Реферат Разработка ИТ стратегии организации 2

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 8.11.2024

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Факультет Автоматизации и информационных технологий

Кафедра экономики и организации

Отраслей химики – лесного

комплекса.
РАЗРАБОТКА ИТ – СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
 

                                                Руководитель:

                                                                       _____________-------------------

                                              ^{(подпись)}

                                                                          __________________________

                                                                   ^{(оценка, дата)}
                                          Разработал:

                                                 Студент гр.-----

                                                                         _____________---------------------

                                                                             ^{(подпись)}

                                                                                __________________________

                                                                                                        ^(дата)

 
                        

Красноярск 2010

Министерство образования Российской Федерации

Сибирский государственный технологический университет

Факультет Автоматизации и информационных технологий
Учебная дисциплина: Менеджмент в ИТ
ЗАДАНИЕ

на курсовую работу
Тема: «Разработка ИТ – стратегии организации»
Студент: ----------- гр.-----
Дата выдачи: -------------
Срок выполнения -------------
Руководитель: -------------
Реферат
   Данная курсовая работа содержит материал по разработке IT стратегии организации.

 Целями данной работы являются:

·        Закрепление теоретических знаний по дисциплине «Менеджмент в информационных технологиях»;

·        Получение практических навыков по принятию решений при разработке и реализации ИТ – стратегий;

·        Анализ существующей стратегии на предприятии и внесение предложений по корректировке или изменению стратегического направления организации.
Содержание


Задание………………………………………………………………………………2Реферат………………………………………………………………………………3Содержание…………………………………………………………………………4Введение…………………………………………………………………………….51.Общая характеристика стратегического управления……………………….....6
Сущность и основы стратегического управления…………………………..6
Стратегия создания конкурентных преимуществ и основные виды
ИТ-стратегии      ……………………………………………………………………9
2. Анализ и оценка стратегического управления……………………................16
Организационно-правовая характеристика предприятия...……………………16
Технико-экономический анализ деятельности предприятия………………….22
Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды...……………………23
Внешняя среда организации ……………………………………………………..23
Внутренняя среда организации…………………………………………………..26
Анализ сильных и слабых сторон организации………………………………...27
2.4. Определение ИТ-стратегии….………………………….…………………...32
3. Предложения по разработке ИТ-стратегии………………………………….34
Заключение………………………………………………………………...………37
Библиографический список………………………………………………………...38
Введение

   ИТ-стратегия — это долгосрочная программа развития ИТ-технологий организации. ИТ-стратегия разрабатывается на основе общей стратегии развития бизнеса и является планом по реализации ожиданий бизнеса от ИТ. Стратегия ИТ учитывает инвестиционные возможности компании и текущее состояние архитектуры ИТ. Последовательность шагов по реализации целевого состояния ИТ-архитектуры — ключевой элемент ИТ-стратегии. План по переходу к будущему состоянию ИТ архитектуры включает в себя организационную составляющую — рекомендации по оптимизации процессов ИТ. ИТ-стратегия дает рекомендации на общем уровне, соответственно, поэтому создается на длительный срок. По мере реализации стратегического плана его составляющие детализируются и конкретизируются в краткосрочных планах. Ключевые элементы и рекомендации ИТ стратегии пишутся языком бизнеса, и закладывают основу для понимания задач ИТ бизнесом.



1. Общая характеристика стратегического управления.


1.1 Сущность и основы стратегического управления.

  Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозна­чать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент – совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения прибыли. Таким образом, менеджмент – широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления. Искусство – это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей – самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство – в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана в своей деятельности.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (американский инженер, 1861-1924 гг.) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов плани­рования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее вре­мя более точно определена область их успешного применения – это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются: определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических фак­торов окружения.
4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

   Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

·        Планирование стратегии.

·        Организация выполнения стратегических планов.

·        Координация действий по реализации стратегических задач.

·        Мотивация на достижение стратегических результатов.

·        Контроль за процессом выполнения стратегии.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса.
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленче­ских решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д.
Особенности стратегических решений
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на буду­щее, а не настоящее;
• отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, проце­дура их формирования играет важную самостоятельную роль;
• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
• требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быст­роты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.
В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные. Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии. Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.   Основные принципы стратегического управления:

1.     сознательный и обоснованный выбор целей и стратегий развития;

2.     непрерывный поиск новых форм и видов деятельности с целью повы­шения конкурентоспособности;

3.     создание гибкой организационной структуры, обеспечивающей поиск наилучших условий функционирования и развития, а также адаптации к внешней среде;

4.     выработка стратегий с учетом уникальных особенностей предприятия;

5.     четкое разграничение вопросов стратегического и оперативного управ­ления предприятием.

Такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управле­ния в современных экономических условиях поможет высшим руководителям предприятий в совершенствовании систем управления. Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения орга­низации к все более высокому уровню качества продукции и управления - ак­туальная проблема в современном мире




1.2 Стратегия создания конкурентных преимуществ и основные виды ИТ-стратегии

   Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основ­ными источниками создания ценовых преимуществ являются:

·        рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

·        экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу про­дукции при росте объема производства;

·        экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

·        оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

·        интеграция распределительных сетей и систем поставки;

·        оптимизация деятельности фирмы во времени;

·        географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее доби­ваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

   Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преиму­ществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогич­ных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отри­цательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смеши­ваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

   Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупа­тель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сде­лать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

   Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получе­ния надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

   В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ по­средством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уни­кального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. По­этому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

1. достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

2. изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок по­ставки и т.п.);

3. определить факторы, формирующие представление покупателя о про­дукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

   После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствую­щей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позво­лять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

   Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное созда­ние продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная по­требность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к про­дукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентри­рованного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциа­цией.

   Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стра­тегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь меж­ду этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при созда­нии конкурентных преимуществ .

Основные виды и специфика ИТ стратегии


   ИТ-стратегия является составной частью корпоративной стратегии на­равне с коммерческой, логистической, маркетинговой и производственной стратегиями. Ее отличие от остальных стратегий состоит в том, что ИТ-стратегия является в большей степени следствием формирования требований бизнеса, представлением о путях их реализации с точки зрения управленче­ской и информационной поддержки. «Разработать ИТ-стратегию - значит за­дать функциональную стратегию предприятия, некий механизм, в котором указаны пути достижения бизнес-целей посредством информационных тех­нологий. ИТ-стратегия дает основу для автоматизации и оптимизации биз­нес-процессов. Есть сферы, в которых бизнес построен на ИТ — это банки и телекоммуникационные компании. Именно для них ИТ-стратегия будет иг­рать первоочередную роль в достижении бизнес-целей. В других сферах, на­пример торгово-розничного сектора, ИТ играет косвенную роль. Необходимо понимать, что ИТ-стратегия — это не стратегия развития ИТ-департамента. Кардинальную ошибку допускают ИТ-директора, которые описывают разви­тие ИТ-отдела по штату, по аппаратно-программному обеспечению и т.д. Это никакого отношения к ИТ-стратегии не имеет». Большинство компаний осознает, что разработка ИТ-стратегии возможна и оправданна только при наличии четких целей развития компании, утвержденных топ-менеджментом. Только в том случае, когда ИТ-стратегия основывается на бизнес-стратегии и особенностях управления, затраты на информационные технологии становятся инвестициями в бизнес и конкурентные преимущест­ва компании. Цели разрабатываемой ИТ-стратегии должны быть конкретны­ми, измеряемыми, значимыми и привязанными к определенным временным рамкам. Описание пути достижения цели обязательно должно включать кри­терии, по которым определяются достижение цели, дата, к которой она должна быть достигнута, а также резервы и варианты оперативных коррек­ций. Корректная реализация ИТ-стратегии - один из ключевых факторов ус­пеха предприятия, так как именно информационные технологии являются основным связующим звеном современного предприятия. Ошибки в проек­тировании ИТ-стратегии или выборе решений по ее реализации зачастую тормозят развития бизнеса (пример - невозможность реализации большего количества автомобилей из-за сложностей с их учетом и проведением сделки купли-продажи).

   ИТ-стратегия является своеобразной меркой стратегического капитала компании. Поэтому, в первую очередь, она имеет значение для акционеров и менеджеров компании. С точки зрения собственников и высшего менедж­мента, ИТ-стратегия является инструментом принятия решений о том, какова будет целевая информационная система, какие задачи она будет решать, в какие сроки будет реализована и, самое главное, сколько это будет стоить. «Этот подход во многом позволяет примирить интересы бизнеса, не желаю­щего тратить значительные средства на аппаратную составляющую и про­граммное обеспечение, с реальной потребностью информационного обеспе­чения производственных бизнес-процессов.

