Реферат Кадровая политика ОАО Санаторий Металлург и пути ее совершенствования
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛБНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
ФАКУЛЬТЕТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАВА»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по менеджменту
Кадровая политика ОАО «Санаторий «Металлург»
и пути ее совершенствования
Выполнил: студент 129 «а» гр.
Вахрушев П.Э.
Проверил: преподаватель
Барбакова С. И.
Ижевск 2006
Введение 3
1. Теоретические аспекты раскрываемой проблемы 5
2. Организационно-правовая характеристика ОАО «Санаторий «Металлург» 15
2.1. Правовая характеристика предприятия 15
2.2. Организационная структура 17
2.3. Экономическая характеристика 19
3. Анализ кадровой политики предприятия 27
4. Пути совершенствования работы кадровых служб 37
Заключение 45
Список литературы 47
Введение
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
- формализация методов и процедур отбора кадров;
- разработка научных критериев их оценки;
- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
- выдвижение молодых и перспективных работников;
- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, отвечает необходимым условиям успешной деятельности любого предприятия, фирмы или акционерного общества.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Таким образом, выбранная тема отличается своей актуальностью и практической ценностью, поскольку рассматриваемая проблема, как уже было отмечено, является общей практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование управления персоналом способно заметно улучшить эффективность коммерческой деятельности любого предприятия.
Целью данного исследования является анализ кадровой политики, сложившейся в ОАО «Санаторий «Металлург» и поиск путей ее совершенствования.
Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:
- ознакомление с характеристикой персонала и организацией деятельности ОАО «Санаторий «Металлург»;
- изучение теоретических основ управления персоналом;
- анализ кадровой политики предприятия;
- изучение опыта управления трудовыми ресурсами, исследование и разработка различных направлений в работе с кадрами как наиболее важного социального аспекта в управлении предприятием.
Актуальность выбранной темы для объекта исследования – ОАО «Санаторий «Металлург» обусловлена тем, чтобы предприятие не потеряло конкурентные позиции на рынке, необходимо уже в ближайшее время позаботиться о подготовке кадрового управленческого резерва предприятия.
1. Теоретические аспекты раскрываемой проблемы
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учётом потребностей партнёров по рынку.
Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:
- долгосрочное страхование предприятия;
- сохранение его независимости;
- получение соответствующих дивидендов;
- непрерывный необходимый рост предприятия;
- самофинансирование роста;
- сохранение финансового равновесия;
- закрепление достигнутой прибыли.
В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:
- производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
- финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
- социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:
- сферы деятельности производственной кадровой политики;
- количественное и качественное планирование персонала;
- занятость персонала(маркетинг персонала) сокращение штатов;
- обучение персонала;
- управление персоналом (кадровый контроль);
- политика руководства, политика стимулирования;
- социальная политика;
- информационная (коммуникационная) политика;
- содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).
Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
- создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:
- цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);
- цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интересов индивидуальным целям “уполномоченных” (менеджеров), которым владельцы поручили владеть предприятием. Если владельцами являются юридические лица, то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.
Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.
Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.
Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:
- непрерывное последовательное планирование;
- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
- профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;
- количественное и качественное планирование должностей персонала;
- структурирование и планирование расходов на персонал;
- регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;
- введение в специальность;
- повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;
- языковый курс;
- стабильные структуры окладов;
- гибкая система начисление окладов.
В области организации персонала:
- распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;
- определение уровней руководства.
Главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности производства является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними производственные задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.
Предприятия проводят целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов производства, дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих. В отрасли создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную деятельность человека на производстве.
Основные положения кадровой политики включают в себя:
- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
- интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
- проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда;
- разработку экономических стимулов и гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда, эффективности работы предприятий;
- защиту прав и гарантий каждого работника Общества, работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
- подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Современная кадровая политика ориентирует работу кадровых служб на качественное обновление своей деятельности, изменение места и роли кадровых служб и на существенное расширение сферы их деятельности.
Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние 30 лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
- изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.1).
Рис.1. Процесс профессионального обучения
Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.
В 90-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: “IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%), “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%), “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%), “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.
В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.
Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.
Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:
- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
- желание получить повышение или занять новую должность;
- заинтересованность в повышении заработной платы;
- интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
- желание установить контакты с другими участниками программы.
Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.
Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.
2. Организационно-правовая характеристика
ОАО «Санаторий «Металлург»
2.1. Правовая характеристика предприятия
ОАО «Санаторий «Металлург» осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, иными нормативно-правовыми актами.
ОАО «Санаторий «Металлург» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках. Общество может в установленном порядке открывать свои филиалы и представительства и называть их правами в пределах уставных положений Общества без наделения правами юридического лица. Общество имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство не несет ответственность по обязательствам Общества. Общество не несет ответственность по обязательствам государства и акционеров. Акционеры Общества несут риск убытков от деятельности Общества в пределах стоимости принадлежащих им акций. Иная ответственность акционеров определяется действующим законодательством. Общество в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации, Удмуртской Республики, а также Уставом. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки, товарные знаки, знаки обслуживания и другую символику.
ОАО «Санаторий «Металлург», расположенный в экологически чистом районе, принимает на санаторно-курортное лечение с заболеваниями:
Сердечно-сосудистой системы:
- гипертоническая болезнь (1-11 стадии), заболевания периферических сосудов, ревматизм, артериальная гипертония, кардиосклероз постинфарктный (более 1 года, без осложнений) ишемическая болезнь сердца.
Болезни нервной системы и кровообращения:
- невриты, невралгии, полиневриты, энцефалиты, арахноидиты, миелиты, болезнь Рейно, церебральный атеросклероз, вегетососудистая дистония.
Кожные заболевания:
- псориаз, экземы, нейродермит, зудящие дерматозы, себорея, ихтиоз, детские экземы.
Заболевания желудочно-кишечного тракта:
- гастриты, дуодениты, холециститы, колиты, спаечная болезнь, панкреатиты, дискинезии.
