Реферат

Реферат Лидерство в управлении 3

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 25.11.2024





ВВЕДЕНИЕ


          Актуальность темы исследования. В современных условиях переходного периода к рыночной экономике неизменно возрастает теоретико-практическое значение глубокого анализа целого ряда макроэкономических категорий и в том числе маркетинга консультационных услуг в сфере организации бизнеса. В Европейском справочнике указателе консультантов по менеджменту существует 84 вида консультативных услуг, объединенных в 8 групп.

Консалтинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой в США занято 100 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд. долларов (это больше чем весь объем экспорта России, включая нефть и газ)[1]. Консультационные услуги в России, как самостоятельная отрасль, развиваются последние 10-15 лет. В России действует более 250 тыс. фирм менеджментом консалтинга и сотни консультационных предприятий. Статистика о числе производителей и простой перечень ассортимента продукции, свидетельствуют, что за последнее время, в течение которого начали складываться рыночные механизмы в экономике нашей страны, такой их элемент, как сфера консультационной деятельности сформировывается и способна предлагать почти все виды продукции, существующие в данной отрасли в мире. Несмотря на различие в сферах деятельности, у консультационных фирм существует множество типичных трудноразрешимых проблем.

С одной стороны консультационные фирмы подвержены таким факторам риска:
- неопределенности нормативно-правовой базы;
- непредсказуемости поведения клиента;
- низкой платежеспособности клиента;
- инфляционному воздействию;
- профессиональными ошибками консультантов;
- слабой контрактной дисциплиной.
С другой стороны, существуют проблемы во взаимоотношениях между клиентом и консультантом.  

 Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию формирования маркетинговой деятельности «Контент».

Теоретическими и методологическими основами исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов по консультированию, управленческому консультированию, маркетингу услуг, маркетингу консультационных услуг.

В работе представлены и решены следующие задачи:
1. Выявить специфические особенности консультационной услуги;
2.Рассмотреть особенности маркетинга консалтинговых услуг;

3.Систематизировать ключевые факторы успеха консалтинговых компаний;

4. Изучить систему маркетинга в консалтинговой компании;

5.Проанализировать маркетинговую деятельность компании «Контент».

Предметом исследования является маркетинг услуг в консультационной сфере.

Объектом исследования является  компания «Контент».
1.ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ


1.1 Понятие и свойства консультационных услуг.
Консультационная услуга - как особый вид товара зародилась в глубокой древности. На ранней стадии развития цивилизованного общества и позже в эпоху индустрии потребитель информационного продукта, для разрешения своих вопросов, адаптировался к изменениям окружающей среды, вступал в сферу информационного обмена, привлекая специалистов со стороны. Еще в глубокой древности тайных советников или шутов имели все государственные правители.

С развитием государства, экономических отношений консультационная услуга постепенно превращалась в товар. Одной из древних профессий считается профессия юриста консультанта. Позже, с развитием НТП стали пользоваться спросом такие виды консультационных услуг: бухучет и аудит, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рекрутмент, реклама и Связи с Общественностью(РК), обеспечение информационными технологиями, деловая информация. Последняя профессия возникла с развитием компьютерной технологии. При этом повысилось качество сервиса.
Назовем одного из первых профессиональных консультантов в области экономики - основателя теории научного управления предприятием Фредерика Тейлора. Первая фирма по менеджмент консалтингу "Служба исследований бизнеса"[2] была образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы появились в Европе .Сейчас классификатор услуг составляет 84 вида консультационных услуг. Однако процесс классификации пока не завершен. С развитием потребности в информационном продукте возникают все новые виды консультационных услуг.

Опыт маркетинга консультационных услуг показывает, что товар консультационная услуга - сердцевина всей маркетинговой деятельности. Без товара фирме нечего будет предоставлять на рынок и продавать, получая прибыль. Если консультационная услуга, как товар, не в состоянии удовлетворять потребности в консультировании, то никакие дополнительные затраты не улучшат позиции такого товара на выбранном рынке.

С одной стороны консультационная услуга - это нематериальное благо, поступающее в личное потребление, предполагающее расширение особых форм богатства населения - образовательного, культурного, духовного потенциалов, здоровья населения.

С другой стороны - полезный эффект этой отрасли проявляется в материальном производстве, но через известный промежуток времени и не всегда точно предопределен заранее. В сфере материального производства результатом труда консультанта является представление рекомендации на бумажном, электронном и других носителях.
Аналогично свойству любой услуги, воспроизводство рабочей силы с точки зрения личного потребления обеспечивается предметами потребления, которые производятся в материальном производстве и сферой консультационных услуг. Консультационная услуга является сопутствующей к образовательной услуге и услуге психолога.

В отличие от других потребителей товаров и услуг потребитель консультационной услуги в замкнутом цикле производства и потребления товаров и услуг проходит всего одну стадию кругооборота веществ во "второй природе", т.е. в природе совокупности отношений потребителя и производителя и возвращается в первоначальное состояние.
При совершении покупки - сбыте товара, консультационная услуга зарождается в потребность, затрагивает все сферы маркетинга и возвращается в первоначальное состояние - нужду. При этом потребность изменяется. Поэтому, для эффективности продажи КУ, необходимо учитывать одно из основных свойств консультационной услуги - индивидуальное обслуживание консультируемого клиента.  

 

Существует классический (Ф. Котлер)[3], перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются:

v    неосязаемость,

v    неотделимость от источника,

v    непостоянство качества,

v    несохраняемость.

Но и в учебнике Ф. Котлера, и в литературе по маркетингу услуг нет подробного рассмотрения применимости данного перечня к маркетингу консалтинговых услуг. Работая над руководством по маркетингу консалтинговых услуг, авторы адаптировали перечень особенностей услуг применительно к консалтинговым услугам, и дополнительно разработали углубленный перечень особенностей маркетинга консалтинговых услуг.  

Неосязаемость.

Клиент не может “подержать в руках” то, что ему предлагают, у ваших услуг нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. (Иногда он даже этого сделать не может, например, в случае услуг по аудиту: о качестве аудита окончательно возможно судить только после проведения налоговой проверки). В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др.

Как преодолеть неосязаемость:

·        развитие торговой марки;

·        выработка имиджевой политики;

·        информация о предыдущем опыте;

·        расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования;

·        отзывы клиентов;

Неотделимость от источника.

Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самое важное следствием неотделимости услуг от источника, является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.

Как преодолеть неотделимость от источника:

·        усиление мотивации персонала;

·        развитие технологий консультирования;

·        разбиение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;

·        формализация опыта и знаний консультантов - создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества.

Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации.

Как преодолеть непостоянство качества:

·        построение системы контроля качества услуг;

·        отслеживание удовлетворенность клиентов качеством услуг.

Несохраняемость.

Услуги не возможно хранить. Консалтинговая компания не может делать “отчеты про запас” или “на продажу”. Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Как преодолеть несохраняемость:

·        привлечение внештатных сотрудников в пиковое время;

·        выполнение части работы персоналом клиента;

·        передача части работ на субподряд;

·        установление дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в целом. Эти отличия в значительной степени влияют на разработку маркетинговых стратегий. Можно выделить:

Тип услуг - “b2b”. Менеджеры покупают услуги не для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.

Следствия:

·        Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии.

·        Ограниченное число потребителей услуг.

·        Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.

·        Тесные отношение потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.

·        Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги[4]. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги возможно продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или зрелости.

·        Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

·        Географическая концентрация клиентов и консультантов. Более 80% всех клиентов консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в этих городах, а также с тем, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же[5].

Государство является активным потребителем консалтинговых услуг. По имеющимся данным, в совокупной выручке консультантов за 2000 г. 20% заказов были от государства. Это подтверждается успешными примерами компаний Arthur Andersen, работавшей по проекту реструктуризации Ростелекома и аудиту МПС, консорциума во главе с McKinsey&Co, работавшего по проекту реструктуризации МПС, Accenture – проект по Российской Государственной Библиотеке, Deloitte&Touche проводил аудит Центрального банка

Высокое влияние торговой марки на выбор и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов и играет исключительно важное значение при выборе клиентами компании. Создание марки – очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании близки к нулю. Вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.

Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе. Для использования этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие проблемы.

Лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по дан­ным журнала Corporate Finance[6] официальной информации 80% клиентов McKinsey&Coи 90% A.T. Kearney – это повторные клиенты[7].

Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность.

Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность.

Слабо выражен сезонный фактор[8]. Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока заказов, свойственном небольшим компаниям.

Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте. Поэтому всегда подчеркивайте в своей рекламе, что вы неукоснительно соблюдаете конфиденциальность.

Высокая мобильность. Консалтинговые услуги могут не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл открывать офисы по всей стране. Здесь можно указать на то, что локальные компании не могут иметь серьезного преимущества места перед глобальными, хотя, безусловно, существуют достаточно серьезные культурные барь­еры. Импорт и экспорт консалтинговых услуг в последнее время развивается чрезвычайно активно.

 В 2000 году PncewatertiouseCoopers (далее PwC) потратила $580 млн. только на авиабилеты[9].

Необратимость услуг.

Многие консал­тинговые услуги приводят к необратимым

изменениям в состоянии клиентской орга­низации. Покупая такие услуги, клиенты идут на существенный риск, даже работая с известнейшими консалтинговыми фир­мами. В процессе продаж услуг подобного рода вам придется иметь дело с одной из самых сильных человеческих потребнос­тей — потребностью в безопасности.

Компания FoxMeyer Drugs обвинила Andersen Consulting и SAP в собственном банкротстве при попытке внедрения ERP-системы: в результате дорогостоящего, но неудачного внедрения Fox Meyer Drugs осталась и без оборотных средств, и без системы управления[10].
1.2Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний
Ключевыми факторами успеха кон­салтинговых компаний является наличие сильной торговой марки (репутации), система работы с персоналом, а также эффективная система внешнего и внут­реннего маркетинга.

Специфика торговых марок консалтинговых компаний

Создание марки – это очень дорогой и длительный процесс, но без него долгосрочные шансы на успех любой консалтинговой компании близки к нулю. В случае, если компания не будет работать над развитием торговой марки, она всегда будет работать в самом дешевом ценовом сегменте, постоянно балансируя на грани банкротства. Именно поэтому вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные. Важно отметить, что инвестиции в торговую марку требуют терпения и при этом амортизируются в течение всего срока жизни компании.