   Для пользователей ИТ-стратегия - некий стандарт информационного обеспечения их деятельности, причем как в настоящем, так и в ближайшем будущем. Это может означать, например, что складской учет надо будет вес­ти в специализированной системе с отражением всех внутрискладских пере­мещений для расчета себестоимости продукции.

   ИТ-стратегия является низлежащей по отношению к остальным функ­циональным стратегиям. Но из этого вовсе не следует, что требования биз­нес-пользователей должны удовлетворяться все и сразу. Наоборот, в процес­се согласования ИТ-стратегии и формирования бюджета на ее реализацию происходит достаточно болезненный отсев большинства (до 80%) бизнес-требований, в результате которого в планах реализации остаются только дей­ствительно жизненно необходимые изменения или улучшения, имеющие четко рассчитанный экономический эффект. Как правило, эффект от реали­зации качественно спроектированной ИТ-стратегии проявляется в сокраще­нии издержек предприятия, например исключении дублирующих функций подразделений, минимизации складских запасов, снижении времени обора­чиваемости средств, снижении дебиторской и кредиторской задолженности, уменьшении выплат пени и т.д. Другим положительным эффектом от вне­дрения современных средств ИТ является повышение производительности труда персонала.

Как правило, ИТ-стратегия содержит:

 -   краткое описание бизнеса предприятия;

 - описание ИТ и информационной поддержки существующих бизнес-процессов;

 -    разрывы в информационной поддержке бизнес-процессов;

 -    ключевые требования к информационной поддержке целевой КИС;

 -    функциональная и техническая архитектура целевой КИС;

 -    бюджет реализации целевой КИС;

 -    портфель проектов по реализации целевой КИС.

   Как и для общей стратегии предприятия - для ИТ стратегии выделяют три основные части:

 -  текущее состояние ИТ в компании, с учетом сильных и слабых сторон этого состояния;

 -   будущее состояние ИТ в компании, необходимое для реализации стра­тегии развития бизнеса и достижения стратегических целей развития бизне­са;

-      стратегический план перехода из одного состояния в другое.

   Структура первой части отражает имеющиеся ИТ-системы и ИТ-услуги, их техническую, программную и информационную архитектуры, а также людские и материальные ресурсы.

   По структуре вторая часть должна быть аналогичной первой - для луч­шего понимания будущего состояния ИТ. Формулируются стратегические цели ИТ, отражающие и обеспечивающие достижение стратегических целей развития бизнеса.

   Стратегический план перехода составляется, как правило, методом ди­намического программирования - поэтапного формирования «возвращения» из требуемого, будущего состояния в текущее. При этом определяются со­держание проектов и мероприятий по внедрению ИТ-систем и организаци­онным преобразованиям ИТ-департамента, необходимым для перехода из те­кущего состояния в будущее, цели и сроки реализации этих проектов и меро­приятий, требуемые людские и материальные ресурсы, бюджеты. «Чтобы до­кумент не был формальным, в самой же ИТ-стратегии следует обозначить внутренние и внешние факторы, влияющие на реализацию ИТ-стратегии. Та­кой SWOT-анализ позволяет оценить риски, связанные с достижением стра­тегических целей компании в области ИТ. Необходимо предусмотреть набор контрмер по снижению рисков, обозначить промежуточные сроки для прове­дения анализа хода реализации стратегии и ее корректировки».

   Разработка ИТ-стратегии, как правило, ведется отдельным проектом, выполняем в строгом соответствии с принятой методологией. При определе­нии границ проекта, как правило, учитываются следующие факторы: сущест­вующие элементы корпоративных стратегий, функциональные области ин­формационной поддержки, существующее ИТ-обеспечение, ИТ-персонал, географическое размещение объектов.

   Разработка ИТ-стратегии выполняется в несколько этапов:

1. Анализ текущего состояния бизнеса и ИТ:

 -   определение ключевых требований к КИС со стороны бизнеса и ИТ;

 -  анализ существующих информационных систем и текущего уровня ав­томатизации;

 -   анализ основных и вспомогательных направлений деятельности;

 -   анализ существующей технической инфраструктуры.

2. Проектирование и разработка концепции КИС:

 -   выбор и обоснование возможных вариантов реализации КИС;

 - разработка функциональной архитектуры КИС: структура, покрытие бизнес-областей, анализ и выбор программных платформ;

 -  разработка высокоуровневой технической архитектуры КИС. Совмест­ный с заказчиком анализ (вариантов и выбор проектных решений.

