1.1.2 Виды интеграционных процессов, их классификация

С точки зрения направления вектора направленности интеграционных процессов можно выделить интеграцию вплоть до полного слияния и дезинтеграцию вплоть до полного разделения. Это диаметрально противоположные результаты одного процесса. При этом в процессе интеграции наиболее часто объединяются лишь некоторые функции управления, обычно составляющие лишь небольшую часть управленческих функций, но при укрупнении или слиянии центру делегируются практически все функции управления.

И объединение, и разделение предприятий имеют свои причины и определяются целым рядом условий. Причем нельзя сказать, что только интеграцию можно оценить как процесс, оказывающий положительное влияние на деятельность предприятий. И дезинтеграция в ряде случаев также обеспечивает конкурентные преимущества, позволяя избавиться от «балласта» неэффективных производств.

По мнению Г. Клейнера, существует «.. единый общеметодический критерий для оценки целесообразности принятия решения о слиянии или разъединении: если данное решение необратимо снижает стратегический потенциал предприятия, то принимать такое решение следует лишь в том случае, когда его отклонение создает опасность самому существованию предприятия. В иной ситуации следует принимать лишь те решения, которые не снижают стратегический потенциал предприятия в целом».

Такой подход не вполне совпадает, но и не противоречит позиции П. Друкера, который считает, что «специализация, диверсификация и интеграция - это стратегии, оказывающие большое влияние на бизнес, но также и связанные с большим риском. Их следует проверять по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с ее осуществлением. Выбранный для бизнеса масштаб и форма этих стратегий должны настолько повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог полностью изменить все свои характеристики.. Структура должна быть такой, чтобы она высвечивала результаты, которые являются действительно значимыми, т.е. результаты, которые важны для замысла бизнеса, области его превосходства, приоритетов и возможностей».

Причины для принятия дезинтеграционных решений могут носить не только стратегический характер. Целью таких решений может быть:

* временный отказ от централизованного управления при невозможности осуществлять такое управление;

* создание условий для сокращения численности коллектива за счет не адаптировавшихся к рыночной экономике подразделений;

* создание «атмосферы преобразований» для осуществления тех или иных последующих спорных или непопулярных шагов.

Во всех подобных случаях принимаемые решения не должны носить необратимый характер. Однако, оценивая трансформацию организационной структуры отечественной промышленности в постсоветский период, следует, по нашему мнению, рассматривать дезинтеграционные процессы как следствие, прежде всего, политических решений, определивших распад СССР и переход к рыночным основам хозяйствования. Это и определило необратимый характер многих дезинтеграционных процессов. Что же касается поиска выхода из кризиса отрасли, то в данном случае безусловное лидерство принадлежит именно интеграционным процессам, которые во многих случаях исправляли последствия дезинтеграции.

Такое положение и определило приоритетность рассмотрения интеграции, целями и преимуществами которой являются: снижение уровня неопределенности сырьевых потоков и сбыта, что относится не только к деятельности интегратора (предприятия, осуществляющего интеграцию), но и к интегрируемому предприятию; ограничение конкуренции, так как влияние фирмы-интегратора на фирму-потребителя способствует сокращению ее контактов с другими возможными поставщиками; облегчение диффузии технологических новшеств; снижение издержек (в частности, за счет эффекта масштабов производства - уменьшение удельных условно-постоянных расходов, а также сокращение транспортных издержек).

В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции - вертикальная и горизонтальная [5, 11, 15, 16].

Под вертикальной интеграцией понимается укрепление связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или между звеньями цепочек добавленной стоимости) на базе установления интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием - потребителем (интеграция вверх) продукции (услуг) данного предприятия. К вертикальной относится также интеграция производства и сети сбытовых предприятий (точек).

К методам вертикальной интеграции относятся:

* консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска продукции;

* группировка - создание группы из интегрируемых предприятий и основной компании, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.);

* франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору;

* целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (даже в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию.

