отражают уровень научно-технического развития в стране и в целом, в мире. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация должна использовать достижения научно-технического прогресса.
Технологические факторы влияют на скорость устаревания продукции, на эффективность, с которой товары можно изготавливать, на информационные технологии и многое другое.
Технологическая среда является весьма подвижной, поэтому организации должны быть в состоянии быстро реагировать на изменения технологий, должны ориентироваться на высокие технологии. Уровень развития предприятий определяется технологиями, используемыми ими, в том числе и технологиями управления. Для эффективного функционирования предприятия в современных условиях необходимо прежде всего, внедрить систему качества в соответствии со стандартами ISO 9000 и систему менеджмента знаний. Практика зарубежных компаний показывает, что те предприятия, которые изначально ориентировались на качество производимой продукции, в конечном итоге получали большую прибыль. Знания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых бизнес-результатов от их внедрения. Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление информации в слабоструктурированной "кипе"[1].
Таким образом, основа современного менеджмента – ориентация на качество производимой продукции и учет нематериальных активов предприятий, таких как знания. Внедрение системы качества предприятия в соответствии со стандартами ISO 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис.1).
рис. 1. Роль системы качества на разных этапах эволюции предприятий
1.1. Менеджмента качества
Происходящий в последнее время рост в промышленном секторе российской экономики одновременно обострил и целый ряд проблем, важнейшими из которых являются:
- кадровая проблема – экономика испытывает острейший дефицит в специалистах, владеющих теорией и практикой современного менеджмента, в особенности – менеджмента качества, который является концептуальной основой современного менеджмента;
- проблема эффективности деятельности предприятий – во многом тесно связанная с первой проблемой;
- проблема развития высоких технологий, прежде всего, информационных и инновационной деятельности
Фактически, в настоящее время России необходима «индустрия менеджмента качества» [2], обслуживающая как промышленность, так и другие сферы экономики и обеспечивающая консультационные, инновационные, информационные образовательные услуги. Аналогичные «индустрии менеджмента качества» существуют во всех без исключения промышленно-развитых станах, а годовой оборот в этой сфере исчисляется миллиардами долларов.
Качество подразумевает ориентацию на потребителя и должно быть соотнесено с требованиями потребителя и его ожиданиями. Это должно быть сделано посредством анализа своего потребителя, изучения рынка. Затем следует попытаться воплотить ожидания рынка в проекте и производстве продукции или услуги. Ориентация на потребителя не означает что потребитель всегда прав. Тем не менее, предприятия должны слушать потребителя и должны понять, почему он имеет такие ожидания и такие потребности. В связи со сказанным, организации обеспечения качества на предприятиях приобретает особую остроту.
Исторически, в решении этой задачи на первом месте стоит создание и внедрение на предприятии системы менеджмента качества (СМК) по моделям международных стандартов серии ISO 9000. При этом под системой менеджмента качества в стандартах серии ISO 9000 понимается часть системы управления предприятием, базирующаяся на процедурах управления и выполнения процессов.
Сертификация на соответствие ISO 9000 является оценкой третьей стороной системы качества предприятия. Это мощный инструмент маркетинга, позволяющий повысить имидж предприятия (а значит и его продукции) на рынке. Сертификат соответствия ISO 9000 подтверждает, что предприятие является надёжным, действительно способно поставлять обещаемую продукцию и сохранять её качество стабильным.
Всё большее количество частных предприятий требуют от своих поставщиков наличия сертификата на соответствие ISO 9000, или, в крайнем случае, серьёзного стремления начать процесс сертификации с целью регистрации через несколько лет. Такая демонстрация возможности поставщика выполнять установленные требования даёт предприятиям уверенность в будущем и позволит им сэкономить время и деньги, минимизировав впоследствии затраты на контроль.
Всё большее количество государственных предприятий требуют у своих поставщиков наличия сертификата ISO 9000, т.к. это требование явно указывается в правительственном законодательстве ряда стран при регулировании потребительского права.
Количество предприятий, имеющих сертифицированную систему менеджмента качества, неуклонно растет, в чем можно убедиться из анализа публикаций ISO (например, "The ISO Survey of ISO 9001:2000 and ISO 14001 Certificates – 2003" , The ISO Survey of Certifications - 2004).
Мировой опыт показывает, что квалифицированное использование СМК на основе стандартов ISO серии 9000 обеспечивает предприятиям ряд преимуществ: улучшение качества выпускаемой продукции, снижение уровня производственных издержек, улучшение управленческого контроля, рациональное использование всех видов ресурсов, улучшение взаимодействия и согласованности работы отделов, минимизация непредвиденных финансовых потерь, повышение лояльности персонала к компании, общее повышение производительности и эффективности работы и др.
Вышеуказанные преимущества носят внутренний характер, одновременно обусловливая возникновение внешних по отношению к компании выгод: повышение уровня удовлетворенности потребителей, которое позволяет поддерживать и расширять рыночную долю; создание имиджа высоконадежной фирмы; снижение барьеров для выхода на зарубежный рынок; установление доверительных отношений с поставщиками, партнерами, государственными органами; возможность участвовать в торгах, где наличие сертификата является необходимым условием и др.
