МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ


ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(МАДИ)
Кафедра социологии и управления
Курсовой проект по дисциплине:

 «Исследование систем управления»

на  тему:

«Исследование причин организационных конфликтов на предприятии».
Выполнила:

студентка группы 5УП

Жулина Ольга

Проверила:

профессор, доктор техн. наук

Александрова И.Е.

Москва 2010

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...

Глава  1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ И ИХ ПРИЧИН……………..

Раздел 1. Организационные конфликты………..

1.1.1.   Понятие конфликта, его структура, стадии протекания конфликта……

1.1.2.   Сущность организационных конфликтов

1.1.3.   Классификация организационных конфликтов…………………………

1.1.4.   Типы организационных конфликтов…………………………………….

1.1.5.   Функции организационных конфликтов………………………………...

1.1.6.   Последствия организационных конфликтов……

Раздел 2. Основные причины возникновения организационных конфликтов…

Глава  2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИЧИН ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ…………………………………………………………….

2.1. Метод мозгового штурма……………………………

2.2. Метод экспертных оценок…………………..

2.3. Интервью……………………………………………………………………….

2.4. Метод анализа документов…………………………………………………..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………..
ВВЕДЕНИЕ

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей. К сожалению, этот все возрастающий интерес в немалой степени связан и с ростом напряженности в разных сферах взаимодействия, и острой потребностью различных общественных структур, и отдельных людей в практической помощи в разрешении конфликтов.

Сегодня сложилась ситуация, когда конфликтная проблематика актуализирована и в реалиях общественной жизни, и в сознании общества. Учитывая неизбежность конфликтов управленцами сознается необходимость создания механизмов и институтов регулирования конфликтов, осуществления контроля над конфликтным процессом. Это создает новые, не существовавшие ранее возможности для исследовательской и практической работы в области конфликтов. Конфликт стал реальностью нашей жизни, он порождает проблему его эффективного управления во всех областях проявления.

Для развития конфликта важными являются такие психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения, наконец, возможность манипулировать ими. Поэтому одним из центральных вопросов, требующих своего разрешения в исследовании конфликтов, является вопрос о причинах и факторах, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций, перерастания их в конфликты и формирования поведения людей в конфликтах. Сложность изучения данного вопроса состоит в том,  что трудно проследить весь процесс возникновения конфликтной ситуации и перерастание ее в конфликт.

Сегодня каждому человеку важно уметь находить причину, породившую конфликт, чтобы не допустить перерастания конфликта в деструктивный и успешно им управлять, поэтому актуальность данной темы очевидна.

Цель работы: анализ методов выявления причин организационных конфликтов.

Объект исследования – работники организации.

Предмет исследования –организационные конфликты.

Задачи работы: исследовать природу конфликта, изучить организационные конфликты, их виды, типы, функции; проанализировать  организационную конфликтность в трудовых коллективах, выявить причины их появления и факторы, усугубляющие потенциальные причины конфликтов; рассмотреть какими методами можно воспользоваться для выявления причин организационных конфликтов на предприятии.
Глава  1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ

И ИХ ПРИЧИН

Раздел 1. Организационные конфликты

«Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте,
есть ли у вас пульс». ( Ч.Диксон)

Конфликт является неотъемлемой принадлежностью  человеческого  общества  на протяжении  всей  истории  его существования, поэтому можно с уверенностью сказать, что можно жить, обходясь без слова "конфликт", но нельзя жить без конфликтов.


1.1.Понятие конфликта, его структура, стадии протекания конфликта

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются, как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в. выделилась область научного познания – конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.
По мнению различных наук, конфликт – это:

ü     «предельно обостренное противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями»[1];

ü     «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия»[2];

ü     «осознанное столкновение, противоборство минимум двух людей, групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, типов поведения, отношений, установок, существенно значимых для личностей и групп»[3];

ü     «предельный случай обострения противоречий»[4];

ü     «столкновение сторон, мнений, сил, высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов»[5];

ü     «принципиально человеческий способ разрешения противоречий»[6].

Выведем свое определение конфликта: конфликт (от лат. – conflictus, столкновение) – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов), а также  возможно их группы поддержки в процессе решения проблемы (объект), имеющей деловую или личную значимость для каждой из сторон на макро- или микроуровне.

