Реферат Анализ органинизационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
Содержание
Введение 1. Общая характеристика организации …………………………………. 1.1. Оценка размера организации ………………………………………... 1.2. Определение стадии жизненного цикла организации …………….. 2. Анализ внешней среды и стратегии организации …………………… 2.1. Определение миссии организации ………………………………….. 2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации ……………….. 2.3. Построение дерева целей ……………………………………………. 2.4. Определение стратегии организации ……………………………….. 3. Диагностика существующей организационной структуры …………. 3.1. Оценка эффективности организационной структуры ……………... 3.2. Анализ организационных разрывов по матрице бизнес-процессов …………………………………………………………. 4. Перепроектирование организационной структуры организации ….. 4.1. Определение возможных перспективных направлений совершенствования организационной структуры ……………………… 4.2. Разработка новой организационной структуры и ее соответствие признакам эффективной организационной структуры …………………………………………………………………. 4.3. Комплект документов ……………………………………………….. Заключение………………………………………………………………… Список использованной литературы…………………………………….. Приложения | 3 5 5 9 12 12 13 25 30 32 32 35 38 38 39 43 44 47 |
Введение
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.
Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
Актуальность рассматриваемой курсовой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать – «системой кровообращения или да же сердцем фирмы», так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Целью курсовой работы является приобретение практических навыков анализа организационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию.
Задачи курсовой работы определяются поставленной целью и сводятся к следующему:
изучение теоретических аспектов исследуемой проблемы;
характеристика объекта исследования;
диагностика проблем управления организацией;
разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры.
Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «Лира». Основным предметом деятельности предприятия на данный момент является производство посуды и столовых приборов.
Предметом исследования является организационная структура управления «Лира».
Теоретической и методической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, информационная основа плановые и отчётные данные «Лира».
1. Общая характеристика организации
1.1. Оценка размера организации
В 1997 году цех по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе был выделен в самостоятельное подразделение на базе аренды производственных площадей и оборудования. Так образовалось Закрытое Акционерное Общество Торговый Дом «Лира».
ЗАО «Лира» производит столовые приборы с драгоценным покрытием и посуду хромированную и никелированную. Предприятие изготавливает свою продукцию из нейзильбера и других сплавов с различными видами защитно-декоративных покрытий – золочением, серебрением, хромированием, никелированием.
ЗАО «Лира» располагается в двух корпусах : производственном и административно-бытовом. Производственный корпус – это двухэтажное здание, на первом этаже которого размещаются отделы: прессовый, ножевой, столовых приборов, металлической фурнитуры, приготовления электролитов, травления, а также инструментальная, водопроводная и токарная мастерские, химическая лаборатория, кладовые. На втором этаже расположены отделы полировки и сборки хромированной и никелированной посуды, гальванический, золочения и серебрения, а также участки полировки, протирки, проверки ОТК, упаковки посуды, столовых приборов и ножей, слесарная мастерская, кладовая вспомогательных материалов, другие кладовые. Здесь же расположены кабинеты механика, энергетика, мастеров.
Административно-бытовой корпус представляет собой современное четырехэтажное здание. На первом и втором этажах расположены столовая, кладовые, раздевалки, душевые, сауна, медицинский пункт. Третий этаж занимают кабинеты генерального директора и его заместителей, главного инженера, главного бухгалтера, расчетная группа, отдел кадров, производственный отдел и т.д. На четвертом этаже размещены АСУП, отдел маркетинга, коммерческий отдел, технологи, конструкторы, экономисты и т.д.
В период, когда ЗАО «Лира», являлся цехом по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе там работало 1700 человек. В период с 1999 по 2002 гг. на ЗАО «Лира» работало только 600 человек, поскольку предприятие впало в глубокий системный кризис. Но с
Рис. 1. Количество занятых на ЗАО «Лира»
Рассмотрим объем хозяйственного оборота предприятия, то есть величина его денежных поступлений (выручка) за определенный период времени;
Исходные данные для проведения анализа от реализации продукции приведены в таблице 1.