В подтверждение благотворного влияния стандартов ISO 9000 на деятельность организаций можно привести результаты исследования, проведенные недавно Университетом Суррея (Великобритания), в ходе которого были изучены более 200 компаний разного размера с сертифицированными по ISO 9000 системами менеджмента качества и работающих в промышленности, главным образом – в машиностроении и строительстве. Так, рост производства в несертифицированных компаниях составил в среднем 2 % в год, а в сертифицированных: 4% на крупных и 6,8% на малых предприятиях. Объем продаж в расчете на одного работника в сертифицированных компаниях был в среднем на 40% выше, чем в несертифицированных. Рост производительности труда наиболее заметен в малых компаниях: в расчете на одного работника он на 3300 фунтов больше, чем в среднем по стране. Окупаемость вложенного капитала в сертифицированных компаниях на 7,7% выше (на 17,5% в малых).[3]
Внедрение СМК занимает от 1 до 3 лет, а стоимость сертификации составляет в среднем в западных странах 187 000 долл., варьируясь от 50 000 долл. до нескольких миллионов долларов в зависимости от масштаба и сложности производственного процесса. Поэтому наличие необходимых ресурсов, таких как финансовые средства, время, квалифицированный персонал, оказывает решающее влияние на успешность процесса внедрения и сертификации СМК.
Тем не менее, мировой опыт показывает, что степень соответствия ожиданиям от сертификации по ISO 9000 и общее удовлетворение от воздействия стандарта на организацию в целом находятся на достаточно высоком уровне. Опросы, проведенные в зарубежных компаниях, которые уже имеют сертификат ISO 9000, показали: всего 9% считают, что уровень их ожиданий от внедрения системы качества по МС не был достигнут, а все остальные (91%) с уверенностью заявили, что их надежды на это нововведение полностью оправдались или даже были превзойдены.
1.2. Менеджмент знаний
Управление знаниями позволяет ставить и решать правильные задачи, вместо правильного решения задач самих по себе. Термин «управление знаниями» (knowledge management) мы применяем и для того, чтобы подчеркнуть преимущества управления перед хаотичным процессом обмена информацией. Управление знаниями – общее название для методик, организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия, получая нужные знания в нужное время. Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% - IT решения.
Под менеджментом знаний понимается, прежде всего, управление интеллектуальным капиталом. Основными задачами этого управления являются:
- достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования;
- повышение эффективности принимаемых решений;
- создание предпосылок для появления инноваций;
- использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности;
- обучение и мотивация сотрудников;
- повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга.
Система менеджмента знаний – это совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей.
Менеджмент знаний в значительной степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка в конкурентной борьбе. Система менеджмента знаний предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации. Наиболее часто применяемая модель управления знаниями предложена С.Галахером и
рис.2. Модель управления знаниями.
Ш. Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты – инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ), технология знаний (ТЗ) (рис.2)
Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает, однако, что 80% остаются невостребованными. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью находится в сфере влияния сообществ.
В компаниях, где не применяются методики управления знаниями, решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях недостаточной информированности сотрудников, которые используют только собственный опыт и знания, не всегда соответствующие необходимой для решения новых задач компетенции.
Существует некоторая разница между информацией и знаниями. Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной, если, столкнувшись с задачей, у вас не возникает понимания, где искать необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью. Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно почерпнуть из документации и других источниках информации. Необходимо направлять это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление существующих знаний.
Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их трудно выделить в отрыве от контекста взаимоотношений между людьми (мы имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и с клиентами, поставщиками и партнерами).
Поскольку передача знаний происходит только во время взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью, позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг с другом - является важнейшей задачей.
Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и направляться на то, чтобы они делились знаниями с радостью.
Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие кооперации.
IT решения поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями, помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей среды, реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них всем заинтересованным в них сотрудникам.
Таким образом, менеджмент знаний является новым вектором в управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала. Он должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. Основным препятствием при внедрении менеджмента знаний чаще всего будут низкая культура российских организаций и недостаточно высокий уровень использования информационных технологий.
2. Современные технологии управления
2.1. ERP-системы
В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.
Аббревиатура ERP используется для обозначения комплексных систем управления предприятием (Enterprise-Resource Planning – планирование - ресурсов предприятия). Ключевой термин ERP является Enterprise – Предприятие, и только потом – планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP - в интеграции всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений.
ERP заменяет старые разрозненные компьютерные системы по финансам, управлению персоналом, контролю над производством, логистике, складу одной унифицированной системой, состоящей из программных модулей, которые повторяют функциональность старых систем. Программы, обслуживающие финансы, производство или склад теперь связаны вместе, и из одного отдела можно заглянуть в информацию другого. ERP-системы большинства поставщиков достаточно гибки и легко настраиваемы, их можно устанавливать модулями, не приобретая сразу весь пакет. Например, многие компании приобретают сначала только финансовые или HR модули, оставляя на будущее автоматизацию других функций.
