МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ФИЛИАЛ В Г.НОЯБРЬСКЕ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по «Социологии управления»
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ:

ОПЫТ, ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ
Выполнила:

студентка III курса,

Специальность: ДиДОУ

ОЗО, полная  программа

Коренева Нэлли Викторовна
Проверил(а):
Ноябрьск  2009


СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1.   ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ.. 3

1.1   Характеристика иерархических (бюрократических) организационных структур администрирования. 3

1.2   Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления. 3

1.3   Характеристика партисипативных структур управления. 3

Глава 2.   СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО.. 3

2.1   Понятие и уровни социального партнёрства. Его роль  в социально-трудовых отношениях. 3

2.2   Принципы социального партнерства и механизм реализации. 3

2.3   Проблемы развития социального партнерства в России. 3

Глава 3.   УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ: ОПЫТ, ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ   3

3.1   Последствия управления конфликтами. 3

3.2   Проблемы в управлении конфликтами в организации. 3

3.3   Методы разрешения социальных конфликтов. 3

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.. 3

Глава 1.               ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

Под организационной структурой управления понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Обычно выделяют два типа управленческих связей – горизонтальные и вертикальные. Организационные структуры существуют иерархического, органиче­ского и партисипативного типов. Рассмотрим типы организационных структур.
1.1            Характеристика иерархических (бюрократических) организационных структур администрирования

Линейная структура управления выстраивает субординацию элементов снизу вверх: каждый нижестоящий орган подчиняется только одному вышестоящему. Такая структура эффективна там, где выполняются рутинные задачи. Ее недостатки - культивирование безынициативного типа организационного поведения чиновников, преувеличение значимости правил, процедур и норм; высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности. Процесс принятия решений здесь замедляется из-за множества согласований как по вертикали, так и по горизонтали коммуникаций. Преимущества данной структуры:

-    личная ответственность руководителя за работу его подразделения;

-    быстрая реакция на прямые приказания;

-    единство распорядительства и ответственности;

-    установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным;

-    четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

Применяется на небольших предприятиях или как фрагмент в композиции крупной структуры.

Функциональная структура аппарата управления значительно повышает его эф­фективность, поскольку вместо универсальных менеджеров отдельными функциями  занимаются высококвалифицированные специалисты. Организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Недостатки структуры:

-         отделы могут быть больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей;

-         переплетение функциональных зависимостей, усложнение взаимосвязей;

-         множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы. Преимущества здесь в эффективности при решении типич­ных задач и функций, разделении деятельности линейных и функциональных звеньев. Недостатки следующие:

-         мало учитываются меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

-         опасность нерационального распределения информационных потоков;

-         опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности.

Применяется для построения любой организации среднего размера.

По принципу линейно-штабной структуры построено Правительство РФ, где штабами являются Министерства (консультационные структуры при руководителе). Особенность данной структуры управления состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства. Преимущества системы: более фундаментальная подготовка управленческих решений; освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления; возмож­ность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях. Недостатки следующие:

-              штабы могут перерасти в параллельную структуру, вызывая опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;

-    отсутствие горизонтальных связей между штабами;

-    недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации; медленное принятие решений;

-    большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель.

Дивизиональные структуры  формируются по отдельным четким направлениям работы. При высшем руководстве создаются общефункциональные службы, а на среднем уровне руководства формируются крупные подразделения по конкретным направлениям деятельности. Такой тип структуры характеризуется сочетанием централизации и децентрализации. Ключевыми фигурами становятся не управляющие функциональных служб, а начальники крупных подразделений по конкретным направлениям деятельности (министры, руководители департаментов и других отделений).[1] Дивизионная структура (или департаментная) — строится по нескольким основаниям: продуктовому (принцип «один продукт - одна структура»); региональному (принцип «один регион - одна структура»); сегментному (принцип «одна группа потребителей – одна структура).

