Реферат Организационная структура предприятия 7

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 11.11.2024

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ Гуманитарный УНИВЕРСИТЕТ»
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ
Кафедра экономики
Регистрационный №__________

Дата регистрации_____________
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине менеджмент

тема «Организационная структура предприятия»

Студентки Смоленцева А.В. группы ЭУ-32

Руководитель: Фокина Т.И.

Оценка_________________________________

Дата защиты «___»______________2010 г.

Подпись руководителя: ____________________
Киров

2010г.
Содержание.

Введение……………………………………………………………………3.

1. Теоретические основы изучения организационной структуры

предприятия………………………………………………………………5.

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур…………………………………………………………………….5.

1.2 Типы организационных структур управления…………………………………………………………………11.

1.3 Виды организационных структур управления их приемущества и недостатки…………………………………………………………………15.

2. ОАО «Кировэнергосбыт»……………………………………………...36.

2.1 Краткая характеристика предприятия……………………………….36.

2.2 Цели и виды деятельности Общества………………………………..40.

2.3 Кадровая и социальная политика предприятия……………………..42.

3. Организационная структура предприятия ОАО «Кировэнергосбыт».

Анализ организационной структуры ……………………………………44.

4. Проект совершенствования организационной структуры в свете

стратеги развития предприятия………………………………………….53.

Заключение………………………………………………………………...55.

Список литературы………………………………………………………..56.

Приложения………………………………………………………………..58.



Введение

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организациями. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Актуальность данной темы в том, что каждая организация представляет собой

весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора

стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения

звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень

значительная его часть.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет

всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в

едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Цель данной курсовой работы – изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием.

Основными задачами являются:

1)изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

2) проведение анализа организационной структуры предприятия;

3) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО «Кировэнергосбыт». Предмет изучения – организационная структура предприятия.
1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия.

1.1Понятие и принципы построения организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная

совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих

функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется

в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи

(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной

структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители,

специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

     а) в зависимости от состава структурных подразделений организации

вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются

одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как

полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития

вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения,

обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать,

рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам

организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику

управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры

управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера

связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие

формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о

требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Факторы формирования организационной структуры:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между

звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

     Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от

принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления

достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между

централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением

стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности

взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции

формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-

производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате

управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев —

специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями иадминистративными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и

прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и

технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами;

повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического

процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого

использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализациии кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
1.2 Типы организационных структур предприятия.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень

подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность

выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения

официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе

(что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления

субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие

бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который

рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их

помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический

тип возник относительно недавно и своим появлением обязан

предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится

выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах.

· Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на

авторитете, правилах или традициях.

· Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении

проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на

единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

· Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития

организации.

· Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между

деятельностью каждого индивида и миссией.

· Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

· Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их

должностями, а характером решаемых проблем.

· Имеет место постоянная готовность к проведению в организации

прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишьв начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют поканемногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.3Виды организационных структур управления, их приемущества и недостатки.

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур

управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного

и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· региональная;

· матричная;

· продуктовая

· ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены функциональной структурой.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления



Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства;

2. Согласованность действий исполнителей;

3. Простота управления;

4. Оперативность в принятии решения;

5. Четко выраженная ответственность;

6. Личная ответственность руководителя         .
Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю;

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3. Затруднительные связи между инстанциями;

4. Концентрация власти у руководителя.

   Функциональная (многолинейная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Рис. 2 Функциональная организационная структура управления



Преимущества:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1 Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3. Появление тенденций чрезмерной централизации;

4. Длительная процедура принятия решения;

5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

    Линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации;

   Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации

производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с

соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем

вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно

осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять

крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои

специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности

вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и

характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда.

Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний.

Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным

производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Преимущества:

1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

2. Организация директивных связей по линейному принципу;

3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

4. Быстрая реакция на изменения рынка;

5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
Недостатки:

1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

3. Высокая потребность в руководящих кадрах.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая

ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на

внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут

организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент –распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между

региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные

подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту.

Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

     Рис. 5 Региональная структура управления

Преимущества:

1. Самостоятельность региональных подразделений;

2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;

4. Быстрая реакция на изменения локального рынка.

Недостатки:

1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;

2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;

3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу

управления организацией, который отличается четко расписанным и

регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур

управления является матричная. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную.

Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В

соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,

снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей

необходимы:

· подбор и назначение руководителя программы (проекта), его

заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой

программы;

· определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

· организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской компании

специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения

исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно

и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение

непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее

часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях,

когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между

подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их

заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие

оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие

системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые

условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть

горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной

иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с

руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченномукругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Рис. 6 Матричная структура управления

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки:
1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

4. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

5. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия;

6. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения;

7. Наблюдается частичное дублирование функций;

8. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

9. Возможен конформизм в принятии групповых решений;

10. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

11. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

12. Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

   Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого- либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Рис. 7 Продуктовая структура управления


Преимущества:

1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание;

2. Четкое разграничение ответственности и полномочий;

3. Высокие возможности контроля и управления затратами;

4. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды;

5. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений Недостатки:

1. Возникающая возможность дублирования ответственности;

2. Дублирование производственных и иных функций;

3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки- корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные

структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для

торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем,те же, что и у продуктовой      структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Рис. 8 Организационная структура, направленная на потребителя

2. ОАО «Кировэнергосбыт».
2.1. Краткая характеристика предприятия.Энергосбыт был создан в Соответствии с решением об упорядочении энергосбытовой деятельности приказом Энергокомбината от 02.01.1937 г. Открытое акционерное общество "Кировэнергосбыт" создано в результате реорганизации ОАО "Кировэнерго" в форме выделения (протокол внеочередного общего собрания акционеров ОАО "Кировэнерго" № 14/В от 02 апреля 2004 г.) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 мая 2005 года. Реорганизация ОАО "Кировэнерго" проводилась в соответствии с основными направлениями государственной политики по реформированию электроэнергетики и Проектом реформирования.

Открытое акционерное общество ОАО «Кировэнергосбыт» является гарантирующим поставщиком электрической энергии на территории Кировской области. Предприятие охватывает своей деятельностью территорию области площадью 120 тысяч квадратных километров, являющуюся одной из крупнейших в Нечернозёмной зоне Российской Федерации, и город Киров. Имеет 9 межрайонных отделений: городское, Кирово-Чепецкое, Котельничское, Уржумское, Яранское, Слободское, Нолинское, Омутнинское и Мурашинское.
Городское отделение обслуживает 14583 бытовых потребителей. Количество заклюённых договоров с юридическими лицами-4226. Полезный отпуск электрической энергии потребителям-690 млн. кВт*ч в год. В отделении работает 83 человек. Самое крупное из межрайонных отделений - Кирово-Чепецкое. Обслуживаемая территория: город Кирово Чепецк, Кирово-Чепецкий, Фаленский, Зуевский, Унинский, Богородский районы. Количество потребителей-75218. Полезный отпуск электроэнергии в 2009 году составил 281 млн. кВт*ч в год. Коллектив отделения, численностью 80 человек, успешно справляется с выполнением плана по реализации электрической энергию. В состав Омутнинского отделения входят три района: Омутнинский, Верхнекамский, Афонасьевский. Полезный отпуск электроэнергии зат2009 год составил 270 млн. кВт*ч в год, заключено 1050 договоров с юридическими лицами, всего абонентов -40 500. Коллектив Омутнинского отделения состоит из 39 человек. В состав Уржумского отделения входят Уржумский, Вятскополянский, Лебяжский, Малмыжский и Кильмязский районы. Количество абонентов-73350, заключено 1589 договоров с юридическими лицами. Полезный отпуск электроэнергии в 2009 году составил 353,2 млн. кВт*ч в год. Слободское отделение работает с 52830 потребителями.заключило 1173 договора электроснабжения с юридическими лицами. Полезный отпуск составил 229 млн. кВт*ч в год. Количество работающих- 44 человека. В состав Яранского отделения входят 6 районов: Яранский, Тужинский, Кикнурский, Санчуский, Пижанский, Совеский. Численность персонала составляет 55 человек. Количество абонентов : в частном секторе- 53873, юридических лиц- 108. Полезный отпуск составил- 169 млн. кВт*ч в год. По итогам работы 2009 года отделению присуждено 2 место среди межрайонных отделений. В зону обслуживания Котельнического отделения входят 6 районов. Полезный отпуск электроэнергии за 2009 год составил 166 млн. кВт*ч в год. Заключено 1300 договоров с юридическими лицами, всего абонентов – 57300. Численность работающих составляет-65 человек. Мурашинске отделение в 2009 году заключило 692 договора электроснабжения с юридическими лицами, 26885 потребителей электроэнергии в частном секторе, 154 млн. кВт*ч годового полезного отпуска электроэнергии потребителям. Обслуживаемая территория Нолинского отделения: Нолинский, Немский, Сунский, Куменский и Верхошижимский районы. Более 1000 потребителей – юридических лиц и около 34 тысяч бытовых потребителей. Полезный отпуск электроэнергии в 2009 году составил 124 млн. кВт*ч в год. Сегодня ОАО «Кировэнергосбыт» обслуживает около 15 тысяч юридических лиц и более 623 тысяч бытовых абонентов.