ERP-система автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы. Например, выполнение заказа клиента: принятие заказа, его размещение, отгрузка со склада, доставка, выставление счёта, получение оплаты. ERP-система «подхватывает» заказ клиента и служит своего рода дорожной картой, по которой автоматизируются различные шаги на пути исполнения заказа.
Сотрудники, работающие в разных подразделениях, видят одну информацию и могут обновлять её в своей части. Когда один департамент заканчивает работу над заказом, заказ автоматически переадресовывается в другой департамент внутри самой системы. Чтобы узнать, где находился заказ в любой момент времени, необходимо только войти в систему и отследить прохождение заказа. Поскольку весь процесс теперь прозрачен, то заказы клиентов выполняются быстрее и с меньшим числом ошибок, чем раньше. То же самое происходит с другими важными процессами, например, созданием финансовых отчетов, начислением зарплаты и т.д. Такова роль ERP-системы в идеале (см. Приложение № 4).
ERP является результатом сорокалетней эволюции управленческих и информационных технологий.
В 60е годы началось использование вычислительной техники для автоматизации различных областей деятельности предприятий. Тогда же появился класс систем планирования потребностей в материалах (MRP - Material Requirements Planning). В основе функционирования подобных систем лежало понятие спецификации изделия (BOM - Bill Of Materials) и производственной программы (MPS - Master Production Schedule). Спецификация показывало готовое изделие в разрезе входящих в него компонентов. Производственная программа содержала информацию о временном промежутке, виде и количестве готовых изделий, запланированных к выпуску предприятием. При помощи BOM и MPS происходила процедура разузлования спецификации, на основании чего, предприятие получало информацию о потребностях в материалах для производства необходимого количества готовых изделий в соответствии с MPS. Затем, информация о потребностях преобразовывалась в серию заказов на закупку и производство. Также, в данном процессе учитывалась информация об остатках сырья и материалов на складах.
Использование систем MRP позволило компаниям достичь следующих результатов:
- снизить уровень запасов сырья и материалов на складах
- снизить уровень запасов в незавершенном производстве
- повысить эффективность производственного цикла
- сократить сроки выполнения заказов.
Несмотря на высокую эффективность систем MRP в них был один существенный недостаток, а именно, они не учитывали в своей работе производственные мощности предприятия. Это привело к расширению функциональности MRP систем модулем планирования потребностей в мощностях (CRP - Capacity Requirements Planning). Связь между CRP и MPS позволяла учитывать наличие необходимых мощностей для производства определенного количества готовых изделий. Системы MRP имеющие в своем составе модуль CRP стали называться системами планирования потребностей в материалах замкнутого цикла (Closed Loop MRP).
В 80х годах появился новый класс систем - системы планирования производственных ресурсов предприятия (Manufacturing Resource Planning). Из-за схожести аббревиатур такие системы стали называть MRPII.
Основное отличие MRPII от MRP, заключается в том, что системы MRPII предназначены для планирования всех ресурсов предприятия (включая финансовые и кадровые).
В следствии усовершенствования систем MRPII и их дальнейшего функционального расширения появился класс систем ERP. Термин ERP был введен независимой исследовательской компанией Gartner Group в начале 90х годов. ERP системы[4] предназначены не только для производственных предприятий, они также эффективно позволяют автоматизировать деятельность компаний предоставляющих услуги.
Потребность в автоматизации управленческих процессов впервые была осознана в конце 60-х – начале 70-х годов, когда стало ясно, что управление крупной корпорацией подчиняется тем же законам, что и любая бюрократическая структура. Один из законов Паркинсона гласит: “штат организации никак не связан с объемом выполняемой ею работы”. Иными словами, с ростом численности управленческого персонала КПД его работы падает до нуля.
В связи с этим родилась идея: организовать труд управленцев при помощи автоматизированной системы примерно так, как конвейер организует труд рабочих. В итоге родилась концепция регулярного менеджмента, опирающегося не на талантливых одиночек, а на формально описанные процедуры, делающие эффективным труд каждого управленца.
2.2. Реинжиниринг
В последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом деле стал реинжиниринг. В процессе бизнес-планирования осуществляется проектирование развития организации. В последующем организация также нуждается в непрерывном проектировании. Необходимость постоянного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс бизнеса - это множество шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому. Чрезвычайно популярным в настоящее время в западных странах в проектировании деловых процессов стал реинжиниринг бизнеса.
Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обладает следующими свойствами:
- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с “чистого листа”. Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами организации и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
- приведение к значительным изменениям показателей деятельности, по крайней мере на порядок отличающихся от предыдущих.
Реинжиниринг необходим, когда возникает потребность в существенных улучшениях, что характерно для сегодняшней России (см. Приложение № 3).
Реинжиниринг применяется в 3-х основных ситуациях.
Во-первых, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в очень высоком уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и др. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей - машиностроительной, текстильной, аграрной.
Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций.
В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются быстро растущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном отрыве от ближайших конкурентов.
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: “будущий образ фирмы” и “модель фирмы”. Модель - это образ какого-либо объекта. Модель фирмы - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.