Преимущества: более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности. Недостатки: рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля; дублирование функций управления на различных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.
1.2            Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

Рассмотренные выше организационные структуры пригодны для государственных органов и учреждений, действующих в стабильном окружении. С начала 60 годов ХХ века стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур. Их называют органическими (адаптивными). Они представляют собой децентрализованную организацию администрирования, для которой характерны разбюрокрачивание служебных отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокая степень горизонтальной интеграции между персо­налом; корпоративная культура взаимодействия; самодисциплина и самоорганизация. Разновидностями органического типа структур выступают проективные, программно-целевые, бригадные и матричные организации администрирования. Они эволюционировали из дивизиональных структур. 

Проективная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Основное преимущество – проектная организация концентрирует все усилия на решении одной задачи. Недостатки: когда проект завершен, команда распускается. Работники вынуждены достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое, что вызывает чув­ство неопределенности; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необхо­димы.

Бригадные (командные) организационные структуры управления основаны на групповой форме организации труда. Бригады формируется на основе следующих принципов: 1) автономная работа команды; 2) предоставление прав самостоятельного принятия решения; 3) замена жестких правил на гибкие связи.

Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности кото­рого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

Матричная структура характерна для организаций, для которых проективная форма постоянна, предполагает наличие нескольких групп проекта. Структура управ­ления основана на принципе двойного подчинения. Происходит деление органи­зации на функциональные подразделения, при этом выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организа­ции. Этим руководителям проектов временно подчиняются сотруд­ники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, сотрудники подчинены своим непосредственным руководителям. Преимущества: достижение определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации, время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается. Проблемы, связанные с использованием матричной структуры, как правило, состоят в ее сложности, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое. Велика возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проектами.

Структура приемлема для крупных транснациональных корпораций.
1.3            Характеристика партисипативных структур управления

Дальнейшим этапом модернизации организационных структур администрирова­ния является партисипативное управление. В условиях коммуникаци­онных сетей, совершенствования технологии производства возрастает роль более активного использования личностного потенциала сотрудников организации. В связи с этим данная структура может быть реализована по следующим направлениям:

-         предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относи­тельно осуществления своей деятельности (напр., определения режима работы);

-         привлечение работников к процессу принятия решения;

-         предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе и др.
В современных условиях хозяйствования определяющей тенденцией в управлении предприятиями становится применение как традиционных, линейно-функ­циональных и других структур, так и современных форм, предусматривающих переход от централизованного руководства к децентрализованным системам управления.

Глава 2.               СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО
2.1            Понятие и уровни социального партнёрства. Его роль  в социально-трудовых отношениях

Социология управления ориентирована не на иерархическое администрирование, а на расширение и углубление социального партнерства. Партнерство в социологии управления означает признание взаимозависимости, солидарности социальных интересов различных общественных групп, их права участвовать в политических и экономических, социокультурных процессах, а также в принятии управленческих решений.[2]

В России социальное партнерство – это система сотрудничества между тремя партнерами, одним из которых является государство и двумя являются участники или стороны трудовых отношений: работники в лице своих представительных организаций и органов (профсоюзов или других объединений трудового коллектива) и работодатели либо в лице своих представителей, либо в лице объединений работодателей.[3]


Социальное партнерство осуществляется на общегосударственном, региональном (территориальном), отраслевом (межотраслевом) и локальном уровнях.

Социальное партнерство выступает важнейшей формой социально-трудовых отношений. Независимо от формы собственности предприятие не может существовать без персонала, трудового коллектива. Партнерство обеспечивает согласование важнейших интересов работодателя и работника в рамках социального мира. В связи с возрастанием роли социального партнерства все больше ощущается переход от традиционных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Если первая система по своей природе носит конфликтный характер и ориентирована на дележ созданного богатства, система совместных консультаций делает основной акцент на то, как эффективнее использовать ресурсы и создать больше богатства, увеличив прибыль за счет производительности труда[4]. Именно использование форм и механизмов социального партнерства является основной деятельностью профсоюзов на данном этапе экономических реформ.