Рассмотрим каждый  названный нами в этом определении компонент конфликта отдельно.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы.

Инцидент – это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромисснос­тью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Инцидент обычно возникает после резкого обострения противоречия и провоцирует непосредственное столкновение участников конфликта.

Субъекты конфликта – это участники конфликта, противостоящие стороны, оппоненты[7] (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все его фазы (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Объект конфликта – материальная, социальная или духовная ценность, лежащая на пересечении взаимных интересов сторон, к обладанию или использованию которой стремятся оба оппонента. Т.е. это предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и, в последствии конфликт. Объект конфликта легко распознается, и он чаще всего является его поводом.

Предмет конфликта – объективно существующая или воображаемая проблема, служащая источником раздора между сторонами. Это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в противоборство.

Таким образом, мы рассмотрели основные компоненты конфликта, и может составить его структуру.

Структура конфликта – совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс (рис. 1).



Рис. 1. Структура конфликта.

Мы выяснили, что конфликт  представляет собой не только систему, но и процесс, протекающий во времени, поэтому теперь мы вправе в его реализации выделить основные стадии: предконфликт (латентный период), собственно конфликт и послеконфликтная ситуация (латентный период)  (рис. 2).
Предконфликт (латентный период). Ни один конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэто­му этот этап иногда затягивается настолько, что за­бывается первопричина столкновения.

Предконфликт включает этапы: возник­новение объективной проблемной ситуации; осознание объек­тивной проблемной ситуации субъектами взаимодействия; по­пытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами; возникновение предконфликтной ситуации.

Возникновение объективной проблемной ситуации. Если не считать случаев, когда возникает ложный конфликт, то обычно конфликт порождается объективной проблемной ситуацией.  Сущность такой ситуации состоит в возникновении противоречия между субъектами (их целями, мотивами, действиями, стремлениями и т.п.). Так как противоречие еще не осознанно и нет конфликтных действий, то эту ситуацию называют проблемной. Она является ре­зультатом действия преимущественно объективных причин. Еже­дневно возникая на производстве, в бизнесе, в быту, семье и других сферах жизни, многие проблемные ситуации существуют длитель­ное время, не проявляя себя.

Объективные противоречивые ситуации, возникающие в деятельности людей, создают потенциальную возможность возникновения конфликтов, которая перехо­дит в реальность только в сочетании с субъективными факторами.

Одно из условий такого перехода — осознание объективной проблемной ситуации.

Осознание объективной проблемной ситуации. Восприятие ре­альности как проблемной, понимание необходимости пред­принять какие-то действия для разрешения противоречия со­ставляют смысл данного этапа. Наличие препятствия для реа­лизации интересов способствует тому, что проблемная ситуа­ция воспринимается субъективно, с искажениями. Субъектив­ность восприятия порождается не только природой психики, но и социальными различиями участников коммуникации. Сюда относят ценности, социальные установки, идеалы и ин­тересы. Индивидуальность осознания порождается также раз­личиями в знаниях, потребностях, других особенностях участ­ников взаимодействия. Чем сложнее ситуация и чем быстрее она развивается, тем больше вероятность ее искажения оппо­нентами.

Попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуа­цию неконфликтными способами. Осознание ситуации противо­речивой не всегда автоматически влечет конфликтное противо­действие сторон. Часто они, или одна из них, пытаются ре­шить проблему неконфликтными способами (убеждением, разъяснением, просьбами, информированием противостоящей стороны). Иногда участник взаимодействия уступает, не желая перерастания проблемной ситуации в конфликт. В любом слу­чае на данном этапе стороны аргументируют свои интересы и фиксируют позиции.

Возникновение предконфликтной ситуации. Конфликтность ситуации воспринимается как наличие угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия. Ситуация может осознаваться как предконфликтная и при восприятии угрозы каким-то об­щественно важным интересам. Причем действия оппонента рассматриваются не как потенциальная угроза (что происходит в проблемной ситуации), а как непосредственная. Именно ощущение непосредственной угрозы способствует развитию си­туации в сторону конфликта, является «пусковым механизмом» конфликтного поведения.

