Реферат Виды организационных структур
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ПЛАН РАБОТЫ:
I. Организационные структуры управления. 2
II. Понятие и принципы построения управленческих структур. 5
III. Типы структур управления организацией. 12
III.I. Механистическая модель....................................................................................... 12
III.II. Органическая модель.............................................................................................. 15
IV. Виды структур управления. 17
IV.I. Организационные структуры управления......................................................... 17
IV.II. Производственные структуры управления....................................................... 19
V. Тенденции эволюции организационных структур. 28
VI. Заключение. 30
Приложение №1.................................................................................................................. 32
Приложение №2.................................................................................................................. 33
Приложение №3.................................................................................................................. 34
Приложение №4.................................................................................................................. 35
Приложение №5.................................................................................................................. 36
Приложение №6.................................................................................................................. 37
Приложение №7.................................................................................................................. 38
Приложение №8.................................................................................................................. 39
Список использованной литературы. 40
I. Организационные структуры управления.
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Но. Рассмотрим вопрос. А действительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления?
Аргументы “ЗА”. Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.
Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.
Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Аргументы “ПРОТИВ”. Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно.
Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием руководителя производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от производственных возможностей.
Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.
Ознакомившись со всеми аргументами “ЗА” и “ПРОТИВ”, руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.
II. Понятие и принципы построения управленческих структур.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
Ä Звенья (отделы);
Ä Уровни (ступени) управления;
Ä Связи – горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Президент
Вице-президент
Директора служб
Начальники цехов
Старшие мастера (мастера)
Бригадиры
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:
Ä Какие задачи будет решать новый отдел?
Ä Кому он будет непосредственно подчинен?
Ä Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?
Ä На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?
Ä Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
Ä Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:
1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:
a) Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
b) Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
c) Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
d) Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:
1. Вид деятельности;
2. Функции управления;
3. Вид продукции;
4. Стадии производственного процесса;
5. Иерархический уровень;
6. Территориальное расположение.
Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
III. Типы структур управления организацией.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
III.I. Механистическая модель.
Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.
В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.
Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.
Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.
Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.
Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.
Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями. Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин “бюрократия”.
Термин “бюрократия” имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.
Согласно Веберу, бюрократическая структура “превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты”. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она “делает машину немеханическими способами производства”. Эти слова выражают смысл механистической модели организации.
Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:
1. Все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей.
2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.
3. Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.
4. Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.
5. Деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.
Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации “машиноподобным” образом.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.
Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:
Ä Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
Ä Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
Ä Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.
Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.
III.II. Органическая модель.
Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.
Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура “обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости”.
Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:
Ä Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;
Ä Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;
Ä Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в “чистом” виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.
IV. Виды структур управления.
IV.I. Организационные структуры управления.
Существуют следующие организационные структуры управления:
Ä Линейная;
Ä Многолинейная (функциональная);
Ä Линейно-штабная.
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении №2.
Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №2).
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.
Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №3).
Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.
Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).
Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки (См. Приложение №4).
IV.II. Производственные структуры управления.
Помимо организационных структур управления имеются и производственные структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:
Ä Дивизиональная;
Ä Функциональная;
Ä Матричная;
Ä Проектная.
Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №5.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.
Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:
Ä Многопрофильные предприятия;
Ä Предприятия, расположенные в различных регионах;
Ä Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.
Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:
1) Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
2) Тщательный подбор руководителей подразделений;
3) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
4) Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
5) Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;
6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.
Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления указаны в Приложении №5.
Функциональная структура управления – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена в Приложении №6.
Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.
Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например, Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. На них сегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.
Многие предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.
Области применения функциональной структуры управления:
Ä Однопродуктовые предприятия;
Ä Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
Ä Крупные специализированные предприятия;
Ä Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
Ä Узкоспециализированные предприятия.
Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:
1) Сложность коммуникаций;
2) Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;
3) Выравнивание загрузки подразделений;
4) Обеспечение координации функциональных подразделений;
5) Разработка специальных мотивационных механизмов;
6) Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;
7) Приоритет специалистов над линейными руководителями.
Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в Приложении №6.
Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Как видно из Приложения №7, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №7).
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Применяются матричные структуры в следующих областях:
Ä Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
Ä Холдинговые предприятия.
Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:
1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;
3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
5) Обеспечение централизованного управления по объектам.
Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.
Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Таким образом, областью применения проектной структуры являются:
Ä При создании нового предприятия;
Ä При создании нового инновационного продукта;
Ä Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
Ä Проведение масштабных НИОКР;
Ä Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:
1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;
3) Обеспечение единой инновационной политики;
4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.
V. Тенденции эволюции организационных структур.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) Уменьшение числа уровней управления;
3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) Минимизация запасов;
7) Быстрая реакция на изменения;
8) Гибко переналаживаемое оборудование;
9) Высокая производительность и низкие затраты;
10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.
Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.
Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
VI. Заключение.
В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:
1) Изучив все аргументы “ЗА” и “ПРОТИВ”, считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.
3) Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.
Приложение №1
Сравнение механистической и органической структур
Процессы | Механистическая структура | Органическая структура |
1. Лидерство | Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением | Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением |
2. Мотивация | Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей | Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей |
3. Связь | Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности | Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная |
4. Взаимодействие | Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность | Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления |
5. Принятие решения | Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации | Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс |
6. Постановка цели | Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие | Групповое участие в постановке высоких, реальных целей |
7. Контроль | Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них | Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем |
8. Осуществление целей | Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации | Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации |
Приложение №2
Схема линейной структуры управления.
Линейные исполнители
|
|
|
|
|
|
|
|
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Четкое разграничение ответственности и компетенции; | 1) Высокие профессиональные требования к руководителю; |
| 2) Простой контроль; | 2) Сложные коммуникации между исполнителями; |
| 3) Быстрые и экономичные формы принятия решения; | 3) Низкий уровень специализации руководителей; |
| 4) Простые иерархические коммуникации; | 4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
| 5) Персонифицированная ответственность. | 5) Перегрузка руководителя. |
Приложение №3
Схема многолинейной (функциональной) структуры управления.
А
Б
В
Функциональные службы
А |
Б |
В |
Исполнители
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений; | 1) Сложность подготовки и согласования решений; |
| 2) Быстрая коммуникация; | 2) Отсутствие единого руководства; |
| 3) Разгрузка высшего руководства; | 3) Дублирование распоряжений и коммуникаций; |
| 4) Профессиональная специализация руководителя. | 4) Сложность отсутствия контроля; |
| 5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. | 5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Приложение №4
Схема линейно-штабной структуры управления.
Линейные службы
|
|
|
|
|
|
Исполнители
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Снижение загрузки линейных руководителей; | 1) Увеличение штатов за счет штабных структур; |
| 2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; | 2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; |
| 3) Улучшение горизонтальной координации; | 3) Сложность вертикальных коммуникаций; |
| 4) Баланс функционального и линейного руководства. | 4) Нечеткость процедур принятия решений. |
Приложение №5
Схема дивизиональной структуры управления.
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Четкое разграничение ответственности; | 1) Высокая потребность в руководящих кадрах; |
| 2) Высокая гибкость и адаптивность системы; | 2) Сложная координация; |
| 3) Высокая самостоятельность структурных единиц; | 3) Повышенные затраты за счет дублирования функций; |
| 4) Разгрузка высшего менеджера; | 4) Сложность осуществления единой политики; |
| 5) Простота коммуникационных сетей; | 5) Разобщенность персонала; |
| 6) Кадровая автономия, высокая мотивация. | 6) Слабый синергетический эффект. |
Приложение №6
Схема функциональной структуры управления.
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Профессиональная специализация руководителей подразделений; | 1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; |
| 2) Снижение риска ошибочных явлений; | 2) Снижение персональной ответственности за конечный результат; |
| 3) Высокий профессиональный авторитет специалистов; | 3) Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; |
| 4) Высокие возможности координации; | 4) Размытость ответственности и границ компетенции. |
| 5) Простота формирования и реализации единой инновационной политики. | |
Приложение №7
Схема матричной организационной структуры управления.
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Четкое разграничение по продуктам (проектам); | 1) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; |
| 2) Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; | 2) Высокие требования к коммуникации; |
| 3) Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; | 3) Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; |
| 4) Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; | 4) Ослабление персональной ответственности и мотивации; |
| 5) Благоприятные условия коллективного стиля руководства; | 5) Необходимость и опасность компромиссных решений; |
| 6) Простота разработки и реализации единой политики. | 6) Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. |
Приложение №8
Схема проектной организационной структуры управления.
| Преимущества | Недостатки |
| 1) Высокая гибкость и адаптивность систем; | 1) Сложные механизмы координации; |
| 2) Снижение риска ошибочных решений; | 2) Возможные конфликты из-за двойного подчинения; |
| 3) Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; | 3) Размытость ответственности по отдельному проекту; |
| 4) Возможность учета специфических условий региона; | 4) Сложность контроля работ по проекту в целом; |
| 5) Разграничение сфер ответственности; | 5) Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. |
| 6) Кадровая автономия функциональных подразделений; | |
| 7) Целевое руководство проектом на основе единоначалия. | |
Список использованной литературы.
1. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. “Организации: поведение, структура, процессы”. – М.: Инфра – М, 2000 г.
2. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента”. – Минск: “Новое знание”, 2000 г.
3. Веснин В.Р. “Основы менеджмента”. – М.: “ГНОМ – пресс” при содействии ТД “Элит- 2000”, 1999 г.
4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. “Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования”. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.
5. “Менеджмент организации”. Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.
6. Райсс М. “Оптимальная сложность управленческих структур” // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.
7. Годин А.М. Менеджмент. Курс лекций.
1. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ
1.1. Общая характеристика «Детского сада общеразвивающего вида № 64»
Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад общеразвивающего вида № 64», в дальнейшем именуемое «Учреждение», является правопреемником детского комбината № 64, созданного на основании решения исполнительного комитета Междуреченского городского Совета депутатов трудящихся от 23.08.1968 № 377 и зарегистрированного как муниципальное дошкольное образовательное учреждение Администрацией города Междуреченска 28.02.1986 г. регистрационный № 892.
Учреждение основано на муниципальной собственности с правом оперативного управления имуществом и финансируется собственником полностью.
Учреждение является некоммерческой организацией.
Учреждение в своей деятельности подотчетно Департаменту образования администрации города Междуреченска и Комитету по управлению муниципальным имуществом администрации города Междуреченска.
Наименование Учреждения:
Полное официальное наименование - Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад общеразвивающего вида.N2 64».
Сокращенное наименование - МДОУ «Д/СОВ № 64».
Место нахождения Учреждения:
Юридический адрес: Российская Федерация, Кемеровская область, город Междуреченска, улица Комарова, 23 А.
Фактический адрес: Российская Федерация, Кемеровская область, город Междуреченска, улица Комарова, 23 А.
Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.
Учредителем и собственником имущества Учреждения является муниципальное образование города Междуреченска. От имени муниципального образования права собственника осуществляет администрация города Междуреченска в лице комитета по управлению муниципальным имуществом администрации города Междуреченска, действующего на основании Положения о комитете по управлению муниципальным имуществом администрации города Междуреченска, утвержденного решением Думы города Междуреченска от 30.03.2007 № 309, в дальнейшем именуемый «Учредитель».
Целью создания Учреждения является оказание населению города Братска в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет услуг по предоставлению общедоступного и бесплатного дошкольного образования и услуг по содержанию детей в учреждении в соответствии с муниципальным заданием.
Основными задачами Учреждения являются:
- охрана жизни и укрепление здоровья детей;
- обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;
- осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;
- приобщение детей к общечеловеческим ценностям;
- взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.
Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, нормативными правовыми актами Российской Федерации и Кемеровской области, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления и настоящим Уставом.
Учреждение приобретает право на ведение образовательной деятельности и льготы, установленные законодательством Российской Федерации, с момента выдачи ему лицензии в установленном порядке.
Учреждение проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Российской Федерации «Об образовании».
Имущество и финансы Учреждения
Имущество Учреждения закрепляется за одним Учредителем на праве оперативного управления согласно договору о передаче муниципального имущества в оперативное управление.
Имущество Учреждения является муниципальной собственностью, формируется за счет бюджетных и внебюджетных источников.
Источниками формирования имущества и финансовых средств Учреждения являются:
- бюджетные и внебюджетные средства; имущество, переданное Учредителем;
- имущество и денежные средства, переданные Учреждению в виде дара, пожертвования или по завещанию;
- доход от платных дополнительных образовательных и иных услуг;
- средства, полученные от приносящей доход деятельности и имущество, приобретенное за счёт этих доходов;
- иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Финансирование Учреждения осуществляется в установленном порядке за счет средств бюджета в соответствии с утвержденной бюджетной сметой.
