Реферат Совершенствование регулирования и контроля в управление персоналом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
Введение……………………………………………...…………………….…......3
Глава 1. Теоретические основы регулирования и контроля
в управлении персоналом
1.1 Регулирование и контроль в управлении персоналом……………………......6
1.2 Виды и способы регулирования и контроля в менеджменте…………....…..12
1.3 Контроллинг в управлении персоналом……....................................................26
Глава 2. организация регулирования и контроля в управлении персоналом АО “ kaspi банк ”
2.1 Краткая характеристика и анализ финансово-экономическая деятельности АО “ kaspi банк ” …………………………………………………………………..32
2.2 Процесс регулирования работы персонала АО “ kaspi банк ”.……..............45
2.3 Методы и способы контроля в управлении персоналом АО “ kaspi банк ”..54
Глава 3. совершенствование регулирования и контроля
в управлении персоналом АО “ kaspi банк ”
3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом банка………………………………………………………………………………...65
3.2 Программа повышения эффективности управления персонала банка……..76
Заключение ……………………………………………………………………82
Список использованных источников…………………...……...…..86
ПриложениЕ 1 Организационная структура управления……………………89
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Контроль и регулирование - это функции управления, без которых не могут быть реализованы в полной мере все другие функции: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации, контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. В данной дипломной работе подробно рассмотрены две важные функции процесса управления – контроль и регулирование на примере управления АО «kaspi банк» Республики Казахстан так как данный банк является одним из лидирующих и конкурентно способных действующих банков.
Актуальность - на сегодняшний день регулирование и контроль в управлении персоналом организации имеет очень важное значение такое же, как и остальные функции менеджмента (планирование, организация и мотивация) так как эффективность работы организации в целом зависит именно от руководства организации и его способов, методов и механизмов управления персоналом.
Цель дипломной работы -
1. ознакомиться с основами регулирования и контроля в управлении персоналом
2. выявить основные задачи, функции методы регулирования и контроля
3. рассмотреть принципы организации регулирования и контроля деятельности персонала в Республике Казахстан.
Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:
-
Задачи – ознакомиться и определить следующие определения:
· Понятие и сущность регулирования и контроля в управлении персоналом
· Виды регулирования и контроля с помощью которых руководство влияет на персонал
· Определить основные задачи регулирования и контроля в управлении персоналом
· Сделать выводы и дать рекомендации для более эффективного регулирования и контроля в управлении персоналом.
· выяснить сущность государственного регулирования банковской деятельности;
· изучить методы регулирования и банковской деятельности;
· изучить организационно - экономические основы регулирования банковской деятельности;
В дипломной работе рассмотрены такие понятия как регулирование и контроль в управлении персоналом, их основные цели и задачи, функции и методы, применяемые в организациях для эффективного управления персоналом.
Теоретическая значимость темы заключается в том, что от регулирования и контроля в управлении персоналом зависит вся деятельность организации начиная от экономического до социально – психологического факторов.
Практическая значимость темы, заключается в том, что именно от банков и банковской системы, ее государственного регулирования зависит экономика страны. Так как банки - это составная часть единой государственной экономической политики, проявляющаяся в воздействии на количество денег в обращении с целью достижения стабильности цен, обеспечения максимально возможной занятости населения, а также роста реального объема производства поэтому контроль за банковской деятельностью должен быть одной из главных функций.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Одними из главных задач менеджера является постоянный контроль и регулирование деятельности сотрудников для более эффективной работы в организации.
Необходимость в контроле обусловлена следующими обстоятельствами:
· предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Таким образом, функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;
· поддержание успеха. Положительной стороной контроля является поддержка всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Регулирование и контроль - это функции управленческой деятельности. Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение. При несовпадении он вынужден реагировать и регулировать деятельность подчиненных. Это приводит к необходимости проверки разнообразных параметров деятельности организации и, следовательно, появлению разных видов контроля.
Для успешной управленческой деятельности необходимы эффективный контроль и грамотное регулирование персоналом, данные функции становится эффективным только при наличии следующих характеристик: действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность.
Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются.
Регулирование и контроль - это функции управленческой деятельности. Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение. При несовпадении он вынужден реагировать и регулировать деятельность подчиненных. Это приводит к необходимости проверки разнообразных параметров деятельности организации и, следовательно, появлению разных видов контроля.
Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.
Во введении к дипломной работе обосновывается актуальность выбранной темы, цель исследования и содержание поставленных задач. Уточняются теоретическая и практическая важность и изученность данной проблемы.
В первой главе рассматривает теоретические аспекты регулирования и контроля в управлении персоналом. Значение регулирования и контроля в менеджменте, виды и способы регулирования и контроля в управлении персоналом.
Вторая глава на примере объекта исследования, рассматривает общую характеристику исследуемой организации, регулирование и контроль банковской деятельности а так же рассматривает сущность и методы государственного регулирования банковской системы.
В третьей главе приводятся предложения, рекомендации и пути совершенствования регулирования и контроля в управлении персоналом.
Заключение подводит итог всей работе, указывается значимость выбранной темы.
Глава 1. Теоретические основы регулирования и контроля в управлении персоналом
1.1
Регулирование и контроль в управлении персоналом
На сегодняшний день в литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия "менеджмент". Основная проблема здесь заключается в том, что менеджмент можно рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как отрасль научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых управленческим трудом, или орган управления.
Как явление менеджмент представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления. Как процесс менеджмент включает в себя ряд последовательных функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль и учет.
Менеджмент как система представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т.п.
Основными задачами менеджмента как науки являются: объяснение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей в управленческих процессах, выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее эффективным. Важность и значимость систематизированных научных знаний об управлении определяется тем, что они позволяют своевременно и качественно управлять текущей деятельностью организации, прогнозировать возможные варианты развития событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику функционирования, грамотно осуществлять постановку целей и задач.
Нередко менеджмент рассматривают как искусство, которое опирается на лежащие в его основе концепции, законы, принципы и методы. Такой подход основан на том, что любая организация, как объект управленческой деятельности, представляет собой совокупность сложных социально-технических систем, на функционирование которых оказывают влияние многочисленные внешние и внутренние факторы.
Часто понятие менеджмент ассоциируется с людьми, чья работа состоит в координации усилий всего персонала предприятия для достижения целей функционирования. Кроме того, понятием менеджмент может обозначаться аппарат управления современных организаций, не зависимо от их формы собственности и целей деятельности. Но, так или иначе, понятие "менеджмент" всегда тесно связано с понятием "рыночная экономика". Теория управления достаточно активно развивалась в нашей стране и в советский период, однако эти исследования никоим образом нельзя относить к области менеджмента. Ведь в основе современного менеджмента лежит положение о целесообразности. Иными словами, все управленческие процессы, происходящие в организации, должны быть направлены на достижение четко определенной цели при минимальных затратах.
Так как в данной дипломной работе в основном будут рассматриваться управленческие процессы, происходящие на микроэкономическом уровне (т.е. на уровне отдельной организации), то больше всего подходит определение менеджмента следующего содержания.
Менеджмент - это управление организацией, функционирующей в условиях рыночной экономики и достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами. Сущность менеджмента проявляется в его задачах, функциях, методах и принципах /1, с. 23/.
Современный подход к изучению процесса менеджмента состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля расширен сегодня до семи. Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода (рисунок 1).
Рисунок 1. Современные управленческие функции
В менеджменте одними из важных функций являются регулирование и контроль в управлении персоналом.
Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность. История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности.
В результате сформировались следующие подходы к управлению:
· управление - наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;
· управление - искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретных ситуациях;
· управление - функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью активизации их действия и получить желаемые результаты;
· управление - процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразований ресурсов на «входе» в продукт на «выходе»;
· управление - аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающая использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения совместных целей /2, c. 201/.
Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал", "человеческие ресурсы" идентичны между собой.
В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Одни авторы используют одни термины, например, "персонал", другие - "человеческие ресурсы". Термин "персонал" чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин "человеческие ресурсы" предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более 2500 человек /3. c. 157/.
Для любой организации важны эффективность работы, достижение поставленных целей, получение прибыли а так же квалифицированный рабочий персонал за которым нужен постоянный контроль и регулирование их деятельности в нужном направлении.
С функцией контроль тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе
выполнения планов.
Регулирование - есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.
Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. При всех условиях как положительных так и отрицательных орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.
Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.
Именно благодаря функции координация обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.
Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действии всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.
Координация - это центральная функция процесса управления. обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.
После того как менеджеры использовали, разработали и применили функции координации и регулирования в управлении и дали основное направление для более эффективной деятельности персонала то необходимо внедрить еще одну важную функцию в менеджменте как контроль /4, c. 124/.
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования.
Контроль можно также классифицировать:
· по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
· по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
· по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.
Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.
Процесс контроля состоит из трех основных элементов:
· установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
· измерения и анализа ее результатов,
· информация о которых получена с ее помощью;
· корректировки хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
С помощью контроля можно:
· заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и своевременно на них отреагировать;
· своевременно выявить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, ошибки и оперативно принять необходимые меры для их устранения;
· результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности управления ею.
В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Система контроля эффективна, если она является все охватывающей, гибкой, экономичной, ориентированной на конкретные процессы, результаты, людей.
Количественно эффективность контроля определяется отношением денежного выражения результата контроля к затратам по его проведению.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
В процессе управления страной, отраслью, регионом, предприятием или организацией возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределённостей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля.
Контроль - это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок. Несоответствия обнаруживаются для коррекции /5, c. 324/.
Следует иметь в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Другие функции менеджмента как регулирование, планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности. Деятельность организации должна обеспечить получение требуемого результата, она всегда протекает как управляемый процесс. Отсюда следует необходимость осуществления предварительного, а также заключительного видов контроля.
В самом общем виде контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным.
При этом возможны два варианта:
1.шсовпадение фактически достигнутых результатов с запланированными, требуемыми;
2.щнесовпадение фактически достигнутых результатов с запланированными.
В первом случае – нет никаких отклонений, работа соответствует плану или иным требованиям к ее осуществлению. Во втором - требуется принятие решения о необходимости коррекции.
Иногда контроль называют обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют воздействия.
Под обратной связью подразумевают передачу данных о полученных результатах. Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы, во-первых, имеют цели; во-вторых, используют внешние ресурсы; в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей; в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Некоторые организации создали целые системы контроля, задачей которых является обеспечение достижения плановых показателей в деятельности. То есть, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определёнными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации.
Функцию контроля выполняет каждый руководитель - она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация.
Итак, контроль - это часть управленческой деятельности, то есть функция менеджера, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.
1.2
Виды и способы регулирования и контроля в менеджменте
Персонал (кадры) — весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.
Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.
Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.
Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.
Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Концепция современного менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дельнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, то есть менеджера. Данная группа функций объединяется процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента, то есть видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений /7, c. 128/.
Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.
Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
Наравне с другими функциями менеджмента одной из важных является функция регулирование. Содержание функции регулирования по уровням менеджмента изменяется чем ниже уровень управления, например уровень филиала или цеха, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финансовых потоков.
Регулирование кадровыми процессами - это вид управленческой деятельности, принятие упреждающих мер на основе познания объективных законов функционирования общества.
В процессе производственной, хозяйственной, социальной, политической и других форм общественной деятельности между ее субъектами возникает система отношений, играющая определенную роль в функционировании организации, кадровые отношения. Кадровые отношения - это совокупность целенаправленных, социально-мотивированных связей и взаимодействий между субъектами и объектами кадровой политики. Складываются они в структуре трудовых отношений на основе специфической деятельности в процессе реализации кадровой политики.
Предмет кадровых отношений - профессиональное развитие кадров, их должностной рост, ротация, аттестация, оценка и некоторые другие действия субъекта управления.
Характеристики кадровых отношений:
1. регулируются внутренними нормативными актами организации;
2. имеют относительную степень независимости от трудовых отношений (не носят обязательного характера для работодателя);
3.0зинтегрируют различные способы профессиональной деятельности (индивидуальной, групповой, коллективной);
4. являются составной частью трудовых отношений, неразрывно с ними связаны, отражают общие их черты;
5. оказывают большое влияние на формирование организационного климата;
6. являются инструментом регулирования кадровых процессов в организации.
Основные объекты регулирования: рабочее время, трудовой процесс, оплата труда. Службой кадрового менеджмента осуществляются основные виды деятельности:
· подбор и сохранение требований организации персонала;
· его профессиональное обучение и развитие;
· оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации;
· корректное поведение персонала и организация его материального поощрения.
Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба персонала выполняет ряд функций:
· планирование трудовых ресурсов;
· создание резерва персонала:
· отбор персонала из групп резерва;
· оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление приказов и т.п.;
· оценка трудовой деятельности;
· перемещение персонала;
· профориентация и адаптация;
· определение заработной платы и льгот;
· организация обучения персонала;
· управление дисциплиной;
· планирование карьеры.
Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда а, следовательно, и на эффективность производства, являются кадры (персонал) предприятия.
Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалифицированной службы, их расстановки и использования. Управление персоналом: вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью /8, c. 354/.
Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроль опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Организации широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.
Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин, разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.
Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.
Прежде всего, нужно выделить два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).
Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.
Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.
Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.
В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.
Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля:
· финансовый контроль.
· управление запасами;
· контроль качества:
· производственный контроль:
Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:
1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.
2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.
3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.
4. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.
5. Контроль должен быть непрерывным во времени. В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название “Контроллинг”. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.
Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация. Непрерывность хозяйственной деятельности организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом /9, c. 457/.
В системе управления фирмой контроль решает несколько задач.
Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.
Во - вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.
В - третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.
В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Цели контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые мы сейчас и рассмотрим. Прежде всего,контроль должен быть все охватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию на внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.
Такой контроль, не может быть уделом одного лица или небольшой группы лиц, к нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное - это результаты.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах, а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств. Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная для корректировки деятельности фирмы, бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время необходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия. Это делает контрольнеотъемлемым элементом процесса планирования /10, c. 754/.
Таким образом, контроль должен бытьсвоевременным - в нужном месте и в нужный час, с тем, чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.
Эффективный контроль требуетсоответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его результатов на практике.
Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.
Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к людям.
Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощрений не будет, результаты могут “покатиться” вниз.
Этапыконтроля и составные элементы его системы. К последним относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации:
· механизм ее сбора и отслеживания;
· служба обработки, анализа и обобщения сведений;
· система корректировки ранее принятых решений.
Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.
На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормы денежных затрат. Показатели эффективности: различного рода финансовые нормативы, нормы информированности, программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или иных работ) и т. п.
К нормативам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы расхолаживают, слишком высокие - пугают), адекватность отражения реальных процессов и явлений, а поэтому способность служить критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных лиц.
Конечно, процесс контроля усложняется тем, что не все, например, морально-психологический климат в коллективе, можно выразить в количественных показателях. В этих случаях приходится ориентироваться, скажем, на различные реакции людей.
На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.
Третий этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.
Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На них приходятся большая доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем, ведь задача последнего - определить пути снижения расходов, а не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.
Информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком направлении, с какой интенсивностью. Источниками информации, предназначенной для нужд контроля, служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.
Чтобы ошибок было меньше, в организациях, располагающих достаточными средствами, создаются специальные подразделения по сбору и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также планирование самого процесса сбора информации, его графика, соответствующих методик.
Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности /11, c. 425/.
На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации, второй - в изменении стандартов, которые могли быть ошибочными, поскольку устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты могут ожесточаться или ослабляться).
В практике управления используются различные виды контроля. В основном их можно разбить на четыре группы:
· по времени осуществления;
· по степени охвата;
· по срокам проведения;
· по форме осуществления.
Рассмотрим первую группу, к которой относятся виды контроля, различаемые по времени осуществления. В неё входят:
· предварительный контроль;
· текущий контроль;
· заключительный контроль.
Предварительный контроль осуществляется до начала фактических работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.
Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.
Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.
Другое направление предварительного контроля призвано, прежде всего, ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований.
В сферу предварительного контроля над персоналом входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль над персоналом призван также, следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства.
Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.
Средством предварительного контроля финансовых результатов организации служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используются сравнения с достижениями других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность подчинённых. Его цель - исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегический и оперативный.
Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей.
Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в организации в целом, так и ее отдельных подразделениях.
Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), соблюдение графика работы, уровень себестоимости, степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием), запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства, качество, текущее поступление и расходование финансовых средств.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он, во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем; во-вторых, за счет оценки качества выполненной работы способствует совершенствованию мотивации эффективности деятельности персонала.
Третий вид контроля (заключительный) - итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем, чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы, то ни было детализации.
Во второй группе - по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов контроль делится:
· общий (полный, сплошной);
· выборочный.
Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.
Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества.
Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии, осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.
В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:
· систематический;
· периодический;
· разовый.
Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности организации. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.
В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.
Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно - хозяйственной деятельности.
Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления.
В ней выделяют следующие виды контроля:
· финансовый контроль;
· административный контроль;
· технический контроль.
Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.
Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете:
· производится сравнение объема фактических и планируемых продаж;
· анализируются, изменение доли фирмы на рынке - как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.
В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.
Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.
Процесс контроля.
Для начала дадим определение понятию процесс. Процесс - это явление, протекающее во времени.
Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных этапов:
· установление целей контроля;
· измерение фактических результатов работы;
· сравнение фактических результатов с запланированной нормой или стандартом;
· управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых норм и стандартов.
Параметры, используемые для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя важными признаками:
1. иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа;
2. иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы.
Показатель результативности точно определяет, что должно быть конкретно получено для того, чтобы достичь общих целей организации.
Проведение наблюдений и измерений - второй этап процесса контроля.
Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей.
Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры обычно используют следующие источники информации:
· личное наблюдение;
· статистические (диспетчерские) отчёты;
· устные отчёты;
письменные отчёты.
Для получения достоверных сведений о фактическом ходе работ менеджеры могут использовать личное наблюдение, самостоятельно определять показатели деятельности, и в результате, иметь информацию, «не отфильтрованную» другими. Этот подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и за вспомогательными рабочими действиями. Менеджер может выявлять фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, то есть пользоваться сведениями из собственных наблюдений /12, c. 352/.
К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике - здесь довлеет фактор субъективизма, то что, видит один менеджер, другой вполне может не заметить. Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени, и, наконец, этот метод несколько сомнителен с морально - этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак неуверенности в них или недоверия. Широкое применение компьютерной техники в организациях привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические (диспетчерские) отчеты.
Информацию также собирают с помощью устных отчетов - сведений, получаемых в коммуникациях с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования.
Фактические результаты деятельности работников можно также определять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и удобны в хранении. Для получения полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - третий этап процесса контроля.
На третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Уровень допустимых отклонений и принцип исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски, параметров цели.
Определение допустимых отклонений - вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений.
Диапазон отклонений - приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами. Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание. Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта.
Заключительный этап процесса контроля - проведение коррекции деятельности по результатам контроля, то есть регулирование.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временно интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов /13,c. 674/.
1.3 Контроллинг в управлении персоналом
Понятие контроллинг не равно понятию контроля. Контроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее.
Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.
Контроллинг - это искусство управления (система управления), направленное на определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его целей. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь - контроллер. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения.
Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать. Суть работы контроллеров - стремиться так, управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях, когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам).
Стимулы контроллинга - каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу.
Контроллингу свойственно следующее:
· самостоятельность вместо зависимости;
· самоуправлению вместо подчинения;
· доверие вместо контроля.
Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними. Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по - разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:
· планирование (подробное)
· контроль за выполнением плана
· глубокий анализ ответственности работающего
· учет (управленческий).
Контроллинг
– это организация управления, из чего следует, что контроллинг основывается на экономической системе, системе управления и информационной автоматизированной системе управления. При отсутствии хотя бы одной составляющей система управления не является контроллингом. Наличие этих трех составляющих подтверждается историческими этапами развития контроллинга, на протяжении которых сменялись приоритеты и ориентации концепции:
· система учета (1930-е гг.);
· управленческая информационная система (1970-1980-е гг.);
· система управления.
Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия и лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование деятельности.
Контроллинг является «своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в управлении». Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, как так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития /16, c. 243/.
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.
В таблице 1 представлена сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга
| Признаки | Стратегический | Оперативный |
| Организационная иерархия | Высшее руководство | Все уровни с упором на средний |
| Неопределенность | Существенно выше | Меньше |
| Вид проблем | Проблемы слабо структурированы | Относительно хорошо структурированы |
| Горизонт | Долгосрочные и среднесрочные аспекты | Среднесрочные и краткосрочные аспекты |
| Информация | В основном из внешней среды | В основном внутри предприятия |
| Альтернативы | Широкий спектр | Спектр ограничен |
| Охват | Концентрация на отдельных важных позициях | Все функциональные области с последующей интеграцией |
| Детализация | Невысокая | Относительно большая |
| Индикаторы | Потенциалы успеха | Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п. |
Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его блоков – финансовый контроллинг.
Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.
Основными функциями финансового контроллинга являются:
· наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
· измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.
Для достижения поставленных целей контроллинг должен обеспечивать выполнение следующих функций:
· координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
· информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием (рисунок 2).
| Планирование инвестиций, Финансовое планирование, Планирование прибыли | Отчеты показатели | Внутренняя система контроля Внутренняя ревизия | Принятие решений ответственность |
Рисунок 2. Функции контроллинга на предприятии /5/
На практике встречаются несколько вариантов позиционирования службы контроллинга в организационной структуре:
1. Служба контроллинга входит в состав подразделений финансово-экономического блока и подчиняется при этом заместителю директора по экономике и финансам (финансовому директору);
2. Служба контроллинга является самостоятельной во всех отношениях структурой и находится в непосредственном подчинении у директора предприятия.
