Реферат Процессный подход к управлению 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Процессный подход к управлению
Управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций,
таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль,
было рассмотрено еще Анри Файолем.
Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого мнения о том,
какие именно функции следует относить к процессу управления, а какие
рассматривать как самостоятельную управленческую деятельность.
Как правило, в каждой публикации по вопросам менеджмента перечень
функций, относящихся к процессу управления, в той или иной мере отличается
от предложенного Файолем.
Обзор современной литературы позволяет собирательно представить
управление как процесс планирования, организации, распорядительства,
мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования,
оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства и ведения
переговоров или заключения сделок.
Для проведения анализа процессного подхода, на наш взгляд
представляется необходимым объединить наиболее существенные функции
управления в небольшое число категорий, которые в настоящее время
общепринято считать применимыми .,ко всем организациям. С этих позиций
будем рассматривать управление как процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь
целей организации.
Функции управления в процессном подходе имеют две общие
характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима
коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих
процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации и
контроля.
Все остальные функции отнесем к самостоятельной управленческой
деятельности.
Итак, рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с
точки зрения процессного подхода (изменив при этом традиционный порядок их
рассмотрения, а именно: рассмотрим эти функции в такой последовательности -
планирование, организация, контроль и. наконец, мотивация).
При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели
организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие
конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в
определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не
иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как
организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.
При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три
основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда мы хотим двигаться?
3. Как мы собираемся это делать?
Другими словами, планирование - это способ, с помощью которого
руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов
организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени.
При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие
организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное
разделение труда.
По окончании процесса планирования руководитель, должен организовать
выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления
организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не
воплотятся.
Руководитель должен распределить между структурными подразделениями
работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей
порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений
(горизонтальное разделение труда).
Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет
функцию организации в процессе управления, является выдача заданий
подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых
полномочий (вертикальное разделение труда).
Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в
подразделениях.
Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда
для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым
руководителем планом.
Контроль - это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить
выполнение планов организации.
Существуют три аспекта управленческого контроля:
1. Установление стандартов - точное определение конкретных
промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при
планировании отрезок времени.
2. Измерение того, что было в действительности достигнуто, и
сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
3. Определение отклонении от первоначального плана и выявление причин
отклонений, в целях его корректировки.
Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо
самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой
службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя.
Фактически детальное планирование и постоянный контроль неотъемлемые
составляющие полноценного труда любого руководителя.
Если, возглавляя организационную структуру, руководитель не утруждает
себя планированием текущей оперативной деятельности
предприятия/подразделения, пускает на самотек решение организационных
вопросов и не уделяет достаточного внимания контролю, можно смело
утверждать, что руководитель не управляет организацией. В этом случае
практически не имеет смысла ожидать ее эффективного функционирования.
Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как
планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В
данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют
рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом
принадлежит школе научного управления, а также административному и
количественному подходам.
Тем не менее, процесс управления в целом остается по-прежнему
сложным и, как следствие, крайне неэффективен. Концепция процессного
подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает
руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число
основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено.
Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными
в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все
та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном
процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных
управленческих функций А. Файоль не рассматривал, появление свидетельствует
лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого
фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно
обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее
решения возложен на менеджеров.
Выход один. Проблема мотивации, как таковая, должна быть начисто
снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить
весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет
всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации планов
предприятия.
Как писал К.Девис: "Различные виды управленческой деятельности, как,
например, планирование, организация, принятие решений, остаются
нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие
рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям".
Путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его
эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации
труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без
преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим
управленческим функциям.
1.2. Системный подход
Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых
частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Существуют два типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система
имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от
среды, окружающей систему. Часы - вот знакомый пример закрытой системы.
Открытая система характеризуется постоянным взаимодействием с
внешней средой.
Общепризнанно, что все организации являются открытыми системами.
Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Поэтому организации
должны приспосабливаться к его воздействию.
Более того, поскольку люди как компоненты организации (социальные
компоненты) используются для выполнения работы наряду с техникой,
организационные системы являются социотехническими.
Осознав этот факт, исследователи менеджмента в поисках путей
эффективного управления пришли к идее перенести положения теории систем на
практику управления. Так появилась концепция системного подхода.