Заболевания опорно-двигательного аппарата:
- остеохондроз позвоночника, деформирующий остеоартроз, полиартрит (в том числе ревматоидный), последствия повреждения опорно-двигательного аппарата.
Болезни женской и мужской половой сферы:
- бесплодие, патологический климакс, простатиты, хламидийный и уреаплазматический уретриты.
Сопутствующие заболевания. Гаймориты, тонзиллиты, фарингиты, стоматологические заболевания.
Для успешного лечения имеется прекрасная минерально-сырьевая база: сероводородные йодбромные рассолы, применяемые в разведении при заболеваниях сердечно-сосудистой, нервной системы, опорно-двигательного аппарата, гинекологии; питьевая сульфатно-натриевая вода применяется при заболеваниях желудочно-кишечного тракта, печени, желчевыводящих путей.
Санаторий оснащен современной диагностической аппаратурой.
2.2. Организационная структура
Организационная структура маркетинговой службы ОАО «Санаторий «Металлург» приведена на рис.2.
Рис.2. Структура отдела маркетинга, продаж и регистрации
Начальник отдела маркетинга, продаж и регистрации обеспечивает координацию всех служб ОАО «Санаторий «Металлург» и направляет их деятельность в условиях маркетинга как главной функции управления на предприятии.
Задачи начальника отдела маркетинга, продаж и регистрации
- осуществление руководства по разработке краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии и тактики маркетинга на предприятии, координации и ориентации всех служб предприятия на выполнение требований потребителей к предоставляемым услугам и удовлетворению их платежеспособного спроса на реализуемые санаторно-курортные услуги;
- организация и управление исследованиями, связанными с изучением потребительского спроса на услуги предприятия и конъюнктуры рынка;
- организация рекламы и стимулирования сбыта услуг;
Менеджеры отдела занимаются коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия на основе разработанной краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга с учетом потребностей потребителей, емкости рынка, платежеспособного спроса, освоения новых рынков сбыта. Они также выполняют организацию разработки и внедрения программ (планов маркетинга на 1-2 года) с целью обеспечения услуг в необходимые сроки и в достаточном количестве своевременной информации об их потребительских свойствах, установления прямых или через посредников контактов с потребителями, повышения эффективности сбытовой сети, активного участия в выставках-ярмарках, выхода на новые рынки, адаптации услуг к специфическим требованиям покупателей, повышение эффективности обслуживания.
Отдел маркетинга, продаж и регистрации выполняет:
- сбор, систематизация, анализ и обобщение всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг предприятия;
- организацию создания информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявкам на услуги;.
- организацию и совершенствование работы сбытовой сети, обслуживающей продажу услуг;
- анализ издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;
- подготовку и обобщение предложений и рекомендаций руководству предприятия и функциональным службам по предоставлению принципиально новых услуг, изменению их характеристик, видов и перечня с целью улучшения удовлетворения потребителей на основе мнения покупателей и передовых достижений в отрасли;
- участие совместно с экономическими, коммерческими службами в определении себестоимости новых видов услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости оказываемых услуг, выявлении возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже реализуемых услуг;
- подготовка предложений и рекомендаций к плану оказания услуг исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды услуг;
- руководство исследованиями качества предоставляемых услуг и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия оказываемых предприятием услуг потребностям потребителей в планируемом периоде;
- анализ конкурентоспособности услуг предприятия, сопоставление их качества, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующих услуг, оказываемых другими предприятиями санаторно-курортной отрасли;
- организацию работы по планированию проведения рекламных мероприятий;
- разработку предложений по формированию фирменного стиля, оформления рекламных материалов.
2.3. Экономическая характеристика
Общие сведения, характеризующие деятельность предприятия, представлены в табл.1.
Таблица 1 - Общие сведения о предприятии
| Показатели | 2003 | 2004 | 2005 |
| 1. Валовая продукция, тыс. руб. | 73966,2 | 68402,2 | 88715,5 |
| 2. Полная себестоимость, тыс. руб. | 67209,2 | 59968,0 | 83996,0 |
| 3. Основные средства предприятия, тыс. руб. | 90733,6 | 101754,7 | 105061,6 |
| 4. Оборотные средства, тыс. руб. | 19796,6 | 22768,0 | 32637,0 |
| 5. Численность работников, чел. | 313 | 300 | 309 |
| 6. Прибыль от реализации, тыс. руб. | 6757,0 | 8434,2 | 4719,5 |
| 7. Рентабельность, % | 10,1 | 14,1 | 5,6 |
| 8. Окупаемость затрат, % | 110,1 | 114,1 | 105,6 |
Как видим из приведенных данных, в течение анализируемого периода наблюдается изменения практически по всем представленным статьям. Так, валовая продукция снизилась в
В таблице 2 приведены данные, характеризующие структуру услуг, оказываемых в ОАО «Санаторий «Металлург».
Таблица 2 - Структура продукции
| Продукция | | | | В среднем за 3 года | ||||
| Денеж. выручка, тыс. руб. | % | Денеж. выручка, тыс. руб. | % | Денеж. выручка, тыс. руб. | % | Денеж. выручка, тыс. руб. | % | |
| Санаторно-курортные путевки | 64114,0 | 86,7 | 53566,8 | 78,3 | 68132,2 | 76,8 | 61937,7 | 80,6 |
| «Лечение» + «Лечение + питание» | 1031,4 | 1,4 | 1073,8 | 1,6 | 1082,9 | 1,2 | 1062,7 | 1,4 |
| Отдых | 1320,8 | 1,8 | 1855,1 | 2,7 | 2025,9 | 2,3 | 1733,9 | 2,3 |
| Платные услуги | 5315,3 | 7,2 | 7307,7 | 10,7 | 10837,8 | 12,2 | 7820,3 | 10,0 |
| КМУ | 2184,7 | 2,9 | 4598,8 | 6,7 | 6636,7 | 7,5 | 4473,4 | 5,7 |
| Итого | 73966,2 | 100,0 | 68402,2 | 100,0 | 88715,5 | 100,0 | 77028,0 | 100,0 |
Как видно из приведенных данных, несмотря на изменение абсолютных значений денежной выручки от различных видов услуг, их структура остается неизменной в течение анализируемого периода. Наибольшая выручка приходится на санаторно-курортные путевки, затем по уменьшающейся платные услуги, КМУ, отдых, лечение + питание.