Цель деятельности службы контроллинга - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.
Типовыми задачами службы контроллинга являются:
1. Организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;
2. Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;
3. Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;
4. Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;
5. Предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;
6. Информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.
В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.
Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:
Внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово - экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3 - 4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово - экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится планово-экономическим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты – нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.
Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи) /17, c. 120/.
Глава 2. организация регулирования и контроля в управлении персоналом АО “
kaspi
банк ”
2.1 История развития, организационная структура, миссия и философия, финансово - экономическая деятельность АО “
kaspi
банк ”
В современном обществе банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения, через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля-продажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом. Кредитные учреждения выступают в качестве консультантов, участвуют в обсуждении народнохозяйственных программ, ведут статистику, имеют подсобные предприятия.
Наиболее массовым представлением о банке является его определение как учреждения, как организации. Как и любое предприятие, банк является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладает правами юридического лица, производит и реализует продукт, оказывает услуги, действует на принципах хозрасчета. Задачи банка как предприятия решать вопросы, связанные с удовлетворением общественных потребностях в своем продукте и услугах, реализацией на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов, как его коллектива, так и интересов собственника имущества банка. Банк может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности. Как и любое другое предприятие, банк должен иметь специальное разрешение (лицензию).
История развития, философия, миссия, АО “kaspi bank”.
АО “kaspi bank” всегда делал акцент на качество услуг и стабильное последовательное развитие, отличаясь своей консервативностью. Команда “kaspi bank” не покоряет соседние рынки, сосредоточившись на работе с казахстанцами и казахстанским бизнесом внутри страны. У этого решения есть простое объяснение. Мы видим, что население нуждается в хорошем банковском сервисе и надежном финансовом партнере. “kaspi bank” уже стал таковым для более чем 1 миллиона клиентов, среди которых более 8 тыс. малых и средних компаний. Банк построил одну из самых больших филиальных сетей, и вы можете встретить наших сотрудников практически в каждом крупном магазине, в котором люди совершают большие покупки. Мы рады, что часть из них, а именно 1,5 миллиона (количество выданных экспресс - кредитов) были сделаны при нашем участии.
Повышая качество жизни, “ kaspi bank” стремится стать самым лучшим розничным банком.
1 января
12 января
Апрель
12 декабря
16 февраля
Январь
1 августа
2 декабря
АО "Kaspi Bank" постоянно инвестируем в информационные технологии, поскольку наши клиенты ценят мобильность и возможность свободного доступа как к собственным средствам, так и к ресурсам банка. В это направление банк планирует инвестировать более 2 млрд. тенге. Сейчас вы можете получить экспресс - кредиты, а в дальнейшем и другие продукты банка, независимо от местонахождения или прописки по всей стране, в любом отделении банка.
Миссия. «Превзойти ожидания каждого клиента путём удовлетворения потребностей услугами непревзойденного качества».
Главной целью своей деятельности Банк видит предоставление клиентам и партнерам полного спектра возможностей, предлагаемых современным рынком.
Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, АО "Kaspi Bank" намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.
Основные направления развития АО "Kaspi Bank":
· Увеличение доходности активов и собственного капитала, при поддержании высокой ликвидности, использование современных методов управления всеми видами рисков и, как следствие, сбалансированность и диверсификация. Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности, и повышения качества услуг.
· Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых акционеров и эмиссии ценных бумаг и др.
· Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии сети отделений банка.
Открытие новых филиалов потребует от Банка дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.
По состоянию на 1 октября 2007 года крупнейшим акционером банка (96,08% размещенных акций) является банковский холдинг CASPIAN GROUP B.V. (Амстердам, Королевство Нидерландов). Холдинг имеет кредитный рейтинг ВВВ, присвоенный рейтинговым агентством Fitch Ratings.
Baring Vostok входит в состав группы Baring Private Equity International, управляющей фондами прямых инвестиций с активами $2,5 млрд. в Азии, Индии и СНГ.
В Caspian Group B.V. 51% акций принадлежит фонду прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners и 49% - председателю совета директоров АО "Kaspi Bank" Вячеславу Киму (рисунок 3).
Рисунок 3. Крупнейшие акционеры kaspi bank
Немаловажное значение в организации деятельности банка имеет его структура. Структура управления коммерческим банком, построенная по функциональному признаку должна учитывать возросший перечень операций, которые присущи банку.
Структура банка - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей.
Понятие функциональная область здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для банковской организации в целом (например, инвестиции, планирование финансов, обучение персонала и т.п.). Выбор функциональных областей (функций) определяет основную структуру банка и в значительной степени - возможности его успешной деятельности.
Исходной точкой построения структуры является проектирование работы и функций банковской организации, а затем уже выделение иерархически увязанных структурных подразделений.
От умелого определения организационных размеров структурных подразделений, их прав, задач и обязанностей, системы взаимодействия и информирования, а также от своевременной корректировки и изменения структуры во многом зависит эффективность функционирования банковской организации.
Огромное влияние на структуру аппарата управления банка оказывают масштабы его деятельности, степень специализации, возможность совершать те или иные операции. С позиции стратегии банка важно так организовать организационную структуру, чтобы она отвечала генеральной линии, сформированной на соответствующем этапе развития, но прежде чем спроектировать эффективную банковскую организацию важно учитывать всю систему стратегий, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения как "живого организма", способного реагировать на изменения внешней среды.
В связи с усилением и усложнением конкуренции в банковской системе Казахстана, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде, ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия банков с окружением играют вопросы долгосрочной стратегии.
Стратегическое планирование является сегодня одним из пяти наиболее важных направлений эффективного управления современного банка наряду с маркетингом, технологическим и финансовым контролем и клиентским обслуживанием.
Таким образом, связь структуры банковской организации со стратегическим выбором и функциями проявляется в том, что при проектировании эффективной банковской организации важно учитывать всю систему стратегий, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения как "живого организма", способного реагировать на изменения внешней среды. В том числе, и на какого потребителя ориентирован банк, на каком рынке он собирается работать.
На рисунке 4 представлена сокращенная организационная структура АО "Kaspi Bank", в состав которой входит только руководящий состав и члены правления. Наиболее расширенно организационная структура банка представлена в приложении 1 и в приложении 2.
Рисунок 4. Организационная структура АО "Kaspi Bank"
Банк - это единая система, взаимосвязанная и сложная. Она требует определенного корректного и современного управления для того, чтобы конкурировать с другими развивающимися системами. Поэтому при внедрении организационных изменений необходимо обратить особое внимание на принципы банковского менеджмента, на структуру отношений "начальник-подчиненный".
В банковской практике стран с развитой рыночной экономикой принята трехступенчатая классификация субъектов управления в зависимости от объема их распорядительных полномочий:
1. Высшее руководство (дирекция), в компетенцию которого входит принятие основополагающих решений по поводу целевых установок и экономической политики банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;
2. Среднее руководство (руководители отделов, в компетенцию которого входит управление отдельными сферами банковской деятельности, регулировании процесса работы, руководство подчиненными служащими, подготовка принятия решений для дирекции;
3. Низшее руководство (руководители групп), в компетенцию которых входит распределение заданий и контроль за работой отдельных групп.
Банковским руководителям необходимо учитывать все факторы, влияющие на своевременность и целесообразность заниматься изменениями именно в области структурных преобразований. Нужны методы и технологии, позволяющие различать, как влияют на эффективность деятельности банка использование времени сотрудников, ассортимент финансовых продуктов и услуг или комбинации технологических банковских процессов, как влияет на результат деятельности банка новая организационная структура /20, c. 152/.
Современная банковская структура должна главным образом отвечать на четыре пункта:
· Сохранение в организации ситуации стабильности и здорового консерватизма
· Сочетание гарантированной прибыли и затратного риска
· Психологическая подготовленность персонала к резким поворотам "судьбы"
· Наличие обученных профессиональных кадров.
Очень часто власть руководства, при каком угодно единоначалии и полномочиях - далеко не единственная власть в банковской организации. В любом банке в первом приближении можно выделить четыре крупных источника власти:
· отношения между банковской организацией и ее внешней средой (ключевыми клиентами);
· контроль над коммуникационной сетью и информацией;
· власть, вытекающая из наличия общих организационных правил и права руководства (собственника) их устанавливать.
Все эти источники власти соответствуют различным типам зон информационной неопределенности в банке. Организация управления, как известно, включает в себя такие элементы, как формирование организационных структур предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между его подразделениями, параметров и пределов предоставляемых прав и установления ответственности между его работниками, выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, совершенствование стиля и методов управления с целью достижения поставленных целей, организацию контрольной среды, управление информационными потоками и др.
Грамотно подобранная и реализованная структура управления разрешает различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах, определяет систему подчинения в общей иерархии управления /21, c. 124/.
Современный банк представляет универсальный, многофункциональный кредитно-финансовый комплекс, сочетающий депозитные - ссудные, инвестиционные - консультационные и другие банковские операции, диапазон которых довольно широк.
Через лизинг, факторинг, проектное финансирование, концентрацию передовой технологии и научно-технической информации, использование в банковской практике последних научно-технических достижений банки фактически управляют научно-техническим прогрессом и непосредственно участвуют в процессе производства. Прежде воздействие банков на воспроизводство осуществлялось через кредит, активизировалась биржевая деятельность банков, т.е. их операции с ценными бумагами.
Среди казахстанских банков АО "Kaspi Bank" заслуженно считается элитным консервативным кредитором с высоким качеством обслуживания.
Одной из основ бизнеса банка является торговое финансирование предприятий, занимающихся экспортом-импортом сырьевых ресурсов и товаров массового спроса.
Возросшая конкуренция на рынке банковских услуг требует системного преобразования во внутри банковской организации. Дальнейшее развитие национальной экономики значительно интенсифицирует кредитную активность АО "Kaspi Bank", потребует развития различных видов банковских продуктов.
Приоритет развития АО " kaspi банк " - повышение качества и конкурентоспособности услуг, оказываемых клиентам, основанное на глубоком знании казахстанского рынка и тесных взаимовыгодных связей с международными финансовыми институтами. Перспективными направлениями развития банковской системы в Казахстане с учетом опыта развитых стран могут быть:
· универсализация банковской деятельности,
· упрощение организационной структуры банковской системы, включающей в себя два уровня,
· развитие широкой сети коммерческих банков,
· создание интегрированной автоматизированной системы управления банковскими операциями.
В связи с изменениями экономической ситуации, как в Казахстане, так и во всем мире, менеджментом АО "Kaspi Bank" разрабатываются новые стратегии развития, которые направлены на поиск дальнейших путей роста банка и обеспечение его устойчивого финансового положения.
Финансово - экономическая деятельность АО kaspi банк.
Широко используемое в настоящее время понятие "финансовый менеджмент" имеет многочисленные толкования. Но в целом специалисты сходятся в одном - в том, что финансовый менеджмент - это управление отношениями по формированию и использованию денежных ресурсов.