Основные этапы реинжиниринга:
1. Формируется желаемый образ фирмы. Это формирование осуществляется с учетом стратегии фирмы, ее основных целей и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых фирма реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций фирмы, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - т.е. осуществляется прямой реинжиниринг.
Для этого осуществляются следующие действия:
- перепроектируются основные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе и информационные) и способы их применения;
- формируются новые функции персонала - перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
- создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга;
- производится предварительное применение новой модели в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике.
В реинжиниринге обычно выделяют два отличающихся вида деятельности:
- кризисный реинжиниринг - применяется для решения крайне сложных проблем организации, когда дела фирмы идут очень плохо;
- реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела идут неплохо, но ухудшилась динамика развития и стали опережать конкуренты.
Для большинства российских фирм наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг.
2.3. Инжиниринг
Бизнес-инжиниринг - технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения.
Интерес к бизнес-инжинирингу, как методу управления был вызван важнейшей тенденцией, проявившейся в последнее время – приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению». Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в 21 веке вышли на первый план
Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению.
Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.
Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией, полученной из внешних источников[5].
Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес-модели:
- Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),
- Формирование «вектора развития»(направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),
- Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)
Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений.
В результате построения такой модели компания получает следующие структуры ценной информации:
- Систематизированные факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на деятельность и направление развития компании
- Систематизированные знания о направлениях развития бизнеса и основания выбора такого направления
Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер – он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде.
Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности.
Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC)[6] - сбалансированной системой показателей.
Эта методология исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный».
Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании – КФУ. Знание, т.е. явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении.
Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности (т.е. любых процессов компании).
«Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР)
Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании – уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям».
Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым.
2.4. Контроллинг
В настоящее время не существует однозначного определения понятия контроллинг, но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и пр.) в долгосрочной перспективе путем:
- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной систем;
- координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;
- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
- адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
- философия доходности – ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
- разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;
- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.
Философия доходности означает:
- приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объем выпуска, сумма баланса, и пр.);
- устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе, основные предпосылки роста стоимости предприятия, наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;
- мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.
Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования осуществляется по технологии «встречных потоков» - сначала планирование проводится «сверху вниз» - основная задача разработать методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Контроль отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.
Контроллинг – это и философия, и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. С организационной точки зрения контроллинг – структурный элемент предприятия – подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия. Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:
- ресурсы (материалы, труд, основные средства и т.д)
- функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
- элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).
Если измерения не обеспечивают точности, объективности, единообразия и сопоставимости, то планирование, контроль, учет и анализ становятся либо слабообосноваными, либо вообще бессмысленными.
В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу был проявлен со стороны банков – в то время наиболее динамично развивавшегося сектора рыночной экономики нашей страны[7].
Эволюцию взглядов на контроллинг в России можно представить следующим образом:
1991 – 1995 гг. – контроллинг отождествлялся с учетом затрат;
1996 – 1997 гг. – контроллинг понимался как учет затрат и результатов;
1998 – 2000 гг. – контроллинг – это бюджетирование, оперативное планирование и управление затратами;
С 2000г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия.
В качестве объединяющей формы взаимодействия теоретиков и практиков, занимающихся контроллингом, в 2000 г. было создано объединение контролеров (www.controlling.ru).
Функции и задачи контроллинга.
Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Они определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относится:
- поддержка процесса планирования;
- учет для целей управления;
- контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;
- оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;
- выработка рекомендаций по возможным решениям и оценкам последствий их реализации.
В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.
1. В области учета – создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства.
2. В области планирования – формирование и развитие системы комплексного планирования.
3. В области контроля и регулирования – разработка методов ведения контроля, определение места его проведения и объем.
4. В области информационно-аналитического обеспечения - разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработки информации.
5. Специальные функции и задачи – проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.
Существует еще два аспекта контроллинга: стратегический и оперативный. Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить так:
«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг;
«Делать дело правильно» - оперативный контроллинг.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются, чаще всего, в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, стратегический – определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки.
Приложение контроллинга как технологии управления в любой актуальной области деятельности предприятия обеспечивает стабильное поддержание всех необходимых процедур и, как следствие, создает предпосылки объективной оценки качества работ и управления всех функциональных участников внутрифирменного взаимодействия. Кроме того, применение контроллинга следует рассматривать как наиболее логичное общесистемное решение в части реализации принципов TQM (Total Quality Management - всеохватывающее качественное управление – ISO 9000:2000) по обеспечению системного подхода к менеджменту и принятию решений, основанных на фактах (см.Приложение № 2)
2.5. Бенчмаркинг
Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)". В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн". В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.
В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Проект имел большой успех. Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.
Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя он является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.
Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.
Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. Число шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы, например, в компании IBM таких этапов 15. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы. Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация. В Японии и в США программы бенчмаркинга носят открытый характер. Они развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.
В России философия бенчмаркинга не нашла большого числа последователей. Применение этого инструмента в российских компаниях тоже имеет незначительные масштабы. В качестве положительного примера можно привести маркетинговые проекты таких ведущих компаний , как РНК «ЛукОЙЛ», РАО «ЕЭС России», Газпром, ЮКОС, АвтоЗил и др. (см. Приложение № 5)[8].
