Реферат Технология маркетинга персонала в современной организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Уральский государственный педагогический университет»
Факультет менеджмента, повышения квалификации и
переподготовки кадров
Кафедра акмеологии и психологии управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему «Технология маркетинга персонала в современной организации»
Проверено: Автор: Бушуева Д. О.
«___»__________20__г. Группа: 2 курс, 201 группа,
Оценка очного отделения
«___»________________ Руководитель: Шемятихина Л. Ю.
_____________________ канд. пед. наук, доцент, каф. ТПУО
подпись
Екатеринбург, 2010
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ
МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Понятие маркетинга персонала, функции как вида деятельности……. 5
1.2 Этапы развития маркетинга персонала…………………………………. 10
1.3 Технология маркетинга персонала……………………………………… 14
2. МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Затраты на персонал в маркетинге персонала……………..…………... 20
2.2 Оценка деятельности службы управления персоналом
по реализации маркетинговой функции ……………………………….. 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 41
ПРИЛОЖЕНИЯ 43
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы заключается в том, маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Маркетинг позволит производить отслеживание изменений в профессионально – квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.
Составной частью управления предприятием является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.
Эффективное управление предприятием практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, персоналу. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту производства, могут относиться безразлично к деятельности предприятия, на котором они работают, а могут и противостоять нововведениям.
Примерно 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемые более продуктивной работой персонала в жесткой конкурентной борьбе, могут оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта, успешного бизнеса. Труд может быть эффективным в комплексе с организацией производства и управления.
Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника. Достижение этой сбалансированности может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом[2].
Проблема: каковы особенности маркетинга персонала.
Объект исследования курсовой является: деятельность по управлению персоналом в современной организации.
Предмет – технология маркетинга персонала в современной организации.
Целью работы является: проанализировать технологии маркетинга персонала в современной организации.
Задачи курсовой работы являются:
1) Изучить этапы формирования маркетинга персонала.
2) Описать технологии маркетинга персонала.
3) Определить эффективность маркетинга персонала.
Методы: анализ научной литературы, изучение документов.
Работа состоит из следующих частей: в первой главе рассмотрим понятие маркетинга персонала, его функции как вида деятельности и теоретические основы маркетинга персонала. Во второй главе изучим методики оценки эффективности работы персонала в организации.
Структура курсовой работы: Введение, две главы, Заключение, список используемой литературы из 30 источников и приложения.
Объем курсовой работы – 43 страницы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие маркетинга персонала, функции как вид деятельности
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:
1) маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;
2) маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;
3) маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная на потребности продуктовая политика и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по представлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка)[14].
В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.
Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы[14].
Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале.
Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Многие отечественные организации под маркетингом персонала подразумевают только ту работу, которая предшествует найму кандидата на вакансию, не считая собственных сотрудников объектом маркетинга персонала. В действительности же рынок персонала в каждый данный момент действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает качествами, позволяющими ему покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое место, но не делает этого, так как его удерживают условия труда: производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.
Таким образом, в зависимости от места распространения следует различать внешний и внутренний маркетинг персонал.
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее позиционирование предприятия, что означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечения её необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.
Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено так же на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными[14].
Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:
1) диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;
2) возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;
3) возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки;
4) производственный климат в коллективе, организационная культура;
5) формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:
1) Производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;
2) Полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;
3) Присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;
4) Постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;
5) Единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос[3].
Функции маркетинга персонала по организационной деятельности в управлении персоналом следующие:
1) Аналитическая.
Исследование внутреннего и внешнего рынка труда;
2) Информационная функция маркетинга персонала.
Состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя;
3) Коммуникационная.
Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.
Объектами коммуникационной функции являются:
1) сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;
2) внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;
3) открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.
4) профориентационная – аттестация и деловая оценка персонала, разработка профессионального обучения, формирование внешнего заказа на подготовку специалиста;
5) социальная – решение социальных проблем работников, урегулирование социальных трудовых отношений, повышение удовлетворённости трудом и качеством жизни работника;
6) персональная – формирование у работников потребностей в личных и профессиональных достижений;
7) организационная – управление маркетинга персонала, проведение маркетинговых мероприятий, оценка эффективности[22].
1.2 Этапы развития маркетинга персонала
Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов – администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.
Маркетинг персонала - в широком смысле - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.
Маркетинг персонала - в узком смысле - особая функция службы управления персоналом, включающая: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала[3].