Собственно конфликт, или конфликтное взаимодействие (открытый период). Он включает: инци­дент; эскалацию конфликта; сбалансированное противодейст­вие; завершение конфликта.

Инцидент представляет собой первое столкновение сторон, пробу сил, попытку с помощью силы решить проблему в свою пользу. Если задействованных одной из сторон ресурсов доста­точно для перевеса соотношения сил в свою пользу, то инци­дентом конфликт может и ограничиться. Часто конфликт развивается дальше как череда конфликтных событий, инциден­тов. Взаимные конфликтные действия способны видоизменять, усложнять первоначальную структуру конфликта, привнося новые стимулы для дальнейших действий. Этот процесс можно представить следующим образом: переход от переговоров к борьбе — борьба накаляет эмоции — эмоции увеличивают ошибки восприятия — это ведет к интенсификации борьбы и т.д. Такой процесс получил название «эскалация конфликта».

Эскалация заключается в резкой интенсификации борьбы оппонентов. Ввиду важности данного этапа он будет более подробно рассмотрен в следующем параграфе.

Сбалансированное противодействие. Стороны продолжают противодействовать, однако интенсивность борьбы снижается. Стороны осознают, что продолжение конфликта силовыми ме­тодами не дает результата, но действия по достижению согла­сия еще не предпринимаются.

Завершение конфликта заключается в переходе от кон­фликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт.

Следующая и последняя стадия – послеконфликтная ситуация – заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта. Послеконфликтный период включает два этапа: частичную нормализацию отношений оппонентов и полную нормализа­цию их отношений.

Частичная нормализация отношений происходит в условиях, когда не исчезли негативные эмоции, имевшие место в кон­фликте. Этап характеризуется переживаниями, осмыслением своей позиции. Происходит коррекция самооценок, уровней притязания, отношения к партнеру. Обостряется чувство вины за свои действия в конфликте. Негативные установки по от­ношению друг к другу не дают возможности сразу нормализо­вать отношения.

Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодей­ствия. Этому способствует преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности, установле­ние доверия.
1.2. Сущность организационных  конфликтов

 Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную трудовую деятельность. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым члены трудового коллектива не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает организационный конфликт.

Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Под организационным  конфликтом понимают не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.
1.3. Классификация  организационных конфликтов

Важно знать не только сущность и структурные элементы организационных конфликтов, но и различать их виды. Можно выделить несколько подходов к определению видов организационных конфликтов (рис. 3).

Рис 3. Классификация организационных конфликтов.

1. По значению для организации организационные конфликты делятся наконструктивные, деструктивные и стабилизирующие.


Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

a)                 когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

b)                когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.

Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и привод снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы.

2. По направлению организационные конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

Горизонтальные конфликты– это конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга.

Вертикальные конфликты– это конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Конфликты, имеющие "вертикальную" линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

У смешанных конфликтовпредставлены и "вертикальные", и "горизонтальные" составляющие.

3. По степени проявления организационные конфликты бывают открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом.

Скрытые конфликтыскрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе; затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их.

4. По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на объективныеисубъективные.  Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

5. Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной. Во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.  

Эта классификация удобна для анализа, но в реальности конфликты тесно переплетены между собой и могут “маскироваться” друг под друга.  

                          1.4. Типы организационных конфликтов

Существуют    четыре   основных  типа   организационных  конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт (рис. 4).



Рис.  4. Типы организационных конфликтов.

Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт – это конфликт, происходящий внутри работника. В случае внутриличностного организационного конфликта речь идет и внутреннем состоянии работника, для которого характерны психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов[8] и т.п.

Весьма часто по своей природе внутриличностный конфликт является конфликтом целей или конфликтом взглядов.

Конфликтом целей он становится тогда, когда работник выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

Внутриличностный конфликт возникает, когда работнику даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на  повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному работнику давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же работнику. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

 Внутриличностный конфликт приобретает конфликт взглядов, когда работник признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Работник начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности (через изменение своих мыслей, ценностей, поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность). Примером служит противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями – с другой. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из важнейших личностных потребностей – самореализация.

Внутриличностный конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а иногда и спутником межличностных конфликтов, которые в организации являются самыми распространенными.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Межличностный – это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок, как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта.

