ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ                                                                                                             3


1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ

1.1 Персонал и кадровый потенциал. 5

1.2 Модели компетенций. 7

1.3 Организационное поведение. 11

2. КОНКУРЕТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

2.1 Сущность конкурентного преимущества. 15

2.2 Направления достижения конкурентных преимуществ. 17

3. ПЕРСОНАЛ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

3.1 Наследственные и приобретенные конкурентные преимущества персонала  21

3.2 Роль персонала в современном обществе. 24

3.3 Влияние кадрового потенциала на эффективность деятельности предприятия  26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                   30

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК                                                            32




ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало принципиальное изменение роли человека в производстве. Прежде он считался рядовым фактором последнего и по значению мало чем отличался от оборудования или сырья, и более того, в основном к ним приспосабливался. Сегодня в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек стал его основной движущей силой. Поэтому сейчас кадры фирмы и ее персонал становятся ее главным богатством.

Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организации.

Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в организации роль “катализатора” в многомерных и  долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех работников.

Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать стратегическую следующую задачу. Обеспечить конкурентные преимущества фирме путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников.

Актуальность темы работы в настоящее время возросла. Так как с развитием рыночных отношений неумолимо растет конкуренция. А повышение конкурентных преимуществ реально позволяет организации одержать первенство в конкурентной гонке.

Цель исследования – рассмотреть пути повышения конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала.

Задачи:

1.     определение значимости развития кадрового потенциала фирмы;

2.     выявление конкурентных преимуществ;

3.     рассмотрение персонала как фактора конкурентных преимуществ;

Объектом исследования – кадровый потенциал.

Предмет исследования – конкурентные преимущества организации.

При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати и сети Internet.




ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ
       1.1. Персонал и кадровый потенциал

Одним из главных расчетов современного этапа научно-технического прогресса стало принципиальное изменение роли человека в производстве. Прежде он считался родовым фактором последнего и по значению мало чем отличался от оборудования ли сырья и более того, в основном к ним приспосабливался. Сегодня в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек стал его основной движущей силой. Поэтому сейчас кадры фирмы – основной (штатный) состав квалифицированных работников организации[1], или ее персонал, становятся ее главным богатством.

Энциклопедический словарь дает следующее определение персоналу предприятия: «Персонал (лат  PERSONALIS – личный) – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками»[2].

Персонал – штатный состав работников предприятия, организации.

Егоршин считает, что термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия; к персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда и использованием средств труда[3].

Позняков понимает под персоналом – штатный состав работников предприятия, организации. Он различает административно-управленческий, инженерно-технический, обслуживающий и рабочий персонал. К административно-управленческому персоналу относятся работники аппарата управления; к инженерно-техническому персонал относятся руководители структурных подразделений, главные специалисты, инженеры и техники, занятые на технологической, конструкторской и проектной работе; к младшему обслуживающему персоналу относятся работники, занимающиеся обслуживанием служебных помещений и выполняющие вспомогательно-технические работы; к рабочему персоналу относятся работники, занятые непосредственно в сфере основного и вспомогательного производства[4].

С точки зрения рассматриваемой в данной работе темы наиболее подходящее понятие персонала дает Егоршин. Так как, несмотря на небольшой объем определения оно наиболее лаконичное и точное.

Кадровый потенциал организации является важным стратегическим фактором, определяющим успех фирмы. Качественные и количественные возможности реализации программы структурной перестройки и оживления экономики, диверсификации, конвенции и расширения производства, повышение качества продукции, ее конкурентоспособности и роста производительности труда, обеспечения жизнедеятельности организации.

Целенаправленная деятельность руководителей и работников подразделений системы управления персоналом обязательно должна включать разработку кадровой политики, концепцию, принципы и методы управления персоналом компании. Сотрудники подразделений системы управления персоналом должны решать вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления компанией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Факторами успешной работы персонала в современной фирме, в том числе успешное восхождения по профессиональным и административным ступеням, является совокупность качеств, которые практически как «эмоциональный интеллект». Умение общаться с людьми, понимать настроение и интересы, преимуществующих, мотивировать все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, и вместе с тем они не столь очевидны как конкретные и четко ограниченные технические знания и навыки.
                  1.2. Модели компетенций

Кооперативные компетенции – это характеристики, необходимые для успешной управленческой динамики. При этом каждая компетенция представляет собой «склейку» знаний, навыков, установок, ориентаций и так далее. В зависимости от профессиональной сферы конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику, однако по манере накопления и сопоставления информации некоторые из выделенных компетенций приобретают универсальных характер[5]. В связи с этим их наличие позволяет с высокой степенью точности прогнозировать успешное руководство в любом типе организации.