Формы горизонтальной интеграции включают:

· делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов основному (интегрирующему) предприятию; создание ассоциация, или межфирменных органов управления; создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы интегрированные предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе; создание общих финансовых органов (банков, холдингов); создание органов управления имуществом (трастов); группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

· формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Кроме вертикальной и горизонтальной в российских условиях используется еще один вид интеграции - диагональная.

Под диагональной интеграцией понимается установление интеграционных связей с таким предприятием, которое не является смежным или однородным для интегратора, но включено в технологическую цепочку, содержащую однородные или потенциально смежные предприятия.

Цель диагональной интеграции - воздействие на интересующую интегратора фирму косвенным образом, через связанные с ней хозяйственными связями предприятия.

В российских условиях взаимная зависимость участников технологической цепочки очень высока, ведь поддержание доступного ценового уровня для всей цепочки - достаточно сложная задача, которую невозможно решить в одиночку. Но при полной свободе принятия любых решений жизненно необходимы экономико-юридические ограничения, обеспечивающие выживание технологических цепочек и их взаимосвязей.

Отношение ученых-экономистов и практиков к вертикальной интеграции в целом неоднозначно. По мнению одних экономистов, рыночные отношения эффективнее интеграционных, они позволяют автоматически избавляться от неэффективных звеньев, поддерживают конкурентоспособность предприятия. Замена же рыночных отношений с разнонаправленными «векторами интересов» партнеров на долгосрочные полудоговорные или договорные, основанные на сближении интересов.

Те же цели могут, конечно, достигаться и с помощью лоббистских действий, однако интеграционные связи более крепки и создают для предприятия как бы тепличные условия, не способствует улучшению качества продукции и снижению издержек.

По мнению же большинства экономистов, существование интеграционных отношений между данным предприятием и ближайшим его рыночным окружением способно принести положительные результаты, особенно в тех случаях, когда контроль интегратора над ключевым видом ресурсов усиливает его конкурентоспособность. Лучшее информационное обеспечение предприятия в случае интеграции вверх и вниз, позволяющее более точно оценить потребности покупателя и угрозы колебания в ресурсном обеспечении со стороны поставщиков, позволяет интегратору предвидеть возможные изменения в окружающей хозяйственной среде, снизить уровень неопределенности и, следовательно, сократить риски бизнеса.

«В некотором смысле проблема вертикальной интеграции сходна с проблемой человека в окружающей среде. Было бы нелепо оставить человека без одежды и жилища на том основании, что создание искусственной внешней среды снижает жизнестойкость организма. Вместе с тем человек не может жить и без непосредственного общения с внешней средой. Очевидно, существует какой-то оптимальный пространственный и временной уровень ограниченности от внешней среды как для отдельного человека, так и для предприятия. Этот уровень носит индивидуальный характер и зависит от врожденных и приобретенных качеств человека, а в случае предприятия - от его типа, размеров, положения на рынке и т.д.»

Существуют разные точки зрения и на горизонтальную интеграцию. Существовавшие ранее структуры мезоэкономического уровня - отраслевые министерства и всесоюзные промышленные объединения, как чисто административные образования, исчерпали свои функции при переходе к рыночной экономике. Вместе с тем исчезновение этих структур парализовало не только внутриотраслевую кооперацию, но и сказалось на масштабах и темпах распространении достижений научно-технического прогресса в отрасли.

В последнее время неоднократно проводились различные экспертные мнения по поводу изучения их мнения относительно проводимы интеграционнных процессов в стране и степени их влияния на социо-экономическое развитие регионов. Так, например, по данным результатов исследования «Восприятие интеграционных процессов на постсоветстком пространстве», изложенном на сайте www.kreml.org, эксперты приводят ещё одну классификацию интеграционных процессов с точки зрения уровня интегрированности общества. В частности они выделяют следующие виды интеграции:

· варварская (дикая) интеграция;

· примитивная интеграция;

· цивилизованная интеграция;

· культурная интеграция.