Виды маркетинга:
Стратегический маркетинг – представляет собой постоянный анализ потребностей рынка, что предшествует разработке эффективных товаров предназначенных для конкретных покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающих их от товаров конкурентов.
Операционный маркетинг – это активный процесс получения заданного объема продаж, путем использования практических средств, относящихся к понятию «4Р».
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Этапы маркетинга персонала:
1) Этап (1900 – 1920гг)
Данный этап получил название «Мировой трудовой кризис». С связи переходом от сельскохозяйственного и мелкомасштабного производства к крупному промышленному производству с набором персонала и его низкой классификации.
После того, как проблема была решена, то мировой экономический кризис вынудил работодателей сократить численность персонала. А по окончанию кризиса осуществить дополнительный набор.
В практику управления вошёл принцип «Незаменимых людей нет», и для этого чтобы не нести затраты на поддержку работника их увольняли и устраивали временных работников.
2) Этап (1920 – 1950гг)
«Наращивание трудового потенциала». Начали развиваться отраслевые предприятия, которые посчитали неэффективное постоянное движение персонала из организации.
Появляются первые учебные центры и профессиональные школы для подготовки специалистов и рабочих специальностей. Работодатели начинают конкурировать за эти категории на рынке труда.
3) Этап (1960 – 1980гг)
«Межотраслевая конкуренция на рынке труда». С развитием рынка и предприятия появляются функции, которые ранее были им не свойственны. Активизируется трудовая миграция и эмиграция.
4) Этап (1980 – 2005гг)
«Возрастание требований работника к работодателю». Используются экономические условия труда и работник начинает формировать свои требования к работодателю.
В настоящее время наблюдается тенденция к резкому снижению трудоспособному населению на Российских и международных рынков труда. Что заставляет работодателя либо автоматизировать труд, либо осуществлять маркетинговую деятельность
Существует 2 подхода к определению маркетинга персонала:
1) Традиционный (Ф. Котлер).
Маркетинг – есть управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей но средством обмена.
2) Рыночный подход (Я. Кибанов).
Маркетинг – управленческий инструмент, позволяющий соотнести интересы работника и работодателя с целью установления долгосрочных отношений.
Рыночный подход в маркетинге персонала становится актуальным, так как меняются профессиональные ценности работника. Возникает демографическая проблема, связанная с естественной убылью трудоспособного населения. Появляется в промышленном производстве технические сложные устройства специалистов и менеджеров их различными направлениями. Устраняется конкурентная среда и система взаимоотношения в коллективах, что приводит к повышенным интеллектуальным и психическим нагрузкам. Расширяются права работников по защите занятости и трудовым гарантиям.
Современный рынок труда требует от работодателя организации взаимодействия с ним:
1) потенциальные работники, осуществляющие поиск рабочего места;
2) подходы, взаимодействующие с персоналом организации и оценивающие его труд;
3) организация, осуществляющая профессиональную подготовку персонала;
4) государство и его представители;
5) организация посредников, представляющий персонал;
6) организация, занимающаяся информационной поддержкой рынка труда;
7) маркетинговые фирмы, проводящие исследования на рынке труда;
8) организация конкурентов.
Можно сказать, что маркетинг персонала – это деятельность, ориентированная на потребности рынка труда работодателя и работника на основе договорных отношений.
Целью маркетинга персонала является – определение долгосрочной потребности персоналу работодателя и её удовлетворение с помощью маркетинговых инструментов.
Направления маркетинга персонала:
1) разработка к требованиям персонала;
2) расчёт потребностей в персонале (количественная и качественная);
3) расчёт затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
4) выбор путей и источников покрытия потребностей[22].
1.3 Технология маркетинга персонала
Деятельность по организации маркетинга персонала включает в себя 12 последовательных этапов. Каждый, из которых должен быть включён положение о службе управления персоналом как отдельное направленная деятельность.
1) Кадровый аудит и контролирование деятельности службы персонала.
Кадровый аудит – инструмент управленческого учёта, который предполагает независимую оценку деятельности организации в сфере управления персоналом.
Цель кадрового аудита – оценка соответствия, действующая система управления персоналом целях организации для оптимизации деятельности.
Официально процедура аудита закреплена в 1960 году.
2) Анализ внутреннего рынка рабочей силы организации.
При анализе рынка рабочей силы рекомендуется проводить экономико – математические расчёты, которые позволят получить представление о состоянии кадрового обеспечения в организации.
3) Анализ внешнего рынка труда.