Привлечение Учреждением дополнительных средств за счет добровольных пожертвований физических и юридических лиц и других источников в соответствии с законодательством Российской Федерации не влечет за собой снижения нормативов и (или) абсолютных размеров его финансирования за счет средств Учредителя.
Развитие материально-технической базы Учреждения осуществляется самим Учреждением в пределах, закрепленных за ним бюджетных и собственных средств.
1.2. Анализ персонала
В настоящее время в МДОУ «Д/СОВ № 64» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в Учреждении.
Списочный состав работников детского сада включает более 70 человек.
Комплектование работников Учреждения осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники Учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в Учреждении, распространяется законодательство о труде Российской Федерации.
На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.
Порядок оплаты труда работников Учреждения определяется мэром города Братска. Минимальный размер заработной платы должен быть не менее установленного законодательством Российской Федерации.
Работники Учреждения имеют право пользоваться льготами и несут обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными правовыми актами.
Работники Учреждения имеют право на длительный (до 1 года) отпуск.
Длительный отпуск не оплачивается и может предоставляться педагогическому работнику в любое время при условии, что его непрерывный преподавательский стаж на момент подачи заявления составляет не менее 10 лет, и уход в отпуск отрицательно не отразится на деятельности Учреждения.
Длительный отпуск предоставляется педагогическому работнику по его заявлению и оформляется приказом по Учреждению.
Длительный отпуск заведующему Учреждения оформляется Учредителем.
За педагогическим работником, находящимся в длительном отпуске, сохраняется место работы (должность). Во время длительного отпуска не допускается перевод педагогического работника на другую работу, а также увольнение его по инициативе администрации Учреждения, за исключением ликвидации Учреждения.
За педагогическим работником, находящимся в длительном отпуске, сохраняется нагрузка при условии, что за это время не уменьшил ось количество групп.
Педагогическому работнику, заболевшему в период пребывания в длительном отпуске, длительный отпуск подлежит продлению на число дней нетрудоспособности, удостоверенных больничным листом, или по согласованию с администрацией Учреждения переносится на другой срок. Длительный отпуск не продлевается и не переносится, если педагогический работник в указанный срок времени ухаживал за заболевшим членом семьи.
Аттестация сотрудников Учреждения проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.
Меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с нормативами и порядком, установленным законами Российской Федерации, а также локальными нормативами.
Работники Учреждения поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Работники Учреждения подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионное обеспечение и другие социальные льготы.
Учреждение ведет бухгалтерскую, статистическую отчетность и осуществляет учет Финансово-хозяйственной деятельности в установленном законодательством Российской Федерации порядке.
Учреждение вправе передать обязанности по ведению учета финансово-хозяйственной деятельности, бухгалтерской и статистической отчетности централизованной бухгалтерии Департамента образования администрации города Междуреченска.
Учреждение представляет Учредителю отчет о результатах своей деятельности за истекший период (полугодие, 9 месяцев, год) по форме и в сроки, установленные Учредителем.
Учреждение представляет уполномоченным законодательством Российской Федерации органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения системы сбора и обработки экономической информации.
Контроль и ревизия деятельности Учреждения осуществляется Учредителем совместно с Департаментом образования администрации города Междуреченска, контрольно-ревизионными, налоговыми и другими уполномоченными органами в пределах их компетенции.
Итоги Финансово-хозяйственной деятельности рассматриваются балансовой комиссией Учредителя с участием образования администрации города Междуреченска.
2. Анализ организационно-управленческой структуры
МДОУ «Д/СОВ № 64»
Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 64» очень проста, она представлена ниже (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1. - Линейно-функциональная структура
внутридошкольного управления
Это связано, прежде всего с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает не большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.
Таблица 1. - Численность АУП и фонд оплаты труда
| Категория служащих | Штатная численность, чел. | Средний ФОТ без надбавок, тыс.р. | Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р. |
| АУП | 75 | 395 | 404 |
Учреждение возглавляет заведующий, прошедший соответствующую аттестацию. Заведующий учреждения осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Учреждение задач, несет персональную ответственность за деятельность Учреждения.
Заведующий действует на основании заключенного с ним трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и Кемеровской области, а также других обязательных для него нормативных правовых актов.
Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения, он подотчетен в своей деятельности Учредителю и начальнику Департамента образования администрации города Междуреченска.
Заведующий Учреждения является председателем Совета педагогов Учреждения.
Формами самоуправления в Учреждении являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.
В целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта в Учреждении действует Совет педагогов.
Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Учреждения.
Председателем Совета педагогов Учреждения является заведующий Учреждения, который своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.
Попечительский совет Учреждения представляет интересы родителей (законных представителей) воспитанников, других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.
Попечительский совет избирается на общем собрании родителей Учреждения сроком на один год. Количество членов, избираемых в попечительский совет, определяется общим собранием.
Председатель попечительского совета и его заместитель избираются на первом заседании попечительского совета большинством голосов.
Заседания попечительского совета проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал. Внеочередные заседания попечительского совета могут созываться по требованию не менее половины членов попечительского совета.
Члены попечительского совета осуществляю свои функции на безвозмездной основе.
Родительский комитет Учреждения представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.
Родительский комитет Учреждения избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет Учреждения проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет Учреждения избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета.
Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.
На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.
Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.
Трудовой коллектив составляют все работники Учреждения. Полномочия трудового коллектива Учреждения осуществляются общим собранием членов трудового коллектива. Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины работников Учреждения. Решение общего собрания принимается открытым голосованием. Решение общего собрания считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих и является обязательным для исполнения всеми членами трудового коллектива Учреждения.
Общее собрание трудового коллектива собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в полугодие.
Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду — это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.
Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
3.1. Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления
Существующая организационно-управленческая структура МДОУ «Д/СОВ № 64» является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: воспитатель по реализации программ развития разрабатывают, воспитатели преподают и т.п. Подобная структура является оптимальной для:
· компаний малого и среднего размера;
· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. МДОУ «Д/СОВ № 64» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками города Междуреченска. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
· внутренние организационные связи ясно очерчены;
· система позволяет повышать профессиональный уровень воспитателей;
· система управления и контроля относительно проста;
· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось учреждение. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
· выход на современные условия труда;
· создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать:
· ответственность за результаты работы предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей структурных подразделений является качество оказанных услуг, решение общеразвивающих задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
· структура "сопротивляется" расширению профильности предоставления современных образовательных услуг;
· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 64», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.
3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления МДОУ «Д/СОВ № 64»
Решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.
На сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный вариант - это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления (Рисунок 3.2.1). Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 64» в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.
Рисунок 3.2.1. - Смешанная структура внутридошкольного управления
Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.
Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.
Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон . Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет – необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы (Рисунок 3.2.2).
Рисунок 3.2.2. - Блок информационной службы
С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.
После совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие звенья :
1 уровень – заведующий; совет педагогов, попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив;
2 уровень – экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;
3 уровень – координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;
4 уровень – руководители служб по обеспечению системной интеграции интернета в образовательный процесс и эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;
5 уровень – руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи, логопед, социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.
Проектные и другие творческие группы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и самоуправляемости, предъявляемым к объектам. Их сферы ответственности разграничены. В качестве руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педагогическом плане руководителя.
Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку органов управления, смещение акцентов в их функционировании.
Какие выгоды можно ожидать от введения новой смешанной административно-управленческой структуры:
· изменение мышления руководителей учреждения;
· заинтересованность руководителей и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
Внедрение смешанной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
· могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
· отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).
Действующая структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально устаревшей и не отвечающей современным требованиям.
Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.
Подводя итого можно отметить, случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей терпения и выдержки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.
Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Организационная структура – это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.
Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.
Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.
Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении
В курсовой работе были рассмотрены понятие и типы организационных структур управления, а также принципы их построения. Из чего уяснили, что структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Далее, на основе документации дошкольного учреждения, была освещена характеристика «Детского сада общеразвивающего вида № 64»: сфера деятельности, форма собственности, основные задачи учреждения, имущество учреждения и его финансирование. Проведен анализ персонала: списочный состав и принцип комплектования работников. Дан анализ организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления учреждения, выявлены ее достоинства и недостатки. Расмотренны формы самоуправления в учреждении помимо заведующего.
Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 64», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.
После проведения работы по разработке совершенствования оргструктуры управления учреждением, предложен смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления, выявлена тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу. Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.
Таким образом, была достигнута цель работы – совершенствование организационной структуры управления в муниципальном дошкольном учреждении.
В дополнение можно отметить, что существующая внешняя обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее, она необходима для достижения таких целей).
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из главных задач разработки структуры.
