Реферат Разработка стратегии развития ОАО СППЖТ
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение………………………………………………………………………02
1. Стратегическое планирование…………………………………………….04
1.1. Стратегическое планирование как наука……………………………….04
1.2. Сущность и задачи стратегического планирования……………………05
1.3. Цели организации. ……………………………………………………….11
1.4. Оценка анализа внешней среды…………………………………………13
1.5. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы…………15
1.6. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии…………….17
2. Разработка стратегии развития ОАО «СППЖТ»………………………..22
2.1. Общая характеристика предприятия……………………………………22
2.2. Анализ макросреды предприятия……………………………………….24
2.3. Анализ контактной среды предприятия………………………………..27
2.4. Анализ внутренней среды предприятия………………………………..29
2.5. Определение миссии и целей организации…………………………….31
2.6. Выбор стратегии на основе SWOT–анализа……………………………32
3. Реклама предприятия………………………………………………………38
Заключение ……………………………………………………………………41
Список литературы……………………………………………………………43
ВВЕДЕНИЕ
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Задачами данной работы являются:
- определение и понятие стратегического управления;
- анализ факторов влияющих на определение стратегии предприятия;
- проектирование организации в соответствии с известными признаками планирования.
Стратегическое планирование как наука.
Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной Экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.
Объект стратегического планирования — деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны, с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.
В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них — социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей, является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и временных горизонтов.
Второй — методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент знания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое предоставление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования — национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.
Третий аспект науки стратегического планирования — организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой круга задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении» функций выполняемых ими, организации их работы, а также придания определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.
Сущность и задачи стратегического планирования.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
1) Выбор миссии
Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
2) Разработка обеспечивающих планов
(политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.
По определению, стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.
А, следовательно, стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы:
· наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока,
· оценить жизнеспособность существующей фирменной стратегии поведения на рынке и при необходимости разработать новую.
Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.
Процесс стратегического планирования предусматривает прохождение нескольких этапов:
· оценка и анализ внешней среды;
· анализ сильных и слабых сторон действующей системы управления;
· оценка стратегии развития;
· реализация стратегии;
· выбор стратегии;
· анализ стратегических альтернатив.
Следует отметить, что, на начальном этапе составления стратегического плана невозможно предугадать все препятствия на пути фирмы к процветанию. В этой связи выделяют два подхода к планированию будущего бизнеса:
1. Составление идеального плана действий. В этом случае формулируется стратегия и на её основе строится план без учета, каких бы то ни было внешних факторов. Процесс будущего развития компании представляется изолированным от любых неблагоприятных воздействий. Затем составляется список возможных неблагоприятных факторов (изменение характера конкуренции на рынке, ухудшение политической ситуации в регионе, стране, смена поставщиков, потребителей и т. д.). Необходимо учесть как можно больше такого рода факторов вплоть до самых невероятных и, проанализировав их возможные воздействия на развитие компании в будущем, сформировать стратегический план действий.
2. Другой подход заключается в разработке не одного, а нескольких вариантов стратегического плана. Их количество варьируется в зависимости от сложности ситуации компании и специфики се деятельности. В общем, виде это могут быть:
· оптимистичный вариант;
· вариант с незначительными отклонениями от прогнозируемых
· пессимистичный вариант развития ситуации.
В этом случае учитываются не отдельные неблагоприятные факторы, а возможные изменения внешних условии. Оценивается степень их влияния будущее развитие компании и реализацию ее миссии на рынке
Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку все направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов); «предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды».[1]
Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:
– устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;
– ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;
– органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
– учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
– адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.
Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс фактической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Содержание стратегического планирования раскрывают его процедуры. Основными процедурами стратегического планирования в макроэкономике являются: стратегическое прогнозирование (стратегические прогнозы); программирование (проекты стратегических программ); проектирование (проекты стратегических планов различных уровней национальной экономики).