В гораздо меньшей степени, чем общий финансовый менеджмент, отечественными авторами проработана проблема финансового менеджмента и коммерческом банке. Причина в специфике деятельности коммерческого банка как финансового посредника по управлению денежными потоками, которым присуща вся совокупность функций денег. К освещению этой проблемы авторы, как правило, подходят с позиций соблюдения требований и нормативов государственных регулирующих органов, отвечающих за ликвидность банковской системы в целом.
В процессе своей деятельности коммерческий банк исходит в основном из микроэкономических факторов и устойчивости клиентов. Такой подход наиболее актуален в современных условиях, так как первичным звеном в экономической цепочке создания продукции (товаров, услуг) являются создатели материальных ценностей.
Наиболее важно в банках внедрение финансового менеджмента так как в нынешних условиях коммерческий банк - это единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег (мера стоимости, функции обращения, платежа и накопления) и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики. Внешняя среда финансового менеджмента в коммерческом банке - это совокупность финансовых отношений.
Объект деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке - процессы исследования финансовых операций банка и управления потоками денежных средств банковской клиентуры.
Финансовый менеджмент в коммерческом банке, как и любая система управления, состоит из двух подсистем:
· управляемой, или объекта управления;
· управляющей, или субъекта управления. Основной объект управления в финансовом менеджменте в коммерческом банке - денежные средства, находящиеся в деловом обороте коммерческого банка с помощью финансовых операций.
Цель финансового менеджмента в коммерческом банке - определение рациональных требований и методических основ построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка /22, c. 135/.
Процесс трансформации денежных средств в системе финансового менеджмента коммерческого банка проходит через управление финансовыми операциями банка, которые отражаются на его устойчивости. Поэтому в таблице 2 выделены пять блоков устойчивости с 12 подблоками, являющимися функциями по управлению каждого из видов устойчивости.
Таблица 2 - Блоки устойчивости коммерческого банка с пояснениями содержания их функций.
| Финансовая устойчивость банка | 1 | Программирование банка на основе финансово-экономических нормативов деятельности банка (внешних и внутренних), программирование и стратегия деятельности банка |
| 2 | Мониторинг и анализ деятельности банка, идентификация традиционных банковских рисков на основе балансовых обобщений | |
| 3 | Текущая оценка экономических выгод, операционно-стоимостный анализ банка и трансфертное ценообразование | |
| Организационная устойчивость банка | 4 | Планирование деятельности банка: маркетинговая стратегия и бизнес-планирование подразделений банка |
| 5 | Организационное построение банка (линейная, дивизионная, матричная структура; ориентация на услугу или клиента) | |
| 6 | Управление человеческим капиталом: мотивация, материальное стимулирование, раскрытие инновационного потенциала | |
| Функциональная устойчивость банка | 7 | Специализация банка |
| 8 | Универсализация банка | |
| Коммерческая устойчивость банка | 9 | Продуктовая политика банка и функционально-технологическая поддержка продуктового ряда банка |
| 10 | Финансовый менеджмент клиентуры банка и его развитие в инновационное направление деятельности банка на основе потребностей клиентов (рынка) или управление изменениями. | |
| Капитальная устойчивость банка | 11 | Кредитно-инвестиционная политика банка |
| 12 | Эмиссионно-учредительская и фондовая политика банка |
Для реализации целей финансового менеджмента необходимо определить основные функции подсистемы подразделений коммерческого банка. К этим функциям подсистемы относятся:
1. Стратегическое планирование - определение перспективных финансовых задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач.
2. Моделирование - использование совокупности методов, технологий и инструментальных средств для подготовки информации, способной убедить высшее руководство в эффективности предлагаемых проектов и целесообразности предлагаемых действий, а также для оценки текущего и прогнозного состояния объекта управления.
3. Оперативное планирование - определение рациональных способов решения текущих финансовых задач с учетом необходимости достижения перспективных финансовых целей банка.
4. Мониторинг - сбор информации о состоянии объекта управления и окружающей среды.
5. Диагностика - оценка соответствия текущих значений параметров, характеризующих состояние объекта, плановым показателям на данный момент времени /23, c. 342/.
Согласно Закону Республики Казахстан «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» Банк имеет особый правовой статус, определяемый Законом о Банке.
Целями деятельности Банка, в соответствии с Законом о Банке, являются совершенствование и повышение эффективности государственной инвестиционной деятельности, развитие производственной инфраструктуры и обрабатывающей промышленности, содействие в привлечении внешних и внутренних инвестиций в экономику страны.
Возросшая конкуренция на рынке банковских услуг требует системного преобразования во внутри банковской организации. Дальнейшее развитие национальной экономики значительно интенсифицирует кредитную активность банка, потребует развития различных видов банковских продуктов.
Активные операции составляют существенную и определяющую часть его операций. Под структурой активов понимается соотношение разных по качеству статей актива баланса банка к балансовому итогу.
Анализ динамики состава и структуры активов баланса дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения, как в целом так и отдельных его видов. Прирост либо уменьшение актива свидетельствует о расширении, либо сужении деятельности организации.
Капитал банка является резервом для адекватных действий в неожиданно возникающих непредвиденных обстоятельствах, позволяющим избежать неплатежеспособности в процессе приспособления к работе в изменяющихся условиях, или, иначе говоря, источником финансирования в случае финансовых трудностей.
По своей экономической сущности капитал банка включает взносы его участников (уставной фонд, обыкновенные и привилегированные акции), дополнительный капитал в случае продажи акций акционерных банков по цене выше поминала (эмиссионную разницу) и нераспределенную прибыль банка, оставляемую в его распоряжении после всех выплат.
Активы. С начала текущего 2008 года объем активов Банка увеличился на 35%, достигнув на 1 апреля 2008 года 309,6 млрд. тенге.
Изменения в структуре активов Банка связаны с увеличением с начала года объема выданных клиентам Банка займов, увеличением объема денежных средств, находящихся на корреспондентских счетах, наличных средств и др. (рисунок 5).
Рисунок 5. Динамика изменения структуры активов kaspi банка
за 2007-2008 гг., млн. тенге
Обязательства. Обязательства Банка на 1 апреля 2008 года достигли 213,1 млрд. тенге, увеличившись с начала 2008 года на 82,4 млрд. тенге или 63%. Изменение структуры обязательств Банка на конец первого квартала 2008 года в большей степени связано с привлечением Банком заемных средств, увеличением обязательств, отраженных в категории «Прочие обязательства» (рисунок 6).
Рисунок 8. Динамика изменения структуры обязательства банка
2007 год, 2008 год, млн. тенге
Собственный капитал. Собственный капитал Банка по итогам 2008 года составил 96,4 млрд. тенге, снизившись с начала года на 2,2 млрд. тенге или на 2%. Это было вызвано снижением доли резервного капитала за счет увеличения резервов от прочей переоценки. В структуре собственного капитала (рисунок 7) оплаченный уставный капитал составляет более 94%, резервы – порядка 5%, нераспределенный чистый доход – порядка 1%.
Рисунок 7. Динамика изменения структуры собственного капитала
Kaspi банка, млн. тенге
Прибыль АО «kaspi bank» с каждым годом стабильно растет при сравнении бухгалтерских данных начиная с 2001 года по 2008 год.
В основном клиентами ОАО «Банк Каспийский» являются торговые, заготовительные организации, сельскохозяйственные предприятия, физические лица и т. д. Основная масса которых стоит на развивающемся пути, берут кредиты сроком до 1 года, так как эти деньги в основном нужны для приобретения оборотных средств или для технического перевооружения.
Кредиты сроком свыше года или долгосрочные берут строительные предприятия, потому что требуется время для окупаемости строящегося здания или сооружения.
Основными клиентами являются юридические лица, потому что банку выгодно сотрудничать с юридическими лицами, так как у них есть стабильный бизнес, чем у физических лиц. И у них меньше риска не платежеспособности. Одной из важных проблем АО «kaspi bank» является не возможность клиента во время оплатить свой основной долг и проценты по ним. Если какое-либо предприятие или организация просит банк отсрочить погашение кредита, то банк принимает во внимание этот фактор.
В целях эффективной реализации стратегии банка в области кредитования и управления кредитными рисками в АО " kaspi bank " разработано Положение "О внутренней кредитной политике АО " kaspi bank " для дальнейшего совершенствования кредитного процесса путем достижения максимизации доходности и минимизации рисков". В частности в данном Положении" таблица 3 даются ограничения по портфелю кредитов АО " kaspi bank ".
Таблица 3 - Положение об ограничении по портфелю кредитов
| Ограничения по портфелю кредитов | в % |
| Риск на одного заемщика: | |
| - для лиц, связанных с банком особыми отношениями | не более 15 % |
| - для прочих заемщиков | не более 25 % |
| Общая сумм рисков по заемщикам, связанным с банком особыми отношениями | не более 100 % |
| Связанным отраслям промышленности к общей сумме портфеля кредитов. По срокам кредитования: | |
| - долгосрочные кредиты (сроком более 3-х лет) | не более 10 % |
| - среднесрочные кредиты (сроком от 1 года до 3-х лет) | не более 50 % |
| - краткосрочные кредиты (сроком до 1 года) | не менее 40 % |
| По качеству кредитного портфеля: | |
| - уровень просроченных кредитов | не более 10 % |
| - уровень проблемных кредитов | не более 18 % |
| - отношение суммы сформированных провизии к общему ссудному портфелю | не более 8 % |
| По кредитным рискам: | |
| - кредитные вложения в одну область | не более 40 % |
Рассмотрев особенности и сущность активных операций kaspi bank можно сделать следующие выводы:
1. Банковские операции - это операции, посредством которых банки размещают имеющиеся в их распоряжении ресурсы в целях получения необходимого дохода и обеспечения своей ликвидности.
2. Основным видом операций kaspi bank стало кредитование. Причем чрезвычайно вырос удельный вес краткосрочных кредитов. Во многом это объясняется высоким уровнем риска и неопределенностью в условиях кризиса.
3. Кредиты, предоставляемые kaspi bank можно классифицировать по ряду признаков (по срокам, по видам обеспечения, по размерам и т.д.).
4. При анализе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках kaspi bank в целом показал за анализируемый период с 3 квартала 2007 года по 1 квартал 2008 года показатели стабильно повышалась.
2.2 Основные задачи регулирования и координации в управлении персоналом АО “
kaspi
банк ”
Прежде чем рассматривать функции регулирования и координации в управлении персоналом необходимо кратко рассмотреть каким образом регулируется банковская деятельность в целом на уровне государства.
Важно отметить, что учение о банковской системе государственном регулировании банковской деятельности - наука относительно молодая.
В большинстве западных стран процессы формирования банковской системы завершились только в XIX веке, а в ряде стран - лишь в начале XX века. Серьезные научные изыскания были редкостью. И разумеется это не могло не отразиться на эффективности управления банковской системы.