Варварская или «дикая» интеграция характеризуется следующими признаками:

· формальным пониманием преимуществ интеграции;

· пониманием зависимого положения партнёра от предприятия-интегратора по определённым вопросам;

· использование этого зависимого положения для получения односторонней выгоды;

· формальный учёт интересов партнёра вплоть до игнорирования;

· сопротивление партнёра такому его использованию;

· преодоление этого сопротивления силовыми методами;

· неустойчивый характер взаимодействия по сотрудничеству;

· преобладание отдельных соглашений о сотрудничестве по каким-то отдельным вопросам;

· контроль за соблюдением соглашений берёт на себя более заинтересованная в интеграции сторона.

Примитивная интеграция характеризуется следующими признаками:

· осознанием конкретных преимуществ интеграции по каждому из направлений и в системе направлений сотрудничества;

· пониманием не только зависимости одного от другого, но и взаимозависимости друг от друга;

· преодоление эгоцентрического характера взаимоотношений и выработка взаимовыгодных условий сотрудничества;

· соблюдение долгосрочных соглашений о сотрудничестве;

· контроль за соблюдением соглашений без создания совместных органов (иногда появляются «наблюдательные советы» без реальных полномочий);

Цивилизованная интеграция характеризуется следующими признаками:

· осознание принципиальных преимуществ интеграции друг с другом;

· формирования ценности интеграции с партнером вне зависимости от обстоятельств, которая позволяет преодолевать возникновение текущих проблем;

· осознание заинтересованности в совместном и согласованном развитии;

· появление готовности учесть временные трудности партнера, скорректировать в связи с этим свои обязательства, помочь партнеру по интеграции в сложный момент и пр.;

· подстройка внутреннего устройства в случае необходимости для более успешной интеграции с партнером;

· создание совместных надгосударственных органов обеспечивающих координацию и решение спорных вопросов.

· Создание общих органов управления, которые имеют полномочия предписывать (определяющая функция)

· Принятие обеими сторонами управленческого воздействия

· Ответственность за реализацию предписанного

· Готовность сторон перестраивать свое внутреннее устройство, внутренние механизмы под критерии интеграционной целостности

· Возможность смены лидерства

· Создание единой стратегии совместного интеграционного развития

· Создание концептуального видения интегрированного объекта

Обобщая вышеизложенную информацию можно представить различные виды интеграционных процессов в виде единой классификации, сформированной по признакам, характеризующим сущность интеграции.

Таблица 1.1 - Классификация видов интеграционных процессов

Признак классификации	Виды интеграционных процессов
Вектор направленности интеграционных мероприятий	· интеграция; · дезинтеграция.
Природа происхождения	· закономерные интеграционные процессы; · необходимые интеграционные процессы;
Направление интеграционных связей	· вертикальная интеграция; · горизонтальная интеграция; · диагональная интеграция.
Уровень интегрированности общества	· дикая (или варварская) интеграция; · примитивная интеграция; · цивилизованная интеграция; · культурная интеграция.
Прозрачность и публичность	· прозрачные интеграционные процессы; · абсолютно-закрытые интеграционные процессы; · интеграционные процессы различной степени прозрачности.
Степень участия государства в интеграционном процессе	· централизованная интеграция; · смешанная интеграция; · децентрализованная интеграция.
Количество участников интеграционного процесса	· двухсторонняя интеграция; · многосторонняяя интеграция.

Планирование

Централизованный и формальный план

Один из наиболее эффективных приемов заключается в разработке централизованного и формального плана интеграции. Даже те из участников, которые в той или иной степени планировали интеграцию, признавали, что этого было недостаточно. От качества интеграционного плана в значительной степени зависит способ управления интеграционным процессом. Поэтому разработке такого плана необходимо уделить самое серьезное внимание, причем следует привлекать как можно больше экспертов, в том числе внешних.

Детальный план интеграции

Для успешного управления интеграцией компаний необходимо составить план действий, которые должны быть предприняты для достижения намеченных результатов интеграции. Каждый пункт плана имеет большое значение.