Таблица 1
Результаты проведения анализа прибыли от реализации продукции
Показатель | Код стр. | За 2005 год | 3а 2006 год. | За 2007 год | Отклонение, тыс. руб. Изменение, % | ||
2006 к 2005 | 2007 к 2006 | ||||||
1. Выручка от реализации продукции | 010 | 76011 | 85287 | 132613 | +9276 +10,8 | +47326 +35,68 | |
2. Себестоимость реализации продукции | 020 | 68141 | 81909 | 103944 | +13768 +20,5 | +22035 +21,2 | |
3. Коммерческие расходы | 030 | 2925 | 1121 | 2925 | -1804 -61 | +1804 +61 | |
4. Управленческие расходы | 040 | 16523 | 19987 | 16523 | +3464 +17,4 | -3464 -17,4 | |
5. Прибыль от реализации продукции | 050 | 8298 | -17730 | 9221 | +9432 -53 | +8509 +92 | |
В 2005 году выручка от реализации составляла 76011 тыс. руб., себестоимость продукции – 68141 тыс. руб., коммерческие расходы – 1121 тыс. руб. Большие затраты шли на управленческие расходы – 16523 тыс. руб. в результате чего прибыль от реализации составляла в 2005 году – 8298 тыс. руб.
В 2006 году предприятие понесло убытки от реализации в размере 17730 тыс. руб. Это связано с влиянием следующих факторов: небольшое увеличение выручки от реализации продукции, она возросла всего на 85287 – 76011 = 9276 (тыс. руб.); повышение себестоимости реализованной продукции на: 81909 – 68141 = 13768 тыс. руб., то есть на 20,5%; увеличение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., т.е. на 17,4%
В 2007 году предприятие получило прибыль от реализации продукции в размере 9221 тыс. руб. (т.е. прибыль от реализации увеличилась по сравнению с
Для оценки уровня и динамики показателей валовой прибыли составим таблицу 2.
Таблица 2
Результаты проведения анализа балансовой прибыли предприятия
Показатель | Код стр. | За 2005 год | 3а 2006 год. | За 2007 год | Отклонение, тыс. руб. Изменение, % | ||
2006 к 2005 | 2007 к 2006 | ||||||
1. Прибыль от реализации продукции | 050 | 76011 | 85287 | 132613 | +9276 +10,8 | +47326 +35,68 | |
2. Проценты к получению | 060 | - | - | - | - | - | |
3. Проценты к уплате | 070 | - | - | - | - | - | |
4. Прочие операционные доходы | 090 | 12519 | 33227 | 42544 | +20708 +62 | +9317 +21,9 | |
5. Прочие операционные расходы | 100 | 21926 | 20242 | 20000 | -1684 -8,4 | -242 -1,3 | |
6. Внереализацион-ные доходы | 120 | 20509 | 33227 | 39920 | +12718 +38 | +6693 +16 | |
7. Внереализацион-ные расходы | 130 | 18900 | 20242 | 19260 | +1342 +7 | -982 -5 | |
8. Балансовая прибыль | 140 | 25012 | 23092 | 30501 | -1920 -8,3 | +7409 +24 | |
В таблице 2 приведены показатели для расчета балансовой прибыли предприятия. В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в
Учитывая вышеприведенные данные, ЗАО «Лира» можно отнести к предприятию среднего размера.
1.2. Определение стадии жизненного цикла
В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в
Рис. 2. Динамика прибыли в 2005-2007 гг.
Состояние и жизнеспособность организации зависит от того, на какой жизненной стадии оно находится.
В фазе создания предприятие находилось с 1997 по 2001 гг. Этот период характеризовался большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупали вложенных средств, т. е. предприятие работало себе в убыток.
В фазе становления предприятие находилось с 2002 по 2004 гг. — начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносило прибыли, но уже не работало себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпал с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы на кривой жизненного цикла.
А с
2. Анализ внешней среды и стратегии организации
2.1. Определение миссии организации
Предприятие ЗАО «Лира» стремиться создавать посуду нового тысячелетия, которая бы радовала глаз самого тонкого ценителя красоты, выдержала любое испытание на прочность и была абсолютно безопасна для здоровья. Для этого необходимо стремиться к совершенству дизайна, потому что каждое изделие – это не только предмет быта, но и произведение искусства. Предприятие ориентировано на производство подарочной и ресторанной посуды.
Необходимо стремиться к идеальному качеству, так как продукция предприятия продукция имеет прежде всего бытовое назначение и, конечно, должна обладать высочайшей надежностью при эксплуатации в любых условиях. Другое обязательное условие качества – экологичность и абсолютная безопасность для здоровья человека.