рис. 3 Колесо бенчмаркинга
Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, начиная с малых предприятий и кончая транснациональными корпорациями. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством. Ценность этого инструмента состоит не столько в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед, сколько в том, что внимательное изучение достижений и ошибок других позволяет понять, как работают передовые компании, и сделать собственную модель велосипеда.
2.6. Грейдинг
Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей, определения размера оплаты труда на новом участке и при изменении характеристик работы. Как правило, этими задачами системы грейдинга ограничиваются.
Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой – словом, систему управления корпоративным поведением. Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование.
Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение веса, квалификации и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. По сути, грейдинг – это способ тарификации. Технологии грейдинга призваны решить все вопросы, связанные и с особенностями рынка, и с субъективизмом вследствие влияния организационного или человеческого фактора, т.е. оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или весомостью для компании.
Итак, первый шаг в грейдинге – сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжировании работ по значимости для организации.
Вторая задача – тарификация на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация – это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании. Третья задача – мотивация. Для работающих будет карьерная мотивация. Для кандидатов на работу – мотивация привлечения. Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две из которых имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач. Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.
- Распределение должностей по значимости для организации.
- Определение грейдов[9].
- Присвоение должностям размеров окладов – тарифов.
- Изучение рыночного уровня оплаты труда.
- Анализ и исправление несоответствий[10].
Суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации. Цель – распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур – аналитическими и неаналитическими:
- Экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются целиком, без разбиения на составляющие части (неаналитические методы);
- Сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым фактором) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т.п.
Неаналитический подход идеографичен – полученные с его помощью данные несравнимы, а ранговая шкала – порядковая: расстояния между должностями невозможно выразить в численной форме. Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку инструмента.
Неаналитические методы:
1. Метод прямого ранжирования.
2. Классификация – распределение должностей по категориям в зависимости от базовых характеристик: ВО, руководящей функции.
3. Метод парных сравнений, включающий следующие этапы: попарное
сравнивание должностей, фиксацию результатов сравнения в матрице,
подсчет баллов, ранжирование должностей по набранным баллам (см.
Приложение 1).
Аналитические методы:
1. Факторный метод.
2. Балльный метод.
Классическими методами грейдинга являются методы «Хэй Груп»[11] и «Уотсон Уайетт»[12]. Первый универсален, а второй ориентирован на определение грейдов в менеджменте, причем он предусматривает оценку и управленческих и рядовых должностей.
Существуют методы, которые большие корпорации создают для собственных нужд. Так, компания «Кодак»[13] использует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать все должности по критериям, которые важны и абсолютно прозрачны для нее. Таким образом, должности, измеренные методом «Хэй Груп» в любой точке мира и в любой организации, сопоставимы, а работы, оцененные методом «Кодак», - только в рамках этой корпорации.
Заключение
Нововведения (инновации) становятся повседневным явлением. Эффективно работают только те организации, которые ориентированы на постоянные обновления.
Интеграция представляет собой объединение, согласование производства и социального развития. Без этого становится невозможным успех организации.
Интернационализация проявляется в международном разделении труда. Этот процесс должен развиваться не как соперничество и конкуренция, а как объект сотрудничества, что в условиях глобализации современной экономики первостепенно. Внедрение мировых стандартов качества в конечном итоге приносит ощутимую выгоду для всей экономики в целом.
Для современного менеджмента первостепенной является проблема четкости и адаптации к переменчивым условиям внешней среды. Для этого существуют технологии управления, которые мы рассмотрели в данной работе. Все эти технологии направлены на изменение, оптимизацию и повышение эффективности бизнес-процессов. Российский менеджеры довольно быстро усваивают и перенимают все новые западные разработки, что не всегда дает такой же хороший результат. В связи с этим особое значение приобретают отечественные разработки, созданные на основе мирового опыта и вместе с тем учитывающие реалии нашей деловой жизни. Сегодня России, как никогда, нужно внедрять современные технологии управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.
Список литературы.
1. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванов, Н.Ю. Контроллинг: учебник, М.: Финансы и статистика, 2006.
2. Рябцев И. М. Менеджмент: учебное пособие, Ростов-на-Дону:РГЭА,1999.
3. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е издание, Киев: МАУП, 2003.
4. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом, М.: Вершина, 2007.
5. «Маркетинг в России и за рубежом», № 3, 2003, Новые технологии менеджмента в государственной службе, Петрухина И.А.
6. Вестник СПбГУ, вып. 3 (№21), 2004 г. Лотов Н.Д. Мировой опыт внедрения систем менеджмента качества на основе международных стандартов ISO серии 9000.
7. www.akdi.ru Статья «Перспективы развития менеджмента» В. Машкин.
8. www
.
benchmarkingclub
.
ru
/
library
.
ru
.
html Данилов И.П, Михайлова С.Ю. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности.
9. www.elitarium.ru Елиферов В.Г.Принципы построения менеджмента на основе здравого смысла.