Системный подход представляет собой исключительно способ мышления по
отношению к организации и управлению, но ни в коей мере не является набором
каких бы то ни было руководств или принципов для управляющих. Он позволяет
лишь умозрительно представить организацию в единстве составляющих ее
элементов.
С точки зрения системного подхода при воздействии на любой элемент
системы организация всегда изменяется во всех взаимосвязях и становится
некой иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению
своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.
Крупные составляющие сложных, систем, таких, как организация, люди
или машины, зачастую сами являются системами. Эти части называются
подсистемами.
Подсистема - важное понятие в системном подходе. Подразделения,
отделы, цеха являются подсистемами, каждая из которых играет важную роль в
организации в целом. Подсистемы могут состоять из более мелких подсистем.
Поскольку все они системно взаимосвязаны, неправильное функционирование
самой маленькой подсистемы может негативно повлиять на функционирование
системы в целом.
Так, работа каждого отдела, каждого работника в организации очень
важна для успеха организации в целом.
Несмотря на то что системный подход постулирует необходимость
рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не указывает
руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны,
поскольку рассматривает людей только как равный среди прочих элемент.
Системный подход является, таким образом, очередной попыткой приблизиться к
эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего
на ее эффективность, - человеческого. Отсюда — изначально заложенная в
самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность
управления.
Вместе с тем в системном подходе как таковом, к сожалению, не было
выявлено одно; существенное рациональное зерно. Суть его в том, что
эффективное управление организациями как системами возможно только при
наличии эффективных систем управления.
Если система управления не позволяет эффективно координировать"
движение всех составных частей , организационной системы, то такая система
управления является неэффективной, в ней кроется какой-то дефект. Хороший
пример тому - рассмотренная нами ранее бюрократическая система управления
организациями, обоснованная Максом Вебером. В ее "классическом" виде
оказалась неэффективной в силу того, что в рамках данной системы не
оказалось места для человека как первоочередному объекту управления.
Таким образом, можно прийти к заключению: от системы управления в
значительной степени зависит эффективность процесса управления.
1.3. Ситуационный подход
Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к
управлению так и не привели к выработке действенного способа управлять,
который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать
управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность
организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные
приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е.
конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на
деятельность организации в данное конкретное время.
При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не
считается, что концепции традиционной теории управления. школы человеческих
отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном
подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки
к конкретным ситуациям и условиям.
Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным.
Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь
способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не
давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по
управлению организацией.
Считая концепцию процесса управления применимой ко всем
организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают,
что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен
использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно
варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках
ситуационного подхода не раскрывается.
Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает - кризис в
теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность
породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить
эффективность деятельности организаций.
С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа
управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию,
а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной
ситуации.
Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые
вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего
недостатков... Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых
ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго.
Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа
управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис
фактически постулирует невозможность создания какой бы то ни было
эффективной модели управления, "не различающей" ситуаций, иначе говоря,
способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем
самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой
мысли.
Глава 2. Роль ситуационных факторов при рассмотрении групп.
Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов
группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее
пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой
вознаграждения, применяемой в группе.
В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с
достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений и
точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации,
так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно.
Отмечено также, что в группах с четным числом членов хотя и наблюдается
больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом
членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.
Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой.
Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они
работают в группе среднего размера (5—6 человек). Маленькие группы
порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не
уделяется достаточно времени для каждого члена группы.
Пространственное расположение членов группы оказывает заметное
влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное
месторасположение, другое — когда он ищет каждый раз себе это место. Люди
во время работы могут смотреть друг на друга, а могут находиться спиной
друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их
поведение в группе.
Выделяется три важные характеристики пространственного расположения
индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-
первых, это наличие постоянного или определенного места или территории.
Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место.
Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и
конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает
удовлетворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то
пространство, в котором находится тело только данного человека.
Пространственная близость в размещении людей может порождать множество
проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других
людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимное расположение
мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это
способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места
руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и
консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то
это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию
лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы,
может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы
группы только за счет правильного размещения рабочих мест.
Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на
поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно
установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы.