Межличностные конфликты всегда индивидуальны и ситуационно неповторимы. Они зависят от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей и состояния работников трудового коллектива.

Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам работник, его личные особенности, формы его поведения, т.е. речь идет как о ситуационных предпосылках конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение и т.п., так и о характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия.

Проявляется межличностный конфликт по-разному, например как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Еще одна форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераментом, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

Обратимся к рассмотрениютипов межличностных конфликтов.     

Первый тип межличностных конфликтов назван "конфликтом безысходности" по той причине, что из него для вовлеченных лиц нет удовлетворитель­ного выхода. На самом деле их взаимоотношения являются непримиримыми или отрицательными: оба участника конфликта относятся друг к другу непримиримо отрицательно. Данный тип конфликта можно разрешить одним лишь способом: полным разрывом своих отношений.

Второй тип межличностных конфликтов можно назвать "конфликтом несовместимости". Их взаимоотношения являются противоположными или несовместимыми: один из членов пары относится к другому отрицательно, а второй – положительно. Если ни тот, ни другой не захотят изменить свое отношение, то их взаимоотношения постоянно будут находиться в состоянии несовместимости, переживаемой вовлеченными в него людьми. Психологически острее этот конфликт может переживаться тем из членов пары, кто, испытывая положительное отношение к другому участнику конфликта, с его стороны встречает к себе отрицательное отношение.

Третий тип межличностных конфликтов представляет собой "конфликт неопределенности", поскольку при положительном или отрицательном отношении одного из участников конфликта к другому он с его стороны не встречает к себе определенного отношения: ни положительного, ни отрицательного. В силу этого обстоятельства взаимоотношения лиц, вовлеченных в данную психо­логическую ситуацию, длительное время могут сохраняться в неопределенном виде.

Четвертый тип межличностных конфликтов можно назвать "конфликтом влечения-боязни". Он характеризуется тем, что один и тот же участник конфликта вызывает к себе одновременно и положительное, и отрицательное отношение. Всякое движение, направленное на сближение с ним, довольно скоро останавлива­ется, так как сближение вызывает усиливающееся стремление уйти, разорвать с ним взаимоотношения. Здесь один участник, испытывающий противоречивое чувство к другому, одновременно и стремится к нему, и боится его. В результате останавливается на полпути, сохраняя определенную психологическую дистанцию, уравновешивающую противополож­но направленные силы стремления и избегания.

Конфликт между личностью и группой. В группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производи­тельность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопу­лярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт.  Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организа­ции, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительно­сти.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специа­листов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохра­нить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику: образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям:

1.   Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они»;

2.   Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше;

3.   Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинам. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами;

4.   Агрессия. В межгрупповых конфликтах работник склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия, поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка.
1.5.        
Функции организационных конфликтов

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать. Считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняют условия возникновения конфликтов и помогают в решении возникающих проблем.

Но со временем люди поняли, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала: «там, где прекращаются или отсутствуют конфликты, начинается застой, идет угасание, вырождение, исчезает динамизм и развитие».

         Функции конфликта – это воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения, на социальную и материальную среду. По направленности функции  организационных конфликтов могут быть конструктивными и деструктивными (рис. 5).

 

Рис. 5. Функции организационных конфликтов.

Конструктивная (созидательная) функция организационного конфликта заключается в преодолении трудностей, кризисов, и характерна в том случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порождено различием точек зрения на какую-либо проблему, на способы ее решения. Положительный конфликт способствует утверждению социально-позитивных норм общения, обстановке взаимной требовательности, приводит к отказу от противоправных действий, повышению уровня организованности, улучшению психологического климата. Кроме того, он позволяет более глубоко оценивать индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в конфликте, служит источником развития личности, приобретения социального опыта, активизирует социальную жизнь организации, обнаруживает общественное мнение, коллективные настроения, социальные установки. Конфликт может приводить к сплочению организации перед лицом внешних трудностей, оптимизировать межличностные отношения.

Конструктивная функция конфликта проявляется ярче, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно подобные организационные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Эта функция выражается в более активном обмене информацией, согласовании различных позиций и желании понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе организации.