10. www.erp-online.ru Портал о ERP системах
11. www
.
expert
-
iso
.
ru М.И. Круглов, Г.М. Шишков, статья: Индустрия менеджмента качества.
12. www.expert-iso.ru М.Г. Круглов Реструктуризация системы управления предприятием в современных условиях.
13. www
.
kmsoft
.
ru Управление знаниями.
14. www
.
kmtec
.
ru
/
publications
/
library
/ Д.Кудрявцев, Управление знаниями на предприятии.
Приложение №1
Грейдинг – методика парных сравнений.
Инструкция.
Сравните работников между собой по следующему алгоритму.
Перед Вами таблица с двумя списками должностей – «горизонтальным» и «вертикальным». На каждом шаге рассматривается только одна пара должностей: должность из горизонтального списка сравнивается с должностью из вертикального. Не пропускайте ни одной должности.
Если рассматриваемая должность из горизонтального списка кажется Вам более важной, значимой, чем должность из вертикального списка, то в ячейке на пересечении наименований поставьте знак «+», если наоборот – то знак «–». Эти значки заносите только в одну половину таблицы – в правую. Если должности равнозначны – «=».
| | Начальник отдела | Начальник управления | HR-менеджер | Бухгалтер-кассир | Специалист по подбору | Количество «+» | Сумма | Ранг |
| Должность | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | | |
| 1.Начальник отдела | | – | = | + | + | 2 | 2 | 2 |
| 2. Начальник управления | | | + | + | + | 3 | 4 | 1 |
| 3.HR-менеджер | | | | + | + | 2 | 2 | 2 |
| 4.Бухгалтер-кассир | | | | | – | 0 | 0 | 4 |
| 5.Специалист по подбору | | | | | | 0 | 1 | 3 |
| Количество «-» | | 1 | 0 | 0 | 1 | | | |
Инструкция по обработке таблицы
В столбце «Количество» записывается число значков «+» по каждой строке. В строке «Количество» записывается число значков «–» по каждому столбцу. Знаки «=» не суммируются.
В столбец «Сумма» заносится сумма значков «+» и «–», записанных в строке и столбце «Количество».
Полученным суммам присваивается ранг.
Итог ранжирования:
Должность Ранг
Начальник управления 1
Начальник отдела 2
HR-менеджер 2
Специалист по подбору 3
Бухгалтер-кассир 4
Приложение № 2.
Практика контроллинга в ГК «Конти»
Группа компаний «Конти» (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции. ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материального производства и нематериальной сфере.
В сфере материального производства:
- жилищное строительство (основной вид деятельности);
- торговля и общественное питание;
- материально-техническое снабжение и сбыт;
- операции с недвижимым имуществом;
- прочие виды деятельности сферы материального производства.
- в непроизводственной сфере:
- жилищно-коммунальное хозяйство;
- непроизводственные виды обслуживания населения;
- инвестиционное, финансовое обеспечение;
- управление.
Всего в холдинге работает более 1000 человек.
Служба контроллинга образовалась в 2000 г. По инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК. летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию. Общая цель всех этапов состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления. Причина создания службы контроллинга – множественные злоупотребления со стороны руководителей, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития – необходимость перехода деятельности ГКК на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли. Можно выделить три этапа реформирования компании.
1. Этап формирования – контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.
2. Этап постановки системы управленческого учета – разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.
3. Этап внедрения информационной автоматизированной системы – воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.
Под контроллингом в группе компаний «Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру группы. Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:
- в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;
- в отдельных компаниях ГК «КОНТИ»:
- либо создаются отделы контроллинга;
- либо планово-экономические отделы или аналогичные подразделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;
- либо назначаются ответственные лиц для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании;
- функционально все указанные подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно – Генеральному директору данной компании.
Служба контроллинга в холдинге включает:
- управление контроллинга в материнской компании (8-10 человек);
- отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1-2 человека);
- специалистов в крупных дочерних компаниях (по 1 человеку)
Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга – только Президенту.
В состав управления контроллинга входят:
- отдел общего планирования и контроли (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССП)
- отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);
- отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);
- отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).
Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:
А. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».
Стратегический аспект:
- разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);
- постановка стратегического финансового и управленческого учета;
- менеджмент качества;
- Инвестиционный процесс:
- процедура отбора бизнес-проектов;
- оценка эффективности предлагающихся бизнес-проектов;
- процедуры принятия и утверждения решений;
- контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.
Оперативный аспект:
- исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК «Конти»;
- реализация и поддержка системы бюджетирования[14].
Б. Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»:
- отбор и принятие бизнес проектов;
- процесс стратегического и оперативного планирования;
- финансовое планирование (бюджетирование);
- контроль исполнения планов и достижения показателей.
В. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:
- организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;
- анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.
Г. Обеспечение рациональности управленческого процесса:
- разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК «Конти»;
- разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК «Конти».
Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:
- целеполагание
, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;
- стратегическое и оперативное планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
- управленческий и финансовый учет – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, а отличие от учета бухгалтерского или налогового;
- организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»;
- поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов;
- организация и поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;
- анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;
- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
- контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.