Отмечено, что решение формальных задач, например математических, в меньшей
мере способствует развитию отношений между членами группы, чем решение
задач гуманитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выполняемые
группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между
людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач
наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость
действий, чем в случае хорошо структурированных задач.
Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно
обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной
задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во-первых,
надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами
группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг
с другом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые
отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих,
важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.
Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера
взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о
том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе,
поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя
оценить влияние на группу индивидуально-сдельной оплаты, коллективно-
сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если
не знать характера деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно
учитывать одновременно две совокупности факторов:
• насколько взаимозависимы действия членов группы;
• насколько велика дифференциация в оплате.
Возможны четыре комбинации этих факторов:
• низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;
• низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате;
• высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;
• высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате.
Первый и четвертый случаи порождают много проблем во
взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи
могут способствовать успешному функционированию группы и развитию
благоприятных отношений между членами группы (рис. 1).
Рис. 1. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе.
Глава 3. Ситуационные концепции лидерства и ситуационный фактор в
лидерстве.
3.1. Ситуационные концепции лидерства
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального
стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к
изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей
ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно
быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства
исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы
обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую
предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства:
континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного
лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;
модель "путь-цель" Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная
модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.
3.2. Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных
образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства
трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На
рис. 2 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной
альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или
к работе.
Рис. 2. Континиум лидерского поведения.
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на
предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ
полагает, что власть ему дается последователями, которых, он ведет, и что
люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой
работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть
дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на
них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность, участия в
управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По
мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять
промежуточных
лидерских стилей.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете
всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и
ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях
лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое
увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные
представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще
более трудным.
3.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного
лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов,
позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В
модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность
определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для
определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил
использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого
работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать
баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой
они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой
восьмибалльной шкалы приводится ниже.
Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется
стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.
описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на
отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на
работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с
высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерсий стиль
остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к
ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:
мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в
модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или
низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые
результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором
случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя
переменными.
Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень
лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и
проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании
лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения
контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все
возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень
структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и
измеряется посредством следующих составляющих:
• ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко
сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
множественность средств по достижению цели, степень возможности
использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность
решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его
принятия, его логикой или результатами.
Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных
решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит
указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший
контроль над исполнителями.
Должностная власть. Рассматриваемая переменная : отражает уровень
формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации
позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы
адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в
должности или увольнять.
На рис. 3 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского
стиля с ситуационными переменными.
Рис. 3 Переменные ситуационной модели Фидлера
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство
ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному
используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные:
уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это
означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация
дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные
в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 4),
наглядно описывающих модель Фидлера.
Рис. 4. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера
Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с
высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также
- при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем,
что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они
в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе
со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание .благоприятность
ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким
образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания
улучшению отношений с подчиненными вместо того. чтобы вмешиваться в их
работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В
наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к
достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных,
указывая им, что и как делать.
На рис. 4 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР,
возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким
НПР добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности
(ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда
последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют
наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях
вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая
ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом
случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой
инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо
перевести внимание с отношений на работу как таковую.
В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к
уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя
НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает
сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во
времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает
вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения
и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в
решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой
модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет
подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или
группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если
нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов,
руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою
пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя
несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать
эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой
находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки
можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в
условиях наилучшей: благоприятствования. Это означает, что программа
обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в
то же
самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.
3.4. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не
предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения
эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность -
лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель
называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у
людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.
Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная -это знания,
умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой
составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и
указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует
желанию выполнять работу или мотивирован кости работника. Высокий
уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших
усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне
замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости
последователей:
M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не
уверены в себе
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,
но нет навыков и умений
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что
предлагает руководитель
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен
корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с
подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом,, модель
строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации
уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для
поведения, относящегося к работе (директивность).
Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера
больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять
их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе
требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по
поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить
поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение,
структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные
работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах
данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из
которых наиболее соответствует определенной степени зрелости
последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис.
5).