Наличие сильной торговой марки позволяет компании:
  • устанавливать более высокие цены. Час работы партнера PwC стоит около $500, а максимальные ставки российских компаний - около $100;
  • расширять спектр услуг под одной маркой. Так действуют аудиторы, добавляя консалтинговые услуги в свой портфель;
  • более дешево получать услуги поставщиков. Компаниям, имеющим первоклассный брэнд, легче привлекать не только клиентов, но и консультантов. Кроме того, они могут добиваться более выгодных условий от поставщиков (например, от арендодателей), а также привлекать особое внимание прессы;
  • снизить риски неполучения причитающегося гонорара. Никто не захочет связываться с компаниями из «Большой пятерки», не оплатив их гонорар. Однако, если у вас небольшая малоизвестная компания, то ваши клиенты могут небрежно отнестись к вашим счетам, задерживая их, а в худшем случае - не оплачивая вовсе;
  • иметь больший объем продаж, большую долю рынка, а через это - более низкие операционные издержки.

Марки консалтинговых компаний имеют свою специфику, отличающую их от марок товаров, а именно:

Ø     Низкая ликвидность. В отличие от торговых марок других компаний, торговую марку консалтинговой компании невозможно продать или использовать как залог в банке. Так, возможно продать право на использование торговой марки Remy Martini и McDonalds, Диана и Русское Бистро, но вы не сможете сделать это с маркой BCG или PwC.                                                                                                 Следствие первое: Стоимость торговых марок консалтинговых компаний в пользовании гораздо выше, чем их стоимость в обмене.                                                                              Следствие второе: Слабая возможность использования системы франчайзинга. Это связано с тем, что качество услуг, в основном, зависит даже не от технологий, а от тех людей, которые предоставляют сами услуги. Тем не менее, франчайзинг возможен в таких областях, где процедуры достаточно технологизированы, например, в оценке и аудите.

Ø     Единая марка для всей группы компаний. Название консалтинговой компании является одновременно названием ее торговой марки, общей для всех ее подразделений. Универсальные компании зачастую используют зонтиковый брэнд. Например, так делает PwC со своими подразделениями юридических, аудиторских и консалтинговых услуг. В консалтинге невозможно использовать дифференциацию на основе различных торговых марок. Консалтинговые компании не могут дифференцировать свои услуги для различных групп клиентов, как это делается в случае с некоторыми другими услугами: например, существующие сети гостиниц «Фейрфилдинн» и «Марриот», ориентированны на разных потребителей, при том, что обе эти сети имеют единого собеседника.

Ø     Следствие. Каждая глобальная компания использует единую торговую марку по всему миру. Ни на одном региональном рынке консультанты не меняют свои названия. Это связано с тем, что клиентами крупных консалтинговых компаний, работающих не только на «домашних», но и на международных рынках, являются крупные транснациональные компании и международные финансовые институты, такие как МВФ, ЕБРР, МБ и др. Именно на их заказы в первую очередь и рассчитывают международные консультанты, выходящие на новые для себя национальные рынки.                                                            

Ø     Единство владения. В силу специфики природы собственности бизнеса, основанного на партнерстве, владельцы консалтинговой компании не могут одновременно владеть несколькими брэндами, как это делается в продуктовых фирмах. Невозможно представить себе ситуацию, когда партнер (совладелец) PwC одновременно является партнером (совладельцем) BCG.                                                                                                                         

Ø     Низкая вероятность подделки. Торговую марку консалтинговой компании невозможно подделать. Если вы назовете свою компанию PwS, Mkinsey или Ростэкспертиза, то вы не сможете привлечь ни одного клиента и навсегда потеряете репутацию как консультант.      На нашем рынке есть исключение из этого правила. Вольно или невольно, компания БКГ присвоила себе аббревиатуру хорошо известной крупной западной фирмы The Boston Consulting Group (BCG). Это, с одной стороны, ограничивает ее возможность выхода на зарубежные рынки и заключает в себе опасность судебного разбирательства, а с другой - помогает привлекать «непросвещенных» клиентов. Учитывая наличие грамотной стратегии маркетинга российского БКГ, возможно предположить, что выбор созвучного названия изначально был стратегическим маркетинговым ходом. Но не исключено, что это была банальная ошибка в выборе названия людей, вышедших на незнакомый для них рынок.                                                                                                                                

Ø     Длительность жизненного цикла торговой марки не зависит от длительности жизненного цикла услуг, которые представляет компания. Компания может менять содержание своего портфеля услуг, исключая старые услуги и добавляя новые. При этом она всегда будет работать под единым брэндом.

Система управления персоналом

Консалтинговые услуги предоставляют­ся исключительно людьми, поэтому чрез­вычайно важную роль в успешности кон­салтинговой компании играет отбор, обучение и мотивация персонала. Квали­фицированный и верно мотивирован­ный персонал — это ключ к высокому качеству услуг, удовлетворению запро­сов клиентов и высоким прибылям. Именно поэтому главной статьей издер­жек ведущих консалтинговых компаний являются затраты на персонал.

Для того чтобы ваша компания была успешной, необходимо создать четкую систему отбора, оценки и поощрения персонала. Работа в вашей компании должна стать целью консультантов из других компаний и предметом гордости ваших сотрудников. Ваши консультанты должны сознавать, что их нынешняя ра­бота может стать ступенькой к самым высоким должностям в лучших компаниях.

Например, бывшие консультанты McKinsey сейчас входят в состав высше­го менеджмента компаний «Марс», УАЗ, «Северсталь», IBS, «Руст», Альфа-банк, Е-МАХ, IBM, LeviStraus, Credit Suisse, Westinghouse и др., консультанты AT. Kearney занимают ведущие посты в «ЛУКойле», ТНК, «АФК Система», FIAT, Suez/Ondeo, Ford Motor Company, Golden Telecom, Cargill и т.д. При этом можно от­метить, что почти все эти компании — их бывшие или нынешние клиенты.

Одним из основных показателей ус­пешных консалтинговых компаний явля­ется эффективность, характеризующая­ся размером годовой выручки на кон­сультанта. В этом компоненте российс­кие компании значительно проигрывают западным консультантам. У ведущих международных консалтинговых компа­ний, работающих на российском рынке, эта цифра находится на уровне $200 тыс. в год, хотя она значительно варьируется в зависимости от вида консалтинга. При этом общемировой показатель выручки на консультанта лучших компаний пре­вышает $400 тыс. Такие результаты дос­тигаются в основном за счет различных сегментов обслуживаемых клиентов и существенного превосходства в системе управления компаний.

Например, консультанты McKinsey работают 70 часов в неделю. Ссылки ру­ководства российских консалтинговых компаний на то, что нет достаточного ко­личества заказов, несостоятельны и свидетельствуют о неправильной орга­низации работы менеджеров проектов. При таком жестком подходе существует угроза того, что некоторые ваши кон­сультанты не выдержат такого темпа и уйдут, а с рынка невозможно будет при­влечь достаточное количество подходя­щих консультантов. Однако при самых жестких, порой стрессовых условиях работы и требованиях к консультантам, McKinsey и BCG, по данным журнала Fortune за 2000 год, являются наиболее престижными работодателями в мире. В первую десятку также входят еще три консалтинговые компании — Booz-Allen&Hamilton, Accenture, Bain&Co.

Привлекая в компанию лучших специ­алистов, вы решаете сразу две важные задачи: вы усиливаете свою компанию и потенциально ослабляете конкурентов. Всегда помните, что люди — это главный актив консалтингового бизнеса. Однако люди — чрезвычайно мобильный актив (текучесть кадров в консалтинге достигает 20% в год), поэтому старайтесь под­держивать тесные связи с покидающими компанию сотрудниками. Подробнее о том, как и для чего это делается, будет рас­сказано в главе «Каналы привлечения за­казов от существующих клиентов».

Некоторые компании проводят поли­тику постоянного найма персонала, не­прерывно просматривая претендентов, даже если в настоящий момент они не испытывают потребности в консультантах. Эта политика имеет целью создание своего рода кадрового резерва, а также может рассматриваться как удачный маркетинговый ход.

Более подробно вопрос об управлении персоналом консалтинговых компаний рассмотрен в исследовании Михаила Ива­нова «Управление кадрами в консалтинго­вых компаниях»[11]. Интересные материалы по работе с персоналом в некоторых ком­паниях «Большой четверки» представлены на сервере www.e-xecutive.ru в разделе «Справочник компаний».

Кроме того, существует целая серия книг-исследований, рассказывающих о системе работы с персоналом в ведущих консалтинговых компаниях: принципах корпоративной культуры, процедуре най­ма, гонорарной системе и многом другом. Обычно авторами данной серии книг яв­ляются бывшие консультанты этих ком­паний.  

Система внешнего и внутреннего маркетинга

 Даже если у вас все идет нормально и у вашей компании есть сформированный на ближайшее будущее портфель зака­зов, все равно все сотрудники вашей компании должны заниматься маркетин­гом. Лежащее перед вами Руководство как раз и содержит рекомендации по развитию системы маркетинга. Целью же этого раздела являются общетеорети­ческие обобщения, предваряющие прак­тический материал.

Для успешных консалтинговых компа­ний требуется внешний и внутренний маркетинг. Внешний маркетинг опреде­ляет работу компании по подготовке и определению цены, распределению и предложению услуги потребителю. Внутренний маркетинг обеспечивает ра­боту по обучению и мотивации работни­ков компании, нацеливанию их на повы­шение качества и уровня обслуживания клиентов.

Условно все мероприятия по маркетин­гу консалтинговых услуг можно разде­лить на два типа. Первый тип (своего рода активный маркетинг) позволяет привле­кать внимание новых клиентов, второй (пассивный маркетинг) способствует удержанию и расширению связей с уже имеющимися. Так, например, если ваши услуги обладают определенными характе­ристиками, то клиент воспринимает их как само собой разумеющееся, если этих характеристик нет, то клиент будет воз­мущен и может отказаться от заказа.