Предприятие стремится к тому, чтобы во всем мире в сознании каждого человека торговая марка «Лира» была неотделима от этих понятий и являлась символом престижа, надежности и прекрасного вкуса.
Учитывая вышесказанное сформулируем миссию предприятия ЗАО «Лира».
Миссия предприятия ЗАО «Лира» заключается в производстве посуды и столовых приборов, сочетающих в себе оригинальные решения дизайна и надежные потребительские свойства. Деятельность предприятия служит прежде всего интересам людей и удовлетворению их потребностей. ЗАО «Лира» является одним из лидеров в своей отрасли, и это не только дает предприятию большие возможности, но и повышает ответственность.
Предприятие намерены постоянно расширять круг наших покупателей, вводя новые оригинальные модели и совершенствуя хорошо известные. Мы хотим, чтобы каждый человек смог найти среди нашей продукции изделие, соответствующее его вкусу и материальным возможностям.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации
Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 3.
Таблица 2
Факторы внешней среды
Группа факторов | Фактор | Проявление | Возможные ответные меры предприятия |
1. Экономи- ческие | 1.1. Угроза высо-ких темпов инф-ляции. 1.2. Положитель-ные тенденции и особенности рынка. 1.3. Рост произ-водства. 1.4. Повышение налоговых ставок. 1.5. Рост безработицы 1.6. Финансовый кризис. 1.7. Повышение процентной ставки. 1.8. Низкая производитель-ность труда. | Обесценивание денежных средств предприятия, повышение цен на сырье, трудности с получением долгосрочных кредитов. Большой потенциальный объем платежеспособного спроса, развитие инфраструктуры, сетей сбыта продукции. Дефицит ресурсов, повышение цен на них. Сокращение платежеспособного спроса, уменьшение чистой прибыли. Удешевление рабочей силы. Рост числа безработных. Непроведение банковских платежей, трудности с получением кредитов, риск на рынке ценных бумаг. Сокращение платежеспособного спроса, удорожание кредитов. Возрастание издержек. | · Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае просрочки – 0,5 % от суммы за каждый день просрочки. · Предприятие переходит на другие более жесткие сроки оплаты: 100% предоплата, а также уменьшает сроки оплаты на банковские дни до минимума: 20 б.д.,30 б.д.,40 б.д. · Увеличение доли собственного капитала в его структуре. · Проведение маркетинговых исследований. · Расширение рынков сбыта, выход на новые рынки. · Увеличение объемов производства. · Использование системы кредитов, бартера, переход на более дешевое сырье. · Поддержка репутации у поставщика. · Списание максимального количества расходов на себестоимость. · Поиск путей уменьшения налогов. · Разработка рациональной учетной политики организации. · Возможно привлечение специалистов высокого класса за умеренную плату. · Уменьшение себестоимости продукции за счет уменьшения фонда заработной платы. · Увеличение доли наличных платежей. · Перевод расчетных счетов в более надежные банки. · Отказ от операций с ценными бумагами, не вызывающими доверия. · Увеличение доли собственных средств. · Управление финансами. · Поиск новых кредиторов. · Использование собственных средств. · Разработка эффективной системы мотивации. · Оптимизация производственного процесса. |
2. Правовые. | 2.1. Изменение и принятие норма-тивных актов. 2.2.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу. | Контроль государства за соблюдением измененных и принятых актов. Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений. | · Постоянно следить за изменениями в данной сфере, своевременно реагировать. · Тщательно соблюдать законы. · Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам. |
3. Политиче-ские. | 3.1.Ориентация на рыночное регулирование экономики. 3.2.Снижение стабильности в обществе, политические конфликты. | Возможность появления новых конкурентов, возможность выбора сферы деятельности, ослабление дисциплины платежей и поставок. Высокая степень неопределенности, вероятности социальных потрясений, возможность смены курса, снижение платежеспособного спроса. | · Разработка новых направлений деятельности. · Страхование поставок (0,06% от суммы отгрузки). · Поддержание оптимума цены и качества. · Страхование от политических рисков. · Гибкое реагирование на потрясения. · Управление финансами. |
4. Междуна-родные. | 4.1.Либерализа-ция ВЭС. 4.2.Дестабилиза-ция политичес-кой и экономической ситуации в странах-импор-терах. | Возможность выхода на внешний рынок, приток зарубежных товаров – конкурентов. Уменьшение совокупного дохода и совокупного спроса в странах, импортирующих нашу продукцию. | · Получение международного сертификата на продукцию. · Снижение издержек. · Сохранение низкого уровня цен. · Снижение поставок в эти страны. · Увеличение доли продаж на внутреннем рынке. · Проведение широких рекламных акций для увеличения спроса. · Поиск новых зарубежных партнеров. |
