Реферат Исследование мотивации на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Автор: .,
группа МО-2-08, 2 курс
ИСЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
За последнее десятилетие в России количество предприятий различных форм собственности выросло, на порядок соответственно с течением времени перед новыми руководителями новых предприятий встала проблема управления кадрами.
В самом общем виде мотивация к деятельности человека понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.
Актуальность исследования обусловлена тем, что на сегодняшний день исследование вопросов мотивации играет очень большую роль, поскольку руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Без анализа деятельности персонала эффективное функционирование предприятия обеспечить невозможно.
Цель исследования - изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития.
В своей работе мы провели исследование на примере одного из отделов Культурного комплекса «Башни-колокольни вместе с часовней им. И. Златоуста». В данное время комплекс несет несколько функций – развивающую (обзорная экскурсия), краеведческую (рассказ об истории города), развлекательную (игры психологические и развлекательные).
В целом организация труда в ООО «НТЦ Спектр» находится на относительно высоком уровне. Созданы все условия труда, удобство рабочих мест, комфортабельные сидячие места, комната отдыха.
Однако необходимо заметить, что отрицательным моментом является плохо разработанная и на предприятии системы материального стимулирования торговых работников и системы мер взыскания за нарушения, что повысило бы эффективность и качество труда.
Для повышения трудовой активности персонала необходимо разработать систему материального стимулирования, в которой используются различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятии необходимо разработать положение о материальном стимулировании, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет.
Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств премии не выплачиваются. Начисление премий рекомендуется производить на заработок по окладам за фактически отработанное время. При этом целесообразно указать, на какие надбавки и доплаты премия начисляется и на какие не начисляется.
Для оценки уровня мотивации существует множество различных методик. В данной работе мы воспользовались методикой, которая позволяет оценить степень удовлетворенности основных потребностей человека. Тест оценивает степень удовлетворенности основных потребностей человека. С его помощью можно выявить важнейшие потребности - мотиваторы сотрудников. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе.
Результаты проведенного среди сотрудников тестирования имеют очень важное значение, поскольку наглядно показывают руководителю систему мотивационных факторов, на основе которых должна строится мотивирующая функция управления.
Опираясь на основные выводы, которые мы сделали в ходе исследования, были сформулированы следующие рекомендации по повышению уровня мотивации сотрудников:
1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создать на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводить с подчиненными периодические совещания.
4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создать условия для социальной активности сотрудников организации вне ее рамок.
6. Необходимо высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты работы.
7. Необходимо поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
8. Отношение к работникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства.
Кроме того, возможность выбора поощрений в соответствии с индивидуальными потребностями работника должны способствовать повышению удовлетворения от работы. Поэтому руководство могло бы предложить своим сотрудникам, например, ряд поощрений, таких как служебные автомобили, дополнительные выходные дни и т.д.
Соблюдение данных рекомендаций будет способствовать повышению уровня мотивации сотрудников компании позволит добиться лучших показателей в работе. Но в любом случае, всегда следует помнить, что мотивация к работе – это лишь часть мотивации к жизни. Поэтому если человек замыкается только на профессиональной сфере – это очень опасная установка. Мотивационная сфера личности всегда должна быть многовершинной и в этом случае она будет хорошим средством профилактики развития мотивационных кризисов карьеры.
2.1 Общая характеристика предприятия
Данная глава посвящена изучению предприятия, анализу управления персоналом на предприятии, изучению социальной инфраструктуры предприятии и разработке рекомендаций.
ООО «НТЦ Спектр» создано 24 декабря
Основным направлением деятельности предприятия является
- установка приборов энергосбережения;
- энергоаудит;
- ремонт и техническое обслуживание приборов.
Предприятие имеет круглую печать со своим наименованием, расчетный счет в банке, бланки, может иметь эмблему, свой торговый и товарный знаки, иную символику. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости. Прибыль, получаемая предприятием в результате его хозяйственной деятельности, остается в его распоряжении и используется им на финансирование капитальных вложений производственного назначения, на приобретение и создание нового имущества, на социальное развитие трудового коллектива, материальное поощрение работников.
Данные отчетности используются внешними пользователями для оценки эффективности деятельности организации, а также для экономического анализа в самой организации. Вместе с тем отчетность необходима для оперативного руководства хозяйственной деятельностью и служит исходной базой для последующего планирования. Отчетность должна быть достоверной, своевременной. В ней должна обеспечиваться сопоставимость отчетных показателей с данными за прошлые периоды.
Деятельность предприятия находится на обычном режиме налогообложения. ООО НТЦ Спектр» является малым предприятием, поэтому составляет следующие формы отчетности: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.
Представим дерево целей предприятия на рисунке 2.
Рисунок 2 – Дерево целей ООО «НТЦ Спектр» на 2010 -2011 гг.
Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.
Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии предприятия и следит за ведением учета на предприятии.
Главные менеджеры организуют работу по установке приборов, материально-техническое обеспечение предприятия.