Опыт западного менеджмента насчитывает порядка двух десятков общих корпоративных компетенций, в том числе предвидение, гибкость, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование и ряд других. Каждая из компетенций получала понятное для менеджеров детализированное описание, что существенно облегчало возможность ее практического выявления. Анализ в этой области показал, что деструктивное воздействие на эффективность работы копании может оказать не только дефицит определенных компетенций, но и их избыточная выраженность.

К настоящему времени модели компетенции имеют подавляющее большинство крупных западных компаний. Чаще всего эти модели разрабатываются специальными отделами в штаб-квартире организации.

Общая концепция модели непосредственно базируется на стратегическом видении первых лиц компании. Эта информация, включающая перечень и описание ключевых компетенций на данном этапе развития компании, является сугубо конфиденциальной: зная принятую в компании модель компетенции конкуренты могут получить развернутую картину жизни компании, судить о ее сильных и проблемных сторонах, ключевых бизнес приоритетах и так далее. Часто разработка модели сопряжена с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, бизнес-прорыв не возможен без соответствующего изменения людей.

Практические корпоративные психологи значительно обогатили и расширили сферу использования модели компетенции, рассматривая ее как универсальный инструмент воздействия на организацию через воздействие на ее персонал. Достоинства данного подхода заключаются в том, что модель компетенции дает возможность напрямую увязать систему работы с персоналом с бизнес стратегией фирмы (поскольку выделение компетенции производится исходя из стратегических задач, сформулированных верхним эшелоном управления компанией). Таким образом, наличие у менеджеров соответствующих компетенций выступает одним из ключевых условий успешной реализации принятой фирмой стратегии[6].

Некоторые из наиболее существенных компетенций, обеспечивающих эффективный менеджмент, характеризуются следующими моментами. Так, необходимость оперативно создавать и перестраивать механизмы взаимодействия между подразделениями вызывает к жизни такой вид компетенции как организация технологических целей, когда каждый работник вынужден находить оптимальные схемы контактов с представителями других служб, отделов, отслеживать и решать возникающие проблемы. Важную роль в управлении любой фирмой занимает такая компетенция, как решение конфликтов, поскольку сложность и напряженность внутрифирменной обстановки требует от сотрудников наличия таких характеристик, как поддержание оптимистично-конструктивного настроя, способность к компромиссам, готовность идти навстречу коллегам, партнерам и клиентам без ущерба для интересов компании. Развитие и рост компании актуализирует компетенцию развития подчиненных, которая нацелена на быстрое передвижение персонала с должности на должность, что позволяет «выращивать» новых менеджеров в крайне сжатые сроки.

Модель компетенции позволяет выстраивать целостную систему работы с персоналом, когда аспекты и звенья этой работы взаимно скоординированы и направлены на реализацию принятой руководством бизнес стратегии. Достоинством модели компетенции является использование языка, понятного не только профессионалам в области человеческих ресурсов, но и самим менеджерам организации. Иначе говоря, это инструмент, который могут освоить и использовать менеджеры в процессе работы со своими подчиненными, что значительно повышает отдачу от его использования. Модель компетенции позволяет также решить еще одну очень существенную проблему, которая возникает в крупных компаниях, имеющих национальные филиалы, - обеспечить единство и согласованность работы различных подразделений компании как единого «корпоративного лица».

Таким образом, разработка и внедрение модели компетенции решает две задачи: с одной стороны, обеспечивает эффективное проведение в жизнь общей стратегии фирмы и поддержание единой корпоративной культура, а с другой – правильно фокусирует работу различных филиалов, выделяя для них специфические приоритеты (для одного это может быть ориентация на качество, для другого – оперативность внедрения)[7].

Для превращения модели компетенции в действующий инструмент управления компанией, как правило, необходимо присутствие внешних экспертов в сфере корпоративной психологии, решающих целый ряд важных задач. Одна из них – разработка кадровой компетенции, наполнение ее конкретным содержанием.

В настоящее время российские компании также осознают полезность разработки и использования модели корпоративных компетенций. К модели компетенций как к инструменту менеджмента обращаются не только общепризнанные лидеры отечественного рынка, но и не столь известные пока фирмы, ставящие, однако, далеко идущие цели.

Перспективным направлением использования модели компетенции является индивидуальная работа с менеджерами с целью дальнейшего развития их профессионального потенциала. Необходимо отметить, что в большинстве подобных случаев основной упор делается не на какие-то специальные мероприятия и процедуры (семинары, тренинги), организуемые вне рабочего процесса, а на постановку специальных задач внутри самой выполняемой работы.