Выполнение многих маркетинговых шагов не способствует увеличению по­требительской ценности, но их невыпол­нение резко снижает ее.

При этом маркетинг — не точная на­ука, которая дает однозначные ответы.

Практически любые конкурентные пре­имущества, создаваемые вами, обречены на копирование и естественное устаре­вание. Поэтому вам необходимо всегда искать новые рынки, новых клиентов, новые каналы продвижения. Например, компания PwC, абсолютно четко поняв, что одним из ее основных продуктов яв­ляется ее репутация, а не конкретно аудит и другие услуги, добилась заказа на подсчет голосов для премии Оскар и от­крыла новый рынок по аудиту всякого рода методик (методики рейтингования РА «Эксперт»), «Юникон/МС» стала официальным аудитором методик со­ставления рейтингов АК&М.

Пожалуй, один из лучших примеров гармоничного сочетания ключевых фак­торов успеха демонстрирует McKinsey. Эта компания сумела совместить работу с персоналом и маркетинг в уникальную комбинацию, позволяющую ей уже на протяжении многих лет сохранять ли­дерство в области стратегического кон­салтинга. Консультанты этой компании, по сути, являются ее маркетинговым ма­териалом: высочайшие стандарты отбо­ра, обучения и развития их профессио­нальных качеств позволяют им после ухода из фирмы претендовать на высшие посты в крупнейших мировых корпора­циях. Заняв эти должности, бывшие консультанты McKinsey привлекают эту компанию к новым заказам. Вся работа в компании построена таким образом, чтобы годы, проведенные в ней, оста­лись самым ярким воспоминанием в жизни бывшего консультанта и ему было что рассказать своим детям и вну­кам, готовя, таким образом, новое поко­ление консультантов. Эта политика чем-то напоминает политику иезуитского ордена, который планировал свое развитие на десятилетия и века вперед. Во многом за счет такой политики в облас­ти маркетинга McKinsey добилась в кон­салтинге того же, чего IBM в области IT. Так, если IBM известна еще под именем Big Blue, то McKinsey знают на рынке просто как The Firm. И если IBM ассоци­ируется в сознании клиентов с компью­терами, то McKinsey — со стратегичес­ким консалтингом. При том, что эти ком­пании не были пионерами в своих обла­стях. С другой стороны, маркетинговая политика McKinsey чем-то напоминает политику компании Daimler-Chrysler. За­казов на услуги и продукты этих компа­ний всегда несколько больше, чем воз­можностей этих компаний их удовлетво­рить. Они сознательно растут очень мед­ленно, чрезвычайно тщательно работая над качеством своих весьма дорогостоя­щих услуг (продуктов), искусственно со­здавая и поддерживая дефицит на них.

С другой стороны, чтобы закрепить свои связи с клиентами, McKinsey созна­тельно отдает им самое дорогое, что у нее есть, — своих консультантов.

По мнению авторов, McKinsey целенаправленно проводит политику «экспорта» консуль­тантов в клиентские компании, которые после этого остаются с McKinsey навсег­да. Если ввести коэффициент, отражаю­щий эффективность работы с персона­лом в консалтинговых компаниях, в чис­лителе которого будет количество кон­сультантов, перешедших на высшие по­зиции в реальный сектор, а в знаменате­ле — количество консультантов, пере­шедших на работу в другие консалтин­говые компании, то у McKinsey этот ко­эффициент будет больше десяти (у веду­щих западных консультантов — шесть-семь, у российских — два-три).

Разветвленная структура и единые стандарты подготовки сотрудников дела­ют международные компании, подобные McKinsey, практически невосприимчи­выми к локальным экономическим кри­зисам. В случае, если в каком-то из офи­сов компании возникает недостаток за­казов, консультанты могут быть тут же переброшены туда, где в настоящее вре­мя в них существует потребность.

 

1.3 Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании
Эта глава рассматривает вопросы постановки системы марке­тинга в консалтинговой компании. Прочитав ее, вы найдете от­веты на вопросы: нужен ли вообще консалтинговой компании отдел маркетинга, каковы структура и зоны ответственности такого отдела, как консультанты должны принимать участие в маркетинге, каким образом проводить мониторинг внешней сре­ды и как это позволит вам найти новых клиентов.

Являются ли маркетологи и инициируе­мые ими маркетинговые программы цен­тром затрат или звеном в цепочке созда­ния прибыли? Именно такой вопрос час­то задают собственники и руководители консалтинговых компаний. Чтобы отве­тить на него, необходимо понять, откуда приходят заказы, какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговы­ми компаниями и что происходит, если функция маркетинга не закреплена за вы­деленным сотрудником.

В целом можно согласиться с тем, что консалтинговые компании, как, напри­мер, и инвестиционные банки, не проводят активные маркетинговые програм­мы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по про­даже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов при­ходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетин­говых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают марке­тологи, как то: «холодные» звонки и рас­сылки предложений, реклама, PR, изго товление визиток и брошюр, поддержа­ние сайта, напрямую не приносят зака­зов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. При этом часто ссылают­ся на практику McKinsey или BCG, у ко­торых нет штатных маркетологов.

Руководитель одной из ведущих рос­сийских консалтинговых компаний го­ворил нам: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководите­лях, хожу с ними в одни и те же спорт­клубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не "продаст им наши услуги"».

Во многих российских компаниях та­кая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являют­ся собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего вре­мени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудитор­ских, где покупают технологии и покуп­ка услуг часто носит регулярный и обя­зательный характер.

Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недо­статки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьше­ние заказов. Кроме того, время этих спе­циалистов ограничено, они физически не могут работать больше 12 часов в день.

Для небольших компаний такая ситуа­ция чрезвычайна опасна, и поэтому ини­циатива по созданию департамента маркетинга довольно часто исходит именно от руководителей компаний, понимаю­щих всю опасность такого «ручного» уп­равления системой сбыта компании.

В профессиональной среде существу­ют споры даже по поводу названия мар­кетингового подразделения. Традици­онные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраи­вают, так как не совсем отражают сущ­ность работы этого подразделения. По­этому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по вза­имоотношению с клиентами», «департа­мент по развитию бизнеса», и авторы вполне согласны с этим.

Структура департамента по работе с клиентами

Структура и численность маркетингово­го подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером ком­пании. Каждая отрасль консалтинга тре­бует своего подхода, однако в данном случае приведена универсальная модель, которая может быть преобразована под уникальные потребности любой компа­нии. Вас не должно смущать слово «от­дел»: возможно, что над указанными за­дачами будет работать только один со­трудник. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:

• функциональное разделение (деле­ние специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают);

• по виду оказываемых услуг (персо­нал отвечает за маркетинг отдель­ных видов услуг, например за аудит, оценку и др.);

 • по типам потребителей (государ­ственные, частные, российские, иностранные).

Отдел аналитики

Отдел аналитики должен заниматься сбором и обработкой информации о внешней среде. Если у предприятия воз­никают проблемы, с которыми оно само не может справиться, то его руководство может задуматься о приглашении вне­шних экспертов. Зачастую о многих сим­птомах проблем, возникающих у предприятия, можно узнать из открытых ис­точников, например публикаций в прес­се. В компании должен быть создан от­дел аналитиков, ищущих такие пробле­мы и готовящих предложения соответ­ствующим компаниям. Кроме того, дан­ный отдел должен готовить новости на основе собранной информации и прово­дить мониторинг активности конкурен­тов. Например, у компании BKG Profit Technology есть электронная рассылка «Деловые новости для руководителей», которая содержит бизнес-новости, базирующиеся на мониторинге общеэконо­мической ситуации.

Для полноценного анализа внешней среды необходимо собирать и отслежи­вать информацию о следующих контра­гентах:

Старые клиенты.

Заведите карточку на каждого из ваших старых клиентов. Типовая карточка клиента должна содер­жать в себе:

• адресную информацию (контактные адреса и телефоны, размер компа­нии, ее географическое местораспо­ложение и др.);

• информацию о контактах (с кем и когда велись переговоры);

• информацию об истории взаимоот­ношений (контракты, запросы, пре­тензии и др.);

• информацию о владельцах компа­нии (их смене), реорганизации;

• информацию о продуктах компании;

• информацию об отрасли (последние события, уровень конкуренции, объемы, лидеры, основные конку­ренты).

Потенциальные клиенты.

Необходи­мо следить за сигналами рынка, которые свидетельствуют о готовности того или иного предприятия к приобретению кон­салтинговых услуг. Такими сигналами могут, например, быть: смена менедж­мента, покупка новых активов, выход на международные рынки, приход на рос­сийский рынок сильных глобальных кон­курентов.

Уже при первом контакте с потенци­альным клиентом должна собираться вся доступная о нем информация, которая

помогает значительно лучше подгото­виться к переговорам, продемонстриро­вать заинтересованность и сделать вер­ное предложение. Разработки такого от­дела весьма ценны при участии компа­нии во всякого рода тендерах, когда очень важно предложить клиенту имен­но то, что ему нужно.

Конкуренты.

Обычно вся работа с конкурентами заканчивается сбором случайной информации в папку, на ко­решке которой написано «Конкурен­ты». Однако для достижения успеха компании необходимо целенаправлен­но анализировать деятельность своих прямых и косвенных конкурентов. За­ведите досье на всех основных конку­рентов. Изучайте их персонал, клиен­тов, каналы продвижения, сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, какой стратегии они придерживаются. Побывайте в офисе у своих конкурен­тов, свяжитесь с журналистами, недав­но бравшими у них интервью. Без стес­нения копируйте их удачные ходы и тех­нологии. В случае если вы приняли на работу кого-то, кто раньше работал в конкурирующей компании, постарай­тесь выслушать его очень внимательно, а также попросите его сравнить обе компании. Узнавайте у своих клиентов, что они слышали о других консультан­тах, с которыми вы конкурировали за проект, и почему выбрали именно вас. Со своей стороны, старайтесь защитить­ся от сканирования конкурентами и пы­тайтесь сбить их с толку ложными сиг­налами. Более подробно о том, как кон­куренты влияют на общую структуру рынка, будет рассказано в разделе «Ана­лиз рынка управленческого консалтин­га по Майклу Портеру».