Рис. 5 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости
последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный
присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не
желающим взять на себя ответственность по работе, устранить-неуверенность в
том, что работа будет закончена.
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях
умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере
директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель, использующий этот стиль, помогает
им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения
задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости
последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять,
подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более
мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность
участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует
данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко-
зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной
директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям,
способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за
выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию
творческого подхода к работе.
На рис. 5 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно
демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует
путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи
нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому
добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы
последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще
недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом
уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как
выражаются авторы модели, "купить" решения лидера. -
В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и
часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности.
Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания -
мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки,
недирективности и привлечения к участию в управлении. И, наконец, в
квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего
делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным,
поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно
решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия • на
себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4
образно означает ситуацию самоуправления.
Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и
поведенческими концепциями (рис. 6). Так, например, в управленческой сетке
Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с
рассматриваемой моделью: 9,1=S1; 9,9==S2; 1,9=S3; 1,1 =S4. Однако, в
отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и
Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций
стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в
описании стилей с расположений лидера по отношению к работникам и работе на
само лидерское поведение.
Рис. 6. Корреспондирование стилей ситуационного лидерства и других
управленческих и поведенческих концепций.
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи
с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в
соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель
порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если
зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь
только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы
полностью определить характер" ситуации, или же все лидеры могут
своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
3.5. Модель лидерства "путь - цель" Хау за и Митчелла
Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие
в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории
ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники
удовлетворены производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и
усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и
вознаграждением. Отсюда модель получила свое название Существует прямая
связь между уровнем лидерской эффективности уровнем мотивационной силы
ожиданий, имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда
вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что
эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к
желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в
зависимости от ситуации (рис. 7).
Рис. 7. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.
Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы,
объяснение подчиненным, что и как делать, а также .что и когда от них
ожидается.
Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их
благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с
подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но
притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в
возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения
работы.
Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их
предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных
к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры
могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.
Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от
ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных
факторов: характеристики .последователей, и факторы организационной среды.
Для описания характеристик последователей и выбора того или иного
лидерского стиля используются следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.
Выделяются два типа поведения подчиненных:
• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их
усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался
внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более
удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению. Данный параметр связан сналичием у индивида
желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому
присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие
стремятся активнее участвовать в управлении.
Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют,
насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на
достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие
на выбор соответствующего лидерского стиля:
• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского
стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание
не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в
организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен,
чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота
лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в
группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 1 в
рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между
характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее
влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь
восприятие, последователями, ситуации и уровень мотивации последователей
определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и
признание лидера.
|Ситуация |Стиль лидера |Воздействие на |Результат |
| | |подчиненного | |
|1. Амбициозное |Директивный |Обеспечивает |Прилагается |
|задание |стиль |направленность |больше усилий |
| | |и ясность в | |
| | |действиях | |
|2. |Директивный |Разъясняет путь|Прилагается |
|Недостаточное |стиль |к |больше усилий |
|вознаграждение | |вознаграждению | |
| | |или увеличивает| |
| | |вознаграждение | |
|3. Утомительная|Поддерживающийс|Увеличивает |Прилагается |
|и неинтересная |тиль |интерес к |больше усилий |
|работа | |работе | |
|4. |Поддерживающий |Облегчает |Прилагается |
|Неуверенность в|стиль |понимание роли |больше усилий |
|силах | |и усиливает | |
| | |ожидание | |
| | |вознаграждения | |
|5. Отсутствие |Стиль, |Обеспечивает |Прилагается |
|возможности |ориентированный|напряженные и |больше усилий |
|отличиться |на достижения |делающие вызов | |
| | |цели | |
|6. Задача или |Участвующий |Выясняются цели|Прилагается |
|цель не |стиль |и параметры |больше усилий |
|определены | |работы | |
Табл. 1. Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на
использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует
помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор
руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен
способствовать повышению уровня выполнения работы.
3.6. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением
(стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это
представлено в модели "путь-цель". Модель констатирует, что хотя интерес к
отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда
последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса
к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от
характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой
ими.
Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен
в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в
достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и
опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в
достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого
уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух
ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи испытывают потребности в
достижении и независимости при наличии у них, достаточных знаний и опыта
для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в
достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для
выполнения данной работы. В табл. 2 показано поведение лидера в различных
комбинациях структурированности работы и возможностей последователей.
Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их
потребность в достижении и независимости, и их уровень знаний и
опыта)
являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
| | |
| |Структурированность работы |
| | |
| |Низкая Высокая |
| | |
|Возможности |Низкий интерес к |Высокий интерес к |
|последователей – |отношениям и низкий |отношениям и высокий |
|высокие |интерес к работе |интерес к работе |
|Возможности |Высокий интерес к |Высокий интерес к |
|последователей – |работе и низкий |отношениям и низкий |
|низкие |интерес к отношениям |интерес к работе |
Табл. 2 Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от
ситуации)
3.7. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства
является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая
позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели
"путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский
стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же
лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является
ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения -
привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно
лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна
быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние
на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения
подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.
В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа
принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки
каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения
участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на
основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения
(Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению
решения. (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя).
Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для
решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором.
Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот
показатель на нулевом уровне.
Р эфф. = Р кач. + Р обяз. – Р время
Полная критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф.)
предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".
Оэфф. = Рэфф. – стоимость - развитие
В приведенной,, формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-
за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы.
Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами
единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование
дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее
соответствующего - сложившейся ситуации. При использовании модели
менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он
сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8
аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа:
высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце
концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль
принятия решения (рис. 8).
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени
привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный
I (КI), консультативныйII (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый
из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее
AI Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него
на данное время информацию.
АII Руководитель получает необходимую информацию от своих
подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на
этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет
руководитель.
КI Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями
по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от
них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам
принимает решение,. которое может основываться на вкладе подчиненных, а
может и нет.
КII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными,
собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем
он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их
вклад.
ГII руководитель делится соображениями по проблеме с оценивают
альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль,
выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя
собрания, координирующего дискуссию. Концентрирующего внимание на проблеме
и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты
проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она
приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое -
решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели
существовал стиль П. Однако позже он был исключен, т.к. мало отличался от
стиля ГII.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она
делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.
Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической
ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем
лидере.
являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
| | |
| |Структурированность работы |
| | |
| |Низкая Высокая |
| | |
|Возможности |Низкий интерес к |Высокий интерес к |
|последователей – |отношениям и низкий |отношениям и высокий |
|высокие |интерес к работе |интерес к работе |
|Возможности |Высокий интерес к |Высокий интерес к |
|последователей – |работе и низкий |отношениям и низкий |
|низкие |интерес к отношениям |интерес к работе |
Табл. 2 Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от
ситуации)
3.7. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства
является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая
позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели
"путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский
стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же
лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является
ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения -
привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно
лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна
быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние
на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения
подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.
В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа
принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки
каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения
участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на
основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения
(Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению
решения. (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя).
Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для
решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором.
Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот
показатель на нулевом уровне.
Р эфф. = Р кач. + Р обяз. – Р время
Полная критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф.)
предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".
Оэфф. = Рэфф. – стоимость - развитие
В приведенной,, формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-
за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы.
Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами
единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование
дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее
соответствующего - сложившейся ситуации. При использовании модели
менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он
сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8
аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа:
высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце
концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль
принятия решения (рис. 8).
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени
привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный
I (КI), консультативныйII (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый
из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее
AI Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него
на данное время информацию.
АII Руководитель получает необходимую информацию от своих
подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на
этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет
руководитель.
КI Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями
по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от
них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам
принимает решение,. которое может основываться на вкладе подчиненных, а
может и нет.
КII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными,
собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем
он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их
вклад.
ГII руководитель делится соображениями по проблеме с оценивают
альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль,
выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя
собрания, координирующего дискуссию. Концентрирующего внимание на проблеме
и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты
проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она
приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое -
решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели
существовал стиль П. Однако позже он был исключен, т.к. мало отличался от
стиля ГII.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она
делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.
Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической
ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем
лидере.