Таким образом, социальное партнерство, которое представляет собой сотрудничество и взаимопонимание профсоюзов и работодателей, является действенным средством решения обострившихся социально-экономических проблем и регулирования противоречий между наемным трудом, работодателем и государством

Кроме того, социальное партнерство является инструментом для улучшения трудовых отношений и психологического климата в организациях. Сотрудники проявляют большее понимание проблем организации, становятся более активными в повышении производительности и распределении доходов, претерпевают существенные изменения трудовые отношения.
2.2            Принципы социального партнерства и механизм реализации

Устойчивость и успех партнерских отношений зависят от принципов, заложенных в фундамент системы социального партнёрства. Такими основными принципами являются равноправие сторон, уважение и учет взаимных интересов, заинтересованность в договорных отношениях, содействие государства укреплению и развитию социального партнерства на демократической основе, соблюдение сторонами законов и иных нормативных правовых актов, полномочность представителей сторон.

Основополагающую роль играют такие принципы, как свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда, добровольность принятия сторонами на себя обязательств и их реальность, обязательность выполнения коллективных договоров и соглашений, контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений, ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

Механизм реализации социального партнёрства включает различные формы социального взаимодействия: это коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключению, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства. Социальное партнёрство реализуется через участие работников, их представителей в управлении организацией (совет трудового коллектива), в досудебном разрешении трудовых конфликтов. Формами трехстороннего сотрудничества также являются: проведение консультаций в ходе принятия государственных решений в социально-экономической сфере, в том числе при разработке законопроектов; создание постоянно действующих трехсторонних комиссий на всех уровнях.

Механизм социального партнёрства предполагает также правовые акты, регулирующие социально-трудовые отношения: коллективный договор, заключаемый в организации в целом, в ее филиалах и иных обособленных структурных подразделениях, соглашения, заключаемые на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетенции. Огромную роль играют правовые нормы, предусматривающие ответственность сторон за уклонение от участия в коллективных переговорах, за нарушение или невыполнение договора, соглашения.
2.3            Проблемы развития социального партнерства в России

В России социальное партнёрство развивается пока медленно, плохо приживается. Будучи одним из направлений усилий правительства по формированию рыночной экономики западного образца,  оно насаждалось сверху. Правовая база и некоторые структуры социального диалога были созданы еще до того, как появились социальные партнеры, которые были и во многом остаются формальными. Именно поэтому в сфере социально-трудовых отношений существует много проблем.

Основными причинами неэффективного социального партнерства в России являются: низкая дисциплина, отсутствие четко действующей исполнительной вертикали государственных структур, нарушение правительством провозглашенных им принципов равенства сторон и открытости при принятии жизненно важных для страны решений, ненадлежащее внимание со стороны работодателей к проблемам в данной сфере.

В связи с этими актуальными задачами по совершенствованию системы социального партнерства являются: улучшение прозрачности работы Российской Трехсторонней комиссии и ориентация ее на зримые результаты; отказ от практики необоснованных обещаний со стороны правительства; усиление активности профсоюзов; стимулирование объединения работодателей в самостоятельные организации; повышение компетентности представителей трудящихся на всех уровнях переговоров.

Качественное улучшение системы регулирования социально-трудовых отношений будет содействовать успешному развитию экономики Российской Федерации, что является надежной предпосылкой роста материального благосостояния населения.





Глава 3.               УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ:

ОПЫТ, ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ
3.1            Последствия управления конфликтами
Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, т.е. к устранению проблемы, вызвавшей конфликт и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.д.