5. Социаль-ные. | 5.1. Углубление дифференциации слоев населения. 5.2.Рост мобильности населения. 5.3.Снижение уровня образования. | Сложность выбора целевого сегмента. Отток работников, в том числе с вредных, тяжелых производств. Сложности с подбором кадров, проблемы в освоении новых технологий. | · Проведение маркетинговых исследований. · Организация пробных продаж. · Расширение ассортимента. · Совершенствование системы мотивации. · Повышение экологичности и безопасности производства. · Автоматизация и механизация труда. · Повышение профессионального уровня работников за счет профессионального обучения и повышения квалификации. |
6. НТП. | 6.1. НТП в сфере производства. 6.2.НТП в соци-альной сфере | Появление новых материалов, оборудования, технологии. Сокращение сроков амортизации Рост уровня потребностей населения, появление новых потребителей. | · Постоянное отслеживание новых разработок и методик. · Увеличение вложений в обновление техники и технологии. · Увеличение объема амортизационных отчислений. · Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований. · Увеличение вложений в разработку новых изделий. · Улучшение условий труда работников, изменение стиля руководства. |
Итак, анализ внешней среды позволил нам выявить критические факторы, а также установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ЗАО «Лира», относятся экономические и политические.
Анализируя их, можно выявить угрозы и возможности.
К угрозам следует отнести возможность высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, повышение налоговых ставок, отсутствие стабильности в обществе.
К возможностям следует отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.
Влияние основных факторов непосредственного окружения на предприятие представлено в таблице 4.
Таблица 4
Факторы непосредственного окружения
Группа факторов | Фактор | Проявление | Влияние на предприятие | Возможная реакция со стороны предприятия |
1.Потребители | 1.1.Реализация посуды хромированной и никелированной Реализация столовых приборов с драгоцен-ным покрытием 1.2.Нестабильность работы предприятия | Увеличение спроса Увеличение сп-роса на отдель-ные виды сто-ловых прибо-ров (например, с рисунком "Капелька") Неплатежи, увеличение дебиторской задолженности | Загрузка мощностей Загрузка мощностей по производству этих изделий Снижение объемов производства | Расширение производства путем модернизации Освоение новой продукции "Выколачивание" задолженностей, поиск новых потребителей в лучшем финансовом состоянии |
2. Поставщики | 2.1. Поставщики вспомогательных материалов 2.2.Поставщики финансовых ресурсов | Удорожание материалов Увеличение долга Повышение процентных ставок за кредит | Перебои в снабжении серебром и золотом Увеличение себестоимости Сокращение финансовых ресурсов, сложности в привлечении инвестиций. | Поиск новых форм сотрудничества, смена поставщиков, если возможно Поиск новых источников финансирования, в т.ч. кредитов иностранных банков, увеличение доли собственного капитала путем увеличения объемов продаж и снижения себестоимости |
3. Конкуренты | 3.1. На внутреннем рынке – незначитель-ный уровень конкурен-ции, на внешнем – зна-чительная конкуренция | Снижение объемов продаж за рубежом, увеличение объемов продаж на внутреннем рынке | Предприятие является практически единственным производителем в России. | На внешнем рынке возможна конкуренция за счет более низкой цены, высокого качества. На внутреннем рынке может диктовать свои условия |
4. Международ-ные партнеры | 4.1.Нестабильность политической и экономической ситуации в Азиатских странах, где находятся крупнейшие иностранные заказчики посуды 4.2.Заинтересован-ность в приобретении изделий со стороны европейских партнеров (в частности, англий-ских, где традиционно используется металли-ческая посуда) | Снижение спроса в этих странах Хорошо знают продукцию, увеличение спроса, высокое качество | Уменьшение количества заказов на посуду Получение заказов из европейских стран | Уменьшение импорта в эти страны, поиск новых международ-ных партнеров Увеличение экспорта в эти страны |
По данным таблицы 4 можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с неплатежами потребителей продукции, удорожанием материалов и перебоями в снабжении. Из-за этого предприятие вынуждено поднимать цены на продукцию.