Деструктивная (разрушительная) функция совпадает с нашим обыденным о нем представлением, т.е. проявляется в негативных последствиях: неприязни, эмоциональной напряженности, нарушении отношений, снижении эффективности деятельности, психических травмах, нарушениях морали, дисциплины и т.п. В результате такого конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельных личностей; он приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Деструктивный конфликт чаще становится не зависимым от причины, его породившей, и легче приводит к переходу «на личности», чем и порождает стрессы. Для него характерно специфическое развитие, а именно расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, умножение количества негативных установок в адрес друг друга и остроты высказываний («экспансия» конфликта). Другая черта – «эскалация» конфликта означает наращивание напряженности, включение все большего числа ложных восприятий: как черт  и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубежденности против партнера, также такой конфликт нарушает систему коммуникаций, взаимосвязей в коллективе, ослабляет ценностно-ориентационное единство группы, ухудшает качество совместной деятельности и т.п.
1.6. Последствия организационных конфликтов

   Последствия организационных конфликтов можно разделить на две группы: функциональные и дисфункциональные (табл. 1).

Таблица 1.  Последствия организационных конфликтов.

Функциональные последствия (положительные)

Дисфункциональные последствия (отрицательные)

v    Мобилизация внимания к проблеме и ее решению; v    Побуждение к взаимодействию и выработке нового эффективного решения; v    Вовлечение пассивных сотрудников в решение проблемы; v    Выявление неформальных групп; v    Опыт сотрудничества.

v      Неудовлетворенность, плохое состояние духа участников конфликта; v      Меньшая степень сотрудничества в будущем; v      Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; v      Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; v      Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы; v      Снижение мотивации работников организации; v      Возможные рост текучести кадров и снижение производительности; v      Дестабилизация организации в целом.

               

Раздел 2. Основные причины возникновения

организационных конфликтов

Основной причиной организационного конфликта, т.е. его источником, является базовое противоречие между формальными и неформальными связями.

Существует несколько подходов к классификации организационных конфликтов. Рассмотрим основные из них.

1 подход. Причины организационных конфликтов можно классифицировать на объективные, которые не зависят от личности, и субъективные, которые рассматривают конфликт как свойство человеческого характера, стремление к первенству, доминированию, к конфликтному поведению (рис. 6).



Рис. 6. Причины организационных конфликтов.
Рассмотрим объективные причины  организационного конфликта:

А) управленческие причины: неточность правил, регламентов; низкое качество  должностных инструкций; непродуманное распределение должностных обязанностей;

Б) организационные причины: ограниченность ресурсов; объективное расхождение  целей и интересов работников, разных подразделений в организации с целями и интересами самой организации.

Рассмотрим группу причин, носящих субъективный характер:

А) организационно-управленческие причины – недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, как со стороны работника, так и со стороны руководителя;

Б) правовые причины – нарушение законов, прав, финансовой, трудовой, исполнительской дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны всего трудового коллектива;

В) психологические причины – психологические особенности членов трудового коллектива; психологическая несовместимость; предвзятая негативная установка.

2 подход.  Э.Берна выделял конкретные причины организационных конфликтов, а именно:

1)                социально-психологические причины (неудовлетворенность отдельных людей своим положением в организации, в коллективе);

2)                причины морально-этического порядка (отрицание некоторых общественных норм и ценностей данного коллектива или группы);

3)                причины организационного характера (проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненных);

4)                причины конфликтов по информационным факторам, например: неполные или неточные факты о каком-либо объекте (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.;

5)                причины конфликтов по структурным факторам, например: неопределенность вопросов законности власти; неопределенность вопросов подотчетности и т.п.;

6)                ценностные факторы конфликта, например: нарушение групповых верований и норм поведения; нарушение профессиональных ценностей и интересов; нетерпимость в отношении ценностей других групп или работников и т.п.;

7)                факторы отношений, например: неудовлетворенность существующими отношениями; несогласованные цели взаимоотношений (непонимание друг друга); неудовлетворенностью длительность отношений и т.п.;

8)                поведенческие факторы, например: поведение угрожает безопасности кого-либо; поведение создает для кого-то дискомфорт и т.п.

3 подход. М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие причины организационных конфликтов:

1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения);

2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения – свои интересы);

3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…);

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении);

5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.