Стратегическое планирование представляет собой «набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей».[2] В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.
Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами . В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:
1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденции, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.
3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.
5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочных и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности).
Рис 1. Управление путем выбора стратегических позиций
Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).
Схема процесса стратегического планирования приведена на рис. 1. Таким образом, стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы получить аргументации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации достаточной степени.
Цели организации. Оценка анализа внешней среды.
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия «детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры»[3] для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
· выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
· выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентации (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Табл. 1 Ценностные ориентации.
| | Категория ценностей | Типы предпочитаемых целей |
| Теоретические | Истина. Знание Рац. мышление | Долгосрочные исследования и разработки |
| Экономические | Практичность Полезность | Рост. Прибыльность Результаты Накопление богатства |
| Политические | Власть Признание | Общий объем капитала, продаж, количество работников |
| Социальные | Хорошие чел. отн. Привязанность Отсутствие конфликта | Соц. ответственность относительно прибыльности. Косвенная Конкуренция |
| Эстетические | Художествен.гармония Состав. Форма и симметрия | Дизайн изделия. Качество. Привлекательность |
| Религиозные | Согласие во вселенной | Этика Моральные проблемы |
Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
· Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
· Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
· Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
· Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Оценка и анализ внешней среды.
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
· определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Управленческие исследования внутренних факторов фирмы.
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
· конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
· разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
· рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
· рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
· эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
· прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме
· выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Для Ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
Для «многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций».[4] В этом случае возможны несколько вариантов:
· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Таким образом, можно сделать вывод; цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации – является главной целью.
Следовательно, на этапе стратегического анализа формируется необходимая информация, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.
Результаты стратегического анализа оформляются в виде информационной базы стратегической решений, которая нуждается в постоянном обновлении и уточнении.
Стратегический выбор, как заключительный этап стратегического планирования, непосредственно связан с разработкой стратегии развития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия, а также выбор наиболее предпочтительного варианта его развития.
Рис. 2 - Содержание стратегического выбора
Следует подчеркнуть, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в процессе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, мероприятия, ресурсы, объемы и источники финансирования, а также ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
На этапе стратегического выбора принято выделять: разработку базовой стратегии развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.
Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития (табл 2).
Табл 2 - Характеристика основных базовых стратегий развитияпредприятия
| Стратегия | Стадия цикла развития предприятия | Основные средства реализации |
| Рост | Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли) | Проникновение на рынок; Развитие рынка; Разработка товара; Диверсификация. |
| Стабилизация | Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли) | Экономия; Структурная перестройка. |
| Выживание | Стадия выживания (угроза банкротства) | Перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление). |
ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Цикл развития предприятия демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при определенных внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно не функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.
Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.
В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии: стратегия товара, стратегия цен, стратегия товародвижения, стратегия товаропродвижения. Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.
Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.
Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.
Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:
- полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;
- производство продукции по среднему уровню спроса – накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возрастающую потребность за счет накопления;
- производство продукции по нижнему уровню спроса – когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.
Важнейшие составляющие стратегии производства на предприятии отражены на рисунке 2.
Рис.2 - Основные элементы стратегии производства на предприятии.
Таким образом, стратегию можно рассматривать как обобщенную модель долгосрочных действий по управлению предприятием, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки долгосрочных целей и задач научно-технического, производственного, экономического, социального и организационного характера, не только как фактор регулирующий деятельность предприятия до тех пор пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но и одновременно как средство связи объекта с внешней окружающей средой.
Разработка стратегии развития предприятия
ОАО “Скопинское ППЖТ”.
Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, каждая обыкновенная акция дает владельцу с соблюдением условий, предусмотренных Уставом, право одного голоса при решении вопросов на общем собрании акционеров. Находится в поселке Коготково, города Скопина. Предприятие занимает огромную площадь, его железнодорожные пути находятся и в городских землях и в районных. Так как регистрацию предприятие прошло в районном муниципалитете , то все основные отчисления производит в район. В составе предприятия находятся железнодорожные пути, переезды, вспомогательные цеха: деревопереработка, механические мастерские, депо, гараж, модельный цех. Общая стоимость активной части основных производственных фондов по состоянию на 1 января 2008 года составляет 6479 млн. руб.
Основной целью ОАО «Скопинское предприятие Промжелдортранс» , как прописано в Уставе, является извлечение прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:
- перевозки грузов железнодорожным транспортом;
- оказание транспортных и экспедиционных услуг;
- оказание услуг по хранению товарно материальных ценностей;
- ремонт подвижного состава, погрузо-разгрузочных машин и механизмов, железнодорожных путей, устройств связи, сигнализации, централизации и блокировки;
- производство запасных частей и нестандартного оборудования;
- промышленное и гражданское строительство;
- производство товаров народного потребления;
- организация оптовой и розничной торговли;
- оказание лизинговых услуг;
- рекламно-издательская деятельность.
Но это все прописано в Уставе, а реально предприятие оказывает железнодорожные услуги, маневровые работы, рассылает уведомления о подаче вагонов.
Наличие вспомогательных цехов и вспомогательного производства никак на деятельность предприятия не влияет.
Основные фирмы, пользующиеся услугами ППЖТ, это предприятие которые доставляют сырье и отправляют готовую продукцию по железной дороге, и к подъездным путям которых подходят пути ППЖТ. Данными контрагентами являются : ОАО СААЗ, ОАО «Скопинский стекольный завод», ООО «Техносталь», ООО «Ломлит», ООО «Щекиноуглесбыт».
Численность персонала на 1 января 2008 г. составляла 67 человек.
Основные показатели деятельности предприятия.
Табл.3 Расшифровка доходов по ОАО «СППЖТ» за год 2006 -2007 год
| | | | Перевозки ж.д. транспортом | |||
| | | | Ед.изм. | Факт 2006г. | Факт 2007г. | Результат |
| Выполнено | | тн/км | 1700103 | 1680259 | -19844 | |
| | | | тыс.тн | 133,14 | 130,38 | -2,7 |
| Доходы | | | руб | 10476530 | 11142332 | 665802 |
| Доходы на 10 т/км | руб | 61,62 | 66,31 | 4,69 | ||
| Расходы | | | руб | 11412031 | 11474380 | 62349 |
| Расходы на 10 т/км | руб | 67,12 | 68,29 | 1,17 | ||
| Прибыль | | руб | -935498 | -332049 | 603450 | |
.
| | | | Прочая деятельность | | ||
| | | | | Факт 2006г. | Факт 2007г. | Результат |
| | Доходы | | руб | 318227 | 989013 | 670786 |
| | Расходы | | руб | 284782 | 781946 | 497164 |
| | Прибыль | | руб | 33445 | 207067 | 173622 |
Характеристики целей
ОАО Скопинское ППЖТ в составе Российских железных дорог было создано в 1922 году. В период приватизации было преобразовано в Открытое акционерное общество. Главный пакет акций сосредоточен у одного акционера, по своей сути ОАО ППЖТ находится в частной собственности. ОАО СППЖТ является монополистом на своей территории, никакая более организация не имеет на данной территории железнодорожного полотна, Большая часть железнодорожных путей в период 1995-96 года была разобрана и сдата в металлолом, и на данный момент общая потяженность сотавляет 16.7 м. ОАО СППЖТ имеет 3 действующих тепловоза, но 2 уже полностью амортизированы.
К основным видам продукции относится:
- перевозки грузов железнодорожным транспортом;
- оказание услуг по аренде.
Анализ макросреды предприятия.
Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Любые фирмы, поставщики, покупатели, конкуренты и общественность в целом - все работают в макросреде, под влиянием сил и тенденций которой и формируются возможности и угрозы. Действующие в маркетинговой среде силы представляют собой неконтролируемые факторы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них.
