Введение
Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив.

Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Актуальность данной темы проявляется в том, что стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объект исследования - ООО «ЮгорскРемСтройГаз».

Предмет исследования в данной работе - процесс осуществления руководства организацией в зависимости от стиля руководителя.

Цель курсовой работы - рассмотреть влияние стилей руководства на результаты деятельности предприятия, а также особенности проявления власти и влияния руководителя на примере предприятия ООО «ЮгорскРемСтройГаз». Согласно цели, были сформулированы задачи работы:

1. Раскрыть понятие стиля руководства, определить их виды, дать подробную характеристику, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

2. Рассмотреть с точки зрения стилей руководства работу руководителя ООО «ЮгорскРемСтройГаз», учитывая технико-экономические показатели данной организации;

Методы исследования: сравнительный анализ, наблюдение, исследование документов предприятия, анализ теоретических источников.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых - маркетологов, экономистов В. Р. Веснина, О. С. Виханского, О. В. Волкогоновой, А. И. Орлова, С. Г. Светунькова, Е. В. Стояновой и др.

Также при написании работы использовались разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по стратегическому менеджменту, маркетингу, экономической теории, социологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также учредительные документы, финансовая отчетность предприятия ООО «ЮгорскРемСтройГаз».
1. Теоретические основы выбора эффективного стиля руководства
1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия
Руководитель - это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне цехов, участков, производств (как линейных так и функциональных). Среднее звено - руководитель крупных структурных подразделений организаций. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам - хозяева организации.

Виляние, которое оказывает руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен отношением подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, руководителями равного уровня управления. Главной и определяющей должна быть формальная власть руководителя - власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет, усиливать его или ослаблять[7, с 142].

Основными способностями руководителя являются: решительность, смелость, способность руководить, знания, способность понимать и принимать решения, способность убеждать и улаживать конфликты, бодрость, оптимизм. При отсутствии любого из этих качеств руководителя, постоянно будут возникать ситуации, с которыми он не сможет справиться, и с каждой такой оплошностью его авторитет будет падать.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом. Справедливость оценки предполагает четкое разграничение недостатков, которые коренятся в профессиональной подготовке работника, и тех, что связаны с объективными условиями организации труда, качеством инструмента, сырья и др. [3, с 386].

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависит от знаний и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характеристик. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя [14, с 162].

Стиль руководства - вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство). Стиль руководства - индивидуальные характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера [7, с 102].

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу [7, с 105].

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. Существуют два похода к изучению стиля руководства: поведенческие теории и ситуационные теории, которые будут рассмотрены в следующей части работы [3, с 403].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

1.2 Одномерные стили руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил 3 ставших классическими стиля руководства - одномерные. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства стали обозначаться как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный) [15, с. 18].

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие [8, с. 126]. Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

- каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно;

- люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми;

- каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность;

- чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий. Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х. Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х. Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала [14, с 196].

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели: классическая модель классификации стилей руководства К. Левина и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. В курсовой работе был рассмотрен и произведен анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин (приложение 1).

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют две разновидности авторитарного стиля: эксплуататорский и благожелательный.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками [10, с 240].

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Обычно демократический стиль применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением [10, с 247].

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения, стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля получает все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [10, с 256].

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

-руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение [3, с 230].

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными. Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. [3, с. 244].

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда, но не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Руководители, относящиеся к первому стилю, имеют характеристики автократа. Руководители второго стиля могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители третьего проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Четвертый стиль характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений, взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер, руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям первого стиля, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, четвертая система  является наиболее эффективной [3, с 257].

Таким образом, в данном разделе автор рассмотрел «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней [10, с. 165].

1.3 Многомерные стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности [12, с. 328].

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона, представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению. Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства [13, с. 65].

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера [13, с 83]

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет восемь типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель может придерживаться авторитарного стиля.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными [9, с 266].

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта [9, с. 286].

Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Данная модель включает 4 стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно - технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений [9, с 315].

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако, при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях [8, с. 178].