Существуют также и факторы, которые могут только усугубить потенциальную причину конфликта, изменив ее статус из потенциальной в реальную, а именно:

1.                 Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; отсутствие гласности.

2.                 Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров; неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

3.                 Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда;  нарушение режима работы.

4.                 Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;  старое оборудование и техническое обеспечение.

5.                 Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
Глава  2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПРИЧИН ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ

Для быстрого предотвращения организационного конфликта или его конструктивного разрешения в кратчайшие сроки необходимо прежде всего выявить его причину. Выявить причину организационного конфликта, возникшего в организации, можно с помощью следующих методов: 1) метод мозгового штурма, 2) метод экспертных оценок, 3) анализ документов, 4)интервью. Рассмотрим предложенные  методы более подробно.

2.1. Метод мозгового штурма

Метод мозгового штурма один из наиболее известных и применяемых для коллективного поиска решений. Его создал в 50-е годы американский исследователь А. Осборн. Основная цель метода – настроить группу специалистов так, чтобы каждый из них сделал как можно больше предложений по обсуждаемой проблеме.

Метод мозгового штурма – это метод, который позволяет при минимальных  затратах времени найти множество решений, выдвинутых участниками спонтанно.

Проведение метода. Основная цель проведения данного метода – это выявление причин(ы) организационных конфликтов, которые возникают в организации. Поводит мозговой штурм ведущий.  Мозговой штурм будет проводится в виде обычного заседания, т.е. ведущий по очереди будет опрашивать участников по заданной проблеме. Ведущим может быть либо руководитель предприятия, либо начальник отдела кадров, либо главный специалист службы управления персоналом. Работу проводят в несколько этапов: 1) подготовка, 2) проведение штурма, 3) группировка, оценка и отбор идей. Рассмотрим каждый их этапов более детально.

1 этап. Подготовка. При подготовке мозгового штурма необходимо ответить на следующие вопросы: почему это необходимо, где должно быть сделано, кто должен сделать, что конкретно и как должно быть сделано и др.

На данном этапе необходимо:

1.                 Четко сформулировать проблему (в данном случае это повышенный уровень организационных конфликтов);

2.                 Поставить цель (выявление основных причин организационных конфликтов);

3.                 Подготовить всю необходимую информацию для проведения штурма (например, это может быть информация о компании, о ее сотрудниках, о тех конфликтах, которые уже возникали, об их последствиях и т.д.)

4.                 Осуществить выбор участников творческой группы, а именно: постоянное ядро и временные участники. К постоянному ядру относятся работники, обладающие богатым творческим воображением и фантазией, с аналитическим складом мышления, квалифицированные специалисты, которые уже не первый раз принимают участие в таких мероприятия. Ими могут быть ведущие специалисты, руководители подразделений и т.д. К временным участникам относят работников, которые приглашаются для решения конкретной проблемы, что входит в их компетенцию Ими могут быть психологи, работники службы управления персоналом и т.д. Число участников должно быть 5-15 человек.

2 этап. Проведение штурма. Штурм длится 30-45 мин. Ведущий рассказывает участникам проблему и цель проведения штурма и затем участники приступают к обсуждению. Обсуждение проводят в быстром темпе. Идеи высказываются коротко. Все идеи фиксируют в протоколе. Каждому участнику по очереди дают высказаться, при чем это может быть в виде изложения своей идеи, которую еще никто из участников не высказывал, или в виде дополнения идеи, которая уже была кем-то из участников предложена.

Очень важно соблюдать правила проведения данного метода:

ü                Главное — количество идей. Не надо делать никаких ограничений;

ü                Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. Идеи оцениваются после их фиксации;

ü                Необычные и даже абсурдные идеи должны приветствоваться;

ü                Необходимо  комбинировать и улучшать любые идеи;

ü                Авторство идей не должно соблюдаться;

ü                Идеи выдвигаются  по очереди, один участник – одна идея;

3 этап. Оценка и отбор идей. Участники оценивают все идеи, которые были предложены, проводят их оценку и отбирают те, которые вызвали наибольший интерес. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.


В результате проведения данного метода руководитель компании (или др. ответственное лицо) выявляет основную причину (причины) возникновения организационных конфликтов.