Сканирование окружающей среды мо­жет делиться на отслеживание и поиск информации.

Источниками внешней ин­формации могут быть:

• публичные выступления. Очень ча­сто на таких выступлениях руково­дители компаний бывают достаточ­но откровенными. Вот еще почему так важно участвовать в конферен­циях и выставках;

• статьи в прессе. У вас обязательно должна быть подписка на ведущие общероссийские журналы и газеты, а также на отраслевые издания, со­ответствующие специализации ва­ших клиентов;

• объявления о приеме на работу;

• прямая реклама. Анализируя рекла­му, можно понять, что происходит в компании: продвигает ли она новый продукт, выходит ли на новый рынок и т.д.;

• интернет-сайт. Практически всегда на сайте ваших контрагентов мож­но найти множество полезной ин­формации.

Отдел аналитики

Отдел аналитики должен проводить постоянный мониторинг окружающей среды, выявлять факторы, способные повлиять как на вашу отрасль (консал­тинг), так и на отрасли, в которых рабо­тают ваши клиенты. На основе информа­ции, предоставляемой этим отделом, дол­жна вестись разработка и корректиров­ка стратегии компании. Новые стратеги­ческие возможности нередко появляют­ся именно в связи со структурными из­менениями в отрасли, которые могут быть обнаружены именно благодаря со­бираемой информации.

Помимо оперативных задач ваши спе­циалисты должны изучать историю раз­вития как национальных, так и междуна­родных рынков консультационных ус­луг. Обычно за неимением времени это игнорируется, хотя является чрезвычай­но важным. Эволюция отрасли ведет к изменениям источников конкуренции. Зная, что произойдет, и отслеживая ме­ханизмы изменений, ваша компания по­лучает конкурентные преимущества уже сейчас. Зная, как трансформировались ваши услуги на более развитых рынках, можно предполагать, куда двинется спрос на российском рынке.

Крупные компании, осознавая, что подобные отделы по работе с инфор­мацией жизненно необходимы, продвину­лись в этом направлении достаточно дале­ко. У крупнейших компаний, таких как BCG, PwC, McKinsey, AT. Kearney, Ernst& Young, «Юникон/МС», есть свои отделы по управ­лению знаниями. В 1998 г. в компании Ernst&Young был создан центр деловой ин­формации, для которого было разработа­но специальное программное обеспече­ние, позволяющее управлять всей собира­емой информацией. Для сбора информа­ции существует специальная форма, по­зволяющая любым сотрудникам компании вносить сведения о клиентах, рынках, кон­курентах, важных прецедентах и т.д. Полу­ченную таким образом информацию со­трудники центра систематизируют и раз­мещают в общей базе данных, которая имеет разные уровни доступа.

В условиях, когда вместе с переходом со­трудников из компании в компанию техно­логии и методики консультирования легко переносятся, система управления знаниями может стать одним из наиболее важных конкурентных преимуществ консалтин­говой компании.

Отдел продвижения  в Интернет

Отдел продвижения в Интернет должен нести ответственность за наполнение сай­та компании и его позиционирование в Сети. Если вся ваша работа по продвиже­нию в Интернет базируется только на ра­боте ГГ-специалиста, то, как правило, это означает провал всего направления. Со­трудники, которые отвечают за эту об­ласть маркетинга, должны заниматься комплексным интернет-маркетингом, формулируя техническое задание для IT-специалистов, а не идти у них на поводу.

Корпоративный сайт. У вашей компа­нии обязательно должен быть сайт и он должен как минимум не отпугивать по­сетителей. И дело тут не в дизайне. Про­контролируйте своего веб-мастера: кор­поративный сайт не должен быть пест­рым и суетливым, как развлекательный. В оформлении вашего сервера строго следуйте корпоративному стилю. На­полните сайт полезной информацией, которая демонстрирует вашу компетен­тность, а не просто рассказывает о ваших добродетелях.

При выборе доменного имени для сво­его сайта вы можете придерживаться не­скольких тактик. Вы можете использовать доменное имя, сходное в написании с име­нем вашей компании, например www.riersi.ru, www.bkg.ru, www.pro-in-vest.com, или же попробовать дать свое­му сайту имя, отражающее название вашей области консалтинга, например www.audit.ru, www.auditor.ru, www.fair-price, ru, www.appraiser.ru, www.e-xecuti-ve.ru, www.con-sulting.ru. (Хотя можно от­метить, что в настоящее время практичес­ки все «говорящие» доменные имена уже заняты.) Во втором случае компании — владельцы таких ресурсов претендуют на то, что это не просто корпоративный сайт, но еще и площадка, объединяющая спе­циалистов в данной области. На сайте со­здаются дискуссионные площадки, раз­мещается необходимая информация по регулированию рынка, обзоры, анализы, статьи и т.д. Происходят попытки пози­ционировать сайт как некоммерческий ресурс, однако очевидно, что основная цель владельцев — все же получение ком­мерческих заказов. Работа по созданию привлекательного для специалистов кон­тента и поддержанию интереса к сайту может отнять у вас много сил и времени[12]. Более того, она потребует от вас иных профессиональных навыков. Но если вы все же решитесь на такой ход и успешно его осуществите, то владение таким ре­сурсом будет являться достаточно серьез­ным конкурентным преимуществом.

Организуйте обратную связь с посети­телями. Отвечайте на все письма и запро­сы посетителей как можно оперативнее. Студенты, сегодня задающие «дурацкие» вопросы о своих курсовых и дипломных работах, через год-два станут начальни­ками отделов, финансовыми директора­ми, то есть вашими потенциальными кли­ентами, и ваши сегодняшние затраты окупятся с лихвой.

Хотя бы раз в год делайте маркетинго­вый аудит сайта, просматривая все его страницы и удаляя устаревшую инфор­мацию и пустые ссылки. Очень часто англоязычные версии сайта, сделанные несколько лет назад и с тех пор не обнов­лявшиеся, содержат информацию, нуж­дающуюся в актуализации.

Не поддавайтесь на чьи бы то ни было обещания «поднять посещаемость сайта на уровень rbc.ru». Делается это слишком просто, при помощи программ, имитирующих посещение вашего сайта, и ника­кого результата не принесет. Не обра­щайте слишком много внимания на по­сещаемость, вам нужно внимание толь­ко целевой группы. В ходе работы над Ру­ководством авторы рассмотрели зависи­мость между положением консалтинго­вых компаний в отраслевых рейтингах и посещаемостью их сайтов. Нами была проанализирована подробная полугодо­вая статистика посещений сайтов компа­нии первой и последней десятки соглас­но рейтингу Эксперт-РА. Выяснилось, что корреляция между посещаемостью сайта и позицией компании в рейтингах чрезвычайно низка.

Разумно будет разместить на сайте письмо руководителя, рассказываю­щее о преимуществах компании с точ­ки зрения клиента, принципах работы и тех выгодах, которые клиенты полу­чают от совместной работы. Добавьте к этому адрес ответственного лица, по которому с ним можно связаться, в слу­чае если у клиентов есть замечания и предложения по работе компании. При этом обязательно отвечайте на поступа­ющие вам письма такого рода.

Не заказывайте услуг по spam-рассыл­ке и тем более не занимайтесь сами, если не умеете ликвидировать по­следствия, к которым это может привес­ти. Рассылку по электронной почте ведите по небольшим проверенным спискам адресов. В любом случае ограничьте объем своего письма 10 килобайтами.

Участвуйте в специализированных форумах по консалтингу и в тех фору­мах, в которых могут принимать учас­тие ваши клиенты. Например, если вы специализируетесь на кадровом кон­салтинге, то идеальной площадкой для вас послужит сайт www.e-xecutive.ru, созданный компанией Ward Howell International.

Клиентский отдел

Для того чтобы лучше разобраться с ос­тальными функциями маркетологов кон­салтинговых компаний, давайте рассмот­рим их роль в привлечении заказов от новых и существующих клиентов. Для начала разберем несколько наиболее эф­фективных с нашей точки зрения кана­лов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Как мы покажем позднее, основными кана­лами являются:

• проведение небольших платных се­минаров;

• публичные выступления на клиент­ских собраниях;

• публичные исследования;

• статьи в деловой прессе.

 

Рекомендации удовлетворенных клиен­тов — чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелых консалтинговых компаний. При этом рекомендациями можно «управ­лять», только добиваясь сверхудовлет­воренности клиентов. Именно сверхудовлетворенносги, т.к. за хорошую работу кли­ент уже заплатил, а потому он законно ожи­дает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас и будет искренне ре­комендовать свои коллегам с большей сте­пенью вероятности в случае, если вы пре­взойдете его ожидания от проекта. Пре­взойти ожидания можно, сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результата­ми. Все это могут сделать лишь консультан­ты, работающие на конкретном проекте.Маркетологи в данном случае бессильны.

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих клю­чевых клиентов, с которыми следует ра­ботать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом дол­жен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта.

Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

• периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

• указание новых возможностей для бизнеса клиента;

• проявление внимания к тому, кто приглашал консультантов.

Итак, маркетологи в привлечении за­казов играют роль хотя и важную, но во многом техническую. Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентами.

 
2.АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «КОНТЕНТ»

2.1Краткая характеристика компании «Контент»
Компания «Контент» — уникальный холдинг, специализирующийся на оказании высококачественных бизнес-услуг.

Профессионализм и высокое качество

Наш принцип — профессиональное исполнение любого вида услуг. Коллектив Холдинговой компании — квалифицированные опытные работники, профессионально решающие задачи любой сложности.

Индивидуальный подход к каждому клиенту

Гибкая система ценообразования и внимательное отношение к потребностям клиента позволяют нам выстраивать продолжительные взаимовыгодные отношения как с наиболее крупными предприятиями региона, так и с небольшими компаниями и отдельными потребителями.

Разнообразие

Широкий профиль направлений деятельности холдинга дает нашим клиентам возможность доступа как к комплексным программам обслуживания, так и к отдельным видам услуг.

Результативность

Мы работаем на результат. Успех наших клиентов мы расцениваем как свой собственный и готовы вместе достигать как решения текущих производственных задач, так и стратегически важных бизнес-целей.