Рабочими инструментами системы контроллинга являются:
- управленческая отчетность;
- методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа;
- АВС-анализ[15];
- методы анализа и оценки инвестиционных проектов;
- функционально-стоимостный анализ (ФСА), анализ цепочки создания ценности[16];
- выбор между поставками со стороны и собственным производством, аутсорсинг;
- бенчмаркинг;
- SWOT-анализ;
- анализ сценариев[17];
- анализ чувствительности;
- сетевое планирование
Для автоматизации задач контроллинга используются элементы ERP-системы:
- ERP-система ведения управленческого учета, автоматизация основных бизнес процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);
- система бюджетирования и планировании (MPS Geac);
- система ССП (Geac Strategy Management);
- управление проектами (Microsoft Project).
Приложение № 3
Пример реинжиниринга в фирме
Kodak
.
Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т. е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.
Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет смоделировать сборку продукта до его изготовления; стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь создаваемого продукта на 25%.
Приложение № 4
Пример внедрения
ERP
-системы.
Эффект более миллиона долларов[18]
Группа компаний "Сармат" - один из лидеров пивного рынка Украины. "Сармат" имеет холдинговую структуру: в него входят пять заводов и шесть департаментов продаж. В последние годы группа стремительно развивалась - в последние три года она росла более чем на 16% в год. После технического перевооружения и формирования сети сбыта стала актуальной проблема оптимизации затрат и максимизации прибыли. Кроме того, для автоматизации управления предприятиями холдинга применялись отдельные локальные программы, что создавало сложности в формировании консолидированной отчетности и не позволяло оперативно получать управленческую информацию. "Сармату" был необходим единый стандарт автоматизации.
Требования пивного холдинга
В группе сразу определили некоторые обязательные критерии будущей корпоративной ERP-системы. В первую очередь это широкая функциональность и модульность. Было ясно, что на первом этапе автоматизации будут особенно актуальны вопросы, связанные с логистикой, сбытом и финансами. Далее предполагалось внедрение модулей управления оборудованием и ремонтами, управления непрерывным производством, а также и других. Поэтому "Сармат" выбирал систему, которую можно было бы легко донаращивать и достраивать.
Oracle E-Business Suite выбрали, поскольку она обеспечивала для предприятия связь корпоративной стратегии с оперативным управлением, давала возможность мониторинга деятельности в режиме реального времени, быстрого реагирования на динамику внешних условий и доступа к консолидированной информации. У "Сармата" появилась возможность стратегического и оперативного управления своими ресурсами. С технологической точки зрения было удобно, что Oracle могла выступать как единый поставщик приложений, СУБД и средств разработки. Таким образом, компания "Сармат" приняла решение о внедрении системы Oracle E-Business Suite в составе модулей финансов, закупки, сбыта, производства и ремонта.
Повышение качества управления
При реализации проекта "Сармат" ставил перед собой две главные цели - повышение качества управления предприятием и повышение производительности труда.
Для повышения качества управления предприятием необходимо было решить с помощью КИС три задачи. Во-первых, создать единый корпоративный стандарт информационных технологий, который бы действовал в рамках всего холдинга. Во-вторых, оптимизировать бизнес-процессы предприятия. В-третьих, построить оперативный, управленческий и финансовый и производственный учет с необходимым уровнем детализации. "Сармату" необходима была полноценная система бюджетирования и контроля исполнения бюджета. Планировалось организовать систему однократного ввода информации. Это позволило бы исключить дублирование и несоответствие данных, а также увеличить количество аналитических и контрольных функций относительно рутинных операций в работе персонала, повысить его квалификацию. При этом стояла задача не сократить количество персонала, а перераспределить его на новые участки работы.
Ближе к стандартной функциональности - меньше неприятных последствий
На "Сармате" однозначно было решено проводить внедрение на основе базовой функциональности системы. " Первые два этапа проекта распространялись только на головное предприятие ЗАО "Сармат". На первом этапом внедрен модуль финансов и логистики, куда вошли следующие блоки - главная книга, основные средства, расчеты с кредиторами, расчеты с дебиторами, управление заказами на продажу и управление материальной безопасностью. Кроме того, разработан механизм учета возвратной тары, что стало технологической особенностью работы "Сармата".
Второй этап - внедрение модуля производства и ремонта. В него вошли два блока - управление непрерывным производством и управление ремонтным оборудованием. И, наконец, третьим этапом должно стать тиражирование системы на другие заводы и филиалы группы "Сармат".
С самого начала проекту был присвоен высокий статус, и поэтому все проблемы, возникавшие в ходе его реализации, решались в самое короткое время. В проектную группу вошли наиболее профессиональные кадры группы, и в "Сармате" это считают одной из важнейших причин успеха проекта.
Результаты
Первыми результатами проекта стали реинжиниринг бизнес-процессов и внесение изменений в организационную структуру предприятия. Сейчас на всех предприятиях группы введены единая учетная политика и единый план счетов, разработанные с учетом возможностей системы. Централизовано и систематизировано ведение всех справочников. Разработан перечень центров затрат и отчетность по ним, внедрена система бюджетирования и контроллинга.