Не является исключением и Казахстан, где под влиянием распада прежних экономических отношений, разрыва хозяйственных связей между экономическими субъектами, существенного спада объемов производства и инвестиций, усиления политической нестабильности в 90 - х годах положение в денежной сфере было особенно сложным, недостаточно отрегулированным оно остается и сегодня.
От доверия, которое испытывают экономические субъекты к национальному эмиссионному центру, во многом зависят инвестиционная и хозяйственная активность, устойчивость экономического развития и стабильность денежной единицы. Уровень доверия к центральному банку - это барометр деловой активности в стране, показатель эффективности денежно - кредитных и в целом экономических отношений в обществе.
Государственное регулирование банковской деятельности в рыночной экономике осуществляется прежде всего в рамках самой банковской системы и находит свое выражение в воздействии на коммерческие банки Центрального банка. Оно необходимо для осуществления законодательно определённых задач общественного воспроизводства /28, c. 241/.
В банковской системе Казахстана Центральный банк определён как главный банк страны и кредитор последней инстанции. Он находится в государственной собственности и служит основным субъектом госрегулирования функционирования коммерческих банков. Центральный банк призван приводить их деятельность в соответствие с общей экономической стратегией и выступает ключевым агентом государственной денежно -кредитной политики.
Надёжность и стабильность банковской системы необходима последующим причинам:
· коммерческие банки играют существенная роль в процессе общественного производства и от их стабильности зависит развитие экономики;
· деятельность коммерческих банков характеризуется повышенной финансовой уязвимостью из-за высокого удельного веса в их пассивных привлеченных средств, в том числе централизованных банковских кредитов.
Воздействие Центрального банка на деятельность коммерческих банков осуществляется по следующим основным направлениям:
· Создание общих законодательных, исполнительных, судебных условий, позволяющим коммерческим банкам реализовать свои экономические интересы.
· Проведение мер денежно-кредитного регулирования, оказывающих влияние на объём и структуру денежной массы в обращении через изменение размеров ресурсов коммерческих банков, которые могут быть использованы для кредитных вложений в экономику.
· Установление экономических нормативов и надзор за их соблюдением с целью обеспечение ликвидности банковских балансов.
· Воздействие Центрального банка на деятельность коммерческих банков может осуществляться методами, носящими как сугубо экономический (т.е. косвенный), так и экономико-административный (прямой).
В арсенале Центрального банка преимущественно экономические методы регулирования, его денежно-кредитная политика основана на использовании денег, кредита, процента, валютного курса как инструментов стимулирования экономического развития. Вместе с тем нельзя не признать, что это не может составлять его сущность, ведь экономическими видами деятельности заняты и другие экономические субъекты.
Как любой коммерческий банк центральный банк выполняет ряд основополагающих операций, конституирующих суть банка как такового. С позиции общей теории банк на протяжении длительного исторического развития становился таковым вследствие закрепления за ним денежно - кредитных операций, составляющих основу его экономического оборота. Так же как и любой банк, он может осуществлять кредитование, производить расчеты, принимать в хранение денежные средства других экономических объектов, эмитировать платежные средства. Основа деятельности банка как такового заключена в выполнении именно этих денежно - кредитных операций. Эти виды деятельности являются главными. Банк, к примеру, на определенном этапе может не принимать вклады физических лиц или не открывать своим сотрудникам счета в своих подразделениях, свести к минимуму выдачу новых кредитов, от этого, однако, он не перестает быть банком. Здесь важен общий итог: в балансе банка денежно-кредитные операции составляют основу его хозяйственного оборота /29, c. 124/.
Методы регулирования банковской деятельности.
Воздействие Центрального банка на деятельность коммерческих банков может осуществляться методами, носящими как сугубо экономический (т.е. косвенный), так и экономико-административный (прямой).
Кредитное регулирование, включает совокупность методов, выбор которых зависит от объекта и цели регулирования, а также от степени зрелости рыночных отношений. В процессе воздействия на работу коммерческих банков объектом регулирования Центрального банка становятся определенные макроэкономические характеристики использования кредита, позволяющие, с одной стороны, влиять на экономику в целом, а с другой, - обеспечивать ликвидность банковской системы.
Помимо разбивки методов банковского регулирования на прямые и косвенные различают также общие и селективные способы осуществления денежно - кредитной политики центральных банков. Общие методы, являясь преимущественно косвенными, касаются кредитного рынка в целом. Селективные - направлены на конкретные виды кредита. Их назначение связано с расширением частных задач (скажем, ограничение выдачи некоторым банкам ссуд или выдачи отдельных видов последних).
Селективные методы относятся к прямым способам регулирования деятельности коммерческих банков, а основное внимание при рассмотрении указанного выше второго направления экономического воздействия Центробанка имеет смысл уделить общим методам. Наиболее популярные из них, применяемые в зарубежной банковской практике:
учетная (дисконтная) политика;
операции на открытом рынке;
изменение норм обязательных резервов банков.
Эти методы используются и в практике деятельности ЦБК. Различаются методы и инструменты денежно-кредитной политики.
Методы денежно-кредитной политики - это способы воздействия на ориентиры денежно-кредитной политики, осуществляемые посредством применения определенных инструментов денежно-кредитной политики.
Методы денежно-кредитной политики подразделяются на административные и экономические. К административным методам денежно-кредитной политики относятся:
· лимитирование уровня процентных ставок по кредитам;
· ограничение объема кредитов, выдаваемых кредитным организациям;
· селективная кредитная политика, реализуемая посредством:
а) установления количественных параметров на кредиты, направляемые в приоритетные отрасли экономики;
б)щсоздания специализированных кредитных организаций, осуществляющих кредитование приоритетных отраслей по более низким процентным ставкам;
· портфельные ограничения, предполагающие вменение кредитным организациям в обязанность приобретение государственных ценных бумаг;
· валютные ограничения, включающие:
а) продажу части валютной выручки центральному банку по официальному курсу;
б) лицензирование продажи иностранной валюты импортерам;
в) ограничение операций кредитных организаций по купле-продаже валюты на внутреннем рынке и др.
К экономическим методам денежно-кредитной политики банка относятся:
· нормативные методы, осуществляемые путем использования таких инструментов, как:
а) отчисления в фонд обязательных резервов;
б) коэффициенты и нормативы, устанавливаемые для кредитных организаций;
· корректирующие методы, осуществляемые путем использования следующих инструментов денежно-кредитной политики:
а) процентные ставки:
б) операции на открытом рынке:
в) валютные интервенции и др.
Применяемые банком инструменты денежно-кредитной политики имеют критерии эффективности. К числу таких критериев относятся:
· гибкость, т.е. возможность маневра в процессе применения данного инструмента;
· возвратность, т.е. возможность проведения обратной операции;
· скорость;
· соответствие получаемых результатов поставленным целям.
Инструменты денежно - кредитной политики - это тесно связанные с целевыми ориентирами денежно - кредитной политики показатели, находящиеся в сфере воздействия Банка Казахстана как органа денежно - кредитного регулирования, величина которых может быть достаточно быстро скорректирована.
Использование инструментов денежно - кредитной политики, их результативность отражает направленность деятельности государства на экономическую ситуацию в стране. К сожалению, эффективность денежно-кредитной политики не всегда находится в зависимости от применяемых инструментов. Например, снижение ставки рефинансирования в настоящее время не способствует снижению ставок по кредитам. Поэтому можно прийти к выводу, что денежно - кредитная политика лишь косвенно оказывает влияние на социально-экономическое положение страны. Тем не менее, для достижения определенных целей экономической политики Центральный банк Казахстана применяет те инструменты денежно - кредитного регулирования, которые будут более способствовать созданию благоприятной ситуации/30, c. 347/.
Организационно экономические основы регулирования банковской деятельности. Основу регулирования банковской деятельности составляют инструменты денежной политики: процентные ставки, операции на открытом рынке, установление нормы обязательного резерва для коммерческих банков, валютная политика, прямые количественные ограничения для кредитных организаций, установление ориентиров роста денежной массы.
Повышая или понижая процентные ставки, Центральный банк оказывает воздействие на возможности коммерческих банков и их клиентов в получении кредита, что в свою очередь влияет на экономический рост, денежную массу, уровень рыночного процента, отражается на состоянии платежного баланса и валютного курса. Например, повышение официальной учетной ставки в период усиления инфляции вызывает рост процентной ставки по кредитным операциям коммерческих банков, что приводит к их сокращению, поскольку происходит удорожание кредита, и наоборот.
Вместе с тем для повышения влияния денежно-кредитной политики в обеспечении развития экономики требуется расширение роли банковского кредита в удовлетворении спроса на деньги, что позволит придать процентным ставкам более значимые функции в регулировании экономической деятельности.
Регулирование процентных ставок по собственным операциям банка является одним из важных инструментов денежно - кредитной политики, способствующих достижению ее основной цели. В условиях меняющейся внешнеэкономической конъюнктуры важной задачей процентной политики будет сглаживание дисбаланса между процентными ставками по активам, номинированным в национальной и иностранной валютах, что должно предотвращать дополнительный приток или отток капитала при различных тенденциях в платежном балансе и удерживать стоимость кредитных ресурсов на доступном для реального сектора уровне.
Итак, несмотря на все преимущества, процентная политика обладает существенным недостатком. Изменив учетную ставку, можно лишь ожидать соответствующих действий банков. Нельзя заставить банки взять кредит на сумму, необходимую государству. В связи с этим в своей дисконтной политике центральный банк может играть лишь пассивную роль. Однако данный недостаток может быть устранен применением такого инструмента денежно - кредитной политики, как операции на открытом рынке.
Валютное регулирование - элемент валютной политики, система законодательных норм и экономических мер, реализуемых государственными органами с целью установления соотношения национальной валюты и важнейших иностранных валют, порядка обращения иностранной валюты внутри страны, осуществления международных расчетов и пр. Валютное регулирование подразумевает разработку и реализацию Центральным банком политики валютного курса.
Способами проведения валютной политики являются прямое и косвенное валютное регулирование. Прямое валютное регулирование реализуется путем законодательных актов и действий исполнительной власти. Косвенное валютное регулирование осуществляется с использованием экономических, в частности валютно-кредитных, методов воздействия на поведение экономических агентов рынка.
Основные цели валютной политики:
· преодоление валютного кризиса и обеспечение валютной стабилизации;
· преодоление валютных ограничений и переход к конвертируемости валюты;
· либерализация валютных операций.
Каждая национальная валюта имеет денежную цену в единицах другой страны, т.е. валютный курс. Как любая цена, валютный курс зависит от спроса и предложения валюты. Многофакторность валютного курса отражает его связь с другими экономическими категориями - ценами, деньгами, процентом, платежным балансом и т.д. Причем происходит сложное их переплетение и выдвижение в качестве решающих то одних, то других факторов.
Валютный курс может быть колеблющимся (разновидность - плавающий валютный курс), фиксированным и принудительным. Колеблющийся валютный курс - свободно изменяющийся под воздействием спроса и предложения (рыночного механизма) на денежном рынке.