ОАО «Кировэнергосбыт» покупает электрическую энергию на оптовом рынке электроэнергии и реализует на розничном рынке потребителя, в том числе гражданам.
В соответствии с Федеральным Законом № 43-ФЗ « О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергии в Российской Федерации» тарифы на электрическую энергию подлежат государственному регулированию. Органы исполнительной власти в области государственного регулирования тарифов устанавливают тарифы на электрическую энергию, поставляемую энергоснабжающей организацией потребителям, в том числе населению, на очередной финансовый год.

Принимаемое тарифное меню обширно и предлагает различные виды тарифов для потребителей: в зависимости от уровня напряжения потребитель может выбрать для себя наиболее удобный и выгодный тариф.

С промышленными потребителями выстраиваются тесные партнёрские отношения: предлагается на выбор несколько видов тарифов, взаимовыгодные условия оплаты за электрическую энергию, в рамках заключённых договоров электроснабжения оперативно рассматриваются все претензии и жалобы
потребителей.

2.2 Цели и виды деятельности Общества.

Основной целью деятельности общества является получение прибыли.
Для получения прибыли «Кировэнергосбыт» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом, в том числе :
- покупка электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии (мощности);
- реализация электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии потребителям;
- оказание услуг третьим лицам, в том числе по сбору платежей за отпускаемые товары и оказываемые услуги;
- диагностика, эксплуатация, ремонт, замена и проверка средств измерений и учёта электрической и тепловой энергии;

-оказание услуг по организации коммерческого учёта;

-предоставление коммунальных услуг населению;

-разработка, организация и проведение энергосберегающих мероприятий;

-выполнение функций гарантирующего поставщика на оснавании решений уполномоченных органов;

- инвестиционная деятельность;

- оказание консалтинговых и иных услуг, связанных с реализацией электрической энергии юридическим и физическим лицам;
- организация и проведение работы с кадрами, включая подготовку и переподготовку, проверку знаний персоналом правил технической эксплуатации, правил пожарной безопасности, техники безопасности и других;
- образовательная деятельность;
- обеспечение в пределах компетенции режима экономической, физической и информационной безопасности общества.