Для успешного проведения мозгового штурма необходимо создать благоприятную атмосферу, чтобы участники не стеснялись высказывать свои идеи (организовать круглый стол, предложить участникам кофе и т.д.).
2.2. Метод экспертных оценок

Метод экспертных оценок – метод анализа и обобщения суждений и предположений с помощью эксперта.

Для более эффективного использования данного методы в качестве экспертов необходимо выбрать работников разного квалификационного и должностного уровня. Количество экспертов должно быть в интервале 15-25 работников.

Для выявления причин организационных конфликтов экспертам необходимо оценить разработанную таблицу. Той причине, которую они считаются наиболее ключевой присвоить 1 бал, а наименее значимой причине – 7 баллов.

Причины организационных конфликтов	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт5	Эксперт N
Управленческие
Организационные
Организационно-управленческие
Правовые
Психологические
Морально-этические
Информационные

Затем считаем суммарное значение по каждой причине, и та, которое набрала наименьшее количество баллов по мнению экспертов будет являться ключевой, а наибольшее – наименее значимой.

Рассмотрим характеристики причин  организационных конфликтов:

А) управленческие причины: неточность правил, регламентов; низкое качество  должностных инструкций; непродуманное распределение должностных обязанностей;

Б) организационные причины: ограниченность ресурсов; объективное расхождение  целей и интересов работников, разных подразделений в организации с целями и интересами самой организации.

В) организационно-управленческие причины – недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, как со стороны работника, так и со стороны руководителя;

Г) правовые причины – нарушение законов, прав, финансовой, трудовой, исполнительской дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны всего трудового коллектива;

Д) психологические причины – психологические особенности членов трудового коллектива; психологическая несовместимость; предвзятая негативная установка;

Е) морально-этические причины – отрицание некоторых общественных норм и ценностей, правил поведения, ожиданий данного коллектива или группы);

Ж) информационные причины – неполные или неточные факты о каком-либо объекте, процессе и т.д. (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.
2.3. Интервью

Интервью – устный метод опроса в основе которого лежит  непосредсвенный или опосредованнный контакт интервьюера с респондентом.

В качестве интервьюера может выступать либо сам руководитель, либо линейный руководить подразделения, либо сотрудники службы управления персоналом. Желательно чтобы это была женщина. Это зависит от сферы деятельности предприятия, от его масштаба, структуры и др. показателей. Желательно чтобы это была женщина

В качестве респондентов могут выступать работники, желательно различного должностного и квалификационного уровня.

Интервью будет проводиться по месту работы, в свободной форме, при личной встрече.

Общие вопросы для интервью.
Ваш пол?

Ваш возраст?

Каков Ваш стаж работы на данном предприятии?

Как Вы относитесь к своей работе?

Устраивают ли Вас условия Вашего труда?

Согласитесь ли Вы перейти на другую работу?

Что Вы можете сказать о своих коллегах?

Часто Вы вступаете со своими коллегами в конфликты? В чем причины данных конфликтов?

Хотели бы Вы общаться со своими коллегами ближе?

Как бы Вы отнеслись к общению с коллегами в нерабочее время?

Поддерживают ли Вас коллеги в трудную минуту?

Пользуетесь ли Вы авторитетов у своих коллег?

Часто ли у Вас с коллегам бывают разногласия? Почему?

Уважаете ли Вы своего руководителя?

Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель авторитетом у своих подчиненных?

Считаете ли Вы допустимым критиковать начальство?

Критикуете ли Вы руководителя?

Спорите ли Вы с коллегами?

Как Вы ведете себя, когда Ваши коллеги спорят между собой?

Как Вы относитесь к критике в свой адрес?

Стараетесь ли Вы смягчать критику в адрес вашего коллеги?

Как Вы относитесь к самокритике?

Знаете ли Вы свои должностные обязанности?

Бывают ли у Вас конфликты с сотрудниками из-за неточности правил, регламентов ,непродуманности распределения должностных обязанностей?

Поручают ли Вам то, что делать по должностным обязанностям Вы не должны?

В какой форме Вам легче излагать свою точку зрения (мнение, оценку)?

Как Вы относитесь к поручениям выступать с докладом, сообщением, информацией на каком-либо мероприятии?