Состав и структура основных фондов предприятия приведены в табл.3.
Таблица 3 - Состав и структура основных фондов предприятия
| Показатель | | | | |||
| Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | |
| 1. Здания | 65214,1 | 71,9 | 73961,5 | 72,7 | 73961,5 | 70,4 |
| 2. Сооружения | 8573,3 | 9,5 | 8573,3 | 8,4 | 9102,5 | 8,7 |
| 3. Основные средства из МБП | 6017,8 | 6,6 | 5659,5 | 5,6 | 5515,3 | 5,2 |
| 4. Техническое и медицинское оборудование | 9167,0 | 10,1 | 11605,2 | 11,4 | 14337,2 | 13,6 |
| 5. Транспортные средства | 1121,3 | 1,2 | 1057,3 | 1,0 | 1057,3 | 1,0 |
| 6. Хозяйственный инвентарь | 630,5 | 0,7 | 897,6 | 0,9 | 1077,6 | 1,0 |
| 7. Основные средства не более 10 тыс. руб. | 9,6 | - | 0,3 | - | 10,2 | - |
| Всего | 90733,6 | 100,0 | 101754,7 | 100,0 | 105061,6 | 100,0 |
Приведенные данные показывают, что наблюдается рост стоимости основных фондов в течение всего анализируемого периода. В структуре основных фондов преобладают здания, далее по убывающей техническое и медицинское оборудование, сооружения, основные средства из МБП, транспортные средства и хозяйственный инвентарь.
Состав и структура оборотных фондов представлены в табл.4.
Таблица 4 - Состав и структура оборотных фондов предприятия
| Показатель | | | | |||
| Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | |
| 1. Сырье и материалы | 4309,0 | 21,8 | 3494,0 | 15,3 | 1905,0 | 5,8 |
| 2. Готовая продукция | 20,4 | 0,1 | 17,0 | 0,1 | - | - |
| 3. Расходы будущих периодов | 523,9 | 2,6 | 338,0 | 1,5 | 240,0 | 0,7 |
| 4. Дебиторская задолженность | 1896,0 | 9,6 | 1447,0 | 6,4 | 1251,0 | 3,8 |
| Окончание таблицы 4 | ||||||
| Показатель | | | | |||
| Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | |
| 5. Денежные средства | 13047,3 | 65,9 | 17472,0 | 76,7 | 19241,0 | 59,0 |
| 6. Краткосрочные финансовые вложения | - | - | - | - | 10000,0 | 30,7 |
| Всего | 19766,6 | 100,0 | 22768,0 | 100,0 | 32637,0 | 100,0 |
Оборотные фонды предприятия также имеют тенденцию к росту. Наибольшую долю в стоимости оборотных фондов занимают денежные средства, далее по убывающей краткосрочные финансовые вложения, сырье и материалы, дебиторская задолженность и расходы будущих периодов.
Эффективность использования производственных фондов представлена в табл.5.
Таблица 5 - Эффективность использования производственных фондов
| Показатели | 2003 | 2004 | 2005 |
| Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб. | 81405 | 84279 | 94690 |
| Валовая продукция, тыс. руб. | 73966,2 | 68402,2 | 88715,9 |
| Количество работников, чел. | 313 | 300 | 309 |
| Фондовооруженность, тыс. руб. | 260,1 | 280,9 | 306,4 |
| Фондоотдача, тыс. руб. | 0,91 | 0,81 | 0,94 |
| Фондоемкость, тыс. руб. | 1,10 | 1,23 | 1,07 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об. | 3,74 | 3,0 | 2,72 |
| Продолжительность оборота оборотных средств, дн. | 97,5 | 121,5 | 134,3 |
Анализируя представленные данные, отметим, что фондовооруженность предприятия растет в течение всего анализируемого периода. Фондотдача снизилась в
Затраты и себестоимость продукции представлены в табл.6.
Таблица 6 - Затраты и себестоимость продукции
| Продукция и статья затрат | Всего затрат | В том числе на 1 к/дн., руб. | ||||
| Сумма, тыс. руб. | Структура, % | |||||
| Санаторно-курортные путевки | ||||||
| 1. Оплата труда с начислениями | 25260,8 | 37,1 | 293,96 | |||
| 2. Материальные затраты | 24447,8 | 35,9 | 284,50 | |||
| 3. Амортизационные отчисления | 2089,1 | 3,1 | 24,31 | |||
| 4. Прочие затраты | 16312,1 | 23,9 | 189,83 | |||
| Всего | 68109,8 | 100,0 | 792,6 | |||
| «Лечение + питание» | ||||||
| 1. Оплата труда с начислениями | 250,1 | 38,8 | 136,71 | |||
| 2. Материальные затраты | 227,8 | 35,3 | 124,55 | |||
| 3. Амортизационные отчисления | 24,3 | 3,8 | 13,27 | |||
| 4. Прочие затраты | 142,6 | 22,1 | 77,94 | |||
| Всего | 644,8 | 100,0 | 352,47 | |||
| «Лечение» | ||||||
| 1. Оплата труда с начислениями | 112,6 | 48,9 | 114,41 | |||
| 2. Материальные затраты | 46,2 | 20,1 | 46,96 | |||
| 3. Амортизационные отчисления | 10,8 | 4,7 | 10,94 | |||
| 4. Прочие затраты | 60,6 | 26,3 | 61,57 | |||
| Всего | 230,2 | 100,0 | 233,91 | |||
| «Отдых» | ||||||
| 1. Оплата труда с начислениями | 718,2 | 40,7 | 216,14 | |||
| 2. Материальные затраты | 584,8 | 33,2 | 176,0 | |||
| 3. Амортизационные отчисления | 70,2 | 4,0 | 21,12 | |||
| 4. Прочие затраты | 389,7 | 22,1 | 117,21 | |||
| Всего | 1762,9 | 100,0 | 530,47 | |||
| Окончание таблицы 6 | ||||||
| Продукция и статья затрат | Всего затрат | В том числе на 1 к/дн., руб. | ||||
| Сумма, тыс. руб. | Структура, % | |||||
| «Санаторно-оздоровительный лагерь» | ||||||
| 1. Оплата труда с начислениями | 272,1 | 28,5 | 125,37 | |||
| 2. Материальные затраты | 477,6 | 50,1 | 220,10 | |||
| 3. Амортизационные отчисления | 25,8 | 2,7 | 11,90 | |||
| 4. Прочие затраты | 178,6 | 18,7 | 82,29 | |||
| Всего | 954,1 | 100,0 | 439,66 | |||
Как видим, в абсолютном выражении наибольшие затраты приходятся на санаторно-курортные путевки, далее по убывающей «Отдых», «Санаторно-оздоровительный лагерь», «Лечение + питание», «Лечение». В структуре затрат на СКП преобладают затраты на оплату труда с начислениями, далее идут материальные затраты, прочие затраты и амортизационные отчисления. Аналогичная структура характерна и для услуг «Отдых». Материальные затраты преобладают для «Санаторно-оздоровительного лагеря», а для «Лечения» прочие затраты превышают материальные затраты.