Отдел маркетинга планируется быть самостоятельным структурным подразделением ООО «НТЦ Спектр» и подчиняться непосредственно генеральному директору предприятия.
Структуру и штат отдела маркетинга утверждает генеральный директор предприятия, исходя из условий и особенностей закупок, сбыта, возложенных на отдел.
Задачи отдела:
1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке.
2. Ориентация закупок, производства и (или) сбыта на выполнение требований потребителей к предоставляемым предприятием товарам.
3. Организация и менеджмент товаропроводящей и товаросопровождающей сетей.
4. Планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров.
5. Обеспечение стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне сбытового и торгового персонала).
6. Реализация ценовой политики предприятия.
7. Организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров.
8. Определение объекта рекламы; определение особенностей рекламирования выбранного объекта (видов рекламы, создаваемых рекламных материалов, необходимого уровня рекламного представления); планирование затрат на рекламу.
На рисунке 3 представлена организационная структура ООО «НТЦ Спектр». Она линейно-функциональная, что обеспечивает оптимальное взаимодействие между руководящим составом и подчинёнными.
Вопросы, касающиеся финансового положения предприятия, решаются непосредственно между бухгалтерией предприятия и генеральным директором, снабжение предприятия товарными запасами осуществляется с согласия директора предприятия менеджерами. Реализация товаров контролируется менеджерами, которые находятся в непосредственном подчинении у генерального директора.
Рисунок 3 - Организационная структура ООО «НТЦ Спектр»
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором общества. Директор общества: выдает доверенности от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право председательства от имени общества; издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции иных органов общества.
Менеджеры осуществляют бесперебойное ритмичное снабжение необходимым объемом и видами товарно-материальных ценностей, обеспечивают продажи со склада предприятия.
Бухгалтерский учет ведется бухгалтерией, возглавляемой главным бухгалтером.
Основными экономическими показателями, характеризующими хозяйственную деятельность являются следующие (табл. 3).
Таблица 3 - Основные экономические показатели
| Показатели | 2008 год | 2009 год | 2010 год | ||||||
| значение | значение | в % к | значение | в % к | |||||
| Реализованная продукция, тыс. руб. | 1068054 | 1927747 | 180,5 | 1901936 | 178,1 | ||||
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. | 204593,5 | 247528,5 | 121,0 | 333613,5 | 163,1 | ||||
| Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 235175 | 277277 | 117,9 | 298720 | 107,7 | ||||
| Среднесписочная численность работников, чел. | 1290 | 1300 | 100,8 | 1300 | 100,8 | ||||
| Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 78981 | 114811 | 145,4 | -12169 | -15,4 | ||||
| Фондоотдача, коп. | 522 | 779 | 149,2 | 570 | 109,2 | ||||
| Фондоемкость, коп. | 19 | 13 | 67,0 | 18 | 91,6 | ||||
| Фондовооруженность, тыс. руб. | 159 | 190 | 120,1 | 257 | 161,8 | ||||
| Затраты, произведенные предприятием, тыс. руб. | 722483 | 1441199 | 199,5 | 1868383 | 258,6 | ||||
| Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп. | 67,64 | 74,76 | 110,5 | 98,24 | 145,2 | ||||
| Рентабельность продаж, % | 8,5 | 7,0 | – | 1,8 | – | ||||
За анализируемый период объем реализованной продукции возрос. Численность работников также увеличилась. В 2009-2010 годах по сравнению с 2007 годом темп роста среднегодовой стоимости основных средств ниже, чем темп роста реализованной продукции. Это способствовало повышению фондоотдачи и снижению фондоемкости.
В 2007 году на каждый рубль среднегодовой стоимости основных средств перерабатывалось металлолома на 5 руб. 22 коп., в 2009 году – на 7 руб. 79 коп. и в 2010 году – на 5 руб. 70 коп., то есть фондоотдача повысилась за 2008-2009 годы по сравнению с 2008 годом. Это свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств на предприятии. Показатель фондовооруженности за три года увеличился.
Рентабельность продаж снизилась, но следует учитывать, что это обусловлено финансовыми результатами от прочих видов деятельности предприятия, которые существенно влияли на величину чистой прибыли.
В таблице 4 представлен состав и структура персонала ООО «НТЦ Спектр».
Таблица 4 – Состав и структура персонала предприятия ООО «НТЦ Спектр»
| Категории работников | | | Изменение | |||
| чел. | стр-ра, % | чел. | стр-ра, % | чел. | стр-ра, % | |
| Управленческий персонал | 29 | 20,86 | 35 | 22,15 | 6 | 1,29 |
| ИТР | 6 | 4,32 | 8 | 5,06 | 2 | 0,75 |
| Торговые работники | 57 | 41,01 | 59 | 37,34 | 2 | -3,67 |
| Рабочие | 29 | 20,86 | 34 | 21,52 | 5 | 0,66 |
| Вспомогательный персонал | 18 | 12,95 | 22 | 13,92 | 4 | 0,97 |
| ИТОГО | 139 | 100,00 | 158 | 100,00 | 19 | |
Таким образом, в
В
Также увеличилась численность ИТР, рабочих и вспомогательного персонала.