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение [8, с 191].

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
2. Анализ стиля руководства и его влияния на эффективность деятельности предприятия ООО «ЮгорскРемСтройГаз».
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «ЮгорскРемСтройГаз», утверждено решением учредительного собрания от «24» января 2003 года, в соответствии со ст.ст. 87-94 ГК РФ, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г. Полное фирменное наименование предприятия на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ЮгорскРемСтройГаз». Сокращенное наименование предприятия: ООО ««ЮгорскРемСтройГаз».

Генеральный директор ООО «ЮгорскРемСтройГаз» - Пелепюк Михаил Георгиевич; 20.04.1956 года рождения  зарегистрирован: 628180, Тюменская область, г. Нягань, ул. Лесная, дом 17, кв. 91;

Заместитель генерального директора - Абаев Хайрбек Соскоевич;15.03.1953 года рождения зарегистрирован: 628260, Тюменская область, г. Югорск, ул. Строителей, дом 1, кв.16;

Главный инженер - Заяш Владимир Николаевич; 23.04.1955 года рождения зарегистрирован: индекс 628260, Тюменская область, г. Югорск, ул. Комментерна, дом 97, кв. 11

Место нахождения и почтовый адрес предприятия: 628180, г. Нягань, ул. Советская, дом 79/1. Срок деятельности ООО «ЮгорскРемСтройГаз» не ограничен. Деятельность прекращается по решению его участников либо по основаниям, предусмотренным ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ЮгорскРемСтройГаз» создано с целью объединения экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных ресурсов для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли деятельности, за исключением запрещенной законодательством РФ.

Основными направлениями деятельности являются:

- обслуживание и ремонт газопроводов «линеек».

- строительство промышленных зданий (компрессорные цеха для отправки газа, здания электростанции, жилые дома и т.д.)

Право ООО «ЮгорскРемСтройГаз» осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами. Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то ООО «ЮгорскРемСтройГаз» в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Для достижения целей своей деятельности ООО «ЮгорскРемСтройГаз» может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

ООО «ЮгорскРемСтройГаз» является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством РФ и Уставом.

Рабочим языком ООО «ЮгорскРемСтройГаз» является русский язык. Все документы, связанные с деятельностью ООО «ЮгорскРемСтройГаз», составляются на рабочем языке.

ООО «ЮгорскРемСтройГаз» имеет самостоятельный баланс.

Имущество ООО «ЮгорскРемСтройГаз» состоит из оплаченного уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемым правовыми актами.

Основные показатели экономической деятельности ООО «ЮгорскРемСтройГаз» за 3 квартал 2009 года приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели экономической деятельности ООО «ЮгорскРемСтройГаз» за 3 квартал 2009 года

Наименование показателей	За 3 кв. 2008 года, млрд.руб	За 3 кв. 2009год, млрд.руб
Выручка (нетто) от работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	6988	7409
Себестоимость работ, услуг	6147	6621
Валовая прибыль	841	788
Управленческие расходы	445	0
Прибыль (убыток) от продаж	53	56
Прочие доходы	3	-
Прочие расходы	8	7
Прибыль (убыток) до налогообложения	48	49
Текущий налог на прибыль	12	10
Налоговые санкции	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	36	39

Автор рассмотрел динамику основных показателей экономической деятельности ООО «ЮгорскРемСтройГаз» в таблице 2.

Таблица 2

Динамика основных показателей экономической деятельности ООО «ЮгорскРемСтройГаз» за 1,2,3 кварталы 2009 г.

Показатели	1 кв. 2009г	2 кв. 2009г	3 кв. 2009г	3 кв. к 1 кв. Прирост    Темп роста,%
Выручка от выполненных работ,  млдр. руб.	1560	4174	7409	5849	79
Себестоимость работ и усдуг, млдр. руб.	1317	3645	6621	5304	80
Чистая прибыль, млдр. руб	12	38	39	27	7
Рентабельность продаж, %	5	6	11	6	Х

Как видно из таблицы, в ООО «ЮгорскРемСтройГаз» за период с 1 по 3 квартал 2009г. произошло увеличение выручки от выполненных работ на 5849 млдр. руб. или на 79 процентов по сравнению с 1 кварталом. Также за анализируемый период произошел рост себестоимости объемов строительства  на 5304 млрд. руб. или на 80 процента. Чистая прибыль ООО «ЮгорскРемСтройГаз» увеличилась на 7% или на 27 млрд. руб.