В состав Холдинговой компании «Контент» входят:
  • Аналитический центр
  • Аудиторская компания
  • Центр исследований
  • Информационный центр
  • Центр бизнес-консультирования  
  • Центр рекламы и продвижения
  • Телерадиокомпания
  • Продюсерский центр

Мы предлагаем:

·         Социологические и медиаисследования

·         Маркетинговые исследования

·         Маркетинговое консультирование, брендинг

·         Рекламные и PR-кампании

·         Аудит и финансовый консалтинг

·         Разработку и оценку бизнес-планов

·         Управленческое консультирование

·         Политическое консультирование

·         Подбор и оценку персонала

·         BTL- услуги

·         Медиауслуги (теле- и радиовещание)

·         Продюсерские услуги

·         IT-технологии

Социологические и медиаисследования

Термином «социологические исследования» обозначают весь комплекс исследований социальных объектов, отношений, процессов, направленных на получение новой информации и выявление закономерностей общественной жизни с помощью методов и процедур, принятых в социологии.

По объектам изучения можно выделить политические, социальные, медиа исследования (исследования в области восприятия СМИ).

Социально-политические исследования:
  • Предвыборный мониторинг (регулярное систематическое отслеживание индикаторов состояния электорального пространства)
  • Исследования имиджа и позиционирования (изучение восприятия электоратом личности того или иного политического деятеля)
  • Экзит-полы (опросы общественного мнения, производящиеся в день выборов на выходе из избирательных участков)

Медиа исследования:
  • Рейтинги СМИ (телевидение, радио, пресса, Интернет)
  • Исследование аудиторий СМИ (социальная демография, психография, и т. д.)
  • Тематические предпочтения аудитории СМИ
  • Проект Медиазонд

Маркетинговые исследования

Маркетинговые исследования — систематический сбор, обработка, отображение и анализ данных по различным аспектам рыночной деятельности.                                                                                                               При разработке нового продукта или осваивая новые рынки, вы столкнетесь с проблемой недостатка информации о конъюнктуре рынка и других необходимых составляющих для успешного выхода на рынок. С подобными проблемами помогают справиться маркетинговые исследования.                           Для любой фирмы, стремящейся к успеху, маркетинговые исследования выступают как начало и логическое завершение любого цикла её маркетинговой деятельности. Исследования рынка значительно уменьшают неопределенность при принятии важных маркетинговых решений.

Типы маркетинговых исследований:
  • Исследования потребительских рынков (рынок молочной продукции, рынок бытовой техники, рынок косметических средств)
  • Исследования на рынках B2B (ориентированных на корпоративных потребителей)
  • Сегментирование рынков (деление по географическому, демографическому, психографическому и поведенческому принципам; выявление наиболее привлекательных сегментов рынка)
  • Имидж и позиционирование брендов (выявление восприятия бренда целевой аудиторией и определение его места в конкурентной среде)
  • Измерение эффективности рекламных кампаний (измерение потребительского поведения до и после рекламного воздействия)
  • Тестирование рекламной продукции (дизайн упаковок, слоган, название и т. д.)
  • Тестирование продукции (органолептические и другие характеристики)
  • Тестирование цены и ценовой эластичности (подбор наиболее оптимальных цен для продукции в различных конкурентных рыночных ситуациях)
  • Изучение стилей жизни и потребительского поведения (выявление психографических характеристик целевых потребителей)

Методы, применяемые в нашей работе:
  • Личный опрос (интервью с заполнением анкеты)
  • Телефонный опрос (короткое интервью по телефону)
  • Опрос экспертов (углубленное интервью со специалистами в исследуемой области)
  • Анализ документов (сбор данных из документальных источников)
  • Глубинные интервью (продолжительная беседа, цель которой — выяснить скрытые мотивы, установки, стереотипы, качественные аспекты мнений и поведения респондентов)
  • Фокус-группы (групповое углубленное интервью, направленное на определение отношения участников к заданной проблеме)
  • Холл-тест (массовое тестирование продуктов, рекламы и т. п. в специально оборудованном помещении)
  • Хоум-тест (тестирование продукции в домашних условиях)
  • Экзит-пол (опрос общественного мнения, производящийся в день выборов на выходе из избирательных участков)
  • Таинственный покупатель (контроль качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли подставных покупателей)
  • Аудит розничной торговли (мониторинг цен, ассортимента, уровня представленности, объемов продаж товаров в различных торговых точках)

Маркетинговое консультирование, брендинг

Маркетинговая деятельность предприятия весьма разнообразна, успешное решение задач, стоящих пред предприятием, требует привлечения большого числа специалистов различного профиля. Значимым преимуществом  Центра  бизнес-консультирования «КОНТЕНТ» является возможность не только предложить клиенту услуги каждого из таких специалистов в отдельности, но и обеспечить целостность работы команды профессионалов, что, в свою очередь, гарантирует высокое качество выполняемых работ.

Основными направлениями маркетингового консультирования являются:

Разработка стратегии маркетинга предприятия

Стратегия маркетинга предприятия является основным документом, определяющим основные цели, стоящие перед предприятием на рынке, определение основных и второстепенных рынков, на которых действует предприятие, основные целевые аудитории продвигаемой продукции (услуги), перечень базовых методов воздействия.

Разработка плана маркетинга

План маркетинга содержит обоснование, перечень конкретных задач в сфере исследований и анализа рынка, рекламы и продвижения, PR, управления продажами и перечень рекомендованных инструментов маркетинга. Все задачи систематизированы по направлениям деятельности и распределены по этапам. Планирование бывает краткосрочным (1—1,5 года) и среднесрочным (3—5 лет).

Постановка маркетинга на предприятии — разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, определение бюджета маркетинга предприятия.

Особое внимание уделяется таким видам маркетинговой деятельности, как:
  • Марочная политика — определение количества торговых марок, необходимых предприятию, маркетинговые задачи, ассортиментное наполнение и позиционирование на рынке каждой из них, в том числе — взаимное положение зонтичных и продуктовых марок
  • Ассортиментная политика — постановка на производство/ снятие с производства товара или позиции, определение необходимого количества позиций внутри каждой товарной группы, выделение наиболее перспективных товарных групп, диверсификация существующего товарного предложения в соответствии с требованиями рынка
  • Ценовая политика зависит от стратегических целей предприятия, в соответствии с которыми осуществляется выбор метода ценообразования. Он может быть затратным, рыночным (ориентированным на спрос, на цены конкурентов, тендерным) или эконометрическим
  • Политика продаж — для эффективного управления торговыми площадками, товарными потоками и клиентами необходимо четкое определение критериев выбора партнера (дистрибутор, дилер), схем взаимодействия, должностных инструкции персонала, систем мотивации и отчетность персонала, прайс-листов предприятия. Кроме того, должны быть четко разработаны коммерческие предложения для всех участников каналов сбыта: скидки, бонусы, кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы, рекомендованные цены, программа сопровождения продаж партнеров, а также план-график и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Сбор и анализ маркетинговой информации

Принятие эффективных маркетинговых решений невозможно без анализа внутренней и внешней информации, включая проведение маркетинговых исследований любого формата. В большинстве случаев необходим поиск вторичной информации, анализ данных объективной статистики.

Аудит маркетинга предприятия — анализ актуального состояния маркетинговой деятельности предприятия, его соответствия существующим задачам, эффективности использования бюджета маркетинга, выработка рекомендаций.

Составными частями маркетингового аудита являются:
  • Анализ конъюнктуры рынка и места компании на рынке
  • Анализ конкурентов и конкурентоспособности
  • Анализ потребителей и потребительского поведения, целевых сегментов
  • Оценка эффективности функционально-организационной структуры маркетинговых служб
  • Оценка качества, методов сбора и анализа маркетинговой информации

Брендинг — создание общей концепции и разработка элементов бренда: уникального названия продукта, логотипа, слогана и др.; тестирование восприятия бренда и его элементов, продвижение бренда на рынке.

Услуги по брендингу включают в себя:
  • Разработку (выбор) названия
  • Разработку логотипа — графического товарного знака
  • Разработку, выбор, тестирование упаковки
  • Позиционирование марки — место торговой марки как в марочном портфеле производителя, так и в восприятии потребителей; уникальный набор атрибутов, составляющих целостный образ марки; стратегия развития марки, стиль оформления и продвижения



Разработка и проведение рекламных кампаний

Постановка задач рекламного воздействия должна исходить из реальной объективной ситуации, сложившейся внутри и вокруг компании. Для точной диагностики ситуации и производится сбор маркетинговой информации. Данная услуга позволит определить ряд ключевых моментов, которые обусловливают как направленность всего рекламного воздействия, так и отдельных видов работ:
  • Кто именно является вашей целевой аудиторией?
  • Каковы покупательские особенности и предпочтения ваших потенциальных потребителей?
  • Какова рекламная политика конкурентов?
  • Какие каналы распространения рекламы являются для вашей компании наиболее предпочтительными?
  • В чем состоит уникальное торговое предложение вашей компании?
  • В чем преимущества вашей компании перед конкурентами?
  • В чем на данный момент состоит наиболее актуальная потребность компании, которая может быть удовлетворена средствами рекламного воздействия?