3. Оценка выгод и необходимых инвестиций:

 -   оценка необходимых инвестиций;

 -   анализ выгод от реализации ИТ-стратегии.

   Критическим фактором успеха является включение в команду и актив­ное вовлечение в процесс разработки ИТ-стратегии ключевых представите­лей бизнес-подразделений, причем наиболее эффективно привлечение имен­но тех специалистов, которые участвовали в разработке своих профильных функциональных стратегий.

   Еще одним ключевым фактором успеха в создании ИТ-стратегии явля­ется максимальное отражение специфики бизнеса. Современные методы ве­дения бизнеса становятся все более и более контекстно-зависимыми, т.е. ори­ентированными на методы и способы ведения дел, адаптированными под конкретную отрасль или даже бизнес-нишу. Все это не может не сказываться на тех решениях, которые можно и нужно предлагать при разработке ИТ-стратегии. Например, в энергетических компаниях все большее значение приобретает развитие АСКУЭ, в нефтегазовом секторе - ЛСКУЕ, собствен­ные специализированные решения имеют ЖКХ и сбыт. Разработка ИТ-стратегии для вертикально-ориентированных компаний должна основываться на глубокой отраслевой экспертизе.

   К важным факторам, влияющим на выбор и реализацию ИТ-стратегии, относится также географическая структура компании, от которой зависят способ построения коммуникаций и, следовательно, режим обновления дан­ных в информационных системах. В ситуации значительной удаленности це­на реального режима обновления информации может быть существенно вы­ше возможных погрешностей при логистических операциях или управленче­ском учете. В этом случае целесообразно проработать необходимые меры корректировок расхождений и оценить вероятный ущерб от возможных оши­бок.



2
Анализ и оценка стратегического управления в организации
   2.1 Организационно-правовая характеристика организации

   Компания «ДАК» является обществом с ограниченной ответственностью, коммерческим предприятием, специализирующееся на производстве и монтаже алюминиевых строительных конструкций, предприятие российского масштаба по производству опалубки для монолитного домостроения и изделий для железнодорожного транспорта. Головной офис предприятия находится  в Красноярске. ООО «ДАК» основано в 1990 года в г.  Красноярск.

   Предприятие учреждено и функционирует в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1991 г. № 8-ФЗ. ООО «ДАК» создано несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

   Участники общества внесли вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, предусмотренные Федеральным законом и учредительными документами общества, обязались не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества, также несут другие обязанности в соответствии с Федеральным законом и уставом общества.

 Основные виды деятельности

Одно из главных направлений деятельности ООО «ДАК» — производство строительных конструкций. На сегодняшний день компания может предложить 12 различных витражно-фасадных систем, включающих в себя более 800 наименований профилей. Все алюминиевые конструкции ООО «ДАК» характеризуются высокой стойкостью к воздействию окружающей среды, длительным сроком службы, высокой пожаробезопасностью, влаго-, пыле- и шумоизоляцией, простотой и надежностью в эксплуатации. Применение тонированных и зеркальных стекол и стеклопакетов для светопрозрачной части фасада, а также керамогранита и алюмокомпозитных панелей в качестве навесного материала для вентилируемого фасада создает разнообразную гамму цветовых и архитектурных решений. Многие фасады и светопрозрачные конструкции, произведенные и смонтированные специалистами компании, уже стали визитной карточкой не только города Красноярска, но и других городов России.
Другое направление деятельности ООО «ДАК» — производство алюминиевой опалубки для монолитного домостроения. Специалистами компании разработана и внедрена в производство алюминиевая многооборотная модульная опалубка. По своим техническим характеристикам опалубка производства ООО «ДАК» не уступает зарубежным аналогам. ООО «ДАК» является одним из ведущих предприятий по выпуску изделий для железнодорожного транспорта: окна и двери для электропоездов различной модификации, вагонов метро, багажные полки. Сегодня компания является постоянным поставщиком продукции для Красноярского ЭВРЗ, Московского ЛРЗ, Новороссийского ВРЗ, Торжокского ВЗ, Санкт-Петербургского Метрополитена и других предприятий. Также компания «ДАК» изготавливает алюминиевые радиаторы водяного отопления. Предприятие имеет сертифицированную систему менеджмента качества, соответствующую требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001(Сертификат соответствия № РОСС RU.ИС73.К00005). Настоящий сертификат удостоверяет систему менеджмента качества применительно к разработке, производству и продаже изделий на основе проката алюминия и его сплавов. Также получены сертификаты соответствия на выпускаемую продукцию.ООО «ДАК» — участник крупнейших строительных выставок. В активе компании дипломы и медали выставок Красноярска, Норильска, Новосибирска, Москвы и стран ближнего зарубежья, полученные за высокое качество производимой продукции.