На основании вышеизложенных данных, деятельность предприятия ООО «ЮгорскРемСтройГаз» развивается активно. Увеличиваются объемы строительства новых объектов, следствием чего, происходит рост прибыли предприятия. В перспективе ООО «ЮгорскРемСтройГаз» планирует выходить на международные стандарты качества, в результате чего, появятся новые объёмы производства работ.
2.2. Анализ системы управления ООО «ЮгорскРемСтройГаз»
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внешняя среда ООО «ЮгорскРемСтройГаз» по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Анализ внешней среды ООО «ЮгорскРемСтройГаз» представлен в таблице 3, где рассматриваются факторы прямого и факторы косвенного воздействия.

                                                                                                  Таблица 3.

Анализ внешней среды ООО «ЮгорскРемСтройГаз»

Наименование фактора	Степень значимости	Характер воздействия
Факторы прямого воздействия:
Поставщики	С позиции макроскопического представления организация – это система преобразования «входов» и «выходов». Основные разновидности входов – это материалы, рабочая сила, оборудование, энергия, капитал.	Зависимость между    ООО «ЮгорскРемСтройГаз» и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов, - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создаёт определённые проблемы.
Материалы	Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах и в необходимые сроки может создать большие трудности для ООО «ЮгорскРемСтройГаз ».	Такая система снабжения требует тесного взаимодействия ООО «ЮгорскРемСтройГаз» с поставщиками.
Капитал	Для роста и процветания ООО «ЮгорскРемСтройГаз» нужны «поставщики» капитала.	Существует много видов потенциальных инвесторов – это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица.
Трудовые ресурсы	Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ООО «ЮгорскРемСтройГаз» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации.	Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.
Законы и государственная власть	ООО «ЮгорскРемСтройГаз» имеет определённый правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить.	Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ООО «ЮгорскРемСтройГаз».
Государственные органы	Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона.	Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.
Потребители	Эффективность ООО «ЮгорскРемСтройГаз» зависит от её способности находить или создавать для себя потребителя результатов деятельности.
Конкуренты	Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго.	Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ООО «ЮгорскРемСтройГаз» ведёт за трудовые ресурсы, капитал и право использовать определённые технические нововведения.
Факторы косвенного воздействия:
Технология	Скорость изменения технологий быстро растёт, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ООО «ЮгорскРемСтройГаз» должно быстро реагировать на новые разработки.	Технологические нововведения влияют на эффективность работы ООО «ЮгорскРемСтройГаз», конкурентоспособность, на процесс обновления услуг
Состояние экономики	Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения ООО «ЮгорскРемСтройГаз»  капитала для своих нужд.	Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги ООО «ЮгорскРемСтройГаз».
Политические         факторы	Они имеют для руководителя ООО «ЮгорскРемСтройГаз» особое значение. Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Большее значение имеет фактор политической стабильности.	Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ООО «ЮгорскРемСтройГаз» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Руководитель ООО «ЮгорскРемСтройГаз» формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в ООО «ЮгорскРемСтройГаз», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Проанализируем внутреннюю среду организации ООО «ЮгорскРемСтройГаз» представим её в таблице 4.

Таблица 4.

Анализ внутренней среды ООО «ЮгорскРемСтройГаз»