Анализ внешнего рынка рекомендуется проводить один раз в три года, кроме того следует использовать аналитические обзоры публикуемые федеральные службы статистики и субъекта РФ.
4) Анализ поведения соискателей, рабочий лист и должностей на внешнем и внутреннем рынке труда.
Для работодателя становится главным изучение мотивов, которые удерживают рабочие в организации. И в случае, когда конкретный работник будет планировать увольнение, попытаться повлиять на эти мотивы.
5) Сегментация рынка труда и формирование сегмента потенциальных работников.
Сегментирование – разбиение рынка рабочей силы на группы потенциальных работников по определённым признакам.
1) психофизиологический – разбиение осуществляется по возрастным особенностям, типам темперамента, физиологическим способностям человека;
2) личностный – способность человека адаптироваться к условиям и проявлять при этом необходимые качества;
3) демографический – пол, состав и структура семьи;
4) географический – место проживания, наличие транспортных сетей и средств связи;
5) профессиональный – образование, специализация, опыт работы и дополнительного умения.
6) Изучение требований работодателя, предъявляемых к вакантным должностям и рабочим местам в организации.
Требования к работнику должны быть конкретными и измеримыми. Требования работодателя закладываются в профессиограмме или в спецификации рабочего места, а так же должны быть отражены в должностных инструкциях.
7) Анализ основных конкурентов на рынке труда.
Выявление и определение места нахождения основных конкурентов; изучение сторон деятельности работодателя конкурентов и его поведение на рынке труда.
8) Изучение имиджа организации работодателя и определение целей деятельности на рынке труда.
Имидж работодателя – комплексная оценка его деятельности и представлений кандидатов и работников о позиции работодателя на рынке.
Имидж работодателя складывается из двух уровней: организационный и средовой.
9) Анализ и поиск основных партнёров.
В условиях рынка необходимо установить договорные отношения с субъектами рынка, которые впоследствии могут стать партнерами:
1) учреждения профессионального образования, ведущие подготовку по актуальным специальностям и направлениям;
2) представители органов государственной и субъектов РФ власти и управления центр занятости;
3) центр трудоустройства;
4) кадровые и рекрутинговые агентства, занимающиеся подбором персонала, сдачей его в лизинг, и передающей на платной основе персонал работодателю. Лизинг – аренда персонала;
5) центр сопровождения работодателя и работника, которые на условии аутсорсинга принимают на себя функцию по ведению кадровой документации организации и решения юридических вопросов. Так же оказываются услуги физическим лицам по заполнению заявительных кадровых документов и решение спорных вопросов;
6) работники организации, которые по рекомендации и на основе собственных контактов могут привести кандидатов на вакантное место.
10) Определение источников и путей покрытия потребителей в персонале.
Потребление в персонале – это необходимость закрыть определённое количество вакантных мест и должностей через трудоустройство специалистов с определённой квалификацией: количественная и качественная.
11) Разработка и внедрение мероприятий для формирования должностной кадровой политики организации на рынке труда, в регионе и в стране.
13 разделов содержания программы по маркетингу персоналу:
1) цели и задачи организации;
2) цели и задачи службы управления персоналом;
3) результаты кадрового аудита и контролинга персонала;
4) финансовое состояние организации;
5) факторы появления дополнительной потребности в персонале и их описание;
6) дополнительная потребность в персонале;
7) требование к персоналу;
8) источники получения информации о потенциальных сотрудниках;
9) источники покрытия дополнительной потребности в персонале;
10) пути покрытия дополнительной потребности в персонале;
11) план мероприятий по маркетингу персонала;
12) затраты на маркетинг персонала;
13) описание планируемого результата.
12) Оценка экономической и социальной эффективности маркетинговых мероприятий. Подготовка к корректирующего действия. Построение долгосрочных прогнозов .
Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности.
Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.
Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность.
Выводы по
I
главе
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга персонала.
Функции маркетинга персонала по организационной деятельности в управлении персоналом следующие:
1) аналитическая;
2) информационная;
3) коммуникационная;
4) профориентационная;
5) социальная;
6) персональная;
7) организационная.
Деятельность по организации маркетинга персонала включает в себя 12 последовательных этапов. Каждый, из которых должен быть включён положение о службе управления персоналом как отдельное направленная деятельность.