Экономические, правовые, политические и социальные компоненты макроокружения – это основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации. Проведём анализ макросреды ОАО СППЖТ.
Экономическая составляющая макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При анализе данного вопроса необходимо рассмотреть ряд характеристик, таких как темпы роста промышленного производства, темпы роста экономики в целом.
Следует учесть, что Скопинский регион, в котором ОАО СППЖТ осуществляет свою деятельность, значительно отстаёт в развитии и занимает далеко не ведущие позиции в рейтинге регионов России. Таким образом, можно сказать, что не смотря на общую благноприятную ситуацию в экономике страны, рассматриваемое предприятие фунуционирует в более жёстких условиях сложившейся экономики региона.
Далее рассмотрим политико – правовые факторы макроокружения организации. Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета сложившейся в государстве политико-правовой среды. Эта среда определяется: законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.
Знание законов позволяет организации правильно построить свою деятельность, изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующего законодательства. Контроль за выполнением законов развивает необходимость их соблюдать.
Основными законами, правилами, несомненно влияющими на реализацию продукции, являются :
- Закон РФ “О сертификации продукции и услуг";
- Закон РФ “О защите прав потребителей”; В соответствии со статьей 1 Закона "О защите прав потребителей" отношения в области защиты прав потребителей регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом "О защите прав потребителей", а также принимаемыми в соответствии с ним иными федеральными законами и правовыми актами Российской Федерации;
- Закон РФ “О стандартизации”. Необходимо иметь в виду, что не все требования государственных стандартов являются обязательными.
Также следует отметить что в вопросах ценообразования ОАО СППЖТ подчиняется Администрации Рязанской области, которая ежегодно на основании прилагаемых документов пересматривает и утверждает тарифы на перевозки. Следуеет иметь ввиду, что это отрицательно влияет на экономику предприятия, так как утвержденные тарифы значительно ниже декларируемых.
Особое влияние на деятельность организаций оказывает налоговое законодательство. Налоговые выплаты поглощают значительную часть финансовых ресурсов предприятия.
Роль политико – правовых факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.
Анализ социально – демографических факторов макроокружения позволяет выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п.
Но в данном ситуации, коллектив предприятия старый, обновления кадров не наблюдается. Из-за низкой заработанной платы квалифицированные молодые специалисты не идут работать на предприятие. Основная часть работников уже предпенсионного возраста.
Социально – демографический аспект имеет важное значение при анализе макросреды организации. Проведя анализ макросреды ОАО СППЖТ, можно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.
Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:
- стабилизация экономической ситуации в стране,
- развитие промышленности,
- ускорение темпа роста рынка.
К отрицательным факторам макросреды относятся:
- низкий спрос на услуги данного предприятия,
- высокий уровень сборов и пошлин;
- сдерженность в вопросах ценообразования.
Анализ контактной среды предприятия.
Изучение контактной среды организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.
Для того, чтобы оценить контактную среду ОАО СППЖТ необходимо дать характеристику поставщиков, потребителей, конкурентов.
Поставщики.
Основные поставщики сырья, которое непосредственно используется для производства продукции ОАО СППЖТ", представлены следующими организациями:
По сырью
ОАО Рязаньнефтепродукт
ОООТехноресурс
ОАО Локомотивное депо РЖД
Отдел по работе с поставщиками стремится найти поставщиков сырья с наименьшими ценами и наилучшим качеством, что достаточно трудно. Существуют налаженные связи с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков сырья, т.к. большинство поставщиков расположено в других регионах и в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт немало времени.
Потребители.