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Цели	Цель ООО «ЮгорскРемСтройГаз» определяет концепцию развития и основные направления деловой активности. Для достижения поставленной цели ООО «ЮгорскРемСтройГаз» выполняет программу действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.	Основной целью ООО «ЮгорскРемСтройГаз» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Её планируется увеличить с помощью ориентации на минимизацию прибыли. Это обозначает увеличение ожидаемых доходов наряду с сокращением затрат.
Структура	Организационная структура представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.	Структура управления ООО «ЮгорскРемСтройГаз» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Задачи	Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства ООО «ЮгорскРемСтройГаз» о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.	Руководство ООО «ЮгорскРемСтройГаз» достигает решение задач через других людей, поэтому люди являются центральным фактором в организации.
Технология	Это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, которые необходимы для выполнения образовательных услуг.	Задачи и технологии ООО «ЮгорскРемСтройГаз» тесно связаны между собой. Для выполнения задач используются конкретные технологии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выходе».
Люди	Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для руководителя  являются “предметом номер один”.	Руководитель ООО «ЮгорскРемСтройГаз» формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в ООО «ЮгорскРемСтройГаз», очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия оказывают серьезное влияние как на характеристику работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим руководитель  ООО «ЮгорскРемСтройГаз» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий.

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга (рис.1).




Технология

Рис.1. Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. ООО «ЮгорскРемСтройГаз» – открытая система. И поэтому эта схема не может быть  полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому, что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. 
2.3. Анализ стиля руководства и его влияния на деятельность предприятия
ООО «ЮгорскРемСтройГаз» - это строительное монтажное управление, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) генеральный директор является основоположником деятельности организации. Семь лет назад в организации было 660 сотрудников. Т.е. руководитель совмещал в себе много должностей, организовывал деятельность предприятия с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. С открытием двух филиалов в 2007 и 2008 гг. на предприятии ввели должности начальники управлений, также появились заместители начальников, главные инженеры и др.. Таким образом, численность сотрудников предприятия выросла практически на 1/3 и к 2009 г. на ООО «ЮгорскРемСтройГаз» трудятся 1100 человек. Но даже при этом руководитель ООО «ЮгорскРемСтройГаз» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.

Директор ООО «ЮгорскРемСтройГаз» часто сам напрямую общается с поставщиками техники, подрядчиками, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными заказчиками.

Руководитель ООО «ЮгорскРемСтройГаз» четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в оборудовании, компьютерном оборудовании, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с(приложение 1).

Для того, чтобы ответить на вопросы, необходимо из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 15 работников планово-экономического отдела ООО «ЮгорскРемСтройГаз». После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников набрали до 10 баллов, 5 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т.д., но всё-таки главное для руководителя - доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле. Результаты теста работников других отделов - от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями. При анализе полученных данных было отмечено, что руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот стиль руководства более эффективен, т.е. на строительном объекте, так как он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В офисе стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического.

Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д.

Подводя итоги, следует отметить, что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности.

Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Таким образом, управление персоналом в ООО «ЮгорскРемСтройГаз» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль. На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ООО «ЮгорскРемСтройГаз» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем и формальным, и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «ЮгорскРемСтройГаз» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. (рис.2)





Рис.2 Стол для совещаний руководителя ООО «ЮгорскРемстройГаз».

За столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошо подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.

Коллектив ООО «ЮгорскРемСтройГаз» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «ЮгорскРемСтройГаз» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.
3. Предложения по совершенствованию применения стилей руководства на предприятии  ООО «ЮгорскРемстройГаз»
3.1.  Предложения по совершенствованию применения стилей руководства на предприятии ООО «ЮгорскРемСтройГаз»
Таким образом, на основе проведенных исследований, для руководителя Пелепюка М. Г. ООО «ЮгорскРемСтройГаз», были разработаны и предложены следующие рекомендации:

- объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

- в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач  учитывать мнение сотрудников;

- быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

- искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

- справедливо относиться ко всем членам коллектива;

- в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

- учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

- стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

- проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
Заключение
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководитель ООО «ЮгорскремСтройГаз» не используют один устоявшийся стиль руководства. Он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Таким образом, успешное руководство - это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения.
Библиографический список
1. Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // АПК: экономика, управление, 2007, №9

2. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. - с. 367

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2001. - 296 с.

6. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.

8. Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2004.-512с.

9. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.

10. Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2006.

11. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.

13. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2001 г. - 526 с.

14. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.

15. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

16. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учеб. - СПб.: Питер, 2007 г., 496 с.

17. Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е. С. Яхонтова. - СПб. : Питер, 2003. - 274 с.