В периоды повышения цен отгрузка значительно снижается. ЗАО «Лира» является практически монополистом на внутреннем рынке, продукция продается и спрос на нее растет. Этого нельзя сказать о внешнем рынке. Он насыщен аналогичной продукцией. Однако, конкуренция возможна за счет более низкой цены и высокого качества, и предприятие достаточно успешно оперирует на зарубежном рынке, находя перспективные рынки сбыта.
Был проведен анализ внутренней среды ЗАО«Лира». Результаты анализа представлены в таблице 5.
Таблица 5
Сильные и слабые стороны ЗАО «Лира»
Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
1.Производство | 1. Возможность расширения производственных мощностей 2. Высокий уровень качества продукции 3. Восприимчивость к новым разработкам 4. Уникальность и совершенство технологий | 1. Большая энергоемкость и материалоемкость 2. Недозагруженность производства, простаивание оборудования. 3. Ограниченный сегмент рынка, отсутствие продукции более низких ценовых категорий (например, из нержавеющей стали). 4. Наличие вредных производств |
2.Кадры | 1. Своя база профессиональной подготовки | 1. Устаревшая система управления персоналом 2. Текучесть персонала |
3.Маркетинг | 1. Эффективные каналы распространения и продвижения 2. Ценовые преимущества на внешнем и почти монополия на внутреннем региональном рынке | 1. Высокие затраты на создание имиджа за рубежом 2. Недостаток средств на изучение рынка и рекламу. |
4.Организация | 1. Компетентное руководство 2. Определены цели и стратегии развития предприятия | 1. Сложность организационной структуры 2. Коммуникации и процедуры ориентированы на командные методы |
5. Финансы | 1. Наличие доходов в твердой валюте 2. Возможность бартера | 1. Нехватка оборотных средств для реализации планов 2. Обесценивание накоплений в связи с инфляцией 3. Ограниченные инвестиционные возможности |
6. НИОКР | 1. Хорошая материальная база для введения НИОКР | 1. Дефицит денежных средств, дорогой кредит |
Разработка дальнейшей деятельности предприятия должна опираться на его сильные стороны и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон.
Выделим основные угрозы и возможности предприятия.
Основные угрозы (табл. 6):
1) угроза высоких темпов инфляции - в условиях нестабильности экономического положения в нашей стране этот фактор играет очень большую роль, например, после кризиса
2) сложности в привлечении инвестиций - в последние годы предприятие работало достаточно нестабильно, что скорее отталкивало, чем привлекало инвесторов;
3) неплатежи потребителей продукции - в условиях политической и экономической нестабильности в стране и мире угроза неплатежей является одной из основных.
Таблица 6
Матрица возможностей
Вероятность использования возможности | Влияние | ||
Сильное | Умеренное | Малое | |
Высокая | Положительные тенденции развития рынка, увеличение платежеспособного спроса. №1. | Незначительный уровень конкуренции на внутреннем рынке. №2. | Удешевление рабочей силы. №3. |
Средняя | НТП в сфере производства, освоение новых видов продукции и технологий. №4. | Возможность действовать на внешнем рынке. №5. | Изменения в стиле руководства. №6. |
Низкая | Увеличение объема продаж на внешнем рынке. №7. | Поиск новых путей инвестирования. №8. | Возможность свободного выбора сферы деятельности. №9 |
Основные возможности (табл. 7):
1) положительные тенденции развития рынка, увеличение платежеспособного спроса создает условия для расширения рынков сбыта, выхода на новые рынки, развития производства;
2) НТП в сфере производства - появление новых материалов, техники и технологии позволяет совершенствовать процесс производства, создавать новые виды изделий;
3) незначительный уровень конкуренции позволяет предприятию удерживать и укреплять свои позиции на рынке.
4) Проведено ранжирование угроз и возможностей предприятия и составлены соответствующие матрицы.
