РефератРеферат Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в персонале
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования. Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Цель написания данной курсовой работы – это дать представление о прогнозировании и планировании потребности в персонале и путей их совершенствования.ГЛАВА 1. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти «человеческие» аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 1.1 показано место кадрового планирования в системе Управления кадровой работой организации. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства? каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Рис. 1.1. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.2). Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравнивается к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней. В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем. Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации. Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представлена на рис. 1.3 как трехмерное изображение. Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей. Рис. 1.3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображенииНа ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение. При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования. Под тактическим планированием можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению. Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования. Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного планирования, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах. С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам). При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. Понятие «охрана данных» имеет в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные. Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. 1.2. Оперативный план работы с персоналом Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.1. Рис. 2.1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.2. Рис. 2.2. Информация о персонале Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: - простоты — информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае; - наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; - однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; - сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; - преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления; - актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рис. 2.3. Рис. 2.3. Схема планирования потребности в персонале 1.3. Маркетинг персонала Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (Разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела. Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации. Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 3.1. Рис. 3.1. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ — отправная точка маркетинговой деятельности. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 3.1.Таблица 3.1.
Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
Наименование фактора | Характеристика факторов |
1 | 2 |
Ситуация на рынке труда | Определяется общеэкономическим, демографическим процессам, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структуре; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.) |
Развитие технологии | Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала |
Особенности сохранных потребностей | Учёт данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений |
Развитие законодательства | При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. |
Кадровая политика организаций-конкурентов | Изучение форм и методов работы с кадрами и организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики |
Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 3.2. Таблица 3.2. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала Наименование фактора | Характеристика факторов |
1 | 2 |
Цели организации | Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целепологания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Её цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продоукции, так и в области персонала |
Финансовые ресурсы | Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, её покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п. |
Кадровый потенциал организации | Данный фактор потребности как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга |
Источники покрытия кадровой потребности | Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии т.д. |
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «то-ара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации. Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств. Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников ил и работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности — разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1) установление источников покрытия потребности; (2) определение путей привлечения персонала; (3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; (4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей. В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие: - учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; - коммерческие учебные центры; - посреднические фирмы по подбору персонала; - Центры обеспечения занятости (биржи труда); - различные профессиональные ассоциации и объединения; - родственные организации; - свободный рынок труда; - собственные внутренние источники. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные. Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале: - организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения; - организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда); - организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда); - организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного крута сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях. Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале: - организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях; - организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера. В табл. 3.3 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А— активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).Таблица 3.3 Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда Ситуация на рынке труда | Пути привлечения персонала |
1 | 2 |
Благоприятная Уравновешенная Напряженная Низкие затраты на приобретение персонала Высокие затраты на приобретение персонала | (П1), (П2) (П1), (А2), (П2), (А3), (А4) (П1), (А1), (А3), (А4) (П2), (А1), (А2), (А4) (П1), (А3), (А4) |
Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: - перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; - перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации); - формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении. Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться: - учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; - учебные программы дополнительного обучения в коммерческих Учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда; - аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций); - информационные сообщения служб занятости (бирж труда); - специализированные журналы и специальные издания (например справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов; - сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры; - технические выставки, конференции, семинары; экономические публикации в газетах; - рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов; - презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п. Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: -исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; - изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; - поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией. Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США. В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области — это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей — за счет внутренних источников. Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.3. Планирование работы с кадрами Важнейшим средством управления системой работы с кадрами и основным звеном всего хозяйственного механизма является планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов производственных объединений, предприятий и организаций. Основными видами планирования являются долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает период не менее 10—15 лет, перспективное — пятилетний период, текущее — до одного года. Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ. Комплексная программа "Кадры" предусматривает такие основные направления работы с кадрами: совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления персоналом на основе использования электронно-вычислительной техники; совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры; укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе всемерного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга работников. При разработке целевой программы "Кадры" учитываются основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, а также процессами высвобождения и перераспределения работников; важнейшие тенденции научно-технического прогресса на производстве; возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицированными кадрами, постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями развития современного производства. На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия, объединения, отрасли. Пятилетний план работы с кадрами включает в себя три основных раздела, в которых отражаются мероприятия: по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров, анализ их обновления и расчет перспективной потребности, определение источников комплектования кадрами, определение требований к различным категориям работников и разработка професси-ограмм основных профессий, оценка кадров и создание резерва на выдвижение, работа с молодыми специалистами и молодыми рабочими, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.); по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, подготовке резерва; создание учебно-материальной базы, развитие постоянно действующих форм непрерывного образования персонала на производстве); по воспитанию кадров (укрепление производственной и трудовой дисциплины, наставничество и др.). Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами. Планирование кадровой работы на производстве осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и потребностями; сочетание отраслевого и территориального подходов к планированию; комплексный и системный подход к разработке планов. По министерствам и ведомствам целесообразно составлять планы работы с кадрами всех трех видов с учетом основных принципов планирования, а в объединениях и на предприятиях — только пятилетние и годовые. При этом система планирования кадровой работы должна включать такие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом на производстве. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источников ее обеспечения. Таким образом, планирование кадровой работы включает научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала на производстве, форм и видов подготовки и повышения квалификации; определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов; проведение воспитательной работы в коллективах. Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является в настоящее время внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся в стране опыт по функционированию таких подсистем показывает, что подсистема АСУ "Кадры" позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется также возможность получить необходимую информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом в значительной степени повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве. Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций, создания перспективных моделей специалистов и руководителей, совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, а также форм подбора, подготовки и расстановки кадров. При непосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются: состав вводимой информации по кадрам; состав и система кодирования классификаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных документов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации; методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа; мероприятия по внедрению системы в производственную эксплуатацию. Основной задачей при создании подсистем АСУ "Кадры" должна стать автоматизация ведущих операций по обеспечению функций управления кадрами. Сюда относятся планирование потребности в кадрах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по структурным подразделениям; централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и молодых рабочих, их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др. Внося новые возможности в совершенствование работы с кадрами, электронно-вычислительная техника предъявляет высокие требования к процессу управления. Это относится прежде всего к организации документооборота и информации, формализованному описанию вычислительных и логических операций по их обработке. Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в настоящее время (например, данными оценки результатов деятельности работников, а также сведениями дисциплинарного, медицинского характера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной информации о каждом работнике предприятия и отрасли в целом. При разработке информационной основы АСУ "Кадры" учитывается, что информация о кадрах должна поступать из большого числа источников (отделов кадров, подготовки кадров, труда и зарплаты, социального развития, финансового, медсанчасти и других подразделений предприятия). Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем по кадрам показывает, что разработка информационного обеспечения основывается на ряде принципов, к которым относятся: единство состава информационной основы; системность и совместимость информации по уровням управления; унификация и структуризация форм обмена персональной информацией; однородность ввода информации при многократном ее использовании.4. Прогнозирование в управлении персоналом Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия, объединения, отрасли, которые необходимо достичь на определенном перспективном этапе. Динамика развития организаций и отраслей обусловлена многообразием факторов, действующих на эти хозяйственные системы, наличием подвижных связей между отдельными звеньями структуры управления. Поэтому сущность прогноза структуры кадров, путей ее совершенствования определяется предвидением изменений в системах подбора, подготовки, расстановки и воспитания кадров, состоянием демографических изменений в регионе и стране, возрастанием требований к кадрам и кадровой работе. Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации. Основные этапы процедуры прогнозирования: ретроспекция — изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10—15 лет); диагноз — определение характера, состояния кадровой работы и структуры кадров на основании всестороннего их исследования. Здесь прежде всего выявляются тенденции в развитии структуры кадров, определяются пути совершенствования кадровой работы, цели прогнозирования и круг кадровых задач, подлежащих решению; выбор метода — наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы. Методы могут быть формализованными и неформализованными: в первом случае используется аппарат математической статистики, во втором — экспертные оценки и предложения качественного характера на основе последних достижений науки и практики в области подбора, подготовки, расстановки и воспитания кадров; прогноз — предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров, организация и проведение кадровой работы на производстве. К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся балансовый метод планирования, метод сравнительного анализа, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и др. На их основе анализируется динамика социальных и кадровых процессов в трудовых коллективах строек и предприятий, выявляются закономерности в их развитии, определяются конкретные пути оптимизации этих процессов с учетом специфики деятельности конкретной организации (предприятия). Например, балансовый метод планирования заключается в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства — с другой. Методы системного анализа используются в основном при разработке программы развития кадровой работы на длительную перспективу и включают в себя изучение и описание принципов работы системы управления кадрами на производстве; анализ особенностей важнейших компонентов системы, их взаимосвязей и взаимозависимостей; установление сходства и различия изучаемой системы и других систем управления кадрами; перенос по определенным признакам свойств имеющейся модели управления кадрами на свойства изучаемой системы. Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками). Предвидение изменений в профессиональной ориентации и профессиональном отборе кадров, прогнозирование структурных сдвигов в их качественном составе, системе подготовки и повышения квалификации являются важнейшими задачами кадровой политики на предприятии, в организации, отрасли. Эти задачи успешно решаются с помощью комплексного применения различных методов прогнозирования кадровой работы. Практика показывает, что методы прогнозирования кадровой работы и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяются пока эпизодически, хотя современная кадровая политика требует их комплексного использования при разработке социально-экономических программ развития предприятий, объединений, отраслей. Наиболее актуальными в настоящее время являются проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе использования электронно-вычислительной техники. Таким образом, планы работы с кадрами являются органической составной частью системы кадровой работы на производстве. При этом через планы реализуется важнейшее требование современной кадровой политики, которое отражается в упреждающем принципе подбора и подготовки всех категорий работников. Это означает, что при разработке долгосрочных, пятилетних и текущих планов необходимо рассчитать и учесть динамику движения кадров руководителей, специалистов, рабочих с учетом планируемой динамики организации производства. В результате повышается роль анализа различных кадровых процессов, проведение которого должно предварять всю работу по составлению прогнозов и планов управления кадрами. К важнейшим аналитическим показателям состояния кадровой работы на производстве следует отнести качественный состав руководителей, специалистов и рабочих, уровень соответствия профессиональной подготовки кадров техническому развитию производства, уровень состояния дисциплины труда, сменяемости и текучести кадров.5. Социальное планирование на производстве Поскольку практической основой планирования кадровой работы являются планы экономического и социального развития коллективов соответствующих организаций, постольку работникам кадровых служб необходимы знания и навыки в области социального планирования. Социальное планирование на уровне предприятия (объединения) включает в себя планирование прогрессивных изменений структуры коллектива, роста материального благосостояния и повышения культурно-технического уровня работников, совершенствования характера и содержания трудовой деятельности. Чем более конкретно в этих планах учитываются особенности каждой группы — социальной (рабочие, специалисты, служащие), социально-демографической (молодежь, женщины, работающие пенсионеры и т. д.), а также градации внутри каждой из них, тем эффективнее оказывается план социального развития. При составлении такого плана его исходные показатели должны опираться на реальную модель социально-профессиональной структуры трудового коллектива, учитывающую и его социально-психологические особенности. Структура плана и его разделы в зависимости от степени изученности процессов социального развития и накопленного опыта планирования и прогнозирования могут в разных коллективах существенно различаться, но, как правило, они отражают основные разделы и направления, показанные на рис. 7. Овладение работниками кадровых служб закономерностями формирования и реализации планов социального развития коллективов — это сегодня не дань моде, а новая ступень деятельности "служб человеческого фактора", связанная с необходимостью глубокого проникновения в существо социально-экономических и социально-психологических процессов на производстве. При формировании оптимальной структуры управления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководителю, так как возможности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограничены. Общее количество самостоятельных структурных подразделений и отдельных работников (Сд), подчиненных непосредственно директору предприятия или другому линейному руководителю, можно рассчитать по формуле Сд = 7,87 + 0,00019 Яп.п, (3) где Япп — численность промышленно-производственного персонала. Например, для руководителей мелких предприятий (до 300 чел. работающих) рациональной численностью непосредственно подчиненных является 5—9 человек, для средних (1—5 тыс. работаю
щих) — 12—14 человек, для крупных (5—7 тыс. работающих) — 16—18 человек, для объединений (более 7 тыс. работающих) — до 20 человек.
Литература
Курошева Г. М. Планирование воспроизводства квалифицированных кадров в регионе. —Л.: Изд-во ЛГУ, 1985.
Пушкарев Н. Ф. Работа с кадрами: организационное и техническое обеспечение. — М.: Знание, 1988. — С. 1-14.
Система работы с кадрами управления. — М.: Мысль, 1984.
Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 1982.
Щёкин Г.В. Теория и практика кадровой работы: общие положения: В 2 ч. — К., 1990.
Методы определения потребности в кадрах
11.1. Планирование численности и состава работников
Главной формой планирования и организации деятельности предприятий является план экономического и социального развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает планы на основе использования различных исходных данных и контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов, а также прямых заказов потребителей на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.
Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения) в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):
Ч = Оп : В.