Рентабельность производства отдельных видов продукции приведена в табл.7.
Таблица 7 - Рентабельность производства отдельных видов продукции
| Вид продукции | Выручка от реализации, тыс. руб. | Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. | Результат, тыс. руб. | Уровень рентабельности, % | Окупаемость затрат, % | |
| Прибыль | Убыток | |||||
| | ||||||
| Санаторно-курортные путевки | 64111,9 | 59832,9 | 117,9 | - | 7% | 107 |
| «Лечение + питание» | 795,3 | 662,7 | 2,6 | - | 20% | 120 |
| «Лечение» | 236,1 | 158,5 | 1,1 | - | 49% | 149 |
| Окончание таблицы 7 | ||||||
| Вид продукции | Выручка от реализации, тыс. руб. | Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. | Результат, тыс. руб. | Уровень рентабельности, % | Окупаемость затрат, % | |
| Прибыль | Убыток | |||||
| | ||||||
| Отдых | 1320,8 | 1101,1 | 2,4 | - | 20% | 120 |
| Платные услуги | 7329,4 | 5205,9 | 2123,6 | - | 41% | 141 |
| | ||||||
| Санаторно-курортные путевки | 5962,8 | 5514,9 | 8,4 | - | 8% | 108 |
| «Лечение + питание» | 114,5 | 87,9 | 0,1 | - | 30% | 130 |
| «Лечение» | 12,9 | 7,7 | 0,04 | - | 69% | 169 |
| Отдых | 254,9 | 191,2 | 0,3 | - | 33% | 133 |
| Платные услуги | 11920,4 | 8677,6 | 3272,8 | - | 38% | 138 |
| | ||||||
| Санаторно-курортные путевки | 67670,3 | 68109,8 | - | 439,4 | -1% | 99 |
| «Лечение + питание» | 760,8 | 644,8 | 0,9 | - | 18% | 118 |
| «Лечение» | 324,7 | 230,2 | 0,9 | - | 41% | 141 |
| Отдых | 2051,5 | 1762,9 | 3,3 | - | 16% | 116 |
| Платные услуги | 17169,3 | 12771,0 | 4698,3 | - | 37% | 137 |
Как видим, предприятие является достаточно рентабельным, за исключением санаторно-курортных путевок в
В табл.8 представлены показатели, характеризующие уровень интенсивности производства.
Таблица 8 - Уровень интенсивности производства
| Показатели | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Стоимость основных и оборотных средств, тыс. руб. | 110530,2 | 124522,7 | 137698,6 | 110,6 |
| Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. | 90733,6 | 101754,7 | 105061,6 | 103,2 |
| Сумма всех производственных затрат на продукцию, тыс. руб. | 67209,2 | 59968,0 | 83996,0 | 140,1 |
| Затраты труда, тыс. чел.час | 679,1 | 630,8 | 766,2 | 121,5 |
Как видим из приведенных данных, практически все показатели, характеризующие деятельность ОАО «Санаторий «Металлург» в
3. Анализ кадровой политики предприятия
По данным на 2005 год в ОАО «Санаторий «Металлург» работает 68% – женщины и 32% – мужчины (рис.3).
Рис. 3. Распределение работников по половому признаку
В коллективе 46% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 17% в возрасте от 30 до 40 лет, 28% в возрасте от 40 до 50 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 50 до 60 лет - 9% (рис.4).
Рис. 4. Распределение работников по возрастному признаку
Уровень образования работников на предприятии достаточно высокий: 57% - имеют высшее образование, 26% - среднее, 14% - среднее-специальное и 3% - среднее-профессиональное (рис.5). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу на предприятии.
Рис. 5. Образовательная структура коллектива
Анализируя всю собранную информацию можно сделать вывод, что ОАО «Санаторий «Металлург» обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Если учесть, что средний возраст работников предприятия составляет 35 лет, то можно сказать, что предприятие не будет испытывать особой потребности в квалифицированном персонале в связи с текучестью кадров.
В таблице 9 приведены численность работников и фонд заработной платы.