- охранная деятельность исключительно в интересах собственной безопасности в рамках создаваемой обществом службы безопасности, которая в своей деятельности руководствуется Законом РФ « О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» и действующим законодательством РФ;
- организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайными ситуациями и защиты сведений, составляющих государственную тайну, в соответствии с действующим законодательством;
- иные виды деятельности.

2.3 Кадровая и социальная политика предприятия.

Условия труда на предприятии, качество и исполнение трудового договора, кадровая политика, социальная защищённость работников, в том числе и по налоговым отчислениям – таковы показатели социальной эффективности предприятия. Кадровая и социальная политика ОАО «Кировэнергосбыт» отвечает этим критериям. Основными принципами кадровой и социальной политики являются :
- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
- обеспечение Общества квалифицированными кадрами;
- повышение удовлетворённости трудом всех категорий персонала;
- предоставление возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;
- обеспечение безопасных условий труда;
- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата в Обществе;
- формирование корпоративного сознания работников.

Кадровая политика направлена на развитие и использование трудового потенциала каждого работника , формирование социальной сферы и коллектива работников для решения задач, стоящих перед Обществом. На сегодня численность работающих в ОАО «Кировэнергосбыт» составляет 731 человек, из них руководителей- 46, специалистов -260, рабочих- 403, служащих- 22. Качественный состав персонала по уровню образования подтверждает тот факт, что это коллектив квалтфицированных специалистов. Высшее профессиональное образование имеют почти 40% работающих, среднее профессиональное образование -30%. В обществе непрерывно проводится работа по повышению квалификации и обучению персонала. Обучение специалистов и рабочих проводится на базе учебного центра «Энергетик» , а также без отрыва от производства на рабочих местах. На предприятии поддерживается разумное сочетание процессов обновления и сохранения состава персонала , основанное на традиции передачи опыта молодому поколению.

.
Перспективы развития Общества выдвигают новые требования к профессиональному уровню руководителей и специалистов. Их обучение проводится в Институте повышения квалификации государственных служащих, институте повышения квалификации энергетиков, Санкт- Петербургском Энергетическом институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов. Два руководителя прошли обучение по Президентской программе в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
В коллективном договоре предусмотрены социальные гарантии, льготы и компенсации. Работникам общества обеспечивается обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Серьёзное внимание уделяется охране здоровья работающих и повышению безопасности труда:
- проводятся переодические медицинские осмотры персонала с целью предупреждения и выявления профессиональных заболеваний;
- работники обеспечиваются средствами индивидуальной и коллективной защиты , специальной одеждой и обувью;
- проводится аттестация рабочих мест по условиям труда.
Каждый сотрудник ОАО «Кировэнергосбыт» работает на выполнение стратегии компании. Рыночные условия, когда от эффективности работы напрямую зависит и общий, и личный производственный, и финансовый результат, задают высочайший уровень ответственности каждого сотрудника компании.
3. Организационная структура предприятия ОАО «Кировэнергосбыт».

Анализ организационной структуры.