Иногда потенциальные выгоды от вступления в конфликт не стоят затрат. Вступив в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь и необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными и дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т. е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Функциональные последствия конфликтов:

-       проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

-       совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

-       стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

-       эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый “синдром покорности” – страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старшего по должности;

-       улучшаются отношения между людьми;

-       люди перестают рассматривать наличие разногласий как “зло”, всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

-       непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

-       отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

-       представление о противоположной стороне как о “враге”, о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;

-       сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

-       убеждение, что “победа” в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

-       чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров;
3.2            Проблемы в управлении конфликтами в организации

Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией: предотвращение, подавление, отсрочка, разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта следующая:

1)       Устранить реальный предмет конфликта.

2)       Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению.

3)       Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам, и содержит следующие этапы:

1)  Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.

2)  Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

3)  Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки предполагает временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1)     Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

a)     изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны;

b)    уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.

2)     Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)

3)     Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

Варианты разрешения конфликта мы рассмотрим в отдельной главе.
3.3            Методы разрешения социальных конфликтов

По отношению к конфликту можно занимать одну из трех позиций: игнорирование, силовое решение (или давление), продуктивный компромисс.

Игнорирование свидетельствует об отсутствии у одной из сторон продуманной стратегии поведения, что усиливает стихийность конфликта, его обострение.[5]

Применение силы происходит всякий раз, когда стороны уверены в том, что они способны навязать оппоненту свое решение. Поэтому продолжительность конфликта определяется периодом сопротивления более слабой стороны. Различают следующие формы применения силы: информация, опыт общения с разными партнерами, социальный статус переговорщика, официальные полномочия в принятии решений, репутация, личностный потенциал. He следует забывать, что силовая стратегия предполагает сознательное причинение ущерба оппоненту или ликвидацию поддержки ему третьей стороной, что в любой момент переговоры могут сорваться. Возможно правовое разрешение конфликта, когда судья применяет силу закона в пользу одной из сторон.

Компромисс представляет собой такой способ решения проблемы, когда оппоненты реализуют свои интересы путем взаимных уступок Такое встречается редко, поэтому чаще всего компромисс — следствие трудовых, деловых переговоров.

Переговоры — специфический тип регулирования конфликта. Правильно проведенные переговоры разрешают социальный конфликт. Они базируются на гибком равновесии интересов и ресурсов сторон, на их стремлении к компромиссу. Свою роль играют и элементы вербальной коммуникации (спора, дискуссии), цель которой состоит в защите собственных интересов и изменении позиции оппонента[6].

 B арсенале методов разрешения социальных конфликтов есть также прямой диалог, отступление. Отступление полезно, если одна из сторон может потерять все, поэтому умение своевременно уступить — признак высокой культуры конфликтного поведения.[7]

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Андросова, Л.А. Социология управления:Учебно-методические рекомендации / Л.А.Андросова. – Пенза: Издательство Пензенского ГУ, 2002. – 56 с.

2.     Быстрянцев, С.Б. Внутрифирменные связи с общественностью и управление конфликтами/С.Б.Быстрянцев, К.А.Гусев, С.А.Лосев. – С-Пб: САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ.

3.     Гулиев, M.A. Социология и психология управления /M.A. Гулиев, C.H.Епифанцев, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д :Феникс, 2006. — 409 с.

4.     Заяц, О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе/О.В.Заяц. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004. –  145 с.

5.     Зинченко, Г.П. Социология управления: учебное пособие. Серия «Высшее образование» / Г.П.Зинченко. –  Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 384 с.

6.     Клементьев, Д. С. Социология управления: Учебное пособие / Д.С.Клементьев. – М.: Издательство МГУ, 2008. – 240 с.

7.     Либкинд, Е.В., Организационные структуры управления: конспект лекций и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» / Е.В.Либкинд, Н.Е.Рябикова, В.А. Чепурин.  – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. – 42 с.

8.     Ромашов О. В. Социология труда: учеб. пособие / О. В. Ромашов. М.: Гардарики, 2001. – С. 320.

9.     Садков, В. О. О модели социального партнерства в регионах России / В.О.Садков // Общество и экономика. – 2007. - №4. – С. 124 – 132.

---