Основными потребителями услуг ОАО СППЖТ являются: ОАО ССЗ ; ОАО СААЗ; ООО Ломлит, ООО Щекиноуглесбыт. Многие из этих предприятий работают посезонно. На данном этапе ОАО ССЗ находится на стадии банкротство, что также пошатнуло финансовое состояние предприятия. Но на данной территории существуют предприятия , которые могли бы стать партнерами ОАО СППЖТ (ОАО Строймаш», ОАО «Силикатный»). Исходя из специфики данных предприятий, дальнейшего расширения производства, они тоже заинтересованы в сотрудничестве с ОАО СППЖТ. Но железнодорожные пути к данным предприятиям или разобраны, или находятся в плачевном состоянии и требуют капитального ремонта. При определенных затратах , с имеющимися у ОАО СППЖТ материальными ресурсами, и при заинтересованности в расширении дальнейших связях, данное восстановление приведет в дальнейшем к прибыли, увеличению объема производства.
ВЫВОД:
В результате рассмотрения контактной среды ОАО СППЖТ можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:
- влияние поставщиков и потребителей,
- усиление давления со стороны конкурентов,
- высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Что же касается возможностей, то основными среди них являются:
- широкая известность в регионе,
- поиск новых покупателей,
Анализ внутренней среды ОАО СППЖТ
Внутренняя средаорганизации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ОАО СППЖТ работает всего 55человек, из них 12человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.
На фабрике наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. По возрасту рабочие делятся на группы:
· до 30 лет – 15 чел.
· 41-50 – 15чел.
· 51-55 – 25чел.
Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.Высшее образование имеют 2 человек, остальные – среднее техническое. Кроме того, на предприятии при необходимости ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие.
В производственный срез входят оказание услуг, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия очень старая. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ОАО СППЖТ, представленную на схеме:
Рис.4 Структура предприятия ОАО СППЖТ
Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ОАО СППЖТ находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения.
Анализ внутренней среды ОАО СППЖТ позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств.
Определение мисии и целей организации.
Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.
Существует два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.
1)Миссия – стать монополистом в сфере оказания услуг железнодорожного транспорта на своей территории
2)Миссия – мы оказываем услуги высокого качества. При этом мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, своевременную поставку и отправку вверенных нам и поступивших на наши подъездные пути вагонов, а работникам предприятия – справедливую оплату труда и создание условий для развития их творческого потенциала.
На основе миссии формулируются ключевые цели организации.
Таблица 4.
Ключевые цели по функциональным подсистемам.
Функциональная подсистема | Ключевая цель |
Маркетинг | Проведение работы по привлечению новых потенциальных клиентов, заключение договоров на более выгодных условиях |
| Производство | Увеличить перечень оказываемых услуг, сотрудничать с предприятиями аналогичного вида деятельности |
| Инновации (НИР) | Применяя накопленный ранее опыт рабочих, учитывая новые технологии, проводить ремонтные работы, снижая их себестоимость |
| Финансы | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов, проводить работу по сокращению дебиторской задолженности |
| Персонал | Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе. |
| Менеджмент | Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов. |
Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.
Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.
В настоящее время можно говорить об использовании на ОАО СППЖТ нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.
1) Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.
2) Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на расширение предлагаемых услуг и выходит на уже освоенный в прошлом рынок.
Выбор стратегии на основе
SWOT
- анализа.
Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.
Эталонные стратегии развития бизнеса:
1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):
- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;
- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,
- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,
2. Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:
- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;
- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.
3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:
- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:
- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);
- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.
4. Стратегии целенаправленного сокращения реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:
- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;
- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.
Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.
Табл.
| Матрица возможностей | |||
| Вероятность использовать возможность | Степень влияния | ||
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | З - выход на новые рынки | В - широкая известность в регионе | |
| Средняя вероятность | И - развитие технической базы | Б - близость к крупнейшим предприятиям , Д - накопленный опыт работы по перемещению опасных грузов | |
| Низкая вероятность | | А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране | |
По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:
- возможность работы с новыми покупателями,
- широкая известность в регионе,
- монополия в данном производстве,
- наличие квалифицированного персонала.