Четкие цели интеграции

Следует четко определить цели интеграции, то есть результаты, которых необходимо добиться путем интеграции компаний. Они должны быть реалистичными и понятными для всех заинтересованных сторон. Все это обеспечит эффективную коммуникацию. Четкие и измеримые цели позволят работникам сосредоточить свои усилия на действиях по осуществлению интеграции, а также направят расстановку приоритетов в некоторых областях, таких как распределение ресурсов.

Таким образом, задача топ-менеджеров — абсолютно четко определить результаты, которые должны быть достигнуты благодаря планируемому проекту по интеграции компаний, а также способы их измерения.

Расстановка приоритетов в действиях по достижению интеграционных выгод

Слишком оптимистичные прогнозы интеграционных выгод не редкость. Но чтобы их достичь, необходимо четко определить приоритетность действий. Важная задача заключается в том, чтобы отдать предпочтение тем действиям, которые поистине ведут к созданию добавленной стоимости, и удостовериться, что ничто не препятствует их выполнению.

Напрямую связан с расстановкой приоритетов и механизм мониторинга, который позволяет менеджерам по интеграции отслеживать результаты выполняемых действий и сравнивать их с запланированными. Только так можно гарантировать, что ожидаемые выгоды станут реальностью.

Приоритетными должны стать также выгоды, относящиеся к сфере управления человеческими ресурсами. Невзирая на возможность финансового выражения многих выгод, их реализация, в конечном счете, зависит исключительно от людей, от их сознательной ориентации на достижение поставленных целей и от определенных изменений в их поведении. А чтобы в поведении работника, на чьи плечи ляжет забота о достижении интеграционных выгод, произошли желаемые перемены, он должен четко понимать важность, приоритетность и последовательность необходимых действий.

Планирование управления эмоциями

Некоторые участники исследования отмечали, что управление эмоциональной (иррациональной) стороной интеграции обязательно следует включать в план. Интеграционные процессы по определению полны эмоций (см. главу 5), которые могут стать серьезным препятствием и причинить множество неудобств. В интеграционном плане должны быть четко определены конкретные меры по управлению иррациональным компонентом интеграции.

Опыт интегрировавшихся компаний говорит о том, что лучше всего планировать решение проблем управления эмоциями заранее (возможно, в первую очередь), поскольку в противном случае они могут серьезно осложнить весь процесс.

Планирование неформальных встреч

Еще один урок, извлеченный компаниями, касался планирования неформального внутреннего обмена мнениями. На первый взгляд, это кажется явным противоречием, ведь планирование почти всегда затрагивает только официальные мероприятия. Однако в эмоционально сложных интеграционных процессах партнерам нужно время, чтобы научиться понимать друг друга, и планирование неформальных встреч обеспечит поддержку этому процессу.

Планирование постинтеграционных процессов

Всеми участниками нашего исследования признавалась необходимость планирования действий в период после завершения полной интеграции. В частности, это касается культурной интеграции. Каждый проект по интеграции компаний имеет определенный срок завершения, который чаще всего короче, чем время, реально необходимое для полной интеграции культур двух компаний. Следовательно, важно планировать свои действия на период, следующий за официальным закрытием интеграцион­ного проекта.

Планирование скоростной интеграции

Несколько компаний указали на необходимость планирования быстрой интеграции, объясняя это тем, что если проект не будет реализован за период в 3-6 месяцев, то прибыли от интеграции достичь не удастся.

Чем больше времени требуется на достижение выгод от интеграции, тем труднее их достичь. Кроме того, чем дольше продолжается процесс, тем значительнее должны быть эти выгоды. Откладывание достижения финансовых выгод ведет к снижению чистой текущей стоимости (NPV), притом что интеграционные затраты уже осуществлены.

Скорость, решительность и последовательность в проведении интеграции уменьшают риск возникновения сомнений у работников компании, реакции со стороны конкурентов и смещения рыночного фокуса. Однако это не означает, что интеграционный план должен быть неизменным. Всегда необходима определенная доля гибкости, позволяющая воспользоваться возможностями, которые возникают во время интеграции. А обеспечит ее не детальное планирование и жесткий контроль, а решительное, четкое и последовательное управление.