Разработка рекламной концепции
  • Постановка основных целей и задач рекламного воздействия
  • Разработка центральной идеи рекламной кампании — мы предлагаем новые и интересные идеи для продвижения Вашего бизнеса
  • Составление перечня предполагаемых рекламных мероприятий и сроки его реализации
  • Определение предпочтительных и альтернативных каналов распространения рекламной информации
  • Бюджет рекламной кампании (может быть разработано несколько вариантов проведения рекламной кампании при различном объеме предполагаемых затрат)

Разработка и проведение рекламных кампаний
  • Оптимизация рекламоносителей и рекламных бюджетов
    Обеспечение соответствия каждого рекламного шага предполагаемым объемам затрат на рекламу, а также оценка результативности и целесообразности применения того или иного рекламоносителя в рамках конкретной рекламной кампании. Определение предпочтительных каналов распространения рекламной информации, поиск альтернативных вариантов размещения рекламы в соответствии с рекламным бюджетом заказчика
  • Медиапланировани
    е
    Составление графика выхода рекламных сообщений в СМИ в соответствии с задачами рекламной кампании. Уникальным преимуществом нашей компании на региональном рынке является проект Медиазонд, позволяющий осуществить размещение рекламных сообщений компании-клиента в соответствии с наиболее точными и актуальными временными рейтингами СМИ
  • Медиабайинг
    Организация и контроль выхода рекламных сообщений в СМИ, заключение договоров по закупке рекламного времени и рекламных площадей в прессе, на радио и телевидении.
    Долговременные отношения сотрудничества с различными СМИ города, а также система агентских скидок позволяют нашей компании предлагать своим клиентам более выгодные условия размещения рекламной информации
  • Копирайтинг
    Создание высококачественных рекламных текстов любого объема и назначения — от краткого слогана до информационного содержания фирменного буклета или текстового наполнения web-сайта компании
  • Разработка BTL-кампаний
    Все виды промоакций и нестандартные способы продвижения
  • Дизайн

Собственная сеть конструкций наружной рекламы

Использование средств наружной рекламы становится все более популярным инструментом при проведении комплексных рекламных кампаний. Основное преимущество этого рекламоносителя состоит в обеспечении высокой частоты контакта представителей практически любой целевой аудитории с Вашей рекламой.

В нашем распоряжении имеется собственная сеть конструкций наружной рекламы в различных районах Воронежа, что позволяет существенно снизить затраты клиента на размещение рекламных сообщений.

Разработка концепции и проведение PR-кампаний

Формирование коммуникационной политики предприятия

Время информационно закрытых компаний прошло. Сегодня общественное мнение находится на стороне тех, кто небезразличен к репутации собственной компании и грамотно выстраивает политику внешних коммуникаций.

Мы готовы предложить Вам уникальную для Воронежа услугу по формированию коммуникационной политики предприятия в рамках комплексного PR-сопровождения компании.

Разработка PR-концепции компании
  • Постановка основных целей и задач PR-воздействия
  • Разработка центральной идеи PR-кампании — мы предлагаем оригинальные и продуманные PR-идеи для Вашего бизнеса
  • Составление перечня предполагаемых мероприятий и сроки его реализации
  • Бюджет PR-кампании (может быть разработано несколько вариантов проведения PR-кампании с различным объемом предполагаемых затрат)

Разработка и проведение PR-кампаний
  • Создание информационных поводов. Организация общественно значимых событий, а также оригинальных нестандартных массовых мероприятий, предназначенных для привлечения внимания общественности к компании.
  • Разработка текстов для СМИ. Тексты статей, пресс-релизов и других информационных материалов для публикации в печатных изданиях, написание сценариев телевизионных и радиороликов, теле- и радиопередач.
  • Организация и проведение мероприятий для прессы
    Презентации, пресс-конференции, семинары и другие мероприятия для представителей СМИ.
  • Организация социальных проектов, в том числе благотворительных
    Организация мероприятий, способствующих реализации концепции социальной ответственности бизнеса.
  • Мониторинг и анализ СМИ. Отбор, учет и анализ публикаций, частично или целиком посвященных деятельности компании и/или ее конкурентов.

Аудит и финансовый консалтинг


   Аудит бухгалтерской отчетности в соответствии с требованиями российского законодательства.В соответствии с Федеральным законом №119-ФЗ от 07.08.2001 г. "Об аудиторской деятельности", существует ряд параметров, в соответствии с которыми определенные организации обязуются законом к проведению обязательного аудита (ежегодной обязательной аудиторской проверки).Широкий профессиональный опыт и высокая квалификация коллектива Аудиторской компании «Контент» позволяют нам предлагать своим клиентам оказание услуги по проведению высококачественных аудиторских работ в сфере обязательного аудита.

   Аудит налоговых обязательств организации (налоговый аудит)

С момента введения Налогового кодекса налоговое законодательство России время от времени претерпевает различные перемены. Такая ситуация приводит к необходимости регулярного пересмотра финансово-хозяйственной деятельности организации с точки зрения соответствия требованиям действующего законодательства.

Мы готовы предложить следующий комплекс услуг в сфере налогового аудита:
  • анализ действующих и перспективных договоров и хозяйственных операций организации с точки зрения применения налогового законодательства;
  • консультации по налоговому планированию;
  • подготовка тематических обзоров законодательных актов по поручению клиента;
  • представление интересов клиента в налоговых органах.

Разработка и оценка бизнес-планов


Для получения кредита или привлечения инвестиций, создания или модернизации предприятия требуется создание качественного и реалистичного бизнес-плана. Наша компания предлагает создание профессиональных бизнес-планов для любого типа предпринимательства.  Центр бизнес-консультирования «КОНТЕНТ» специализируется на разработке высококачественных бизнес-планов, полностью соответствующих российским и международным стандартам (в том числе UNIDO). Стандартный бизнес-план описывает существующее состояние рынка и самого предприятия, цели, к которым будет стремиться компания, и комплекс мероприятий по их достижению.

Как правило, бизнес-план включает в себя:
  • Описание предприятия
  • Описание и анализ рынка
  • Описание проекта и производственный план
  • Финансовый и инвестиционный план
  • Анализ эффективности проекта

Центр бизнес-консультирования «КОНТЕНТ» готов выполнить весь комплекс работ, необходимых для создания профессионального бизнес-плана:
  • Сбор и анализ внутренней информации (описание актуального состояния предприятия, его потенциала)
  • Проведение
    маркетинговых исследований     (сбор и анализ информации о состоянии и перспективах рынка: емкости рынка, его сегментации, иных характеристиках, оценка перспективности реализации проекта)
  • Составление маркетинговой части бизнес-плана
  • Анализ финансовой информации (инвестиционная и финансовая оценка, анализ эффективности проекта)
  • Составление финансовой части бизнес-плана

Политическое консультирование


 Современная политическая деятельность стремительно приближается к производственной по технологичности, однако эффективность современных выборных технологий достигается только в случае их профессионального применения. Центр бизнес-консультирования «КОНТЕНТ» готов выполнить работы по всем этапам выборного цикла:

1. Подготовительный этап:
  • Определение профиля "идеального" кандидата.Данный вид работ осуществляется методом личного опроса потенциальных избирателей, а также серии фокус-групп с привлечением профессионального модератора. В качестве объекта исследования могут выступать конкретные характеристики имиджа кандидата, — как, например, пол, возраст, образование, семейное положение, национальность, религия, внешность. При этом используются как прямые методы исследований, так и проекционные.
  • Определение профиля электоральной группы.Метод используется для выявления социально-демографического профиля электоральных групп, определения уровня избирательской активности электората, его медиапредпочтений, изучения мотивации при голосовании, выявления уровня известности кандидатов.
  • Мониторинг рейтинга кандидатов.Результаты данного исследования являются базой для планирования и корректировки плана предвыборной кампании кандидатов, а также отслеживания изменений в отношении электората к политическим процессам, происходящим во время предвыборной кампании. Осуществляется методом уличного, телефонного или поквартирного опроса на еженедельной основе. Для более оперативного реагирования на изменения политической ситуации срок исследования может быть сокращен до 2-3 суток. Все показатели рассматриваются в динамике.
  • Контент-анализ печатных изданий.Проводится анализ печатных СМИ с целью выявления количественных и качественных характеристик освещения активности кандидатов, определения отношения печатного издания к кандидатам (позитивное, негативное, нейтральное). Метод позволяет выявлять взаимосвязи между различными лицами и группами лиц, вовлеченными в политические процессы, контролировать частоту и направленность публикаций и оперативно реагировать на появление негативных материалов.

2. Предвыборные мероприятия:
  • Разработка творческой основы предвыборной кампании
    В данные виды работ включается определение стратегии продвижения кандидатов, копирайт (написание статей имиджевого характера, разработка слоганов, текстов выступления), а также медиапланирование (размещение агитационных материалов в СМИ)
  • Разработка и проведение агитационных мероприятий
    Предполагается разработка и проведение прямых агитационных мероприятий в местах скопления целевой аудитории, организация встреч с избирателями и т. д.

3. Отслеживание и анализ результатов выборов:
  • Exit-poll
    Эфективный и оперативный метод контроля "официального" подсчета результатов голосования. В ходе проведения выборов представители компании опрашивают избирателей на выходе из избирательных участков. Информация предоставляется в день выборов каждые 3 часа.

Медиауслуги (теле- и радиовещание)


 Компания «Контент» готова оказать услуги как по созданию и размещению в эфире авторских программ «Градус народной любви» и «Бизнес-стиль», так и по разработке, созданию и обеспечению трансляции оригинальных программ, рекламных материалов, по обеспечению спонсорства существующих популярных передач.

Мы предлагаем:
  • Создание медиаплана рекламной кампании
  • Разработку сценариев теле- и радио программ
  • Разработку сценариев рекламных роликов
  • Написание текстов телевизионных заставок, подбор иллюстративного материала
  • Организацию съемок передач, рекламных роликов
  • Организацию аудио-записи (озвучание передач, запись аудио роликов для трансляции на радио)
  • Размещение программ и рекламных продуктов в эфире различных теле- и радиоканалов

Наши преимущества:
  • Собственные авторские передачи, не только регулярно транслирующиеся в эфире, но и завоевавшие авторитет у зрителей
  • Высокопрофессиональные сотрудники
  • Большой опыт создания различных программ и рекламных продуктов
  • Партнерские отношения со многими СМИ города
  • Возможность наиболее эффективного размещения материалов в эфире за счет агентских скидок, предоставляемых Центру рекламы и продвижения «КОНТЕНТ»

2.2Методы завоевания и удержания клиентов в современных консалтинговых фирмах

Сейчас в России появилось уже не мало компаний, которые успешно работают на рынке пять, десять и даже пятнадцать лет. Для многих из них вопрос формирования клиентской базы, приобретения новых клиентов уже не столь значим, как удержание имеющихся партнеров по бизнесу, формирования у клиентов лояльности, возвращения части утерянных контактов. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного и торгового процесса, отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании. Методы продвижения консалтинговых услуг напрямую зависят от ниши, которую компания занимает на рынке.                        Но, как известно, понятие <консалтинг> не имеет четкого определения, бизнес слишком разнороден. В этом смысле отражающей действительность Михаил Иванов, соавтор книги <Руководство по маркетингу консалтинговых услуг>, считает классификацию Дэвида Майстра (его книга <Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги> пользуется популярностью среди специалистов). Майстр выделяет три категории поставщиков услуг: <мозги>, <седину> и <процедуры>.