На сегодняшний день в группе "Сармат" благодаря работе системы получают оперативную управленческую отчетность по финансам, продажам, закупкам. Внедрение системы помогло выявить персонал, мотивированный к саморазвитию и инновациям.
В группе уверены, что система выбрана правильно. И если бизнес-задачи действительно удается решить, то затраты себя оправдывают - уже в 2005 году эффект от внедрения E-Business Suite в группе "Сармат" в денежном выражении должен составить больше миллиона долларов.
Приложение № 5
Пример применения бенчмаркинга в компании «Тонар"
Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепах, "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку.
Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных установок.[19]
[1] www.expert-iso.ru
[2] www.expert-iso.ru
[3] Вестник СПбГУ. Сер. 5. 2004. Вып. 3 (№ 21) Н.Д. Лотов Мировой опыт внедрения систем менеджмента
качества на основе международных стандартов ISO серии 9000
[4] Примеры ERP-систем: System21 Aurora (Business/400), MFG/PRO iRenaissance, Infor SyteLine ERP, Microsoft Dynamics AX , Microsoft Dynamics NAV, Oracle E-Business Suite, BAAN, mySAP Business Suite , IFS Applications, SAP Business One, SAP R3, 1С:Предприятие 8.0, Компас, SIKE ERP , AVA, Microsoft XAL, Millennium BSA, МОНОЛИТ SQL, Scala, Галактика, АСТОР , Business Control, Global ERP, Виртуоз , PayDox, infor:COM, NOVA, Smart RetailSuite, Технокласс, OPTiMA-WorkFlow, NOTEMATRIX, КИС «ИЛАДА», Программный комплекс prolog, ИНТАЛЕВ: Навигатор, ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2005 , ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент, ЛИТЕР , Учет. Анализ. Управление, Бизнес Люкс, Lawson M3 ERP, HansaWorld Enterprise, AVARDA.ERP, Спектр:ERP, Comtec for Business, BSManager CRM/ERP, Комплекс «БУХта», OrganicERP, АЛТИУС – Управление строительством и др.
[5] http://bigc.ru/learning/sbe/seminars/
[6] Инструмент Balanced Scorecard (BSC), которым пользуется большинство предприятий на Западе, был разработан Р.Капланом и Д.Нортоном около десяти лет назад. Он представляет собой систему показателей, которые группируются в соответствии с целями предприятия и имеют различный удельный вес в системе оценки общих результатов деятельности. В соответствии с классификацией систем менеджмента, принятых за рубежом, главным образом в США, BSC относят к Информационным системам менеджмента (Мanagement Information Systems). BSC является инструментом стратегического управления предприятием и не является только системой измерения достигнутых результатов. Как замечают сами его разработчики, «BSC is Management, not Measurement» (BSC — это управление, а не измерение), подчеркивая тем самым, что показатели, используемые в BSC, являются производными от стратегии предприятия и ее организационной структуры. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам. Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов 20-го века. («Маркетинг в России и за рубежом», № 3, 2003, Новые технологии менеджмента в государственной службе, Петрухина И.А.)
[7] А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванов, Контроллинг
[8] www.benchmarkingclub.ru/library.ru.html
[9] Грейд – это установленный интервал «весов» или рангов должностей, внутри которого они считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты.
[10] Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом
[11] Метод, известный под названием метода направляющих таблиц Хэя (The Hay Guide hart Profile Method), разработан Эдвардом Н. Хэем во второй половине прошлого века на материалах работ других исследователей: метода сравнения элементов и процентного метода оценки должностей. Метод оценивает должности по нескольким параметрам, объединенным в 3 факторов: знания и умения (know how), решение проблем (problem solving), ответственность (accountability).
[12] Метод «Уотсон Уайетт» сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, взвешивает их функционалы по факторам для точного определения грейда.
[13] Метод компании «Кодак» основан на методе факторных весов: каждая из работ отнесена к определенным градациям факторов с фиксированным весом, а оценка должности и определение ее грейда превращается в арифметическую операцию сложения. В методе используются 4 фактора, каждый имеет максимальное значение: требования к знаниям (knowledge requirements)-500; ответственность (accountability)-270; условия работы (working conditions)-270; отношения с окружающими (relationship with others)-120. Сумма весов факторов любой должности распределены на шкале длиной до 1000 пунктов. Для вычисления значения каждого из факторов существует своя таблица.
[14] Бюджетирование – формальный процесс планирования составления бюджета.
[15] АВС-анализ. Задача АВС-анализа состоит в оказании помощи покупателям (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С его помощью можно выявить существенные и несущественные процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами.
[16] ФСА – объектом ФСА чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Он позволяет повысить эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результат выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иного товара.
[17] Анализ сценариев – один из методов контроллинга внешней среды, соединяющий качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды.
[18] www.iemag.ru Практика внедрения ERP-систем.
[19] Рыбак С. Автоприцепы от "Тонара" приближают товар к народу // Капитал. - 1997. - 11 февраля.