1) Кадровый аудит и контролирование деятельности службы персонала
2) Анализ внутреннего рынка рабочей силы организации
3) Анализ внешнего рынка труда
4) Анализ поведения соискателей, рабочий лист и должностей на внешнем и внутреннем рынке труда
5) Сегментация рынка труда и формирование сегмента потенциальных работников
6) Изучение требований работодателя, предъявляемых к вакантным должностям и рабочим местам в организации
7) Анализ основных конкурентов на рынке труда
8) Изучение имиджа организации работодателя и определение целей деятельности на рынке труда
9) Анализ и поиск основных партнёров
10) Определение источников и путей покрытия потребителей в персонале
11) Разработка и внедрение мероприятий для формирования должностной кадровой политики организации на рынке труда, в регионе и в стране
12) Оценка экономической и социальной эффективности маркетинговых мероприятий. Подготовка к рекрутирующего действия. Построение долгосрочных прогнозов[16].
ГЛАВА 2. МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Затраты на персонал в маркетинге персонала
Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».
Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату[14].
У нас, согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:
1) Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2) Выплаты социального характера.
3) Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.
В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:
1) оплата за отработанное время;
2) оплата за неотработанное время.
К выплатам социального характера относятся:
1) надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
2) единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
3) взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;
4) оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:
5) возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;
6) компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
7) суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;
8) выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;
9) суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
10) оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;
11) материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;
12) помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд[14].
Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:
1) дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;
2) страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;
1) авторские вознаграждения;
2) стоимость форменной одежды и спецодежды;
3) расходы, связанные с командировками;
4) расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;
5) расходы на платное обучение работников;
6) расходы по содержанию объектов социальной сферы;
7) расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;
8) расходы по обслуживанию садовых товариществ. Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли[14].
В соответствии с «Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли», утвержденным постановлением Правительства РФ от 05.08.92 № 552с изменениями от 01.07.95 и 20.11.95, в себестоимость включаются следующие затраты на персонал:
1) расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);
2) выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т.п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);
3) все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);
4) выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
5) компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);
6) затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;
7) затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;
8) отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;
9) затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы[14].
Затраты найма и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
Восстановительные затраты (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.
Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.
Поскольку в пpaктикe отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключений случая, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы[14].
По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные(табл. 1). К основным расхожи относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам — расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.
Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы — создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.
2.2 Оценка деятельности службы управления персоналом по реализации маркетинговой функции
Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организации здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.
Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации.
Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации.
В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой — социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы[12].
Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на I руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой
техники и технологии.
Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др. Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат — уровня жизни людей.
Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внугрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве[12].
Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы.
В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.
Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и как следствие об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям[12].
Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда.
В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации экспертных оценок, корреляционно – регрессионного анализа и др.
Следующим важным шагом при оценке результативности деятельности аппарата управления организации является распределение критериальных показателей между структурными подразделениями путем построения специальной матрицы распределения, строками которой выступают экономические и социальные показатели деятельности организации, а столбцами — подразделения управления, включая высшее руководство.
В систему показателей оценки деятельности подразделений управления организации помимо критериальных показателей следует также включать частные оценочные показатели, непосредственно отражающие специфику и результаты деятельности конкретных подразделений управления.
Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год, составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворённость работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. [18]
К основным относятся следующие показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:
1) показатели экономической эффективности кадровых мероприятий и программ:
1) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой;
2) соответствующего количества и качества и полученных результатов деятельности;
3) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника;
4) эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;
5) отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала;
2) показатели степени укомплектованности кадрового состава:
1) соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);
2) соответствие профессионально – квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава);
3) показатели степени удовлетворённости работников:
1) степень удовлетворённости работой в данной организации;
2) степень удовлетворённости деятельностью подразделений управления персоналом;
4) косвенные показатели эффективности:
1) текучесть кадров;
2) уровень абсентеизма;
3) производительность труда;
4) показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.); количество жалоб работников;
5) уровень производственного травматизма и профзаболеваний.
Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).
Ещё одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия расчёте на одного работника[16].
При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).
Вторая группа показателем оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путём сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчётной) величиной по трудоёмкости операций или плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, а также качественно – по соответствию профессионально – квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей)[16].
Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путём анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных её направлений.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворённости работой в данной организации: общей удовлетворённости, удовлетворённости конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой и т.д[9].
Основными косвенными показателями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерными рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворённостью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.), - так называемая активная текучесть, и неудовлетворённостью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) – пассивная текучесть.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким – либо образом. Они являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворённости работников работой в организации.
