ВАРИАНТ 14

1. Социальные технологии в менеджменте.

Формальные и неформальные структуры групп и коллективов; методы социометрической диагностики. Конфликты в менеджменте: виды конфликтов и их особенности. Подходы к управлению конфликтами, сетка «Томаса-Килмена», способы разрешения конфликтов в менеджменте.

2. Проанализировать организационную структуру предприятия (организации) по выбору студента.
Формальные и неформальные структуры групп и коллективов; методы социометрической диагностики

По характеру внутренних связей различают коллективы формальные и неформальные.
Формальные коллективы создаются по внешним причинам: в результате организационного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных задач. Они могут быть образованы для выполнения регулярной функции (например, отдел планирования) или решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке какого-либо проекта).
Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность общественного разделения труда.
В неформальных коллективах отношения складываются спонтанно. Их участники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.
Неформальные коллективы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.
В неформальных коллективах обычно действуют неписаные правила и нормы поведения. В них складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.
Термин "социометрия" означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Основоположник социометрии известный американский психиатр и социальный психолог Дж.Морено не случайно так назвал этот метод. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж.Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой во многом определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека.
Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью  социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например, структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др. Неформальная структура зависит от формальной структуры группы в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности, правилам ролевого взаимодействия. С помощью социометрии можно оценить это влияние. Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Для социометрического исследования важно, чтобы любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проецировалась на формальную структуру, т.е. на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияла на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура. Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требование экспериментатора раскрыть свои симпатии и антипатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т.д.

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах.

Непараметрическая процедура
При использовании непараметрической процедуры проведения испытуемым предлагается ответить на вопросы без ограничения количества выборов, т.е. всех, кроме самого себя. Таким образом, по любому из предложенных критериев может быть выбрано N-1 человек — основная константа социометрии, где N — количество человек в группе.
Для непараметрической процедуры константа одинакова, как для человека, делающего выбор, так и для человека, выбор получающего.
Достоинства непараметрической процедуры:

позволяет выявить эмоциональную экспансивность каждого члена группы;

при использовании данного типа процедуры проведения делается срез всего многообразия связей в групповой структуре.
Недостатки непараметрической процедуры:

при ручной обработке результатов социометрии измерения возможны только в небольших группах (до 12 человек);

существует большая вероятность получения случайного выбора из-за аморфной системы отношений выбирающего человека с окружающими или же из-за ложных ответов, с целью продемонстрировать нормальную лояльность к окружающим и к экспериментатору.
Параметрическая процедура
Данная процедура была разработана для снижения вероятности случайного выбора. Суть процедуры состоит в ограничении количества выборов каждого их участников (обычно, для групп в 22-25 участников минимальная величина «социометрического ограничения» должна выбираться в пределах 4-5 выборов). Величина ограничения - d - называется социометрическое ограничение или лимит выборов. Введением этой величины можно стандартизировать внешние условия выборов в группах разной численности. Для этого необходимо определять величину d по одинаковой для всех групп вероятности случайного выбора. Формулу определения такой вероятности предложили в свое время Дж. Морено и Е. Дженнингс:


где Р(А) — вероятность случайного события социометрического выбора, обычно выбирается в пределах [0,2-0,3];
N — число членов группы.
Достоинства параметрической процедуры:

повышает надёжность полученных данных;

облегчает статистическую обработку;

позволяет стандартизировать условия выбора в группах различной численности;

как следствие, появляется возможность сравнивать взаимоотношения в разных группах.
Недостатки непараметрической процедуры:

не раскрывает всего многообразия взаимоотношений в группе;

социометрическая структура группы в результате такого подхода будет отражать лишь наиболее типичные, «избранные» коммуникации. Введение «социометрического ограничения» не позволяет судить об эмоциональной экспансивности членов группы.
Конфликты в менеджменте: виды конфликтов и их особенности.
Конфликты, обусловленные организационной структурой

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

• · администрация организации;
• · средний управленческий персонал;
• · низший управленческий персонал;
• · основные специалисты (в штате);
• · вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту);
• · технический персонал;
• · структурные подразделения;
• · неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то возможны два варианта:

1) расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и, следовательно, возникают или обостряются внешние конфликты; внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

2) в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и поэтому встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты и по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными). Этот вид конфликтов называется конфликтами ресурсов.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

2) изменение целей организации, что приведет к смене проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и созданию под них новой структурной модели.

Конфликты, обусловленные необъективностью руководителя

Если структурная модель организации оптимизирована, конфликты все равно возникают с другими субъектами в экономической сфере (конкуренция) и/или внутри организации.

Внутренний конфликт может быть обусловлен необъективностью руководителя. Поскольку один из наиболее существенных интересов сотрудников - регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу, то любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин - ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок менеджером являются следствием:

• · дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
• · великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
• · «шлейфа» высокой репутации сотрудника;
• · оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;
• · завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
• · контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• · личной антипатии;
• · «шлейфа» плохой репутации сотрудника;
• · неумения работника эффектно представить свою работу;
• · придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;
• · преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
• · завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

Конфликтность инноваций

Другой причиной возникновения конфликта являются инновации. Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции - от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов (первый подход) общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже, безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, может возникнуть межгрупповая дифференциация, т.е. могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные - это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации - усиление формального контроля над групповой деятельностью.