Работа с моделью компетенции в российских компаниях имеет свою специфику: тогда как для западных компаний проблема состоит в настоящее время в адаптации или дополнительной отладке при существующей модели, то для отечественных организаций подобные  модели приходится создавать заново.
       1.3. Организационное поведение

Организационное поведение персонала является формой приспособления работников к требованиям и условиям производственного процесса и социального окружения и неизбежно отражает степень осознания личных интересов и целей, соотнесенных с интересами и целями других работников, групповыми и организационными целями. Организационное поведение принято рассматривать как систему моделей и инструментов, основанных на понимании, предвидении и управлении человеческим поведением в рамках организации[8]. По своему содержанию оно представляет собой целесообразный, сознательно осуществленный комплекс индивидуальных и групповых действий и поступков, которые определяют направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в системе организационно-управленческих отношений.

Основными формами организационного поведения являются:

1.     целевые (функциональное, экономическое, стратификационное, деловое поведение);

2.     инновационное;

3.     адаптивно-приспособленные;

4.     церемониально-субординационные;

5.     характерологические (немотивированное и спонтанное);

6.     деструктивные[9].

Конкретная форма организационного поведения определяется специфическим для каждой ситуации набором факторов индивидуального и стандартного характера. Индивидуальные факторы включают ролевые характеристики работника, его профессиональные способности, квалификационный уровень, ценностные установки, личностные свойства, ассертивность и мотивацию. К организационным факторам относятся характеристики производственной  и социальной среды, функциональный алгоритм трудовой деятельности, стиль управления и делового общения, управленческая компетентность руководства, временные рамки деятельности.

Организационное поведение не сводится к понятию трудового поведения отдельного работника, поскольку люди в организации действуют сообща и, как правило, являются представителями первичных коллективов (групп).

К факторам, характеризующим организационное поведение, относятся: групповые нормы и ценности, формирующиеся под воздействием общей цели, объединяющей усилия всех членов группы, групповые роли человека в зависимости от его статуса и положения в коллективе; способы социального контроля над поведением индивидуума со стороны группы.

Организационное поведение персонала фирмы, с одной стороны, функционально определено, с другой – оно многоальтернативно, так как обусловлено свободой выбора, что и создает уровни и иерархию мотивации.

Организационное поведение имеет сложную структуру и состоит из следующих компонентов:

1.     поведенческих схем и стереотипов, отражающих социокультурные образцы, элементы профессиональной субкультуры с соответствующими способами общения;

2.     действий, сознательно или несознательно повторяющих стереотипы массового и группового поведения;

3.     уникальных поступков, произведенных от индивидуального опыта достижения жизненных и профессиональных целей;

4.     спонтанных реакций и поступков, провоцированных эмоциональным состоянием;

5.     акций, совершаемых под диктатом обстоятельств[10].

Управление организационным поведением осуществляется посредством обеспечения целевой направленности и ответственности за дело, побуждения к творческой самореализации личности.

Основными организационными регуляторами индивидуальных и групповых поступков, обеспечивающими то или иное проявление организационного поведения в аспекте управленческих взаимодействие:

1.     четкая и ясная постановка целей, помогающая работникам осознать ближайшие и отдаленные перспективы развития организации и соотнести их со своими собственными устремлениями и способностями;

2.     формирование запрещающих, обязывающих и рекомендуемых норм взаимоотношений как внутри коллектива, так и во внешней среде;

3.     обеспечение персонала со стороны менеджера средствами достижения поставленных задач;

4.     создание работнику стимулов, формирующих его мотивационную заинтересованность, как в результатах своего труда, так и в групповых результатах.

В общем виду регулирование организационного поведения означает формирование позитивной мотивации сотрудников на основе выявления и эффективного подкрепления с одобрения, вознаграждения функциональных и желательных видов поведения. К подкреплению относятся методы стимулирования результативности, а именно: экономические (прямые и косвенные); внеэкономические; социальные (поддержание престижа, удовлетворенности, статуса).

В конечном счете, организационное  поведение призвано сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.



ГЛАВА 2. КОНКУРЕТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
       2.1. Сущность конкурентного преимущества

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: товарная, производственная, ценовая и тому подобные. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей[11].

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии предприятия.

Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (кооперативной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким – для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру отрасли, в которой работает предприятие[12].

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и серьезные ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимущества приходит новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает следующее.

1.     Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.) Поэтому для удержания конкурентных преимущества требуется постоянное внедрение нововведений.