(4)
Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала: для рабочих-сдельщиков — исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; для рабочих-повременщиков — с учетом закрепления зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; для учеников — с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; для обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны — с учетом типовых норм и штатных расписаний. Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах определяют на плановый год по количеству вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Возрастание в нынешних условиях роли системы высшего образования вызывает необходимость повышения уровня планирования подготовки специалистов и повышения эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму: А = Чс + Д, (5) где Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах. Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента: • развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необходимой потребности в приросте должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ; частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием; возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей. Дополнительная потребность на прирост должностей (Дп) (развитие отрасли, региона, предприятия) представляет собой разность общих потребностей в специалистах для планируемого (Апл) и базового (Аб) периодов и определяется по формулеДополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших учебных заведениях без отрыва от производства. Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков определяется на основе анализа закономерностей их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышает в год 2—4% их общей численности. Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов (Дв) рассчитывается путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде (Апл) на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков (/Св): Дв = Апл X (7)11.2. Определение потребности в специалистах По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности. Перспективная потребность определяется на 10 и более лет. Приведем существующие в настоящее время методы расчета перспективной потребности в специалистах. При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как количественную сторону потребности в специалистах (на основе штатных расписаний), так и качественную (на основе номенклатуры должностей, определяющей уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются и утверждаются министерствами и ведомствами. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений, должностей, а также наименования специальностей высшего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей. Пример такой номенклатуры приведен в табл. 5. Таблица 5 Номенклатура должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием Наименование должностей специалистов, служащих и руководителей | Из них подлежат замещению специалистами с высшим образованием |
Номер и наименование специальности высшего образования | Количество должностей |
1 | 2 | 3 |
Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления — от предприятия до министерства — и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них в разрезе специальностей. Итоговая строка номенклатуры должностей представляет нормативную численность специалистов с высшим образованием, поэтому от качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высокой и средней квалификации. В разработке номенклатур наряду с работниками кадровых служб принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно в зависимости от специфики отрасли и предприятия предусматривать на каждую должность несколько специальностей с целью более полного учета перспектив развития производства. При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и при отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляется из отношения числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млн. грн. объема производства и может использоваться при определении потребности в специалистах как для отрасли, так и для отдельной организации, предприятия. Потребность в специалистах с высшим образованием (А) по данному методу рассчитывается по следующей формуле:А = % х Кн, (8) где V — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Нормативный коэффициент насыщенности рассчитывается как отношение нормативной численности специалистов (итоговая строка номенклатуры должностей) к среднесписочной численности работающих в году, соответствующем разработке номенклатуры должностей. Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребности в кадрах управления является нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждой отрасли, организации, предприятия с учетом организационно-технических условий конкретного производства. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов. Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы (например, здравоохранении, образовании, бытовом обслуживании и др.), а на предприятиях отраслей материального производства (промышленности и строительства) целесообразно применять нормативы численности специалистов. Использование в расчетах потребности нормативов численности предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (наименование объема выпускаемой продукции, производительности труда, стоимости основных производственных фондов и др.): Ч = % : I, (9) где Нц — норматив численности специалистов с высшим образованием; Ч — численность специалистов; / — значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.11.3. Методы расчета потребности в рабочих кадрах Научно-технический прогресс в настоящих условиях развития производства является важнейшим фактором и материальной основой изменения профессиональной структуры рабочих кадров, что обусловливает повышение уровня планирования их подготовки, рационального распределения и использования. Решению этих задач способствует разработка балансовых расчетов потребности по профессиям, которые осуществляются в целях выявления дополнительной потребности предприятия, организации, отрасли в рабочих кадрах и увязки ее с фактическим наличием и структурой местных трудовых ресурсов, совершенствования и развития всех действующих форм профессиональной подготовки рабочих. Балансовые расчеты предприятий должны входить составной частью в комплексные планы экономического и социального развития соответствующих коллективов и тесно увязываться с перспективами развития производства, мероприятиями по внедрению новой техники, технологии и организации управления, обеспечивающими рост производительности труда. Увязка необходимой численности рабочих предприятия, организации