<Мозги> - клуб избранных. В него входят компании с наиболее квалифицированным персоналом. Заказчиками здесь чаще всего выступают собственники. Компании-<мозги> решают задачи стратегического управления, а это самые дорогие услуги на рынке. McKinsey или BCG - работа этих компаний обходится клиенту от $100 тыс. в месяц. Применительно к России это 200 крупнейших предприятий с годовым оборотом от $100 млн. В продаже своих услуг <мозги> делают акцент на высоком профессиональном искусстве своего персонала. По сути, их обращение к рынку будет звучать так: <Наймите нас, потому что мы самые умные>.

<Седина> - более демократичный сегмент консалтинга. Здесь, по словам Михаила Иванова, клиенту предлагаются стандартизованные продукты с разной степенью инновационности (например, постановка бюджетирования или услуги по снижению издержек путем перестройки сбыта). Со стороны компании-клиента такие проекты, как правило, курируют топ-менеджеры, они же отбирают подрядчика - консалтинговую компанию. К <седине> можно отнести и представителей так называемого отраслевого консалтинга -- например, независимых специалистов в горно-добывающей индустрии, организации ресторанного бизнеса или, скажем, фитнес-клубов. Если вас интересуют технологии продажи карточек членов клуба или оптимальные условия лизинга спортинвентаря, это к ним. В этом случае фирмы продают свои знания, опыт и мнение. Формула продвижения выглядит так: <Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких проблем>.

<Процедуры>. Услуги этой категории поставщиков направлены на решение хорошо известных и знакомых проблем, находящихся в зоне ответственности линейных менеджеров компаний-клиентов. Шаги консультантов отработаны, а иногда практически запрограммированы (с поправкой на индивидуальные требования клиентов). Так работают фирмы по подбору персонала или, скажем, оказанию правовых услуг. Типичным продуктом <процедур> является аудит. Общая идея маркетинга <процедурных> компаний такая:

<Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем эффективно>.                                                                                                          Консалтинговая компания может быть нацелена на одну из трех категорий, а может осваивать их все. Это вопрос ее стратегического позиционирования, и в значительной степени от этого выбора зависит, как поставщик профессиональных услуг будет восприниматься клиентом, какой будет политика продвижения.                                                                         

Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании <Сибинтек>, считает, что время универсальных консультантов и фирм-<супермаркетов> постепенно проходит: У каждой компании-консультанта есть свой портфель услуг - если ты не сегментируешь рынок, рынок сегментирует тебя.<В лидерах, как правило, оказываются специализированные фирмы>, - уверен Дмитрий Серебрянников, руководитель департамента индивидуальных клиентских решений компании <Финам>. По его мнению, нацеленность фирмы на конкретный сегмент рынка - это правильно с точки зрения брэндинга и имиджа. В свое время <Финам> предпринимал попытки выйти в смежные секторы рынка. В частности, параллельно с инвестиционным консалтингом там пробовали развивать управленческое направление.

Но особых успехов на новом поприще компания не снискала.                                                                                           <Более опытные и требовательные клиенты с известным скепсисом относятся к возможности универсальной компании обеспечить высокое качество услуг во всех областях консалтинга, - говорит Михаил Иванов.                    - С другой стороны, не всякий потребитель имеет возможность выбрать специализированную фирму под каждый свой проект, не говоря уже о том, что некоторым это просто не по карману>.                                                    Многим компаниям-клиентам и вправду проще покупать разные услуги по одному адресу. Например, в группе компаний <Петрос>, ориентированной на малый и средний бизнес, верят в перспективы комплексного обслуживания. По словам президента группы Феликса Заничковского, наряду с традиционными для компании правовыми услугами успешно продается управленческий консалтинг.                                                                        

<Такой формат родственных предложений удобнее и дешевле для наших клиентов, он пользуется спросом>, - говорит господин Заничковский.                                                                                                                            Директор группы консалтинговых компаний <ПРАДО Групп> Виктор Толмачев советует клиентам различать универсальные компании и <мелких мастеров на все руки>, где один специалист оказывает услуги из совершенно разных сфер консалтинга. <На рынке успешно сосуществуют и мелкие узкоспециализированные компании, и крупные холдинги, вот только целевые сегменты потребителей у них различаются>, - говорит Виктор Толмачев. С ним соглашается партнер и гендиректор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко: Сегодня универсализация и специализация идут параллельно, дополняя друг друга. Многопрофильность консалтинга складывается из профессиональных навыков большого количества людей, и специализация происходит внутри крупных компаний. Например, десять лет назад в ФБК работало 40 человек, а теперь - 400. Для крупного клиента размер имеет значение, ему важно работать с партнером сопоставимой весовой категории.                                                                                 

Оксана Гаврилица, старший консультант группы компаний <Топ-менеджмент Консалт>, за универсальность в консалтинге, если она помогает клиенту получить комплексное решение его проблем: не только разработку стратегии и адаптацию системы управления, а также, скажем, обучение людей. <Если заказчик удовлетворен качеством работы консультантов на одном проекте, то приглашает ту же компанию на другой. При этом нужно понимать, что основная проблема универсальных консалтинговых компаний - сами консультанты, их привлечение и удержание. Роскошь быть универсальной компанией обходится дорого. Отсюда тенденция к специализации компаний по какому-либо одному или двум профилям>, - считает госпожа Гаврилица.В конкретных средствах продвижения услуги консалтинговые компании сегодня более изобретательны, чем еще несколько лет назад. Об этом говорят большинство экспертов.

Вот лишь некоторые актуальные на сегодня приемы продвижения и продаж.                                                                           

Рекомендации. Этот традиционный для Запада способ привлечения клиентов в России, по мнению Сергея Пятенко, начал работать сравнительно недавно: <Я в этом бизнесе уже 15 лет и помню, как в начале 90-х приходилось убеждать клиента в том, что ты сможешь сообщить ему что-то новое - ему, 20 или 30 лет проработавшему в своей отрасли>. Но сейчас все иначе. За спиной уже немалого числа консультантов многолетняя практика и большое число реализованных проектов. <Репутация и история компании стали у нас по-настоящему значимым фактором только в последние несколько лет, и с точки зрения продвижения услуг они гораздо эффективнее прямой рекламы или упоминаний в прессе>, - считает господин Пятенко.                                                                                                     Участие в конференциях. Тоже старый как мир, но не теряющий эффективности способ привлечения клиента. Как средство адресного маркетинга услуг используется очень многими консультантами. Конференции - прекрасная возможность презентовать кейс по одному из реализованных проектов.

Фирменная методика. Ее активным продвижением занимается, например, компания <ИНТАЛЕВ>, разработавшая так называемую РОСТ-технологию (РОСТ - первые буквы слов <результат>, <обучение>, <скорость>, <технология>). Особенность методики в том, что свою работу над проектами по постановке и автоматизации систем управления в компании <ИНТАЛЕВ> разбивают на мелкие этапы (5-7 дней). Каждый из них должен иметь конкретный результат и фиксированную цену. Так формируется пакет услуг, из которого клиент может выбрать то, что ему нужно. Он также вправе отказаться от любого из отобранных этапов во время проекта, если не удовлетворен его ходом.                                                                                      Два в одном. Павел Плахотный говорит о высокой эффективности так называемой директорской модели продаж. Консультант продает услуги своей компании, а затем сам же их предоставляет. <Поддержкой продаж является сильный брэнд, на который работают инструменты маркетинга и PR. При этом важно помнить: главное в консалтинге - это сами люди. Они будут реализовывать проект>, - считает господин Плахотный.                                Спам. Популярность этого спорного, но доступного средства привлечения клиента год от года растет. <Сейчас только ленивый не консультирует менеджеров, - говорит Анна Бурова, директор по развитию "ЭКОПСИ Консалтинг". - Менеджеры получают столько же писем, зазывающих на семинары, конференции и тренинги, сколько и об услугах "мужа на час" или "добром тепле" в доме. В то же время активность продвижения компании не всегда связана с опытом и квалификацией ее консультантов. В мощном потоке информации руководителям очень сложно найти думающих консультантов>.

Передовые консалтинговые компании постоянно ищут новые инструменты и приемы продвижения. Непрерывный поиск идей дифференциации на российском рынке консалтинга становится нормой - здесь мы приближаемся к Западу. Павел Плахотный приводит в пример компанию SAP, реклама которой всегда отвечает духу времени и потребностям клиентов. Это SAP публиковала в печатных изданиях фотографии своих специалистов с обращением: <Спросите об этом консультанта N>. Такой вот простой, но действенный способ повысить доверие потребителя к своим услугам.                                       

Многие эксперты уверены: богатый маркетинговый арсенал участниками российского рынка задействован не в полной мере. Как полагает Виктор Толмачев, самое интересное в способах продаж и общего продвижения консалтинговых услуг в России еще впереди. <Причем такое время уже не за горами. Прежде всего это связано с растущими требованиями клиентов к качеству и эффективности услуг>, - считает господин Толмачев. 

Павел Плахотный отмечает интерес консультантов к использованию аналитики в продвижении своих услуг. Можно говорить о том, что отдельные компании, опыту которых доверяют клиенты, формируют рынок. Они публикуют прогнозы его развития с указанием, какие решения будут пользоваться спросом - завтра, а иногда и послезавтра.  Клиент не осознает наличия проблемы - начинает осознавать - пытается решить проблему самостоятельно - собирает информацию о решении подобных проблем - понимает, что можно пригласить экспертов - отбирает экспертов. Так схематично выглядит процесс <созревания> потребителя в представлении консультантов.