2.     Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

3.     Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Главное требование – отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами»[13]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
       2.2. Направления достижения конкурентных преимуществ

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

1.     лидерство в издержках (себестоимость продукции);

2.     дифференциация продукции;

3.     фокусирование (концентрация);

4.     ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

5.     синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость (рис. 1). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса – инновационный, глобальный.

Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
КОНКУРЕНТНЫЙ ОХВАТ
	ЗА. Фокусирование на издержках	ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции
Сегмент рынка

                                        Низкие издержки                                                Дифференциации                                       продукции       

Рис. 1. Три общие стратегии (по М. Портеру)[14]

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ограничивающих факторов:

1.     ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

2.     планируемые каналы распределения продукции;

3.     регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

1.     преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

2.     преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами[15].

Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличить число их источников.

Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. По мнению М.Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.




ГЛАВА 3. ПЕРСОНАЛ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
       3.1. Наследственные и приобретенные конкурентные

       преимущества персонала

Вторая половина XX-го столетия и особенно завершающая часть сильно изменили взгляды ученых и практиков на роль персонала в деятельности организации и достижении ею заданных параметров производственно-хозяйственной деятельности. В настоящее время современные ученые считают, что персонал как собирательное понятие, и отдельный работник рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, то в XXI веке рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное производство.

С точки зрения управления персоналом последний подразделяется на три категории: рабочий, специалист, менеджер[16].

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками.

Кадры – основной (штатный) состав квалифицированных работников организации.

Рабочие – одна из категории персонала организации, наиболее многочисленная в организациях сферы материального производства, занятая преимущественно физическим трудом. Рабочие непосредственно создают материальные блага, воздействуя на предметы труда с помощью орудий труда; занимаются ремонтом и уходом за оборудованием, перемещением грузов, уборкой помещений, управлением, регулированием и наблюдением за работой машин, агрегатов, автоматических линий, выполняют обязанности машинистов, водителей, телефонистов и так далее.

Специалисты – работники, умственный труд, которых отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальность, требующий для своего выполнения специального образования. Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков, варианты решения конкретных вопросов производственного и управленческого характера.

Менеджер – специалист, обладающий в области управления в организационном, управленческом, правовом, учетно-документальном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом, аспектах.

Персонал – штатный состав работников предприятия, организации. Различают административно-управленческий персонал, инженерно-технический персонал.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающим в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью[17].

Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества персонала по своей природе подразделяются на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся:

1.     способности (одаренность, талант, гениальность, способности к данному виду деятельность);

2.     темперамент;

3.     физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся:

1.     деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);

2.     интеллигентность и культура;

3.     направленность мотиваций деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);

4.     характер (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть);

5.     общительность, коммуникабельность;

6.     организованность;

7.     возрастной ценз и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно, так как способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные способности – одаренность, гениальность, талант – в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственным параметры[18].

Приведенным перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они, конечно, будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ в конкретной категории работников, эти преимущества должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.
            3.2.  Роль персонала в современном обществе

В стратегическом менеджменте выделяется ряд факторов, которые обозначены роль персонала в современном обществе. Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей. Все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе[19].

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможности контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль за подчиненными теряет свой смысл, поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей – скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способное укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимости быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения макроэкономического окружения, формы накладывает на персонал  большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развитие у них способности к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня не достаточно быть просто высококлассным специалистом, надо готовым к работе в команде, уметь находить компромиссы в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материально благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структура компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах, но цена труда высококвалифицированных менеджеров растет год от года. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает[20].

Подведя итог нужно заметить, что персонал является явным фактором конкурентного преимущества как с точки зрения управления персоналом, так и с точки зрения стратегического менеджмента. Так как при правильном его использовании любая организация может добиться успеха не смотря на усиливающуюся в современных условиях конкуренцию и высокие темпы научно технического прогресса.
          3.3.  Влияние кадрового потенциала на эффективность

          деятельности предприятия


Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта[21].

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие (рисунок 2).



Рис. 2 – Задачи эффективного использования кадрового потенциала

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

·        постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

·        более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

·        создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

·        определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом[22].

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровый потенциал организации является важным стратегическим фактором, определяющим успех фирмы. Качественные и количественные возможности реализации программы структурной перестройки и оживления экономики, диверсификации, расширения производства, повышения качества продукции, ее конкурентоспособности и роста производительности труда, обеспечения жизнедеятельности организации. Это достижимо при помощи внедрения моделей компетенции. Рассматривающиеся, как универсальный инструмент воздействия на организацию через воздействие на персонал.