Структура управления

   Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации управленческих решений.

   «ДАК» пользуется типичной структурой управления, принадлежащей к линейному типу, в которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.



Производственная структура

   В настоящее время компании принадлежат помещения расположенные в г.Красноярске общей площадью около 3650 кв.метров:

·        Офисное помещение(250 кв.м)

·        Выставочный зал(400 кв.м)

·        Складское помещение(700 кв.м.)

·        4 производственных цеха(2150 кв.м.)

·        Автомобильный гараж(150кв.м)

Изначально производственная структура зависит от таких факторов как:

·        Размер и масштабы производства на предприятии;

·        Технологические и продуктивные особенности производимой продукции;

·        Объемы выпуска по каждому виду продукции;

·        Номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции;

·        Формы специализации подразделений предприятия;

·        Формы кооперирования с другими предприятиями по выпуску конкретных видов продукции;

·        Нормативы численности и управляемости производственных подразделений.

   Предприятие обладает предметной структурой, которая позволяет организовать конвейерное производство, расста­вить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокопроизводитель­ное оборудование и компьютерную технологию, которые способствуют сокращению пути движения деталей, упрощают и удешевляют межцеховую транспортировку продукции, способствуют сокращению длительности, производственного цикла. Цеха предприятия находятся в небольшой удаленности друг от друга, что повышает эффективность их взаимодействия, рентабельность и понижает расходы по логистике. Производственные цеха «ДАК» являются конечными пунктами в цепи производства готовой продукции. Компания не имеет вспомогательных и побочных цехов, что касается последних, то они реализованы непосредственно при основных цехах, т.к. предприятие не является крупным. Особенность организации рабочего процесса заключается в том, что практически все необходимое сырье и комплектующие для производства готовой продукции закупается у других компаний, следовательно «ДАК» концентрирует производственные мощности исключительно на вторичной обработке сырья (распиловка, кромка и т.д.) и сборке.
   Производственная структура предприятия изменяется на протяжении длительного времени, она динамична, так как, на предприятиях происходят процессы: развития техни­ки и технологии, углубления общественного разделения труда, повышения уровня органи­зации производства, развития специализации и кооперирования, соединения науки и про­изводства.

   Ежегодно увеличивая объем выпуска продукции, компания вводит в эксплуатацию дополнительные производственные площади, закупает новое оборудование.