Плавающий валютный курс - разновидность колеблющегося валютного курса, когда для ограничения резких колебаний курсов иностранных валют вводятся пределы взаимных колебаний курсов.
Фиксированный валютный курс - официально установленное соотношение между национальными валютами, основанное на законодательно определяемых валютных паритетах.
Принудительный валютный курс - официальный жестко установленный валютный курс, вводимый государством в условиях валютных ограничений для обмена валюты данной страны на иностранную валюту. Применение принудительного валютного курса, как правило, порождает функционирование черного рынка, где купля - продажа иностранной валюты производится по стихийно складывающемуся курсу.
Конкретные направления валютной политики как одного из основных инструментов денежно-кредитного регулирования Центрального банка Казахстана вырабатывает в результате анализа множества экономических параметров как текущих, так и прогнозируемых /32, c. 354/.
Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.
Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рисунок 8).
Рисунок 8. Принципы функции регулирования
Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации, принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).
Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.
В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:
· реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;
· упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.
Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:
· информационную подготовку для принятия решения;
· разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);
· реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).
Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:
· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;
· предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
· осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.
Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом (рисунок 9).
Рисунок 9. Результат регулирования
Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.
Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.
Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.
Важны и такие способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полезно. Искусство компромисса, а также возможности использования своей профессиональной интуиции - одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера качеств.
Соответственно главная задача координации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.
Эти связи чаще всего называются коммуникациями.
Есть разные виды коммуникаций, наиболее распространенные формы их использования:
· типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;
· проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;
· установление неформальных связей.
Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней /14, c. 254/.
Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с этим происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.
Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.
Для более эффективной управленческой работы по созданию и поддержанию заинтересованности персонала в достижении целей организации необходимо предусмотреть в процессе управления выполнение такой функции, как мотивация. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.
В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Так, мотивация специалистов ориентирована на профессиональный рост, накопление знаний; предпочтение отдается оценке их работы другими профессионалами.
Необходимость в координации. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.
Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда.
Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.
Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения.
Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства /15, c. 312/.
2.3 Методы и способы контроля в управлении персоналом на примере АО
kaspi
банк
Как на производстве, так и в условиях банковской деятельности контроль выполнения плана работ, сроков выполнения и особенно качества продукции (услуг) должен осуществляться на всех стадиях производственного процесса, в том числе на самых ранних.
Организационная структура есть форма организации системы управления, которая применительно к экономическим субъектам устанавливает четкие взаимосвязи между его отдельными подразделениями, осуществляет распределение между ними прав и ответственности. Организационная структура реализует различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах, определяет систему подчинения в общей иерархии управления.
Контроль при этом должен осуществляться на всех уровнях управления. В высшем звене он ведется через аппарат главного контролера (например, службу внутреннего контроля, внутреннего аудита). В среднем звене контроль осуществляется посредством соответствующих служб: финансовой, бухгалтерской, кадров, безопасности и др. Указанные службы собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты деятельности за определенный период, анализируют степень выполнения планов, выявляют отклонения от плановых показателей и устанавливают причины возникших отклонений и т. п.
Видное место принадлежит внутреннему контролю и в организации управления. Организация управления, как известно, включает в себя такие элементы, как формирование организационных структур предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между его подразделениями, параметров и пределов предоставляемых прав и установления ответственности между его работниками, выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, совершенствование стиля и методов управления с целью достижения поставленных целей, организацию контрольной среды, управление информационными потоками и др.
В процессе банковской деятельности условно выделяется:
· предварительный контроль, например, контроль состава документов, необходимых для получения кредитов, качества платежных операционных документов;
· текущий контроль - контроль в процессе деятельности, т. е. оказания услуг, совершения банковских операции;
· последующий контроль, включающий в себя, в частности, контроль конечных результатов предоставленных услуг, проведенных банковских операций.
Контроль на ранних стадиях производственного процесса, как правило, дает существенный экономический эффект, так как в намеченный для производства банковский продукт еще не вложены большие материальные, трудовые, финансовые ресурсы и его суммарная стоимость еще находится на минимальном уровне. Это важное обстоятельство распространяется на любой управляемый процесс - чем раньше будет выявлена ошибка, тем меньше негативных последствий она будет иметь.
Организационная структура определяет иерархию управления. Банки, как и другие организации, имеют четкую иерархическую структуру управления, которую можно представить в виде иерархической пирамиды. В самом низу пирамиды находится уровень рядовых сотрудников. Над ними возвышаются менеджеры, которых условно можно разделить на три уровня: менеджеры первого звена, менеджеры среднего звена и высшие менеджеры. Замыкают пирамиду органы управления банка: единоличный исполнительный орган управления (председатель правления или президент), коллегиальный орган управления (правление), наконец, орган представителей собственников банка (совет директоров или наблюдательный совет).
Рядовые сотрудники выполняют работу, не предполагающую осуществления контрольных функций за деятельностью других сотрудников. Вместе с тем, они могут осуществлять контроль за качеством получаемых документов, других видов информации, в ряде случаев в их функции может входить контроль за работой вычислительной техники, других машин и оборудования. Применительно к этой категории персонала важное место должно отводиться самоконтролю, для развития которого в организации должны быть созданы соответствующие условия.
Для менеджеров характерным является то, что по роду своей деятельности они значительную часть времени посвящают контролю деятельности своих подчиненных. Именно поэтому менеджеры всех уровней должны владеть такими навыками, как умение реализовывать контрольные функции. Менеджеры первого звена осуществляют контроль за деятельностью рядовых сотрудников, а высшие менеджеры - за деятельностью менеджеров среднего звена. Высшие менеджеры (генеральные директора, их заместители, президенты, вице-президенты, председатели правлений), в свою очередь, несут ответственность и подконтрольны представителям собственников организации - совету директоров (наблюдательному совету).
В организациях со сложной управленческой структурой, к которым относятся коммерческие банки, в штате обязательно имеются специальные контролеры (например, бухгалтеры-контролеры, экономисты-контролеры, аудиторы, комплаенс - контролеры). Исполнение контрольных функций для этой категории специалистов является основным видом деятельности. В зависимости от того, что является объектом их контроля, они относятся либо к рядовым сотрудникам, либо к менеджерам. Если в их функции непосредственно не входит осуществление контроля за действиями других служащих, то их необходимо относить к рядовым сотрудникам, в противном случае - к менеджерам, занимающим соответствующее место в иерархии.
Особое место принадлежит контролю в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Принятие управленческих решений является основой управления. Управленческие решения есть результат конкретной управленческой деятельности менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Указанные решения принимаются менеджерами на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе управления и подготовки принятия решений.
Принятое управленческое решение должно быть доведено до исполнителей с конкретизацией того, как реализовать принятое решение и как осуществить контроль его исполнения. В этой связи менеджеру необходимо рассматривать принимаемые им решения с точки зрения лиц, исполняющих эти решения и обеспечивающих осуществление контроля их исполнения, что требует от менеджеров оценки вариантов решений с точки зрения их практической реализации в конкретных условиях.
Анализ информации и принятие на их базе управленческих решений представляет собой основу технологии управления. Под технологией управления в широком смысле понимают приемы, порядок, регламенты выполнения процесса управления. Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, который условно можно разбить на следующие три стадии: подготовки решения, принятия решения и реализации решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на макро - и микро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений на основе многовариантных расчетов; определяется критерий выбора оптимального решения; выбирается наилучший вариант решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль исполнения; оценивается полученный результат; вносятся необходимые коррективы.
Проиллюстрируем сказанное на примере принятия решения о внедрении нового банковского продукта. На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового продукта. При этом необходимая информация собирается специалистами банка, занимающимися внедрением новых видов услуг, с использованием всех внешних и внутренних источников (например, потенциальных конкурентов, возможных потребителей данного продукта, подразделений банка и др.). Указанные специалисты проводят оценку перспектив внедряемого продукта, подготавливают предложения, рассматриваемые затем на уровне высшего руководства.
На второй стадии, после того, как предложение получило соответствующее одобрение, ведется дальнейшая проработка продукта силами указанных специалистов во взаимодействии со специалистами тех подразделений банка, которые будут участвовать в реализации данного продукта. Проводятся испытания данного продукта, максимально приближенные к реальным условиям, по результатам этой работы в продукт вносятся необходимые коррективы. Дается уточненная оценка экономической целесообразности нововведения. Доработанный вариант повторно рассматривается высшими менеджерами для принятия окончательного решения.
На заключительной стадии осуществляется переход к полномасштабному развертыванию продукта на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия подразделений, участвующих в производстве продукта; созданию эффективной системы контроля за реализацией утвержденного решения (соблюдение технологического процесса, установленных правил и процедур, регулирующих данный вид услуг и т. п.); продвижению продукта на рынок.
Таким образом, контроль является важнейшей составляющей процесса принятия и реализации управленческого решения, способствует достижению оптимального результата управленческой деятельности.
В свою очередь, в реализации функций внутреннего контроля важная роль принадлежит информационному обеспечению процесса управления.
Для современного уровня развития информационных технологий характерно применение высокоэффективных информационных систем, основанных на новейших программно-технических средствах автоматизированной обработки данных, обеспечивающих получение нормативно-правовой, научно-методической, справочной, плановой, учетной, аналитической, контрольной и других видов информации.
Автоматизированные информационные системы должны иметь широкую базу сбора данных, возможность аккумулировать огромные объемы информации, развитую систему обработки, анализа располагаемой информации, большое количество форм представления выдаваемой информации, возможность оперативно и точно передавать данные по назначению, обеспечивая их защиту от несанкционированного доступа.
Информационные системы должны способствовать: выявлению отклонений от намеченных показателей и принятию в связи с этим оперативных управленческих решений, своевременному внесению необходимых корректив в процесс управления с учетом изменений условий внешней и внутренней среды, осуществлению систематического контроля за деятельностью всех подразделений предприятия на всех этапах ее осуществления. Решение перечисленных задач будет способствовать усилению оперативности контроля, его централизации, т. е. повысит уровень управления организацией в целом /33, c. 342/.
Значение внутреннего контроля в управлении банком трудно переоценить. В условиях выхода экономики из кризиса, завершения периода высоких доходов в банковской сфере, резкого усиления конкурентной борьбы, существенного усложнения финансовых и организационных аспектов деятельности коммерческих банков создание эффективной системы внутреннего контроля становится не только предпосылкой их успешного функционирования, но и непременным условием их выживания.
Именно отсутствие надлежащим образом организованного внутреннего контроля явилось одной из главных причин кризиса банковской системы, в результате которого стали банкротами сотни российских коммерческих банков, в том числе крупные системообразующие банки. Недостатки в постановке контроля за деятельностью структурных подразделений привели многие кредитные учреждения к появлению крупных проблем в их деятельности, значительным объемам сомнительной к возврату задолженности, крупным потерям от финансовых операций, в конечном итоге, к резкому ухудшению финансового положения большинства из них.