Вам предлагают выехать в командировку в город, где Вы никогда не бывали. Как Вы отнесетесь к этому?

Легко ли Вы вступаете в контакт с другими людьми?

Когда Вы разговариваете с кем-либо, то Вы больше говорите или слушаете?

Трудно ли Вам слушать до конца длинные и подробные объяснения?

Как Вы относитесь к людям, которые отстаивают свою точку зрения?

Раздражаетесь ли Вы, если приходиться долго ждать в очереди?

Как Вы реагируете на шутку, объектом которой становитесь?

Что чаще всего является причиной Ваших столкновений с коллегами?

Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать устоявшиеся в коллективе традиции?

Есть ли в Вашем организации нарушения трудовой, законодательной дисциплины?

Вы довольны своей должностью?

Устраивает ли Вас ваша заработная плата?

Во время вам выплачивают зарплату?

Если у Вас есть конкретные предложения, направленные на снижение степени конфликтности Вашего коллектива, расскажите о них.
2.4. Метод анализа документов

Метод анализа документов – метод сбора данных в ходе исследования системы управления, основанный на интерпретации и применения информации зафиксированной на бумажном, электронном или ином носителе.

Очень часто причиной организационных конфликтов на предприятии является  низкое качество должностных инструкции или их несоответствии реальным обязанностям работникам, нарушение трудовой дисциплины, условий труда работников  и т.д. В ходе анализа документов можно выявить причины, которые могут породить конфликт и предотвратить их. Прежде всего это анализ  устава предприятия, учредительных документов, трудовых договоров, должностных инструкций, правил, регламентов, график отпусков и т.д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение следует отметить, что анализ различных методов к определению причин организационных конфликтов, возникающих в организации позволяет сделать вывод о том, что изучение этого феномена, его особенностей в трудовом коллективе очень актуально.

Как уже было сказано выше, без конфликтов жизнь человека невозможна, поэтому с легкостью можно сделать вывод о возможности и необходимости практического применения результатов данной работы, а именно – представленного опросника, таблицы для экспертного анализа,  направленного на выявление причин, порождающих конфликты в трудовом коллективе.

Проведение такого исследования в конкретном трудовом коллективе позволит выявить  характерные черты причин организационных конфликтов, а также дать практические рекомендации по выбору методов их выявления в конкретном трудовом конфликте, путей устранения причин конфликтов, а также мер и способов по преодолению возникших конфликтов.

Кроме того, выявленное отношение работников к конфликтам позволит руководителю или менеджеру сделать выводы о возможности использования конфликтов в конструктивных целях, к примеру, для нахождения компромиссных решений или наилучших вариантов функционирования коллектива.

Таким образом, в заключение данного исследования стоит отметить, что проблема представляется весьма актуальной и предполагает проведение дальнейшего теоретического и экспериментального изучения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.        Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 115с.

2.        Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2005. –182с.

3.        Гвишиали Д.М., Лапина Н.И. Краткий словарь по социологии – М.: Академия, 2006. – 195с.

4.        Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации – М.: ИНФРА-М, 2006. – 167с.

5.        Калашников Д. Конфликты в организации: социально – конфликто-логический уровень анализа по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом, 2008. – № 7.  – 17с.

6.        Кузьмина Е.С., Семенова В.Е. Коллектив, личность, общение. Словарь социально-психологических понятий.  – СПБ.: Профессионал, 2004. – 96с.

7.   Красовский Ю.Д.  Систематизация. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 98с.

8.    Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель... – М.: Дело, 2009. – 38с.

9.    Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. – М.: Вентана-Граф, 2005. –115с.

10.    Организационное поведение: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений / А.Н. Сухов, А.А. Бодалев, В.Н. Казанцев и др.; Под ред. А.Н. Сухова, А.А. Деркача. – 2-е изд., испр. - М.: Изд. Центр «Академия», 2006. – 60с.

11.   Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Управленческие решения. Словарь – СПБ.: Азбука, 2002. – 174с.

12.   Федосеев В.Н, Капустин С.Н. – М.: «Экзамен», 2007. – 368с. –(Серия «Магистр делового администрирования»).

13.    Черняк Т.В. Принятие управленческих решений. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2008. – 12с.

---