Межличностные конфликты

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа. Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х - начале 80-х годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing - притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.

В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте. При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными.

Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

Фирмы, в которых распространены интриги и скандалы (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты.
Подходы к управлению конфликтами, сетка «Томаса-Килмена», способы разрешения конфликтов в менеджменте.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на  две  категории:  структурные  и  межличностные.  При

разрешении  конфликта  руководитель  должен  начать  с  анализа  фактических

причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.    Уменьшить

возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

    Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ  ТРЕБОВАНИЙ  К  РАБОТЕ.  Одним  из  лучших  методов  управления,

предотвращающий  дисфункциональный  конфликт,  -  разъяснение  того,   какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны

быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен  быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система

полномочий и ответственности, а также четко определены  политика,  процедуры

и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не  для  себя,  а  с

тем, чтобы его подчиненные хорошо  поняли,  чего  ждут  от  них  и  в  какой

ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ.  Это  применение  координационного

механизма. Один из  самых  распространенных  механизмов  -  цепь  команд.  В

управлении конфликтной ситуацией очень полезны  средства  интеграции,  такие

как управленческая  иерархия,   использование  служб,  осуществляющих  связь

между функциями, межфункциональные группы, целевые  группы  и  межотдельские

совещания. Исследования  показали,  что  организации,  которые  поддерживали

нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности,  чем  те,

которые не сделали этого. Например,  компания,  где  назрел  конфликт  между

взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным  отделом

- сумели разрешить проблему,  создав  промежуточную  службу,  координирующую

объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта  и

производства и решала  такие  вопросы,  как  требования  к  сбыту,  загрузка

производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ  КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ.   Установление   общеорганизационных

комплексных целей  -  еще  один  структурный  метод  управления  структурной

ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует  совместного  усилия

двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в  эти

высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

      Например, если три смены производственного  отдела  конфликтуют  между

собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой  смены

в отдельности.  аналогичным  образом,  установление  четко  сформулированных

целей для всей организации в целом  также  будет  способствовать  тому,  что

руководители  отделов  будут  принимать  решения,  благоприятствующие   всей

организации, а не только их собственной  функциональной  области.  Изложение

высших принципов (ценностей) организации раскрывает  содержание  комплексных

целей.  Компания  старается   уменьшить   возможности   конфликта,   излагая

общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей  слаженности  и

деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.  Вознаграждения  можно  использовать  как

метод  управления  конфликтной  ситуацией,  оказывая  влияние  на  поведение

людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Люди,  которые  вносят

свой вклад в  достижение  общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают

другим  группам  организации  и  стараются  подойти   к   решению   проблемы

комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием  или

повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система  вознаграждений  не

поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений

и поощрений тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных  целей,

помогая людям понять, как  им  следует  поступать  в  конфликтной  ситуации,

чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Существует пять основных стилей. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса-Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972

году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Эта сетка поможет определить собственный стиль или стиль любого другого человека.


Соперничество, или решение конфликта силой

Соперничество – навязывание другой стороне предпочтительного для одной стороны решения. Данная стратегия ущербна при решении проблем, т. к. не дает оппоненту возможности реализовать (в какой-либо мере) свои интересы. Эта стратегия оправдана: явной конструктивности предлагаемого одним из оппонентов решения, выгодности результата для всей группы, отсутствия времени. Соперничество целесообразно в экстремальных  ситуациях и при высокой вероятности опасных последствий.

Уход от решения проблемы

Уход от решения проблемы, или избегание, применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, нежелание решать проблему вообще.

Решение конфликтов посредством сотрудничества

Сотрудничество – наиболее эффективная стратегия поведения в конфликте. Она направляет оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Стратегия наиболее эффективна: в ситуации сильной взаимозависимости оппонентов, склонности обоих игнорировать различие во власти, важности решения для обеих сторон, непредубежденности участников.

Решение конфликта путем компромисса

Компромисс – состоит  в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают одинаковыми возможностями; наличия взаимоисключающих интересов, угрозы потерять все.

Решение конфликта путем приспособления, или уступки

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию вынуждают: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него, незначительность проблемы. Если существует угроза еще более серьезных негативных последствий.


Курулев А.П. Менеджмент на предприятии:

Курс лекций. – Мн.: ИСЗ, 2002. – 204 с.: ил.

     [2]  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.517

     [3] Скотт Г Джинни. Конфликты: пути

преодоления./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991

     [4] Скотт Г Джинни. Конфликты: пути

преодоления./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991

     [5] Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.

     [6] [6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С.522

     [7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С.522

     [8] Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991. С.111

     [9] Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991. С.111

     [10] Курулев А.П. Менеджмент на

предприятии: Курс лекций. – Мн.: ИСЗ, 2002. – 204 с.: ил.