Оценка деятельности кадровой службы организации должна дополняться показателями сотрудников этой службы по следующим показателям:
1) выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации числа работников;
2) выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций;
3) количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (трудовых договоров, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчётов и т.п.);
4) степень обеспечённости полноценного резерва для выдвижения на должности руководителей и специалистов;
5) своевременность и высокое качество оформления установленной отчётности;
6) количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
7) количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
8) степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учётом перспектив её деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
9) степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
10) эффективность предложений по реализации кадровой политики[16].
Выводы по
II
главе
Затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала.
Расходы на персонала в практике учёта подразделяют на основные и дополнительные.
Существует три группы затрат:
1) Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2) Выплаты социального характера.
3) Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.
Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов:
1)фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой);
2) расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие;
3) на приобретение и повышение профессиональной квалификации;
4) на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.
Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год, составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников.
К основным показателям оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом относится:
1) показатели экономической эффективности кадровых мероприятий и программ;
2) показатели степени укомплектованности кадрового состава;
3) показатели степени удовлетворённости работников;
4) косвенные показатели эффективности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Актуальность темы заключалась в том, что маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Маркетинг позволит производить отслеживание изменений в профессионально – квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.
Задачи курсовой работы были следующие:
1) Изучить этапы формирования маркетинга персонала.
2) Описать технологии маркетинга персонала.
3) Определить эффективность маркетинга персонала.
Каждый из этапов формирования маркетинга персонала получил своё название и далее кратко рассказано о каждом.
1) Этап (1900 – 1920гг)
Данный этап получил название «Мировой трудовой кризис». С связи переходом от сельскохозяйственного и мелкомасштабного производства к крупному промышленному производству с набором персонала и его низкой классификации.
После того, как проблема была решена, то мировой экономический кризис вынудил работодателей сократить численность персонала. А по окончанию кризиса осуществить дополнительный набор.
В практику управления вошёл принцип «Незаменимых людей нет», и для этого чтобы не нести затраты на поддержку работника их увольняли и устраивали временных работников.
2) Этап (1920 – 1950гг)
«Наращивание трудового потенциала». Начали развиваться отраслевые предприятия, которые посчитали неэффективное постоянное движение персонала из организации.
Появляются первые учебные центры и профессиональные школы для подготовки специалистов и рабочих специальностей. Работодатели начинают конкурировать за эти категории на рынке труда.
3) Этап (1960 – 1980гг)
«Межотраслевая конкуренция на рынке труда». С развитием рынка и предприятия появляются функции, которые ранее были им не свойственны. Активизируется трудовая миграция и эмиграция.
5) Этап (1980 – 2005гг)
«Возрастание требований работника к работодателю». Используются экономические условия труда и работник начинает формировать свои требования к работодателю.
Рассмотрев вторую задачу, можно перечислить 12 последовательных этапов. Каждый, из которых должен быть включён положение о службе управления персоналом как отдельное направленная деятельность.
1) Кадровый аудит и контролирование деятельности службы персонала
2) Анализ внутреннего рынка рабочей силы организации
3) Анализ внешнего рынка труда
4) Анализ поведения соискателей, рабочий лист и должностей на внешнем и внутреннем рынке труда
5) Сегментация рынка труда и формирование сегмента потенциальных работников
6) Изучение требований работодателя, предъявляемых к вакантным должностям и рабочим местам в организации
7) Анализ основных конкурентов на рынке труда
8) Изучение имиджа организации работодателя и определение целей деятельности на рынке труда
9) Анализ и поиск основных партнёров
10) Определение источников и путей покрытия потребителей в персонале
11) Разработка и внедрение мероприятий для формирования должностной кадровой политики организации на рынке труда, в регионе и в стране
12) Оценка экономической и социальной эффективности маркетинговых мероприятий. Подготовка к корректирующего действия. Построение долгосрочных прогнозов.
В третей задаче рассматривались затраты на персонал маркетинга персонала и какова оценка деятельности службы управления персоналом по реализации маркетинговой функции.
Затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждение, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала.
Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей – либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».
Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации.
В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой — социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы[6].
Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, и др. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно – технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.
Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др. Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат — уровня жизни людей[6].
В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.
Можно сделать вывод, что «маркетинг персонала – это вид профессиональной деятельности, направленный на обеспечение организации человеческими ресурсами в домосрочной перспективе».
Целью, которого является – определение домосрочной потребности персонала у работодателя и её удовлетворение с помощью маркетинговых инструментов.
Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Алавердов, А. Р. Управление персоналом / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2009. – 304 с.