Таблица 9 - Численность работников и фонд заработной платы
| Категория работников | | | | ||||||
| Среднесписочная численность | Начисление з/платы, тыс. руб. | В среднем 1 работнику, тыс. руб. | Среднесписочная численность | Начисление з/платы, тыс. руб. | В среднем 1 работнику, тыс. руб. | Среднесписочная численность | Начисление з/платы, тыс. руб. | В среднем 1 работнику, тыс. руб. | |
| 1. Руководители | 14 | 1860,4 | 132,9 | 13 | 1847,5 | 142,1 | 15 | 2113,2 | 140,9 |
| 2. Специалисты и технические исполнители | 20 | 1144,5 | 57,2 | 23 | 1381,0 | 60,0 | 25 | 1642,6 | 65,7 |
| 3. Медицинский персонал: | | | | | | | | | |
| 3.1. Врачебный персонал | 20 | 2033,8 | 101,7 | 21 | 1945,3 | 92,6 | 21 | 2032,8 | 96,8 |
| 3.2. Средний медицинский персонал | 70 | 4585,4 | 65,5 | 68 | 4620,7 | 68,0 | 69 | 4846,2 | 70,2 |
| 3.3. Младший персонал | 46 | 1709,5 | 37,2 | 44 | 1825,9 | 41,5 | 43 | 1845,2 | 42,9 |
| 4. Рабочие | 143 | 6225,0 | 43,5 | 131 | 6413,3 | 49,0 | 136 | 6498,0 | 47,9 |
Приведенные данные свидетельствуют, что больше всего на предприятии рабочих, далее по убывающей средний медицинский персонал, младший персонал, специалисты и технические исполнители, врачебный персонал и руководители. Распределение начисленной заработной платы по категориям работников в сторону уменьшения: руководители, врачебный персонал, средний медицинский персонал, специалисты и технические исполнители, рабочие и младший персонал. Трудоемкость производства продукции приведена в табл.10.
Таблица 10 - Трудоемкость производства услуг (затраты чел.-час. на 1 к/дн.)
| Услуги | 2003 | 2004 | 2005 | В среднем за 3 года |
| Санаторно-курортные путевки | 5 | 6 | 8 | 6 |
| «Лечение» | 3 | 3 | 4 | 3 |
| «Лечение + Питание» | 2 | 2 | 3 | 2 |
| Отдых | 5 | 5 | 5 | 5 |
| КМУ | 2 | 8 | 9 | 6 |
Как видим, наиболее трудоемкими являются санаторно-курортные путевки и КМУ, а наименее трудоемкими – курсовки «Лечение + Питание». В табл.11 проведен анализ взаимосвязи производительности и оплаты труда.
Таблица 11 - Анализ взаимосвязи производительности и оплаты труда
| Показатель | 2003 | 2004 | 2005 |
| Произведено валовой продукции на 1 среднегодового работника, тыс. руб. | 236,31 | 228,01 | 287,11 |
| Темпы роста производительности труда, % | - | 96 | 125,9 |
| Оплата труда 1 среднегодового работника, тыс. руб. | 56,10 | 60,11 | 61,42 |
| Темпы роста оплаты труда, % | - | 107,1 | 102,8 |
Приведенные данные показывают, что в течение анализируемого периода наблюдается рост всех показателей, характеризующих производительность и оплату труда.
Состав работающих на предприятии делится:
- на промышленно-производственный персонал (ППП);
| |
- непромышленный персонал.
Состав персонала предприятия показан на рис. 6.
Рис. 6. Состав персонала предприятия
Разделение персонала на категории может быть иным, чем показано на рис.6. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.
Численность специалистов в ОАО «Санаторий «Металлург» определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного специалиста.
Нормативная численность в целом по предприятию определяется суммированием соответствующих нормативных значений по функциям управления, рассчитанных на плановые объемные и технико-экономические показатели.
Определяя нормативную численность, учитываем:
- при централизации функций управления (планирования, бухгалтерско-финансовой, приема и подготовки кадров, учетно-контрольной группы и т.д.) в объединении нормативная численность персонала при руководстве должна быть уменьшена в соответствии с числом централизованных функций;
- при централизации работ нормативная численность ИТР по этим структурным подразделениям ОАО «Санаторий «Металлург» не подсчитывается.
Руководитель предприятия распределяет численность персонала по производственным отделам в пределах общей нормативной численности предприятия.
Рациональной следует считать такую организацию рабочего места, при которой достигается максимальная производительность труда, высокое качество обслуживания оборудования при наименьших материальных и трудовых затратах. Это обеспечивается применением бригадных форм организации труда, передовых приемов и методов труда, рациональной планировкой рабочего места и оснащением его современными видами оргтехники, своевременным материально-техническим снабжением и транспортным обеспечением.
В ОАО «Санаторий «Металлург» используется традиционная функциональная структура управления производственной деятельностью, характерная для организаций, производящих ограниченную номенклатуру продукции и типичная для предприятий санаторно-курортного комплекса, основанная на иерархическом принципе управления. В соответствии с этим в отрасли функционирует система управления персоналом, предусматривающая на верхнем уровне (администрация ОАО «Санаторий «Металлург») формирование идеологии кадровой политики, которая трансформируется в практическую кадровую работу с персоналом на более низких уровнях (предприятия и их структурные подразделения).
В соответствии с задачами, стоящими перед ОАО «Санаторий «Металлург», на верхнем уровне управления реализуются следующие функции:
- разработка стратегии кадровой политики;
- перспективное и текущее планирование потребности отрасли в кадрах;
- организация работы кадровых служб отрасли в соответствии с принятой стратегией;
- формирование резерва кадров на выдвижение на высшие руководящие должности и организация его подготовки;
- формирование единой отраслевой системы непрерывного обучения кадров;
- участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда;
- разработка и реализация социальных программ;
- организация комплекса научно-технических и научно-социальных исследований в области трудовых ресурсов;
- разработка и внедрение научно-обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанной с социальными гарантиями, учитывающей личный вклад работника;
- контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, постановлений Правления, приказов по вопросам кадровой политики;
- выявление и оценка работников, склонных к управленческой деятельности;
- обучение руководящих работников и специалистов в отраслевой и межотраслевой системе обучения;
- разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы;
- разработка и развитие автоматизированной системы управления персоналом (ЕСАУП);
- перераспределение высвобожденных работников внутри отрасли;
- награждение ведомственными наградами и подготовка документов для награждения государственными наградами работников отрасли;
- ведение кадрового делопроизводства на руководителей, входящих в номенклатуру ОАО «Санаторий «Металлург», ее администрации;
- подбор и расстановка кадров в администрации ОАО «Санаторий «Металлург».