Построим матрицу угроз:
| Матрица угроз | ||||
| Вероятность возникновения | Уровень угрозы | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжёлое состояние | Лёгкие потери | |
| Высокая вероятность | | П - усиление давления со стороны конкурентов,(Автомобильного транспорта, О - влияние поставщиков и потребителей | К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств | |
| Средняя вероятность | | | Л - низкий спрос, специфика оказываемых услуг | Р - нехватка трудовых ресурсов |
| Низкая вероятность | | | | Н - высокий уровень сборов и пошлин |
Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:
- усиление давления со стороны конкурентов,
- влияние поставщиков и потребителей.
Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:
- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,
- низкий спрос на услуги, специфика организации.
Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для ОАО СППЖТ. Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.
Табл
| Матрица "SWOT" для ОАО СППЖТ | |||
| Внутренние факторы | Внешние факторы | ||
| Возможности | Угрозы | ||
| А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, З - выход на новые рынки | К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции. | ||
| Сильные стороны | СиВ : А, Б, В, Г, Д, З - 1, 2, 3, 4 | СиУ : П, С, О, К, Л - 1, 2, 3, 4 | |
| 1. Увеличение относительной доли рынка, 2. Достаточно высокая производительность оборудования,3. Высокий уровень качества продукции, 4. Строгий конкурентный отбор специалистов, | |||
| Слабые стороны | СлВ : А, Б, З - 5, 6, 7, 9, 8, 11 | СлУ : Н, П, Р, С - 7, 8, 9, 10, 11 | |
| 5. Неудовлетворительная структура баланса, 6. Высокая вероятность банкротства, 7. Убыточная деятельность, 8. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 9. Недостаток собственных оборотных средств, 10. Высокая текучесть кадров, 11. Устаревшее оборудование | |||
На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Поле СиВ
: Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:
Рост относительной доли рынка,
Высокие темпы роста производства,
Достаточно высокая производительность оборудования,
Высокий уровень качества продукции,
Строгий конкурентный отбор специалистов.
Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями, пользующиеся услугами .
Возможности, которые появляются во внешней среде:
Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.
Поле СлВ
: Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:
Близость к крупнейшим внутренним рынкам,.
Преодолеваемые слабости:
Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.
Поле СиУ
:
Угрозы, которые необходимо устранить:
Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.
Поле СлУ
: Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.
Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.
Для ОАО СППЖТ наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе,) сделаем выбор.
Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.
Реклама
Основной целью рекламной кампании является формирование и стимулирование роста объема оказываемых услуг ОАО СППЖТ на рынке. Реклама в печатных изданиях даст покупателям достаточно широкое представление о деятельности ОАО СППЖТ. Рекламный материал должен убедить потребителя, что ОАО СППЖТ производит и реализует продукцию в интересах покупателя, а его услуги – решение его проблем.
Отсюда главная задача менеджмента предприятия – организовать в прессе эффективную рекламную кампанию. Реклама будет направлена: на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к деятельности ОАО СППЖТ; на формирование представления о предприятии как об организации с высокой гражданской ответственностью. Материал призван произвести запоминающееся действие на уровень общественного сознания.
В рекламном материале необходимо отразить конкурентные преимущества ОАО СППЖТ: технические преимущества (лцензированность деятельности и услуг, возможность работы с опасными грузами, прогрессивность технологического оборудования). Таким образом, рекламная информация предоставит клиентам сведения не только о качестве самого товара, но и качестве сервиса потребителей продукции,. Потенциальный клиент с профессиональной точки зрения обязательно учтет гарантии и другие показатели товара, что и приведет в конечном счете к укреплению имиджа, рыночной позиции ОАО СППЖТ.
При рекламировании продукции ОАО СППЖТ, в тексте рекламы требуется указать наиболее «выпуклые» (выигрышные) свойства оказываемых услуг: ее дешевизну, качество, практичность, необходимость. Реклама в газетно–медийных изданиях должна убедить клиента в том, что ему выгодно пользоваться услугами именно ОАО СППЖТ.