Таблица 7
Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
Высокая | Сложности в привлечении инвестиций. №1. | Неплатежи потребителей продукции. №2. | Дестабилизация полит-ой и эконом-ой ситуации в странах- импортерах. №3. | Высокий уровень конкуренции на внешних рынках. №4. |
Средняя | Угроза высоких темпов инфляции, уменьшение платежеспособного спроса. №5. | Снижение стабильности в обществе. №6. | Установление высоких налоговых ставок. №7. | Приток зарубежных товаров-конкурентов. №8. |
Низкая | Дефицит ресурсов, рост цен на них. №9. | Повышение процентной ставки. №10. | Низкая производительность труда. №11. | Снижение уровня образования. №12. |
Полученные внутри матрицы возможностей 9 полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности полей №1, №2 и №4 имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Это: увеличение платежеспособного спроса, незначительный уровень конкуренции на внутреннем рынке, НТП в сфере производства (освоение новых видов продукции и технологий). Возможности полей №6, №8 и №9 не заслуживают внимания организации. Использование возможностей оставшихся полей целесообразно только в случае наличия у организации достаточных ресурсов.
По данным таблицы 7 можно заключить, что угрозы, попадающие на поля №1, №2 и №5 представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Это: сложности в привлечении инвестиций, неплатежи потребителей продукции и угроза высоких темпов инфляции. Угрозы, попавшие на поля№3, №6 и №9: дестабилизация политической и экономической ситуации в стране, снижение стабильности в обществе, дефицит ресурсов и повышение цен на них также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся на полях №4, №7 и №10 требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению (но здесь не ставится задача их первостепенного устранения). Оставшиеся поля требуют внимательного отслеживания их развития, они не должны выпадать из поля зрения высшего руководства организации.
На основании полученных результатов проведем SWOT-анализ для ЗАО ТД «Лира». Результаты SWOT-анализа представлены на рис. 3.
Проведение SWOT-анализа позволило сформулировать следующие стратегические цели:
1. S
1
S
2
S
3
O
1
O
2 - стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции или стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. За счет высокого качества продукции, уникальности изделий и технологий, эффективных каналов распределения и возможностей, связанных с увеличением платежеспособного спроса и низким уровнем конкуренции, фирма имеет возможность успешно конкурировать, усиливать свои позиции на существующем рынке и завоевывать новые рынки.
2. S
1
S
2
S
3
W
1
O
3 – стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. НТП в сфере производства, введение новых и совершенствование уже существующих технологий позволит производить новые, более качественные продукты. Наличие эффективных каналов распределения позволит обеспечить успешную реализацию нового продукта. Применение новых технологий, производство нового продукта позволит снизить издержки, увеличить объем реализации и, соответственно, прибыль, увеличит объем собственных средств, стабилизирует положение предприятия, что позволит увеличить объем производства и использовать оборудование на полную мощность.
3. W
1
O
1
O
2 - стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов на уже существующих технологиях. Рыночное регулирование экономики позволяет свободно выбирать сферу деятельности, перейти на производство нового продукта, который пользуется большим спросом, что обеспечит увеличение объема реализации, прибыли, инвестиционных возможностей фирмы и уменьшит текучесть кадров.
4. W
2
W
3
O
1
O
2
O
3 - стратегия конгломеративной диверсификации - организация расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Одной из главных слабых сторон фирмы является отсутствие продукции более низких ценовых категорий, например, из нержавеющей стали. Освоение производства такой посуды и столовых приборов позволит предприятию выйти на новые рынки, удовлетворить потребности новых сегментов покупателей. НТП в сфере производства.
5. S
1
S
2
S
3
T
1
T
2 - стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. В ситуации угрозы неплатежей со стороны потребителей, сложности привлечения инвестиций фирма будет искать новые возможности сбыта, осваивать новые рынки, и этому будет способствовать высокое качество продукции, уникальность изделий и технологий и эффективная сеть дистрибуции.
6. S
1
S
2
T
3 – стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Высокий уровень инфляции снижает платежеспособный спрос и увеличивает цены на продукцию фирмы, однако такие преимущества, как высокое качество, уникальность изделий и технологий, эффективная дистрибуция могут удержать снижение спроса, и поэтому необходимо обеспечить эффективное продвижение товара от производителя к потребителю, что достигается усилением контроля или приобретением систем распределения и продажи.
7. W
1
W
2
W
3
T
1
T
2
T
3 – стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Угроза высоких темпов инфляции, неплатежей со стороны покупателей, текучесть персонала, ограниченные инвестиционные возможности ослабляют и дестабилизируют организацию, сокращают ее прибыль, и в этой ситуации организации необходимо сокращать издержки, чтобы повысить производительность, увеличить прибыль и удержать имеющийся персонал.