Основными задачами, решаемыми на уровне кадровых служб предприятий, являются:
- качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;
- разработка и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы с производственной;
- изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;
- создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;
- проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;
- поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, исходя из требований производства, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;
- проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучению причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда, социальному обслуживанию ветеранов;
- разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;
- учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;
- внедрение Единой Отраслевой Автоматизированной Системы Управления Персоналом (ЕСАУП);
- предоставление наградных материалов на работника, обеспечивающих высокую эффективность и качество труда;
- создание и оснащение учебной базы предприятий для подготовки и переподготовки кадров на базе ЭВМ и тренажерных комплексов;
- перспективное развитие социальной сферы и медицинского обслуживания.
Для реализации кадровой стратегии издаются постановления Правления ОАО «Санаторий «Металлург», приказы Председателя Правления ОАО «Санаторий «Металлург», распоряжения начальника Департамента по управлению персоналом, информационные письма по работе с персоналом, проводятся ежегодные совещания, семинары по отдельным направлениям в работе с кадрами и ежеквартальные заседания Отраслевого методического совета, оказывается практическая помощь с выездом на места.
ОАО «Санаторий «Металлург» активно влияет на систему совершенствования работы с персоналом, выполняет значительные объемы работ по обучению резерва, а также работников кадровых служб. Так
В соответствии с принятой концепцией кадровой политики разработана структура управления персоналом. Работу с персоналом осуществляют:
- на уровне администрации ОАО «Санаторий «Металлург» Департамент по управлению персоналом;
- на уровне дочерних предприятий и дочерних акционерных обществ – отделы кадров или отделы (службы) управления персоналом.
Отделы кадров и трудовых отношений, отделы (службы) управления персоналом предприятия подчиняются, в основном, заместителю генерального директора предприятия. В структурных подразделениях предприятий с малой численностью кадровые функции выполняет один работник.
Структура по управлению персоналом непрерывно совершенствуется.
В составе отделов работают социологи, психологи, юристы, специалисты по работе с кадрами.
На кадровую политику предприятия оказывают наибольшее влияние:
- кадровая политика ОАО «Санаторий «Металлург»;
- деловая культура в регионе действия предприятия (рынок рабочей силы);
- насущные задачи предприятия по выполнению своей миссии;
- корпоративные ценности предприятия.
Главными задачами предприятия были и остаются задачи стабилизации экономического положения и социально-экономического развития в условиях экономической и социальной нестабильности страны.
До недавнего времени ОАО «Санаторий «Металлург» не было озабочены созданием и декларацией корпоративных ценностей, культуры, философии, миссии, целей общества и предприятия. Во всем мире на передовых предприятиях корпоративные ценности ясно и четко обозначены, и сотрудники их не только знают, но и живут и работают по этим законам, не зависимо от ранга и должности.
Создание и очень полное информирование о корпоративных ценностях и кадровой политике предприятия, создание атмосферы деятельности с учетом всех продекларированных ценностей – это способ повысить эффективность труда, патриотизм персонала и надежность работы предприятия без задействования огромных материальных затрат.
Приоритеты деятельности ОАО «Санаторий «Металлург» в области кадровой политики на последующие годы будут обозначены в документах предприятия (коллективный договор и т.п.). Для определения наиболее желаемых направлений усилий предприятия в этой области, необходимо организовать исследования в коллективах, собрать мнения работников, но уже сегодня просматриваются такие ориентиры, как:
- забота о профессиональной подготовке и переподготовке персонала;
- подготовка молодых специалистов и обеспечение им оптимальных условий для адаптации, развития и продвижения лучших;
- создание действенного кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;
- создание системы норм и оценок деятельности работников для определения адекватной оплаты труда, систем мотивации для повышения эффективности работы;
- создание системы гарантий для пенсионеров.
4. Пути совершенствования работы кадровых служб
Рассмотрим основные направления работы по управлению персоналом, которые имеют место в ОАО «Санаторий «Металлург».
За 2005 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры Общества и филиала: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. На всех резервистов были составлены справки-объективки.
Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры Общества – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры Общества – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.
Число работников, подлежащих аттестации в 2005 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека.
Решения аттестационной комиссии:
а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.
С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.
Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.
Таблица 12 - Повышение квалификации руководящих работников и специалистов в 2005 году
| Показатель | Централизованно по направлению ОАО «Санаторий «Металлург» | По направлению Общества (организации) | ||
| План | Факт | План | Факт | |
| Прошли повышение квалификации (чел.) | 13 | 5 | 10 | 17 |
| из них: | | | | |
| - по основам рыночных отношений | 0 | 0 | 0 | 0 |
| - по специальным дисциплинам | 13 | 5 | 10 | 17 |
| - по иностранным языкам | 0 | 0 | 0 | 0 |
Невыполнение плана обучения по направлению ОАО «Санаторий «Металлург» связано с отсутствием денежных средств в ОАО «Санаторий «Металлург» во II и III кварталах 2005 года.
За 2005 год проходили подготовку, переподготовку и повышение квалификации работники предприятия.
Таблица 12 - Число работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение квалификации в 2005 году
| Показатель | План | Факт |
| Прошли профессиональную подготовку в том числе: | 24 | 47 |
| - обучено впервые | 0 | 0 |
| - обучено вторым (смежным) профессиям | 14 | 34 |
| -переподготовлены | 10 | 13 |
| Повысили квалификацию | 10 | 28 |
| Принято выпускников ПТУ | 0 | 0 |
Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз
Затраты на подготовку и повышение квалификации работников нашего подразделения составили в 2005 году 31,9 тысяч рублей.