На всех этапах реализации стратегии ОАО СППЖТ необходим маркетинговый анализ положения и возможностей предприятия на рынке, который включает в себя следующие моменты: изучение потребительских нужд, исследование оказываемых услуг (с точки зрения стоимости, современности технологии производства, перспективности и времени удержания на рынке), анализ объемов сбыта продукции (изучение потребностей на рынке своей области и регионах)
Для получения максимального эффекта от рекламы нужно тщательно спланировать рекламную компанию, которая включает с себя следующие вопросы:
1. Выделить целевую группу воздействия.
2. Определить задачи компании.
3. Определить рекламный бюджет, который предполагает решение следующих вопросов:
– какое количество средства будет откинуто на компанию;
– каким образом эти средства будут распределены.
4. Сравнить полученный бюджет с выделенными средствами.
5. Выбрать оптимальные каналы распространения рекламы.
6. Составить развернутый план-график.
7. Принять решение о рекламном обращении.
8. Оценить рекламную компанию.
Так как ОАО СППЖТ стремится найти дополнительную долю рынка, то реклама должна быть убедительной и запоминающейся..
Заключение.
Маркетинговая стратегия - это рациональное положение, с помощью которого ОАО СППЖТ решает поставленные задачи.
Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие мероприятия:
– сегментирование рынка;
– выбор целевых сегментов рынка;
– позиционирование товара на рынке.
Сегментация рынка - это разбивка рынка на группы клиентов по различным параметрам. Каждый параметр может служить основой для сегментирования рынка.
Сегментирование рынка производится с целью более полного удовлетворения потребностей клиента и на основе обеспечения устойчивости и прибыльности предприятия. В качестве параметров сегментирования могут использоваться: географический, демографический, экономический, социальный и культурный, статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по функциональному назначению.
При рассмотрении параметра по статусу клиента перспективными параметрами являются постоянные клиенты, за счет которых будет происходить перераспределение доли рынка.
Для ОАО СППЖТ более приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество действует на прежнем рынке с тем же видом оказываемых услуг
Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:
* повышение качества предлагаемых услуг;
* Стремление к минимилизации затрат, а следовательно снижению себестоимости предлагаемых услуг.
Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия.
Для реализации стратегии необходимо:
1. Сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях.
2. Увеличение доли рынка.
3. Максимизация прибыли.
4. Поддержание и обеспечение платежеспособности.
5. Завоевание лидерства на рынке.
В мероприятиях маркетинга особое место отведено рекламе.
Реклама - это наличная форма коммуникации, осуществляющаяся через посредничество средств распространения информации с четким указанием источником финансирования.
Реклама подразделяется на следующие виды:
– реклама на индивидуального потребителя;
– реклама направленная на формирование общественного мнения;
– реклама на специалиста.
Данное ОАО будет использовать рекламу для решения следующих задач:
– повышение узнаваемости ОАО СППЖТ и совершенствование имиджа;
– обеспечение восприятия акционерного общества покупателями;
– противоборство с конкурентами.
Список литературы.
1. Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.,2001, 455 с.
3. Смолкина А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник-М ; Инфра, 2002г –248 с
4. Басовский Л.Е. Менеджмент; учебное пособие.-М.; Инфра, 2004г -216с
5. Ноздревой. Р.Б. Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу.- М.: Юрист, 2000.
6. Аткина Н.А. и др. Стратегическое планирование и использование рыночного потенциала предприятия / Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003 - №2, с.8.
7. Мамотов В.И.,Мамотова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. №2, с.15.
8. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова. СПб. 1999. – 166 с.
9. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина, М, 1999, с.69.
[1] Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина, М, 1999, с.69.
[2] Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова. СПб. 1999. – 166 с.
[3] Мамотов В.И.,Мамотова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. №2, с.15.
[4] Аткина Н.А. и др. Стратегическое планирование и использование рыночного потенциала предприятия / Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003 - №2, с.8.