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

На предприятии ОАО «Кировэнергосбыт» принята линейная-функциональная организационная структура. Линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Грамотное функционирование отделов позволяет выполнять стоящие пред предприятием задачи.
Отдел оптовых закупок злектроэнергии и прогнозирования.
Покупкой электрической энергии на оптовом рынке в энергокомпании ОАО «Кировэнергосбыт» занимается дирекция оптового рынка в составе двух отделов - покупки и прогнозирования. На основании решений Правительста Российской Федерации создана инфраструктура нового рынка и её основа- оператор рынка. Оператором рынка при взаимодействии с ОАО «РАО ЕЭС России» и системным оператором запущена и успешно работает электронная биржа по торговле электрической энергии. Торговля на бирже ведётся с использованием уникального программно- аппаратного комплекса, с помощью которого определяется рыночная цена электрической энергии. Для постепенного и контролируемого перехода к целевой модели, в которой рынок будет полностью конкурентным, существует сектор поставки по регулируемым ценам, на сегодня это- 90% объёмов покупаемой энергии. При покупке энергии неотъемлемым процессом является почасовое планирование и заявление плана потребления на предстоящие сутки. Среди наиболее значимых результатов работы дирекции оптового рынка прежде всего можно отметить грамотную организацию работы в рамках предыдущей модели , что позволило обеспечит максимальный объём покупки электроэнергии в секторе свободной торговли ОРЭ. Эффект от участия позволил невелировать штрафы от текущего отклонения потребителей. Также важную роль имеет налаживание долгосрочных партнёрских отношений с поставщиками ,в том числе с территориальным ОАО «ТГК-5» , разработка и применение отлаженной системы прогнозирования потребления. Но,пожалуй, главный результат работы этого отдела- это формирование положительного имиджа компании как добросовестного партнёра , своевременно исполняющего свои обязательства на оптовом рынке.
Отдел информационного и технического сопровождения ОРЭ и РРЭ.
Главной функцией отдела является сбор и обработка информации, необходимой для работы на оптовом рынке, а также для проведения расчётов с крупными потребителями электрической энергии. Подразделение использует в своей работе новейшие средства и методы коммерческого учёта электрической энергии , позволяющие оперативно и достоверно определять объём потребления области либо отдельного потребителя.
Отдел информациооных технологий.
Информационно-технический комплекс ОАО «Кировэнергосбыт» обеспечивает надёжное функционирование всех подразделений Общества. В настоящее время эксплуаиация около 500 рабочих станций и 15 серверов, объединённых в единую корпоративную сеть предприятия. Прикладное программное обеспечение полностью разработано специалистами отдела информационных технологий. Автоматизированы учёт потребителей электроэнергии, расчёт оплаты, формирование платёжных документов , отчёты по реализации, бухгалтерский учёт и многое другое.
Цех по ремонту и техническому обслуживанию приборов учёта.
Коллектив цеха производит ремонт и техническое обслуживание приборов учёта , производит проверку 30 тысяч однофазных и 9 тысяч трёхфазных счётчиков в год.
Юридический отдел.
Юридический консалтинг, грамотное составление и сопровождение договоров и контрактов, ведение претензионно-исковой работы, предоставление интересов акционерного общества в судебных и контролирующих органов, подборка и анализ правовой базы общества, проведение юридической экспертизы, подготовка правовых заключений и многое другое профессионально осуществляют юристы юридического отдела ОАО «Кировэнергосбыт».
Договорной отдел.
В настоящее время в договорном отделе работает 7 квалифицированных инженеров, в каждом из 9-ти отделений ОАО «Кировэнергосбыт» также имеется инженер по договорам. Клиентская база – около 15 000 потребителей электрической энергии.
Отдел расчётов.
Основными задачами отделяя являются начисление и предъявление платёжных документов за отпущенную электроэнергию в соответствии с условиями заключённых договоров на электроснабжение и действующего законодательства РФ , учёт общего количества проданной и оплаченной электроэнергии.
Отдел распределения и контроля.
В задачу отдела входят: определение величин электрической энергии и мощности для внесения их в договоры электроснабжения потребителей и осуществление контроля за их использованием, разработка режимных мероприятий на случай аварийного дефицита мощности в энергосистеме.
Бухгалтерия.
Обеспечивают правильную подготовку, достоверность, совершенствование бухгалтерского учёта и отчётность в Обществе на основе соврнменных техниеских средств и информационных технологий , прогрессивных форм и методов учёта и контроля.
Финансовый отдел.
Основными видами деятельности являются: анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества, составление проекта бюджета платёжных средств с учётом рационального использования основных и оборотных фондов, контроль за исполнением бюджета платёжных средств, осуществление финансово-расчётных и банковских операций, подготовка инвестиционных программ общества.
Планово-экономический отдел.
Планирование перспективных и текущих показателей деятельности ОАО «Кировэнергосбыт» , фонда заработной платы, формирование бизнес-плана Общества, расчёты и обоснования тарифов для потребителей электрической энергии,- вот далеко не полный перечень задач, стоящих перед сотрудниками планово-экономического отдела.
Отел по работе с потребителями.
В 1995 году была создана коммерческая служба, так как остро встала проблема неплатежей за потребленную электроэнергию. Основной целью создания её являлось снижение дебиторской задолженности. В 2001 году создал отдел по работе с потребителями, основной задачей которого по прежнему остаётся: недопущение неоплаченного полезного отпуска энергии, снижение дебиторской задолженности, контроль и анализ за осуществлением платежей потребителей, контроль за своевременным выделением лимитов бюджетным потребителям.
Производственно- технический отдел.
В задачи отдела входит обобщение и анализ производственно-технических и технико-экономических показателей работы предприятия и его подразделений; оформление разрешений на применение электротехнической энергии для технологических целей, отопление и горячее водоснабжение для потребителей Кировской области.
Группа корпоративного управления.