Говоря о социальной инфраструктуре предприятия, стоит отметить, что в целом организация труда в ООО «НТЦ Спектр» находится на относительно высоком уровне. Созданы все условия труда, удобство рабочих мест, комфортабельные сидячие места, комната отдыха.
Однако необходимо заметить, что отрицательным моментом является плохо разработанная и на предприятии системы материального стимулирования торговых работников и системы мер взыскания за нарушения, что повысило бы эффективность и качество труда.
Это подтверждают результаты наших исследований.
Опрос был проведен с целью выявления в мотивации труда персонала в …………….(отдел укажите).
Проведем анализ полученной информации.
- Размер заработной платы.
83% опрошенных отметили полную удовлетворенность размером заработной платы. До реорганизации компании данный показатель составлял 68%.
Новое руководство повысило материальное стимулирование работников.
- Работа без больших напряжений и стрессов.
В данной категории показатели так же повысились.
- Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что сотрудников видят перспективы роста в данной организации.
- Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
89% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным.
- Информированность на предприятии.
Теперь уже 97 % работников отметили, что владеют информацией о целях и задачах предприятия.
- Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.
До реорганизации предприятия данный показатель был на низком уровне, сейчас он повысился на 18%.
- Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
59% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель.
- Работа как средство достижения успеха в жизни.
87% опрошенных отметили полную удовлетворенность этим показателем.
Рисунок 4 - Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством
Рисунок 5 - Удовлетворенность важностью и ответственностью выполняемой работы
Рисунок 6 – Возможности для самостоятельности и инициативности
Таким образом, мы видим, что все показатели повысились после реорганизации компании.
Отметим, что далее необходимо самим компаниям скомпоновать собственные методы мотивирования персонала.
Для предотвращения развития ситуации на предприятии по негативному сценарию необходимо внедрять систему управления мотивацией (рис.7) и разрабатывать мотивационные программы, учитывающие выявленные закономерности в динамике мотивационного климата предприятия.
ВЫВОДЫ
Рисунок 7 – Предлагаемая система управления мотивацией персонала предприятия
Приведем мотивационную программу, которую можно применять при управлении персоналом (табл. 5).
Таблица 5
| Управление мотивацией профессиональной деятельности персонала. Цели мотивации | Факторы мотивации | Формы и методы деятельности | Предполагаемые результаты |
| Понимание и принятие миссии и корпоративных ценностей | Делать стоящую, интересную работу; быть лидером в профессиональном сообществе; иметь хорошие отношения с коллегами | Развитие корпоративной культуры | Согласование взаимных интересов, установка на сотрудничество, «командный дух» |
| Включение в систему управления | Быть информированным о результатах своей работы; участвовать в принятии решений | Согласование с сотрудниками решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе | Вовлеченность в дела предприятия, принятие на себя ответственности за результаты деятельности |
| Повышение трудовой активности | Иметь хорошие рабочие условия и социальную защищенность | Реализация социальных программ | Удовлетворенность условиями жизни в трудовом коллективе |
| Обеспечение удовлетворенности трудом | Иметь хорошую зарплату | Совершенствование системы материального вознаграждения | Оплата труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива |
| Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала и предприятия | Иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем | Введение индивидуальных графиков рабочего дня и системы учета рабочего времени | Эффективное использование рабочего времени |
| Обеспечение удовлетворенности состоянием рабочего места | Иметь хорошие условия на рабочем месте | Оборудование рабочих мест с учетом эргономических и психологических элементов условий труда | Качественное выполнение работы |
| Удовлетворение потребности в самореализации в профессиональной деятельности | Иметь стабильную надежную работу, иметь возможность для профессионального роста и продвижения по служебной лестнице | Кадровые программы по обучению персонала, планированию карьеры, созданию резерва | Внутрифирменная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации |
| Удовлетворение потребности в уважении и признании | Быть по достоинству оцененным руководством | Введение системы деловой оценки персонала и трудовых достижений, совершенствование системы морального поощрения | Достижение высоких результатов труда, развитие личностного потенциала сотрудников |
Для повышения трудовой активности персонала необходимо разработать систему материального стимулирования, в которой используются различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятии необходимо разработать положение о материальном стимулировании, которое содержит общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет.
Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств премии не выплачиваются. Начисление премий рекомендуется производить на заработок по окладам за фактически отработанное время. При этом целесообразно указать, на какие надбавки и доплаты премия начисляется и на какие не начисляется.
Работа функциональных подразделений предприятия (Общества) в достаточной степени специализирована, и настолько же взаимосвязана, что делает невозможным работу одного функционального подразделения самостоятельно (независимо) от другого. У генерального директора нет прямого заместителя. Когда он уходит в отпуск, то его заменяет главный бухгалтер.