В ОАО «Санаторий «Металлург» управлением кадрового и социального развития разработана система функционирования и развития непрерывного фирменного профессионального образования руководителей, специалистов и рабочих и предназначена для работников отделов (служб) управления персоналом предприятий, фирм, компаний, входящих в состав ОАО «Санаторий «Металлург». На основании данной системы предполагается совершенствовать управление персоналом на предприятии.
Целью процедуры отбора (подбора) должен быть подбор наиболее подходящего по деловым, квалификационным и личностным качествам кандидата для работы в ОАО «Санаторий «Металлург» в определенной должности, по определенной профессии. С целью обеспечения качественного и объективного отбора, подбор персонала должен происходить, как правило, на конкурсной основе, из числа нескольких кандидатов и применим ко всем категориям работающих (руководители, специалисты, рабочие, служащие). Окончательное решение по приему на работу должен принимать работодатель: директор ОАО «Санаторий «Металлург», действующие на основании доверенности Общества.
Целью процедуры найма будет являться окончательное выяснение предстоящих трудовых отношений между работодателем и наемным работником, принимающее конкретную форму трудового договора (контракта), основанное на строгом соблюдении законов РФ и других нормативных актов в области трудовых отношений. Процедуру найма должна осуществлять кадровая служба, отдел оплаты труда и заработной платы, производственная служба. За оформление трудового договора (контракта) и издание приказа должна нести ответственность кадровая служба.
Целью процедуры адаптации (приспособления) персонала в ОАО «Санаторий «Металлург» должно стать наиболее эффективное (с меньшими затратами времени, усилий, во избежание ошибок в работе) вхождение работника в должность, в сущность работы, привыкание к существующей организационной культуре Общества (условиям и способам получения информации, производства работы, получения оценки труда).
В период адаптации, как правило, должно входить испытание при приеме на работу - установленное законом мероприятие (ст.21 ТК РФ) с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе, в установленный законодательством период (ст.22 ТК РФ), называемый испытательным сроком. Не выдержавший испытание работник может быть уволен до истечения испытательного срока (ст.23 ТК РФ).
Перспективное кадровое планирование должно, на наш взгляд, начинаться с постановки четких целей Общества на планируемый период (ориентировочно до 5 лет), разработки эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей.
Перспективное кадровое планирование должно осуществляться отделом организации труда и заработной платы на основе планов развития производства Общества (реконструкции, реорганизации, применения новой техники и технологии) и кадровой службой на основе прогноза изменения личного состава по объективным и субъективным обстоятельствам (сменяемость кадров и т.п.). Отдел организации труда и заработной платы совместно с кадровой и производственными службами должен планировать потребность в персонале на срок до 3 лет по категориям работающих (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по специальностям, профессиям, защищает данную потребность у первого руководителя (Общества, филиала).
Перспективный кадровый план передается в кадровую службу для исполнения.
В рамках перспективного кадрового планирования должен осуществляться отбор и подготовка молодых специалистов для работы в Обществе.
Производственные службы, отдел оплаты труда и заработной платы и кадровая служба должны подготавливать документына планируемые места работы: должностные инструкции – ответственный отдел оплаты труда и заработной платы; требования к деловым и личностным качествам работников - ответственная кадровая служба.
Отбор - поиск наиболее подходящего кандидата из среды вне Общества (молодые специалисты, специалисты других предприятий, из центра занятости и т.п.).
Подбор персонала - поиск наиболее подходящего кандидата из числа работающих в ОАО «Санаторий «Металлург».
Процедура отбора (подбора) должна, на наш взгляд, включать в себя 3 этапа:
а) подготовительный этап;
б) основной (конкурсный) этап;
в) заключительный этап.
Подготовительный этап должен заключаться в подготовке документов по предполагаемому месту работы и конкретным требованиям по квалификационным (профессиональным), деловым и личностным качествам работника.
Квалификационные (профессиональные) требования должны вноситься в нормативный документ Общества - должностную инструкцию на предполагаемое место работы на основании установленных по Обществу уровней требований (приказ от
Деловые и личностные качества, предъявляемые конкретным местом работы, должны определяться кадровой службой по согласованию с руководителем производственной службы. При отсутствии требований, предъявляемых рабочим местом к работникам необходимой должности, перечень требований и качеств должен подбираться по аналогии с должностью, имеющей подобные условия и задачи труда.
Квалификационные (профессиональные), деловые и личностные требования к определенной должности должны вноситься в лист согласования подбора кандидата на работу по конкурсу и составлять плановую (проектную) основу для подбора кандидатов.
Основной (конкурсный) этап должен включать в себя ступени:
а) объявление конкурса;
б) предварительное знакомство кадровой службы с претендентами на работу;
в) ознакомление кадровой службы и службы безопасности с документами претендентов. Сравнение с перечнем требований и заполнение необходимых форм;
г) тестирование (на компьютере, бланках);
д) собеседование в кадровой и производственной службах.
Объявление конкурса. Данный этап отбора (подбора) состоит в том, что на вакантную должность объявляется конкурс.
Конкурс может быть как внутри ОАО «Санаторий «Металлург» (внутренний, т.е. из числа работников Общества вне зависимости от места работы по филиалам), так и вне Общества (внешний с подбором на работу с других предприятий, выпускников учебных заведений различного уровня).
Вопрос передачи вакансии на конкурс должен решаться первым руководителем, путем подписания служебной записки от кадровой службы. За порядок распространения информации о конкурсе, достоверность сведений ответственность несет кадровая служба.
Условия конкурса должны оговариваться в объявлении предлагаемой формы о подборе персонала на конкурсной основе, в котором будет указываться конкурсная должность, дата начала проведения конкурса, срок проведения конкурса, квалификационные требования к кандидатам на вакансию, специальные знания и умения, требования к деловым и личностным качествам, также оговариваются другие требования. Информация о конкурсе может быть помещена в средствах массовой информации, на доске объявлений и т.п.