В задачи группы корпоративного управления входит: организация и проведение общих собраний акционеров и заседаний совета директоров Общества, обеспечение обязательного раскрытия информации об Обществе в соответствии с законодательством РФ, осуществление эмиссий ценных бумаг. Участием начислений дивидендов акционером общества с последующим контролем над их выплатой
Служба внутреннего энергетического контроля.
Основным в её деятельности является содействие в уменьшении дебиторской задолженности потребителями, более полной и своевременной оплате за потреблённую электрическую энергию юридическими и физическими лицами, выявление и пересечение хищений электроэнергии, а также выявление причин и условий, отрицательно влияющих на работу ОАО» Кировэнергосбыт».
Отдел по управлению персоналом.
Отдел по управлению персоналом во главе с начальником планирует потребности Общества в персонале, проводит подбор и учёт кадров, организует обучение и повышении квалификации персонала Общества. Важнейшим направлением в деятельности отдела является создание кадрового резерва.
Отдел технического аудита.
Осуществляет контроль: расчётов за потреблённую электроэнергию, за выполнением потребителями договорных условий электроснабжения, заданных режимов мощности промышленных потребителей, а также снижение электрической нагрузки предприятий в периоды ограничений для выравнивания графиков электрической мощности энергосистемы.
Отдел методологии и координации работы.
Отдел в своей практической деятельности сосредоточивает усилия на оказании методологической и практической помощи подразделениям ОАО «Кировэнергосбыт» в раённых отделениях и участках в целях достижения в более высоких результатов в работе сбытовыми потребителями.
Группа связи.
Осуществляет техническое обслуживание и ремонт устройств связи, производит настройку аналоговой и микропроцессорной аппаратуры.
Общий отдел.
Отдел обеспечивает материально-техническое снабжение структурных подразделений предприятия, организует текущий и капитальный ремонт зданий.
Организационную структуру управления на предприятии я рассматривала на примере Яранского отделения. В его состав входят 6 районов: Яранский, Пижанский, Тужинский, Кикнурский, Санчурский, Советский. Организационная структура управления включает в себя 7 функциональных блоков, руководители которых находятся в прямом подчинении директора предприятия: инспекция ИТР, юрисконсульт, руководитель абонентской группы, делопроизводитель, инженер по учёту, инженер по договорам, инженер АСУП (системный администратор).

Инспекция ИТР (инженерно технические работники) ведёт контроль за выполнением договоров, отклонения и ограничения. Инженерно технических работников в Яранском отделении 2 человека.

Юрисконсульт отвечает за правовое обеспечение работы отделения.

У руководителя абонентской группы в подчинении находятся сама абонентская группа, инженерно технические работники (2 человека), контролёры (10 человек), которые ведут расчёты с предприятиями и населением. Отвечают за обработку банковских документов, ведут контрольный обход абонентов.
Делопроизводитель занимается делопроизводством на предприятии.
Инженер по учёту проверяет электрические счётчики и контролирует работу электрических монтёров. Электрические монтёры (3 человека) проверяют и заменяют счётчики.
Инженер по договорам заключает договора с потребителями.
Коллектив ОАО «Кировэнергосбыт» с уверенностью смотрит в завтрашний день и полон энергии для решения своих профессиональных задач.