с трудовыми ресурсами региона производится путем разработки балансов рабочих мест и трудовых ресурсов, сводного баланса трудовых ресурсов и балансовых расчетов: дополнительной потребности в рабочих и источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных рабочих и источников ее обеспечения; вовлечения молодежи в учебу и производство. Балансовый расчет потребности в подготовке квалифицированных рабочих в организациях и на предприятиях разрабатывается по профессиям и специальностям, а в министерствах и ведомствах — по основным группам профессий и включает в себя определение: численности рабочих на начало и конец планового периода; дополнительной потребности в квалифицированных рабочих на прирост численности и на замену выбывающих; источников обеспечения дополнительной потребности в квалифицированных рабочих; форм и пропорций подготовки квалифицированных рабочих кадров; численности рабочих, высвобождающихся в результате новых методов хозяйствования, масштабов перераспределения и переподготовки высвобождаемых рабочих. Порядок балансовых расчетов потребности в рабочих кадрах по профессиям и источников ее обеспечения следующий: Плановая численность рабочих кадров показывается на начало и конец года. Плановая численность на предприятии (в организации) определяется исходя из планов развития производства, а также в соответствии с действующими отраслевыми методиками и нормативами расчета, учитывающими специфику производства. При определении плановой численности рабочих кадров нужно также одновременно выявить новые профессии, возникающие в связи с внедрением новой техники и технологии. Дополнительная потребность в рабочих исчисляется с учетом прироста численности, замены планируемой убыли и возмещения потерь от текучести кадров. Дополнительная потребность н а прирост численности исчисляется как разность между численностью на конец и начало года. Если численность рабочих той или иной профессии на конец года меньше их численности на его начало, то полученная разность будет означать сокращение численности рабочих по данной профессии. При этом численность рабочих отдельных прогрессивных профессий должна увеличиваться за счет изменения численности рабочих неперспективных профессий. Дополнительная потребность в рабочих н а замену планируемой убыли определяется исходя из анализа возрастного состава рабочих по каждой профессии, а также отчетных данных предприятий и организаций о движении кадров по планируемым причинам за последние 3—5 лет и других показателей. В планируемую убыль включаются естественная убыль (выбытие в связи с уходом на пенсию по возрасту или по состоянию здоровья, смертью работников); выбытие на учебу с отрывом от производства; выбытие в связи с призывом в Вооруженные Силы; выбытие в связи с окончанием срока трудового договора; выбытие по другим причинам, связанным с производственной необходимостью и предусмотренным действующим законодательством (перевод рабочих на должности руководителей, специалистов и служащих после окончания высших учебных заведений, плановые перераспределения рабочей силы и др.). Дополнительная потребность н а возмещение текучести кадров исчисляется на основании материалов первичного учета работников за последние 2—3 года. При этом необходимо учитывать результативность от внедрения мероприятий, направленных на стабилизацию производственных коллективов. Общий итог дополнительной потребности рабочих по каждой профессии определяется путем суммирования показателей всех трех видов потребности (на прирост численности, на замену планируемой убыли и возмещение текучести). Если сумма показателей составит отрицательное число, это означает, что вместо общей дополнительной потребности фактически образовался относительный избыток кадров по данной профессии. Он повлечет планируемое высвобождение рабочих определенных профессий, обусловленное техническим прогрессом, совершенствованием организации труда, структурными изменениями производства и другими факторами. Относительным этот избыток называется потому, что частично или полностью может быть использован на данном предприятии путем переподготовки высвобождаемых рабочих по новым, дефицитным профессиям. 3. Источники обеспечения дополнительной потребности в рабочих кадрах включают рабочих, переподготавливаемых непосредственно на производстве на новые профессии из числа высвобождаемых; выпускников общеобразовательных школ текущего года, которые будут приняты на работу; выпускников профессионально-технических училищ, направленных на производство; рабочих, принимаемых со стороны (показываются отдельно имеющие необходимые профессии и не имеющие таковых). Численность рабочих, принимаемых со стороны, определяется исходя из потребности и реальных возможностей набора. При этом для рабочих, не имеющих необходимых профессий, планируется подготовка непосредственно на производстве. Процесс определения дополнительной потребности в рабочих кадрах и источников ее обеспечения схематически показан на рис. 8. Составление и применение балансовых расчетов потребности в рабочих кадрах (см. приложение) предполагает постоянное совершенствование профессионально-квалификационной структуры производ
ственного коллектива. Основными направлениями такой работы являются увеличение доли квалифицированных рабочих за счет соответствующего снижения числа неквалифицированных; увеличение численности рабочих перспективных профессий за счет сокращения занятости по неперспективным; последовательное сокращение численности рабочих, занятых тяжелым и неквалифицированным трудом, прежде всего на вспомогательных и подсобных работах; разработка и осуществление мероприятий по профессиональной ориентации молодежи на профессии, характеризующиеся недостатком рабочих кадров. Анализ профессионально-квалификационной структуры позволяет определить возможные внутренние резервы рабочей силы на плановый период, показать наиболее вероятные источники высвобождения рабочих, обусловленные техническим прогрессом, наметить основные пути наиболее рационального и эффективного использования рабочих кадров.
1. Реферат Проектирование радиоприёмника
2. Реферат Разработка плана-прогноза производственно-финансовой деятельности ремонтного предприятия 2
3. Реферат Leadership GAP - инструмент для создания лидеров будущего
4. Реферат Змішана економіка її суть та особливості
5. Реферат Опустынивание 2
6. Реферат на тему Interracial Relationships Essay Research Paper African Americans
7. Реферат на тему Урогенитальная хламидийная инфекция
8. Реферат на тему Украинская культура первой половины ХІХ столетия
9. Реферат Особенности служебно-делового общения
10. Реферат Ценные бумаги 9