Планирование первых ста дней

В интеграционном менеджменте есть практическое правило, которое гласит: «половина намеченных выгод достигается в течение первых шести месяцев года». Концепция планирования первых ста дней направлена на то, чтобы создать ощущение недостатка времени и побудить ускорение интеграционного процесса. Такая тактика уже доказала свою успешность.

Установление крайнего срока на более-менее точную дату помогает сформировать у всех работников компании четкое представление о тех переменах, которые должны осуществиться за этот период. Чем быстрее новая организация достигнет определенного уровня изменений, тем выше ее шансы на успех в течение оставшегося времени.

Некоторые называют такой подход «прыжком с парашютом». Если парашютист хочет приземлиться в конкретном месте, у него есть определенный, очень ограниченный промежуток времени, когда он может прыгать. После прыжка дороги назад уже нет. То же самое можно сказать и об интеграции. Руководству необходимо создать у сотрудников ощущение нехватки времени: если мы не сделаем этого сейчас и не положим на это все силы, то упустим момент. Как только организация приступит к реализации стодневной программы, все усилия специалистов должны быть сосредоточены на достижении определенного уровня перемен. Пути назад нет. Работники компании должны ощущать изменения и видеть, что их труд приносит плоды, что, в свою очередь, обеспечит приток энергии для реализации следующих стадий.

Участники проектов по частичной интеграции подтвердили необходимость формального и детального интеграционных планов.

Планирование синергии

Многие специалисты убеждены, что синергию нельзя заставить появиться. Однако если на синергию можно рассчитывать, то ее нужно планировать. Это означает концентрацию на тех областях, где ее появление наиболее вероятно. Значительные трудности при определении этих областей — повод для серьезных сомнений в том, удастся ли ее достичь вообще. Золотое правило достижения синергии — это взаимное уважение и доверие между партнерами. В противном случае ничего не получится.

Менеджеры минимальных интеграционных проектов также указали на необходимость разработки более детального и четкого интеграционного плана. Кроме того, они подчеркнули важность упомянутого выше урока: нужно планировать быструю интеграцию.

Планирование сценария неудачи

Компании, проводившие интеграцию, рекомендуют разрабатывать сценарии неудачи, с тем чтобы ответственные менеджеры могли распознать первые признаки проблем и не были застигнуты врасплох. В противном случае их способность справиться с ситуацией будет серьезно снижена.
Планирование интеграционных процессов

Будучи участниками и свидетелями многих сделок по слиянию и последующей

интеграции, мы никогда не уставали удивляться тому, как они способствуют про_

буждению творческой энергии в коллективах сливающихся компаний. Конечно,

некоторые работники принимают активное участие в интеграционных мероприя_

тиях лишь из страха потерять работу, но большинство искренне стремятся вывести

Новую компанию на передовые рубежи в отрасли и готовы приложить для этого

значительные усилия. Но для этого необходимо предоставить всем работникам

возможность участвовать в интеграционных мероприятиях. Чтобы направить их эн_

тузиазм в нужное русло и предоставить всем равные шансы, целесообразно начи_

нать планирование интеграционных процедур как можно раньше. Если сделка не

таит в себе особого риска запрета со стороны органов власти, то можно приступать

84 Глава 5. Формирование и мотивация проектных групп

к формированию проектных групп и назначению их руководителей еще до офици_

ального объявления о слиянии. В этом случае менеджер по интеграции и проектные

группы смогут приступить к активной работе в первую же неделю после объявления.

Существует как минимум две уважительные причины, по которым компании

должны предоставить друг другу доступ к конфиденциальной информации еще

в процессе переговоров: во_первых, к моменту подписания соглашения необходимо

завершить всестороннее обследование деятельности компании, а во_вторых, разра_

ботку плана (но не реализацию) интеграционных процедур целесообразно начать как

можно раньше. Планирование интеграционных процедур до подписания соглашения

осложняется строгим соблюдением антимонопольного законодательства и ограниче_

ниями на разглашение информации, но так или иначе его необходимость и полезность

очевидны. Компании должны заблаговременно позаботиться о получении разрешения

государственных органов на сделку, чтобы до ее подписания провести предварительное

планирование и установить правила обмена информацией. В большинстве случаев к та_

кому соглашению удается прийти. Например, при подготовке недавней сделки по

слиянию, во время которой возникли крупные осложнения с получением разрешения

государственных органов власти, советы топ_менеджеров обеих компаний санкцио_

нировали проведение установочного совещания менеджера по интеграции и проект_

ных групп по заранее составленному графику, т.е. примерно за 90 дней до подписа_

ния соглашения. Среди прочего на совещании рассматривались такие проблемы.