4. Проект совершенствования организационной структуры в свете

стратеги развития предприятия.

Анализ функционирования фирмы ОАО «Кировэнергосбыт» выявил ряд важных противоречий, не позволяющих существенно повысить эффективность энергосбытовой деятельности в формирующихся рыночных отношениях:

    1.Существующие линейно-функциональные структуры управления энергосбытовой деятельности обуславливают необходимость четкой регламентации процессов взаимодействия отдельных подразделений энергосбыта: многочисленные инструкции (часто дублирующие друг друга) по правам и обязанностям, документообороту, мотивационные стимулы, критерии оценки деятельности.

    В современных условиях, когда внешние факторы (не только экономического, но и социально-политического характера) постоянно меняются, такая регламентация требует больших затрат со стороны энергосбыта.

    2. Структурные подразделения энергосбыта часто преследуют свои цели, а не цели компании (все отделы и департаменты планы выполнили, а общего результата нет) из-за отсутствия объективной оценки работы и системы контроля со строгой и стандартизированной отчетностью.

    3.В условиях линейно-функциональной многоуровневой структуры энергосбыта на нижних уровнях возможны частичная потеря или искажение целей организации и - как результат - снижение эффективности работы.

    4. Действующие нормы, правила, законы в сфере энергетики ограничивают энергоснабжающую организацию в выборе средств воздействия на потребителей и не дают возможности выстраивать цивилизованные отношения с ними.

    5. Отсутствует развитая система маркетинга и анализа рынка.

    Пути совершенствования энергосбытовой деятельности предприятия:

    1. Энергосбыт должен стать основным центром финансовых доходов и в будущем самостоятельной бизнес-единицей.

    2. Необходим переход от существующей линейно-функциональной структуры управления к структуре, максимально адаптированной к изменяющимся внешним условиям, посредством:

наделения низового уровня исполнителей большими полномочиями и ответственностью;

формулирования и реализации основного принципа деятельности энергосбыта и запросов;

    3. Активное продвижение товара (энергии) и услуг; расширение рынков сбыта и клиентской базы.
Заключение.

В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ОАО

«Кировэнергосбыт». Это динамично развивающаяся организация, ориентированная   на работу с потребителями электроэнергии в Кировской области. Его главная функция – электроснабжение региона путем закупки электроэнергии на ОРЭМ (оптовом рынке электроэнергии и мощности) и ее дальнейшей поставки юридическим и бытовым потребителям области. Компания является Гарантирующим поставщиком электроэнергии на территории Кировской области.




Список литературы.

1.     Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук [Текст] – СПб: Союз, 2004.

2.     Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. [Текст] – М.: Международные отношения, 2005.

3.     Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. [Текст] – Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2006.

4.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2004.

5.     Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. – 2-е изд., доп. [Текст] – М.: ИПКгосслужбы, 2005.

6.     Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. [Текст] – СПб: Питер, 2006.

7.     Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. [Текст] – М.: Инфра-М, 2006.

8.     Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. [Текст] – М.: Инфра-М, 2005.

9.     Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. [Текст] – М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007.

10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман [Текст] – М.: Дело, 2005.

11. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. [Текст] – М., 2004.

12. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. [Текст] – М.: Центр, 2004.

13. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006.

14. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. [Текст] – М.: Инфра-М, 2005.

15. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. [Текст] – М.: Омега-Л, 2006.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. / Под ред. И.И. Мазура. [Текст] – М.: Высшая школа, 2005.

17. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. [Текст] – М.: Инфра-М, 2006.

18. Менеджмент: Учебник. / Под ред. В.В. Томилова. [Текст] –М.: Юрайт-Издат, 2004.

19. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. [Текст] – СПб: Бизнесс-пресса, 2005.

20. Мильнер Б.З. Теория организаций. [Текст] – М.: Инфра-М, 2004.

21. Устав ОАО «Кировэнергосбыт» [Текст] – Киров, 2008 г.

Bukvasha