2) Армстронг, Г. И. Введение в маркетинг / Г. И. Армстронг, Ф. Котлер. – 8-е изд., — М. : Вильям, 2007. – 832 с.
3) Багиев, Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – 2-е изд., перер. и дополн. – М. : ЗАО «Экономика», 2001. – 718 с.
4) Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Еремина Б. Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
5) Базаров, Т. Ю. и др. Управление персоналом. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 526 c.
6) Балабанова, Л. В. Маркетинг менеджмент: науч. изд. / Л. В. Балабанова. — Донецк. : ДонГУЭТ, 2001. — 594 с.
7) Банько, Н. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. А. Банько. – Волгоград. : ВолгГТУ, 2006.
8) Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник для студентов ВУЗов / М. И Бухалков. – М. : Инфра – М, 2009. – 400 с.
9) Глазов, М. М. и др. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал – менеджмента. – М. : Андреевский, 2007. – 251 с.
10) Дроздова, Т. Г. и др. Управление затратами на предприятии. / Т. Г. Дроздова, и др. – 4-е изд., перераб. и доп. :Бизнес – Пресса, 2008. – 560 с.
11) Дуракова, И. Б. Теория управления персоналом: Учеб. пособие / И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. – Воронеж. : Изд-во ВГУ, 2004.
12) Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учеб. / Под ред.
А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М. : ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
13)Кибанов, А. Я. Управление персоналом: энциклопедия / А. Я. Кибанов. – М. : Инфра – М, 2010. – 554 с.
14) Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учеб. / под ред.
А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
15) Кибанов, А.Я. и др. Управление персоналом. – М. : Финстатинформ, 2001
16) Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом: учеб. пособие / А. Я Кибанов. – М. : КНОРУС, 2010. – 416 с.
17) Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА – М, 2008. – 447 с.
18) Ковалёв, А. И. и др. Маркетинговый анализ. – М. : Центр экономики и маркетинга, 2000.
19) Колюжнова, Н. Я. Маркетинг: общий курс / Н. Я. Колюжнова. – Омега-Л, 2006. – 482 с.
20) Котлер, Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер — М. : Вильямс, 2007. — 656 с.
21) Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М. : КНОРУС, 2008. – 240 с.
22) Макарова, И. К. Управление персоналом: учебник / И. К. Макарова – М. : Юриспруденция, 2002.
23) Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг: учеб. пособие. / Н. М. Мурахтанова, Е. И Еремина. – М. : «Академия», 2002.
24) Панкрухин, А. П. Маркетинг: общий курс / А. П Панкрухин. – М. : Омега – Л, 2005. – 656 с.
25) Потемкин, В. К. Управление персоналом: учеб. пособие / В. К. Потемкин. – М. : Питер, 2010. - 432 с.
26) Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Ю. Сербиновский. – М. : «Дашков и Ко», 2007. – 464 с.
27) Хершген, Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов / Х. Хершген. – М. : ИНФРА-М, 2000.
28) Хруцкий В. Е. и др. Современный маркетинг: Учеб. пособие. / В. Е. Хруцкий и др. – М. : Финансы и статистика, 2002.
29) Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации: учебно –практическое пособие / С. В. Шекшня. – 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 368 с.
30) Щегорцев, В. А. Маркетинг: Учебник для вузов / В. А. Щегорцев, В. А. Таран / Под ред. В.А. Щегорцева. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 447 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Таблица №1
Укреплённая классификация расходов на персонал
| Основные расходы | Дополнительные расходы | |
| На основании тарифов и законодательства | Социальные | |
| - Заработная плата сдельная и повремён-ная (основные и вспо-могательные рабо-чие). - Оклады штатных сотрудников (руково- дители, специалисты, другие служащие). - Выплаты внештат- ным сотрудникам. - Поощрительные выплаты. - Прочие выплаты | - Единый социальный налог (взнос). - Платежи (страховые взносы) по доброволь-ному страхованию от несчастным случаев и т.п. - Оплата отпусков. - Оплата инвалидности, больничных листов. - Затраты по обеспе-чению безопасности и нормальных условий труда. - Затраты по обеспече-нию выполнения сани-тарно-гигиенических требований. - Оплата за обучение, повышение квалифика-ции и переподготовку кадров. - Затраты на привлече-ние персонала (наём, отбор, увольнение) - Прочие расходы | - Оплата транспортных расходов. - Оплата жилищно-ком-мнальных услуг. - Оплата медико-оздоро-вительных услуг. - Оплата за питание. - Оплата спецодежды. - Производственный фонд социального обес-печения. - Прочие расходы |