Обмен информацией

• Подписание и меры по тщательному контролю за соблюдением соглаше_

ния о конфиденциальности полученной от другой стороны информации.

• Регистрация всех полученных и переданных документов, установление

порядка их возврата или уничтожения.

• Предоставление обоснований на запросы информации с указанием назна_

чения запрашиваемой информации — необходима ли она для разработки

условий сделки или для предварительного планирования интеграцион_

ных процессов.

• Ограничение круга лиц, имеющих доступ к информации, лишь теми ме_

неджерами, кому это действительно необходимо, и составление их списка.

• Ограничение информации о продуктах, выпускаемых обеими компания_

ми сейчас или планируемых к выпуску в будущем. Несоблюдение этого

правила может привести к утечке важной информации о ценах, издерж_

ках, рентабельности, конкурентных стратегиях, планах маркетинговых

мероприятий, разработке новых продуктов, клиентской базе в случае, ес_

ли сделка не состоится. Если такая информация абсолютно необходима,

то ее следует предоставлять в обобщенной форме, в виде средних показа_

телей и только после согласования с юристом.

Координация деятельности

• Текущая деятельность компании ведется так, как если бы обе компании

планировали оставаться на рынке в ближайшем будущем.

• Компании продолжают работу по заключению текущих договоров, при_

влечению новых покупателей и т.п., невзирая на возможное подписание

соглашения о слиянии.

• Необходимо обсуждать с юристом все рутинные управленческие решения, от_

носительно которых возникла неопределенность в связи с будущей сделкой.

Формирование команды менеджера по интеграции и проектных групп 85

• Компании не должны позволять своему потенциальному партнеру вмеши_

ваться в их внутренние дела до подписания соглашения и в первую очередь не

должны допускать диктата при принятии стратегически важных решений.

• Необходимо проявлять определенную осторожность в раскрытии другой

стороне своих планов на будущее.

Установочное совещание для руководителей проектных групп

Установочное совещание (или серия совещаний) необходимо для организован_

ного начала плановых процедур. В частности, оно преследует цели понятного и не_

двусмысленного разъяснения причин создания проектных групп, их роли, задач,

ответственности, сроков работы, ожидаемых результатов и т.п. Во врезке “Пример

повестки дня установочного совещания менеджера по интеграции и руководителей

проектных групп” приведен образец повестки дня такого совещания.

Пример повестки дня установочного совещания менеджера по

интеграции и руководителей проектных групп

1.
Вступительное слово

• Цели и этапы интеграции.

• Распределение задач и функций проектных групп, обязанности их руководителей.

2.
Стратегические аспекты слияния

• Стратегические преимущества и проблемы слияния.

• Оценка синергического эффекта, обсуждение возможных источников его мобилизации.

3.
Юридические аспекты слияния

• Антимонопольное законодательство.

• Каналы информирования персонала.

4.
Человеческий капитал

• Обсуждение политики оплаты труда, компенсаций и привилегий, управления пер

соналом.

5.
Этапы и промежуточные результаты процесса интеграции

• Этапы деятельности проектных групп.

• Ожидаемые результаты.

• Информация о ходе формирования проектных групп.

• Инструкции для проектных групп на первом этапе интеграции.

6.
Процедуры планирования интеграции

• Разработка предварительного графика интеграции, в том числе уточнение резервов

синергического эффекта, определение возможных проблем, оценка ресурсов, не-

обходимых проектной группе для выполнения задания, определение перечня необ-

ходимой информации, определение порядка работы проектной группы (даты _________сове