Внутренний контроль имеет существенное значение в выявлении и мобилизации имеющихся резервов, способствует повышению эффективности и качества работы, усилению режима экономии, выявлению причин и условий, способствующих образованию потерь и совершению хищений. Правильно организованный контроль должен не только обнаруживать недостатки и нарушения, но и предупреждать их, а также способствовать их своевременному устранению.
Содержание внутреннего контроля в коммерческом банке.
Подходы к изучению контроля зависят как от состояния научной мысли в этой области, так и от социально-экономического положения общества, поскольку контроль, обслуживая потребности общества, тесно с ним связан. Именно по этой причине он представляет собой синтез практического опыта и теоретических знаний, заключенных в самых различных научных дисциплинах, и, прежде всего, таких как бухгалтерский учет, финансы, управление, экономический анализ, информатика, являясь, по сути, межотраслевой и многофункциональной областью знаний.
В научной литературе существует множество различных определений контроля, отличающихся, в основном, подходами, используемыми в его изучении. В специальной литературе по экономике, управлению, социологии контроль, как мы уже отмечали выше, рассматривается не только с позиций функций управления и видов управленческой деятельности, но и с позиций организационных форм и методов управления, процессов управления и принятия управленческих решений, технологии процесса управления, общей теории управления, а также специальных теорий управления государственными и другими структурами, финансового и экономического анализа, кибернетики, информационного обеспечения управления и др. Широта перечисленных подходов свидетельствует о сложности и многогранности контроля, из чего следует, что при изучении его также необходимо использовать системный подход.
Именно с позиций системного подхода такие важные общественно-политические, экономические субстанции, как, например, экономика, банк, управление, контроль, информация приобретают такие емкие понятия, как "экономическая система", "банковская система", "система управления", "система контроля", "информационная система". Структура любой системы формируется, исходя как из объективных, так и из субъективных предпосылок, в зависимости от целей и предмета исследований, а также установок, которыми руководствуется исследователь при изучении проблемы.
Прежде чем перейти к рассмотрению внутреннего контроля как системы, важно определить основные цели и задачи внутреннего контроля в коммерческом банке.
Основные цели внутреннего контроля в коммерческом банке заключаются, прежде всего, в обеспечении: повышения эффективности управления банком и его структурными подразделениями, ограничения рисков банковской деятельности, соблюдения сотрудниками банка требований федерального законодательства и нормативных актов, стандартов банковской деятельности и норм профессиональной этики, внутренних нормативных документов банка, определяющих его политику и регулирующих его деятельность.
К числу важнейших задач, которые должны решаться внутренним контролем, в первую очередь, относятся:
· выполнение банком требований законодательства и нормативных актов Банка, а также внутренних нормативных документов банка, определяющих его политику и регулирующих его деятельность;
· совершенствование системы бухгалтерского учета и отчетности;
· обеспечение сохранности имущества банка;
· обеспечение эффективного управления рисками банковской деятельности;
· совершенствование системы внутреннего контроля;
· обеспечение эффективной системы внутрибанковского хозяйственного расчета;
· совершенствование информационного и аналитического обеспечения процессов управления и контроля;
· принятия своевременных и эффективных мер для устранения выявляемых недостатков и нарушений в деятельности банка;
На рисунке 10 показаны элементы системы внутреннего контроля.
Рисунок 10. Важнейшие элементы системы внутреннего контроля в коммерческом банке
Система внутреннего контроля в коммерческом банке в обязательном порядке должна включать в себя следующие важнейшие элементы:
· контрольную среду,
· состав видов внутреннего контроля,
· характеристику субъектов и объектов внутреннего контроля.
Контрольная среда представляет собой один из важнейших элементов системы внутреннего контроля, роль которой в создании условий для эффективного взаимодействия элементов системы внутреннего контроля трудно переоценить, поскольку именно среда во многом определяет эффективность взаимодействия элементов, составляющих любую систему, в том числе систему внутреннего контроля (рисунок 11).
Рисунок 11. Классификация видов внутреннего контроля
в коммерческом банке
Контрольная среда должна включать в себя следующие основные элементы:
· информационное обеспечение,
· аналитическое обеспечение,
· техническое обеспечение,
· кадровое обеспечение,
· стратегию и политику развития банка,
· организационную структуру управления,
· корпоративную культуру.
Важнейшая составляющая контрольной среды - информационное обеспечение (включающее нормативно-правовое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, автоматизированную банковскую систему и др.) - будет рассмотрена во второй части настоящей работы.
При всем единстве сущности контроля в теории и на практике различают множество его видов. По нашему мнению, внутренний контроль в коммерческих банках необходимо классифицировать по следующим направлениям:
· в зависимости от специфики решаемых задач следует различать: административный, бухгалтерский, финансовый, правовой, технологический и управленческий;
· в зависимости от объемов и полноты охвата контролем - полный или частичный, комплексный или тематический, сплошной или выборочный;
· в зависимости от времени совершения контрольных действий - предварительный, текущий и последующий;
· в зависимости от источников информации (данных), на основе которых осуществляется контроль - документальный, фактический и компьютерный;
· в зависимости от используемых приемов и процедур при проведении внутреннего контроля - общеметодические приемы: аудит, анализ, ревизия, мониторинг и др.
Ограниченный объем данной работы не позволяет детально рассмотреть все виды внутреннего контроля, поэтому ниже остановимся лишь на видах внутреннего контроля в зависимости от специфики решаемых задач.
Административный контроль включает в себя контроль за:
· ходом выполнения стратегических и текущих планов;
· обеспечением полноты, уровня и своевременности разработки правил, инструкций, процедур, раскрывающих алгоритмы проведения операций, а также положений, регламентирующих деятельность органов управления банка;
· обеспечением стандартизации внутрибанковских процессов;
· правильностью и целесообразностью действий руководителей всех уровней и органов управления банка; координацией действий внутренних подразделений банка; состоянием его технического уровня, экономической и информационной безопасности;
· совершенствованием взаимоотношений с клиентами; качеством предлагаемых услуг.
Бухгалтерский контроль, в первую очередь, должен обеспечивать контроль за:
· сохранностью привлеченных средств банка, его активов и имущества;
· полнотой и достоверностью учетной информации и отчетности;
· соблюдением учетной политики, правильностью оценки активов в соответствии с ее принципами;
· обоснованностью производимых затрат банка, совершением клиентских и банковских платежей;
В условиях усиления конкуренции в банковской сфере контроль за затратами банка становится одной из актуальных задач бухгалтерского контроля. При его осуществлении важно помнить о делении затрат (расходов) на операционные и неоперационные. Операционные расходы во многом определяются текущей ликвидностью банка, конъюнктурой финансового рынка, размером учетной ставки ЦБ и носят переменный характер. Неоперационные расходы регламентируются сферой обслуживания финансово-хозяйственной деятельности и носят условно-постоянный характер.
Финансовый контроль представляет собой контроль за:
· выполнением финансовой политики банка;
· качеством управления его финансовыми потоками;
· образованием, распределением и использованием ресурсов всеми подразделениями банка;
· соблюдением установленных лимитов;
· эффективным управлением ликвидностью, банковскими рисками;
· проведением комплексного экономического и финансового анализа деятельности банка, его подразделений;
· созданием и использованием резервов;
· соблюдением финансовых нормативов.
Поскольку банк по своей сути является финансово - кредитным учреждением, то применительно к нему финансовый контроль имеет особое значение и приобретает специфическую роль. Она состоит в повышении эффективности управления доходами и расходами, бюджетным процессом банка, а также его ликвидностью. Уровень организации финансового контроля оказывает непосредственное влияние на устойчивость положения банка, способствует совершенствованию системы управления банком, централизации и подчинению подразделений банка финансовой политике, проводимой его руководством. Важным участком финансового контроля в банке является оценка эффективности деятельности его внутренних подразделений. В этой связи для осуществления качественного внутреннего контроля большое значение имеет наличие системы внутреннего хозяйственного расчета. В организации внутреннего хозрасчета особое внимание должно уделяться:
· установлению уровня оперативной самостоятельности подразделений банка; определению порядка взаимодействия его подразделений;
· контролю окупаемости подразделений;
· разработке отчетности подразделений банка;
· разработке системы стимулирования инновационных внедрений;
· определению страхового фонда ликвидности банка и порядка отчисления средств в фонд;
· разработке комплексной системы экономического анализа деятельности подразделений банка;
· программному обеспечению.
Применительно к банкам использование внутреннего хозрасчета позволяет наиболее полно реализовать контрольные функции в управлении филиальной сетью, а также способствует четкой координации работ подразделений банка, стимулированию инновационных внедрений, повышению производительности труда и снижению ошибок служащих, правильному распределению обязанностей, повышению организационно-технического уровня работы, объективному определению вклада каждого подразделения в общие итоги деятельности банка, совершенствованию системы внутреннего планирования, учета и анализа деятельности подразделений банка, установлению справедливого уровня оплаты труда.
Подводя можно сделать следующие выводы:
Внутренний контроль в коммерческом банке является важнейшей функцией управления, объективно необходимой на всех стадиях и уровнях управления. Он должен реализовываться непрерывно в ходе процесса управления, причем не только специальными контрольными службами банка, но и всеми другими подразделениями, его менеджерами и рядовыми сотрудниками. В его поле зрения должны находиться как отдельные участки деятельности (как, например, бухгалтерский учет, кредитование, операции с ценными бумагами), так и все другие виды операций, а также финансово-хозяйственная деятельность кредитного учреждения в целом, которая совершается всеми его структурными и функциональными подразделениями.
Чем эффективнее и качественнее будет осуществляться внутренний контроль, тем, при прочих равных условиях, будет выше эффективность и качество управления, которое должно обеспечивать динамичное развитие кредитного учреждения, укрепление его финансовой устойчивости и надежности.
Масштабы использования, эффективность применения внутреннего контроля зависят, в первую очередь, от интереса к нему собственников, степени понимания роли, места и значения исполнения контрольных функций у высших менеджеров банка. К сожалению, следует констатировать, что в настоящее время проблема создания эффективно функционирующего внутреннего контроля в коммерческих банках, несмотря на всю ее актуальность, не только далека от своего решения, но во многом остается пока еще не в полной мере осмысленной как с научных позиций, так и в плане практической ее реализации.
Глава 3. совершенствование регулирования и контроля в управлении персоналом
3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом
В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всей организации и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.
К психологическим относится
· удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;
· мотивация членов коллектива;
· авторитет руководителя;
· самооценка коллектива.
К непсихологическим критериям относится:
· действенность;
· экономичность;
· качество;
· производительность;
· нововведения;
· прибыльность.
Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.
Эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.
Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:
1. Реализация задач (экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2. Восприятие труда (социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
3. Партиципация (социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.
Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.
Смысл понятия «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.
Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:
· потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;
· потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);
· потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.
Для определения социального эффекта используют следующие показатели:
· заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);
· степень удовлетворенности персонала жильем;
· текучесть кадров в организации;
· анализ структуры причин увольнения;
· показатель социальной напряженности в коллективе;
· интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;
· объем рацпредложений, внесенных работником.
Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.
Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.
Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.
Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.
В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:
· оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;
· оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;
· основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;
· основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;
· конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.
Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.
Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации /35, c. 31/.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.
Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.
Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников, для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования.
Способы повышения эффективности управления персоналом
Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.
Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
· положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
· планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
· планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
· принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении./36, c. 4/
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
· универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
· установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
· выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника.
Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации являетсяметод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
В-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
Представленные в предшествующих методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:
· ориентированности на цели организации;
· соответствие состоянию внешней среды;
· совместимости с организационной культурой:
· внутренней целостности;
· участия руководства организации;
· наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.
К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.
Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:
· проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
· привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации:
· обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
· оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).
Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Разработка и внедрение организационных мероприятий совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие.
Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (1)
где Ку1 — пред производственные затраты;
Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:
где Кт.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);
Кт.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;
Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;
Кс.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:
Кт.с.у.=СПН, (3)
где С — стоимость
П — площадь здания, помещения, м2;
Н — высота этажа здания, помещения, м;
Кп.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;
Ко.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;
Кв — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.
При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:
· четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;
· детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
· координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
· постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.
Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.
Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:
· эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.
· привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
· специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. /37, c. 312/.
3.2 Способы совершенствования деятельности банка и эффективной работы персонала
Исследования нескольких руководителей банков по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование организации.
Практическая значимость исследований состоит в том, что, разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка.
Кроме того исследования руководителей позволили сделать выводы:
1. К основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.
2. Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности.
Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.
Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:
1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).
Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.
2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.
При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутри банковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:
· руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
· руководители нижнего звена – раз в пять лет;
· ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
· исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.
Ряд вышеизложенных положений целесообразно сформулировать в виде памятки, которую желательно постоянно использовать в работе руководителей банка и его подразделений, департамента по работе с персоналом. Основой такой памятки могли бы стать, в частности, следующие рекомендации:
1. Управление персоналом современного банка представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.
2. Не существует единой универсальной структуры годной для любого современного банка. Структура должна строится для каждого банка с учетом именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партнеров, конкурентов, отношений с властью, параметров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процессов, географического положения.
3. Функциональная и организационная структура банка не должна быть застывшей системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичными изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реальностям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей. Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, методы формирования0команд.
4. Следует обратить особое внимание на усиление взаимодействия между подразделениями банка, которое можно отнести к трудно решаемым проблемам в любой сфере бизнеса. Взаимодействие должно осуществляться не только между руководителями подразделений, но и на уровне каждого сотрудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразделений: взаимное обучение, совместное планирование, прогнозирование, разработку проектовщищдоговоров,щсовещаниящищт.д.
5. Целесообразно развивать аналитическую деятельность в каждом банке, не только создавая специальные подразделения, но и обучая элементам аналитической работы весь персонал банка. Желательно использовать инструментарий системного анализа, прогнозирования, планирования, разработкиогибкихщстратегий.
6. Необходимо придать особую значимость планированию деятельности банка. План в условиях динамичного рынка не должен носить характер жесткой схемы, разработанной на долгие годы /38, c. 121/.
Современный план строится на основе комплексного прогнозирования развития внешней и внутренней среды банка и обобщенной его стратегии. Принятый план должен быть законом, обязательным для исполнения, однако, он должен регулярно пересматриваться с учетом изменений, происходящих во внешней среде банка. Поскольку план должен охватывать все стороны работы банка, все происходящие вокруг него процессы, то в его создание следует вовлекать максимальное число его сотрудников, руководителей всех рангов, внешних консультантов, ученых, учредителей и потребителей банковского продукта.
7. Современная банковская деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники банка должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии банка. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления банком, в процесс коллективной разработки его стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.
8. Руководитель современного банка должен регулярно пересматривать и совершенствовать и свои функции. Его роль не может быть сведена только к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он должен все больше и больше брать на себя функции лидера, т.е. вести за собой, воздействуя на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной порядочности.
9. Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы персонала банка сделать постоянное повышений квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства банка.
10. Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя банка. Целесообразно при председателе правления банка создать группу по управленческому консультированию, объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.
Для более эффективной работы банка необходимо чтобы персонал работал с большой ответственностью и пониманием того что, каждый должен стремиться для достижения одной поставленной цели в этом проявляется степень лояльности персонала.
Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.
Лояльность персонала появляется тогда, когда общие цели и интересы организации не отходят на второй план, когда они превращают группу людей в организацию.
К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность – гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них:
· терпеть ограничения, накладываемые организацией;
· не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции;
· соглашаться с политикой и стратегией банка.
Лояльность определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка. К объективным относятся:
· состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.);
· миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества;
· внешние условия;
· сложившаяся организационная культура и другие.
Субъективные факторы включают в себя:
· стиль руководства, принятый в банке;
· личность самого руководителя;
· эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.);
Даже такие факторы, как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в данную организацию, могут оказать влияние на последующий уровень лояльности. Такая «многомерность» лояльности обусловливает существование множества ее разновидностей. Разные типы работников могут быть по - разному лояльными к своему банку. Например, работники с длительным стажем или «новички»; работники, для которых материальное поощрение является определяющим, или те, кто в большей степени заинтересован в карьерном росте или стабильной работе и т.п.
У опытных специалистов, имеющих длительный стаж работы в банке, усвоивших его корпоративную культуру, вырабатывается в результате привязанность именно к этому банку. У таких работников преданность идее, делу, банку несравнимо больше, чем у их коллег, проработавших непродолжительное время, или у вновь пришедших работников. Лояльность новых работников, не связанных пока с банком никакими общими корпоративными ценностями, формируется и развивается под воздействием сложившейся в организации корпоративной культуры.
Наиболее важная проблема, напрямую связанная с лояльностью -проблеме текучести кадров. Такие субъективные факторы, как удовлетворение материальных потребностей, реализация профессиональных интересов, притязаний к должностному статусу, ожиданий в отношении карьерного роста, оказывают воздействие на склонность работника к перемене работы. Поэтому при решении кадровых проблем большое внимание должно быть уделено положению работника в банке.
Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.
Большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников /39, c. 314/.
Заключение
Чтобы эффективно управлять и использовать персонал (человеческие ресурсы), необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, то есть об определенной технологии работы с кадрами (персоналом).
Персонал - это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции и обладающий определенными признаками.
Управлять персоналом означает - планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием персонала.
Основными функциями управления персоналом организации являются не только управление численностью, производительностью и стимулированием труда, но и планирование, мотивация, контроль, регулирование и т. д.
Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек - основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество - критерии успеха организации, обучение - ключ к развитию и переменам.
Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально - психологические).
Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров - основные цели управления персоналом предприятия.
Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации, определение более эффективного влияния в дальнейшем и выбор определенных технологий управления.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.
Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях».
В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.
Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.
Для того чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.
Правильно построенная система контроля и регулирования способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение своевременного контроля и эффективного регулирования – это гарантия повышения конкурентоспособности организаций и следовательно уровня жизни в стране.
Назначение контроля и регулирования можно сформулировать следующим образом:
· фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка;
· фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей и ее оценка;
· фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий;
· разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений для повышения эффективности деятельности подразделений и исполнителей.
Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются.
Уточнение назначения контроля позволяет оцепить весь комплекс факторов (человеческих, технологических, управленческих, экономических), способствующих получению эффективных результатов. Фирма должна своевременно на стадии контроля оценивать ситуацию и на стадии регулирования вносить необходимые коррективы. Функции контроля и регулирования реализуются постоянно, а временные характеристики их определяются выбранной системой контроля.
Контроль и регулирование осуществляются на всех уровнях управления фирмой: на уровне фирмы в целом, на уровне отдельных подразделений, на уровне группы или отдельного работника.
Таким образом, контроль и регулирование - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Они представляют собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника.
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение.
На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Но этого недостаточно.
Для того чтобы организация имела возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля всё чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающее более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования её на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.
Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости организации, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.
Контроллинг в теории и практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения её стабильного существования на рынке.
Служба контроллинга анализирует отчётность организации, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьёзную помощь в принятии управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении организацией в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности организации.
Задача контроллинга состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли. В систему контроллинга входит:
· формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия;
· участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения;
· удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;
· разработка и предоставление руководству предприятия системы корригирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;
· анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;
· составление необходимых отчётов для руководства компании;
· оценка расчётов эффективности новых проектов.
При грамотном и эффективном использовании всех функций менеджмента организация будет конкурентоспособной, управлять персоналом для достижения поставленных задач и целей.
В заключении можно сказать что, современное состояние банковской системы Казахстана требует принятия комплексных мер по ее укреплению, поддержанию финансовой устойчивости банков.
Банки - одно из центральных звеньев системы рыночных структур. Развитие их деятельности - необходимое условие реального создания рыночного механизма. Коммерческие банки относятся к особой категории деловых предприятий, получивших название финансовых посредников. Они привлекают капиталы, сбережения населения и другие денежные средства, высвобождающиеся в процессе хозяйственной деятельности, и предоставляют их во временное пользование другим экономическим агентам, которые нуждаются в дополнительном капитале. Банки создают новые требования и обязательства, которые становятся товаром на денежном рынке.
Банки выполняют разнообразные функции и вступают в сложные взаимоотношения между собой и другими субъектами хозяйственной жизни.
В связи с той важной ролью, которую играют банки в экономике страны, понятие ликвидности коммерческих банков становится ключевым моментом их деятельности. Понятие ликвидность коммерческого банка означает возможность банка своевременно и полно обеспечивать выполнение своих долговых и финансовых обязательств перед всеми контрагентами, что определяется наличием достаточного собственного капитала банка, оптимальным размещением и величиной средств по статьям актива и пассива баланса с учетом соответствующих сроков.
Нарастание проблем в банковском секторе определяется, главным образом, низким уровнем управления банками в сочетании с неблагоприятными тенденциями общеэкономического развития.
По оценке структуры банковской системы можно сказать, что не большая часть банков является финансово устойчивыми.
Причинами финансовых трудностей конкретных банков становятся:
1) неквалифицированное управление;
2) отсутствие стратегического планирования;
3) неумение грамотно сформировать кредитный портфель и управлять рисками;
4) прямые и опосредованные формы давления на банки;
5) мошенничество со стороны их владельцев и менеджеров;
6) "исторические" причины.
Так, основная часть банков, созданных на базе бывших государственных специализированных банков, унаследовала отягощенную долгами убыточных предприятий структуру баланса, которая без вмешательства государства в виде реструктурирования активов не может обеспечить нормальное их функционирование;
Ситуация в экономике и банковском секторе не позволяет рассчитывать на оздоровление банковской системы только путем отзыва лицензий и банкротства слабых банков.
Основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке - это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно - технологическим менеджментом - управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке большое значение имеет кроме постоянного контроля и регулирования, информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента. Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка, надежный клиент — устойчивый банк.