    Сергей Арестов, заместитель гендиректора по персоналу и развитию социального партнерства Заполярного филиала компании <Норильский никель>:- Мы активно привлекаем консультантов - как российских, так и иностранных. Сейчас работа идет с более чем десятком фирм. Отбираются консультанты на основе открытого тендера: смотрим, изучаем материалы, предоставленные конкурсантами. Узнаем, есть ли у компании вэб-сайт, изучаем его содержание, включая сведения о проектах и клиентах. Особое внимание результатам проектов, которые фирмы проводили с такими крупными компаниями, как наша. После детально обсуждаем техзадание, а далее даем им реализовать пилотный проект. Впрочем, по отдельным проектам найти исполнителя бывает очень нелегко. Например, я уже полтора года ищу консультанта для создания системы массового коммуникативного обучения, и пока безуспешно.

Александр Бырихин, советник генерального директора компании <Август>: - Наша компания искала исполнителя на разработку стратегии и реорганизацию оргстуктуры. Мы провели мониторинг консалтингового рынка. Для этого мы использовали различные рейтинги. Попутно собиралась информация от других компаний, которые уже реализовали проекты, подобные нашему. Поначалу мы отобрали восемь компаний, две из которых - кстати, иностранные - отпали практически сразу. Об остальных мы собирали сведения, в основном через интернет. Также ребята из пресс-службы просматривали прессу. А еще мы посылали своих сотрудников на семинары, организуемые этими консалтинговыми компаниями. В конец концов круг сузился до трех претендентов. Здесь мы перешли к прямым контактам. Могу сказать, что одним из решающих факторов выбора компании-финалиста стала оперативность в предоставлении нам информации и вообще реакции на все наши просьбы.                                                    

Алексей Вышкварко, коммерческий директор компании <Юнитекс>:Мне довелось поработать с тремя консалтинговыми компаниями. Вышли на них по рекомендации знакомых из смежных сфер бизнеса - исследований никогда не проводили. Консультанты, узнав о наших проблемах, сами проявили инициативу. Сказали, что могут быть нам полезны. К сожалению, результаты нас не устроили - и так было неоднократно.  

Клиенториентированность становится одним из ключевых условий успеха, а порой, и выживания на рынке, особенно на перенасыщенных рынках.В частности, компания "Евроокна" для привлечения и удержания клиентов пошла на изменение своей структуры и пересмотр многих норм взаимодействия с клиентами. Серьезные меры в этом же направлении были предприняты компанией "Евросеть".Подобных примеров можно приводить еще немало. А деловая и специальная пресса предлагает даже "инструкции по выращиванию клиентов".С присущей Востоку мудростью основатель Panasonic Коносукэ Мацусита еще в 1936 году сформулировал такой рецепт:  

«Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным".
Однако японские рецепты далеко не всегда могут быть удачно применимы в Европе или России. Тем более что наш бизнес лишь недавно начал осваивать тонкости клиенториентированости, ставшей одним из постулатов законов менеджмента во многих странах.Тем не менее, опыт в этом направлении есть уже и у российских успешных компаний.

В частности, "Аэрофлот", "Согаз", "Вымпелком" и ряд других известных компаний планируют представить собственную практику построения успешной клиенториентированной системы на Международной конференции "Управление сервисом" 21-22 сентября 2006 года. Теме завоевания и удержания клиентов, повышению их лояльности на конференции будет посвящена отдельная секция - Consumer in focus: готовые решения. Здесь будут представлены и детально рассмотрены с участием экспертов реальные кейсы успешных компаний, проекты, которые уже дали вполне ощутимый и положительный эффект.В частности, планируется представить опыт использования программ лояльности клиента, а также применения CRM, концепция которой предполагает: с каждым потребителем должна быть установлена постоянная связь, информация о нем должна регулярно собираться, накапливаться, тщательно анализироваться. Собственно, о том, насколько это действительно важно для успешного развития современного бизнеса, о разнообразии методов и приемов завоевания лояльности клиентов, говорят комментарии руководителей региональных и столичных компаний.

Юлия Беляева, управляющая wellness клуба Publica Fitness (г. Воронеж): - Мы работаем в сегменте "Premium", то есть количество потребителей наших услуг априори ограничено. Реальную возможность удержать клиента дают индивидуальный подход и предоставление каких-то очевидных дополнительных преимуществ. Например, наша компания реализует партнерские проекты - специальные мероприятия, в которых члены клуба участвуют на правах спонсоров, соорганизаторов и даже "генераторов идей". Этот способ взаимодействия, пожалуй, максимально соответствует специфике клубного бизнеса, цель которого - сделать потребителя услуг постоянным партнером.

Людмила Ушакова, директор регионального офиса кадровой компании "АНКОР" (сектор В2В):-"АНКОР" делает акцент на разные методы взаимодействия с клиентскими организациями - опросы, исследования, деловые клубы и иные специальные мероприятия, которые становятся "площадками для общения". Это уже не просто вовлечение клиента в свой бизнес. Здесь уместнее говорить о взаимопроникновении бизнесов.

Лори Дейтнер, исполняющая обязанности Президента холдинга "Росинтер Ресторантс":- В России, как и всюду в мире, о проблеме сервиса говорится довольно много. Но часто складывается впечатление, что сама суть этого понятия уходит на второй план. Если же компания действительно заботится о людях, то сервис заметно улучшается, а возможные ошибки воспринимаются клиентами гораздо лояльнее. Сервис затрагивает абсолютно все сферы. В каждом бизнесе есть клиенты. В ресторанном бизнесе мы должны продемонстрировать высочайшее качество обслуживания за очень краткий промежуток времени, чуть более часа. Каждого гостя мы воспринимаем как индивидуальность и отвечаем его ожиданиям, даже предвосхищаем их. Официанты должны быть на самом деле художниками сервиса, ведь именно они непосредственно работают с гостями ресторанов. Мнение гостей - один из главных критериев успешности бизнеса. Наши гости много работают, чтобы обеспечивать свои семьи, поэтому они заслуживают прекрасное отношение и замечательные впечатления каждый раз, когда приходят в наши рестораны.


В процессе выполнения курсовой работы были решены поставленные задачи:

1.Выявлены специфические особенности  консультационной услуги;
2.Расмотрены особенности маркетинга консалтинговых услуг;  

3.Систематезированы ключевые факторы успеха консалтинговых компаний;

4. Изучена система маркетинга в консалтинговой компании;

5.Проанализирована деятельность компании «Контент».

Так же особое внимание уделялось таким видам маркетинговой деятельности, как:

Ø     Марочная политика;

Ø     Ассортиментная политика;

Ø     Ценовая политика;

Ø     Политика продаж.

На основе этого можно сделать следующие выводы:

Маркетинговая деятельность предприятия весьма разнообразна, успешное решение задач, стоящих пред предприятием, требует привлечения большого числа специалистов различного профиля.

Значимым преимуществом  Центра бизнес-консультирования «КОНТЕНТ» является возможность не только предложить клиенту услуги каждого из таких специалистов в отдельности, но и обеспечить целостность работы команды профессионалов, что, в свою очередь, гарантирует высокое качество выполняемых работ.

 

Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного и торгового процесса, отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании.  
Список литературы

1.     Ефремов В.С.Маркетинг консультационных услуг. – М.: М.: Альпина Бизнес Букс, 2003

2.     Иванов М.С. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. – М.: М.: Альпина Бизнес Букс, 2003

3.     Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер, 1999, 2-изд

4.     Кубр М.Управленческое консультирование: пер. с англ.-М.:Планум, 2004 г

5.     МайстерД. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги: пер. с англ. .- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

6.     Майстер Д. Истинный профессионализм: пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

7.     Михайлов Д. В. Новая система организации бизнеса. Учебное пособие.- М.: КноРус, 2006

8.     Тейлор Ф..Процесс консультирования. - М.: КноРус, 2003

9.     Шостак Л. Маркетинг услуг. М.: «Вильямс», 2004. — С. 176-183.

10. Журнал "БИЗНЕС ФОРУМ IT" №12 январь/февраль 2004.-С.165-175.

11. www.cfin.ru/consulting/consult_personrieLshtrnl

12.  http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=369

13. http://bizataka.ru/content/view/534/94/1/1/

14.http://www.kimo-consulting.com/page.php?id=338

15.http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/teach/teach_ryabova.htm
 



[1] Ефремов В.С.Маркетинг консультационных услуг. – М.: М.: Альпина Бизнес Букс, 2003



[2] Ф.Тейлор «Процесс консультирования»,2—изд. 2003

[3] Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер, 1999, 2-изд.

[4] Исключение составляет обязательный консалтинг, например оценка при банкротстве.

[5] В глобальном масштабе центром спроса и концентрации консалтинговых компаний являются США. Из 50 наиболее kovhhux консалтинговых групп только 9 (или 18%) имеют штаб-квартиру за пределами США. Распределение этих компаний по странам таково: Англия - три компании, Германия и Франция - по две компании, Нидерланды и Канада - по одной компании Подав­ляющее большинство американских компаний сосредоточено в трех штатах: Иллинойс, Нью-Йорк и Массачусетс.



[6] Corporate Finance, April/May 1992 (7).

[7]Данные приведены в целом по компаниям. В России эта цифра меньше, т.к. компании начали свою деятельность отно­сительно недавно и число новых клиентов может пока даже превышать количество постоянных.


[8] Это не касается аудиторов, у которых есть busy-seasons в период сдачи годовых и квартальных бухгалтерских отчетов.



[9] Новости консалтинга, BKG Profit Technology

[10] Компьютерра, №42, 2001 г.



[11] www.cfin.ru/consulting/consult_personrieLshtrnl



[12] По некоторым данным на создание проекта e-xecutive.ru было выделено $200 000.В настоящее время проект поддерживают 12 человек.

1. Лабораторная работа Обучение автоделу
2. Реферат Сивуч
3. Диплом Анализ финансового состояния ООО Стриж
4. Контрольная работа на тему Трудові ресурси 2
5. Доклад на тему Абсолютная религия - научная религия новой эры
6. Реферат на тему Тарас Григорович Шевченко
7. Биография на тему Протопоп Аввакум
8. Курсовая Теоретические аспекты гражданства в России
9. Контрольная работа Уголовное наказание в виде ареста Смертная казнь Амнистия и помилование
10. Реферат на тему Religion And Society Cat 1 Analysis