Организационное поведение персонала является формой приспособления работников к требованиям и условиям производственного процесса и социального окружения, а также неизбежно отражает степени осознания личных интересов, цели, соотнесенных с интересами и  целями других работников, групповыми и организационными целями. Оно призвано сделать более совершенным и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Проявления конкурентных преимуществ с точки зрения управления персоналом определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста. Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества по своей природе подразделяются на наследственные (способности, темперамент, физические данные) и приобретенные (деловые качества, коммуникабельность, характер, культура). С точки зрения стратегического менеджмента выделяется ряд факторов конкурентных преимуществ, которые обозначили роль персонала в современном обществе.




БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.                 Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М. : Центр экономики и маркетинга, 2007. – 359 с.

2.                 Академия рынка: Маркетинг/ пер. с фр. А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Лаккалар. – М. : Наука, 2003. – 282 с.

3.                 Анкудинов, Ю.А. Хозяйственный руководитель: стиль и методы работы / Ю.А. Анкудинов. – М. : Дрофа, 2008. – 160 с.

4.                 Балабанов, И.Т. Риск – менеджмент / И.Т. Балабанов. – М. : 2006. – 187 с.

5.                 Баринов, В.А., Синельников, А.В. Развитие организации в конкурентной среде / В.А. Баринов. -  М. : Наука, 2007. – 180 с.

6.                 Берглезова, Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия / Т.В. Берглезова // Директор. – 2007. -  № 7. – С. 24-28.

7.                 Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М. : Дрофа, 2006. – 380 с.

8.                 Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – М. : Дрофа, 2007. – 681 с.

9.                 Голубков, Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков. – М. : Наука, 2006. – 222 с.

10.             Корсаков, М.М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений / М. М. Корсаков // Кадровый менеджмент. -  2008. -  № 12.

11.             Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации  / М. Корсаков // Кадровик. Управление персоналом. – 2008. – № 12. – С. 83.

12.             Ксенчук, Е.В., Кичкова, М.К. Технология успеха / Е.В. Ксенчук. –      М. : Наука, 2007. – 192 с.

13.             Мазилкина, Е.И. Управление конкурентоспособностью / Е.И. Мазилкина // Менеджмент в России и за рубежом. -  2006. - № 5. – С.28.

14.             Майтапь, Ш. Экономика для менеджеров: Десять важных инструментов для руководителей / Ш. Майтапь.  – М. : Москва, 2006. – 416 с.

15.             Максимова, В.Ф. Микроэкономика: Учебник /  В.Ф. Максимова. –  М., : Наука,  2006.  – 327 с.

16.             Маковская, Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом / Н. Маковская // Управление персоналом. – 2006. – № 3. – С. 82-86.

17.             Маркова, И. Анализ человеческих ресурсов / И. Маркова// Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 12-14

18.             Марченко, И.П. Какой руководитель нам нужен / И.П. Марченко. – М. : 2009. – 175 с.

19.             Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М. : 2006. – 702 с.

20.             Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Б. Моргунов. – М. : Дело, 2007. – 654 с.

21.             Пилипенко, Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров / Н.М. Пилипенко. – М. : Экономика, 2008. – 200 с.

22.             Пожидаева, А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия / А. Пожидаева // Кадровик. Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 71.

23.             Одегов, Ю. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю. Одегов. – СПб. : Питер, 2008. – 320 с.

24.             Омаров, А. М. Руководитель: Размышление о стиле управления / А.М. Омаров. – М. : 2007. – 363 с.

25.             Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом? / Э.Е. Старобинский. – М. : Наука,  2007. – 240 с.

26.             Тарасова, И.А. Потребитель выбирает / И.А. Тарасова// Маркетинговые исследования в России и за рубежом. -  2006. -  № 4. – С.15.

27.             Торошкин, А.Г. Экономика и управление на предприятии / А.Г. Торошкин. – М. : Инфра-М, 2009. – 180 с.

28.             Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. Шеметова П.В. – М.: Дрофа,  2009. – 312 с.

29.             Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность / Р.А. Фатхутдинов. – Казань: ЛанаЮ, 2007. – 320 с.

30.             Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – Казань: ЛанаЮ, 2006. – 150 с.

31.             Федорова, Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова// Менеджмент в России и за рубежом. -  2009. -  № 8. – С.23.

32.             Философова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность / Т.Г. Философова. – М. : Экзамен, 2007. – 87 с.

33.             Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник для средних специальных учебных заведений / В.Г. Шипунова. – М. : 2006. – 270 с.

34.             Шкатула, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатула. – М. : Норма, 2009. – 560 с.

35.             Яковлева, А. Конкурентоспособность и устойчивость предприятия / А. Яковлева// Маркетинг. -  2008. - № 9. – С. 35.

---