Предварительное знакомство кадровой службы с претендентами на работу будет организовываться при объявлении внешнего конкурса, в процессе отбора кандидатов.
Предварительное знакомство должно проводиться в форме интервью - обмена информацией между работником кадровой службы и претендентом (кандидатом) на должность, об условиях работы и Общества. Предварительное интервью занимает несколько минут и дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных кандидатов, т.е. тех, кого не устраивают условия работы (режим, график, заработная плата, требования по должности и т.п.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (неопрятная одежда, неприемлемый физический облик, бросающиеся в глаза отклонения в поведении).
Кандидату, прошедшему данный этап отбора (по мнению специалиста кадровой службы), будет предлагаться оформить анкету кандидата по предлагаемой форме и представить в кадровую службу для дальнейшего участия в конкурсе.
Результаты предварительного интервью должны заноситься работником кадровой службы в журнал произвольной формы, как и результаты всех последующих этапов конкурса - для контроля и анализа.
Сравнение документов, представленных претендентом с перечнем требований ОАО «Санаторий «Металлург» на формальном уровне должна проводить кадровая служба. Кадровая служба будет знакомить всех претендентов с конкурсными условиями подбора для работы в Обществе, требованиями должности и с данным положением под расписку.
При объявлении внутреннего конкурса претенденты на вакансию должны подавать в кадровую службу заявления произвольной формы с просьбой о рассмотрении своей кандидатуры или анкету кандидата, также представлять неизвестные кадровой службе ранее документы в подтверждение требующихся профессиональных качеств.
При объявлении внешнего конкурса претенденты представляют в обязательном порядке:
- трудовую книжку (или ее копию);
- диплом, удостоверения, свидетельства (или их копии). В дополнение могут быть также рассмотрены другие документы, выгодно характеризующие кандидата (резюме, характеристика, рекомендации с предыдущих мест работы, от работников Общества),
Кадровая служба должна вносить данные по имеющейся у претендента квалификации, образованию и стажу работы в лист согласования по предлагаемой форме на основании требований должностной инструкции.
Опираясь на данные по профессиональному соответствию, квалификационным требованиям (лист и согласования) специалист кадровой службы будет направлять претендента на тестирование. Психологическое тестирование — метод психологической диагностики для определения личностных качеств, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), может быть организовано как с применением компьютера, так и на бланках. Процедуру тестирования должен проводить специалист кадровой службы, имеющий диплом психолога или обученный по стандартизованным методикам ОАО «Санаторий «Металлург» и имеющий удостоверение от учебного центра (ОНУТЦ) на право ведения данного вида деятельности. Перечень методик и тестов приведен в нормативных документах ОАО «Санаторий «Металлург».
Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:
- рост производительности труда;
- годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).
При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятий используются и другие частные показатели, в том числе:
- снижение трудоемкости продукции;
- относительная экономия (высвобождение) численности работников;
- прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимости продукции;
- экономия рабочего времени.
Заключение
В ОАО «Санаторий «Металлург» управлением кадрового и социального развития разработана система функционирования и развития непрерывного фирменного профессионального образования руководителей, специалистов и рабочих и предназначена для работников отделов (служб) управления персоналом предприятий, фирм, компаний, входящих в состав ОАО «Санаторий «Металлург». На основании данной системы предполагается совершенствовать управление персоналом на предприятии.
Целью процедуры отбора (подбора) должен быть подбор наиболее подходящего по деловым, квалификационным и личностным качествам кандидата для работы в ОАО «Санаторий «Металлург» в определенной должности, по определенной профессии. С целью обеспечения качественного и объективного отбора, подбор персонала должен происходить, как правило, на конкурсной основе, из числа нескольких кандидатов и применим ко всем категориям работающих (руководители, специалисты, рабочие, служащие). Окончательное решение по приему на работу должен принимать работодатель: генеральный директор ОАО «Санаторий «Металлург».
Целью процедуры найма будет являться окончательное выяснение предстоящих трудовых отношений между работодателем и наемным работником, принимающее конкретную форму трудового договора (контракта), основанное на строгом соблюдении законов РФ и других нормативных актов в области трудовых отношений. Процедуру найма должна осуществлять кадровая служба, отдел оплаты труда и заработной платы, производственная служба. За оформление трудового договора (контракта) и издание приказа должна нести ответственность кадровая служба.
Целью процедуры адаптации (приспособления) персонала в ОАО «Санаторий «Металлург» должно стать наиболее эффективное (с меньшими затратами времени, усилий, во избежание ошибок в работе) вхождение работника в должность, в сущность работы, привыкание к существующей организационной культуре Общества (условиям и способам получения информации, производства работы, получения оценки труда).
Предлагаемая система отбора и найма персонала использовалась при приеме 20 сотрудников. Из общего числа работавших, 12 человек ранее не выполняли нормы выработки. После внедрения предлагаемой системы все вновь принятые рабочие стали выполнять нормы выработки. Кроме того, 8 человек повысили свои нормы выработки в среднем до 105%. В результате объем производства увеличился.
В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).
Список литературы
1. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя. // Справочник кадровика. - № 1. – 2004.
2. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА-М, 2000.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 2003.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2003.
5. Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. М., ИНФРА-М, 2000.
6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 2004.
7. Зязина Л.А. Поиск, подбор и расстановка кадров. // Справочник кадровика. - № 2. – 2004.
8. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., Республика, 2000.
9. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М, 2002.
10. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 2003.
11. Нефедова М.В. Профессиональная карьера: планирование и реализация. – 2003. - № 11.
12. Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей. // Управление персоналом. – 2004. - № 6.
13. Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. - № 8. – 2004.
14. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М., Экономика, 2004.
15. Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу. – СПб, 2003.
16. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 2000.
17. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 2000.
18. Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 2003.
19. Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб., ЯНИС, 2002.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2004.
21. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. / Учебное пособие. М., Экономика, 2003.
22. Японский менеджмент: коллективизм, персональность и ответственность. // Управление персоналом. – 2003. - № 7.