Состояние отрасли

Российская отрасль по производству алюминиевых профилей и конструкций в 2010 г. показала признаки восстановления после спада, вызванного экономическим кризисом: на многих предприятиях увеличилась загрузка мощностей, выросли объемы продаж. Однако говорить о резком росте пока не приходится вследствие ряда проблем, главная из которых - гораздо низкий, нежели раньше, уровень использования продукции из «крылатого металла» в промышленности и строительстве. В России, в структуре производства товарной продукции алюминиевых компаний около 80% составляет первичный алюминий, большая часть которого идет на экспорт, где успешно конкурирует на мировом рынке за счет невысокой стоимости электроэнергии и более низких затрат на оплату труда.  Мировое производство алюминия растет с каждым годом. В 2007 г. было произведено 37,41 млн. тонн. На рынке отмечаются процессы консолидации. Но при этом, отмечают специалисты, в прошлом году темпы развития алюминиевой промышленности России были невысокими, и существенную роль здесь играет недостаточно развитый внутренний рынок и низкий спрос, а также защищенность рынков развитых стран от ввоза алюминиевой продукции глубокой переработки. На российском рынке алюминия сформировались мощные производственные холдинги. В выпуске же алюминиевых профилей консолидации пока не наблюдается. Наоборот, на рынок приходят все новые и новые игроки, и его структура постепенно размывается. Более того, действующие предприятия ставят дополнительные прессы, увеличивая тем самым свои мощности. И здесь, отмечают эксперты, при небольшом внутреннем потреблении, есть вероятность того, что предложение превысит спрос. При определенных проблемах с экспортом отечественных профилей, если случится кризис перепроизводства, проблемы со сбытом могут подтолкнуть игроков к слияниям и поглощениям.
Объемы потребления алюминиевой продукции в России растут, в основном, за счет строительства, а темпы использования алюминия в авиации, автопроме и других отраслях увеличиваются не так быстро, как хотелось бы многим. Даже в заявленных проектах автопрома по сборке машин иностранного производства доля отечественного производителя не предполагается высокой. В результате складывается парадоксальная ситуация, отмечают эксперты: подавляющая часть отечественного алюминия из России экспортируется, тогда как ввозиться будет в виде различных комплектующих, производство которых вполне можно было бы осуществлять и в нашей стране. В России структура рынка потребления алюминиевых профилей в 2007 г. изменилась, в среднем, на 10-14% в большую сторону, лишь в таком секторе, как торговая недвижимость, прирост потребления по отношению к 2006 г. вырос на 37%. В частности, в строительстве офисной недвижимости объем потребления составил 5,5 тыс. тонн, в жилой недвижимости — 84 тыс. тонн, в торговой недвижимости — 8,1 тыс. тонн. Отдельное место в потреблении алюминиевого профиля занимает производство мебели — например, шкафов-купе, потребление в этом сегменте составило более 5,3 тыс. тонн. Автомобилестроение использовало около 7,3 тыс. тонн алюминия. Если рассматривать потребление профиля по ассортиментным группам, то на первом месте находятся профили, применяющиеся в строительстве. Объем потребления в 2007 г. архитектурных профилей составил 63 тыс. тонн, интерьерных — 25,2 тыс. тонн, строительных — 15,4 тыс. тонн. Потребление машиностроительных профилей составило около 7 тыс. тонн, электротехнических — 2,8 тыс. тонн. Отдельное место в потреблении занимают профили для рекламных конструкций — их потребление составило 2,8 тыс. тонн. Если говорить про импорт, то из-за границы поставляются, в основном, профили высокой отделки (анодированный, с предварительной обработкой поверхности, полированный электрохимполированием или окрашенный в нестандартные цвета). Такой профиль в России почти не производится, и завозится из Европы, в частности, из Германии, Финляндии, Испании, Германии, Голландии, Польши, Турции. Дорогие алюминиевые конструкции везут также из Швейцарии, Хорватии, Литвы, Кореи. При этом, одним из ключевых потребителей импортного профиля является Московский регион.

 Анализ положения предприятия на рынке

   «ДАК» — участник различных российских выставок, обладатель более трех десятков дипломов, отмечающих высокое качество и современный дизайн. Компания входит в число пятидесяти лучших предприятий Красноярского края и признано экспертами компанией высокой корпоративной культуры.   В настоящее время компания «ДАК» имеет долю рынка своей отрасли в таких городах как Красноярск, Иркутск, Братск, Ачинск, Канск, Норильск, Сосновоборск, Дудинка, Боготол, Берёзовка, Железногорск, Енисейск, Зеленогорск, Прокопьев, Лонинск-Кузнецкий, Киселевск, Междуреченск, Юрга, Ангорск, Чермхово, Шелехов, Томск, Северск, Стрежевой, Чита, Краснокаменск, Улан-удэ, Якутск, Бородино, Минусинск, Шушенское, Лесосибирск, Иланский, Назарово, Ужур, Шарыпово, Дивногорск, Абакан, Кызыл, Черногорск, Саяногорск, Абаза, Усть-Абакан, Сорск, Шира, Новокузнецк, Кемерово, Нерюнгри. Потребителями продукции фирмы являются как частные лица, так и юридические, а также зачастую компания занимается муниципальными заказами.

Сотрудничество с  компанией — это:

• Профессиональное обслуживание отгрузок и сервис клиентов
• Конкурентоспособный товар
• Качественный сервис
• Пакет услуг по продвижению товара в местах продаж
• Рекламная поддержка и сопровождение
• Выгодные торговые условия
• Поддержка в области информационных технологий

• Боярд
• Валмакс
• Дис-пак
• Кламет
• Ламис
• МДФ профиль
• Рехау
• Стеклокомплекс
• Термопласт
• Флайдерер
• Хеттих-Рус
• Эггер

Основные поставщики оборудования:

• HOMAG
• CHEFLA
• KOCH
• Altendorf