Реферат Эффективность управления кадрами на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
1. Теоретические аспекты кадровой политики строительной организации в современных условиях. 7
1.1. Сущность и содержание кадровой политики на предприятиях. 7
1.2. Особенности управления кадрами строительной организации в современных условиях. 10
1.3. Методологические основы анализа и построения кадровой политики предприятия 20
2. Оценка управления кадрами в организации ООО «Монолит-3». 30
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ООО «Монолитстрой». 30
2.2. Оценка выполнения функций кадровой службы
в ООО «Монолит-3». 45
2.3. Анализ кадрового состава и эффективности управления кадрами в ООО «Монолит-3» 53
3. Мероприятия, направленные на повышение эффективности управления персоналом ООО «Монолит-3». 62
3.1. Совершенствование управления кадрами в ООО
«Монолит-3» и оценка их эффективности. 62
3.2. Планирование работы с персоналом на перспективу в
ООО «Монолит-3». 80
3.3. Разработка экономико-математической модели. 87
Заключение. 89
Список использованной литературы.. 93
Приложения
Введение
В настоящее время в нашей стране происходит активное становление социально - ориентированной экономики. Она должна формироваться на основе рыночной экономики, преимущества которой очевидны для многих людей. Одним из наиболее очевидных недостатков рыночной экономики является, несомненно, то, что рынок, даже в условиях политической демократии, не обеспечивает ни социальной справедливости, ни социальной зашиты для большинства граждан. Как показывает российский опыт, при переходе к рынку, в первую очередь, в жертву приносится именно социальная политика государства.
Поэтому в современных условиях задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечить основные права граждан и своими действиями не подрывать их. Это тем более важно, поскольку трудовые ресурсы, являются необходимым условием для процветания организации. Правильный подбор работников, умение мотивировать их и подобрать им работу, с которой они будут хорошо справляться, – необходимое условие для избегания «текучки» кадров, то есть быстрой смены работников, занимающих одну и ту же должность, что для организации может иметь роковые последствия.
Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации, в первую очередь, зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Любая строительная организация может достичь самых высоких целей при наличии одного условия, если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Для процветания организации необходимо организовать их работу с максимальной результативностью.
Кадровая политика является важным элементом деятельности любого предприятия. Ученые многих стран отмечают изменение роли кадровых служб в организациях. В условиях рыночной конкуренции в нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом. Изменилось и требование к уровню образования кадров: у работника должно быть «основательное образование», которое позволит ему за короткий срок освоить рабочие функции, нести ответственность за порученное дело.
Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы не может быть однонаправленной, сводящейся к каким - либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что кадровая политика обеспечивает максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование и др., именно от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, оказываемых услуг, финансовое положение предприятия.
Концепция управления персоналом предприятия – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.
Основу концепции управления персоналом строительного предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, то есть создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами.
Люди играют специальную роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшими ресурсами, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве – персонала организации – они нуждаются в управлении.
Объектом исследования является строительное предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Монолит-3».
Цель выпускной квалификационной работы – дать оценку эффективности управления кадрами и выделить направления совершенствования более эффективного их использования.
Для этого решаются следующие задачи:
· рассмотрение теоретического аспекта формирования кадровой политики в современных условиях;
· исследование предприятия, анализ хозяйственной деятельности предприятия, а также оценка реализации кадровой политики;
· разработка направлений совершенствования кадровой политики, реорганизации управления персоналом, стратегии кадровой службы.
При решении поставленных задач были исследованы труды отечественных и зарубежных авторов в области исследуемой проблематики, такие как Адамчук В.В., Атаев А.А., Егоршин А.П., Маслов Е.В., Мордовии С.К., Салимжанов И.X., Травин В.В., Шкатулла В.И. и др.
Выпускная квалификационная работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
1. Теоретические аспекты кадровой политики строительной организации в современных условиях
1.1. Сущность и содержание кадровой политики на предприятиях
Изменение экономической и политической систем в России одновременно предоставляют большие возможности, и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построений системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.
Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, т. е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество экономической ситуации па предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет [19, с. 15].
В настоящее время предприятия различных форм собственности пересматривают значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации работающей в нестабильной обстановке, накапливаются новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей. В условиях обостряющейся конкуренции возрастает роль кадровых служб на предприятиях. Выбор кадровой политики зависит от ситуации, в которой находится организация, а также от ее потребностей. Необходимо иметь в виду, что кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии автотранспортного предприятия в области управления персоналом.
Кадровая политика – наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т.е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.
Кадровая политика предприятий определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние, и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка груда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации, территориальное размещение, применяемые технологии, организационная культура, морально-психологический климат в коллективе.
Целью кадровой политики на предприятиях, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия.
Основными задачами и элементами кадровой политики являются:
1. Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы может быть отражена в документе, содержащем моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.
2. Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, объем реализуемых услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мет и т.д.).
3. Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещение внутри предприятия) и внешнего (приме новых сотрудников) привлечения персонала, разработать четкую систему оплаты труда.
4. Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном учреждении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).
5. Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условии труда, содержание и последовательности выполнения работ и т.д. [38, с. 25].
Кадровая политика может быть активной и компенсаторной.
Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся организаций, занятых в наукоемких отраслях. Она заключается в активном привлечении новых работников, а также в больших тратах на их подготовку. На дальнейшее обучение и переподготовку работников тратится значительная часть рабочего времени и значительные суммы денег. При этом корпорация стремится удержать работников, например, гарантируя им пожизненную занятость (как это делают ведущие фирмы Японии).
Компенсаторная кадровая политика обычно используется при становлении или финансовых трудностях фирмы. В этом случае предприятие стремится только восполнить свои потребности в работниках, связанные с открытием новых мест или потерей старых работников. Она ориентируется на максимальное использование уже сложившейся квалификации кадров и их переобучение лишь при освоении новой продукции и технологии. Значительная часть работников – это временные работники, нанимаемые на несколько месяцев или по годовым контрактам. Нередко они нанимаются через посреднические конторы.
Итак, кадровая политика – это разработка определенных действий по управлению персоналом, направленных на решение основных задач предприятия [41, с. 32].
1.2. Особенности управления кадрами строительной организации в современных условиях
Строительство было и остается одной из важнейших отраслей нашей экономики, развитие которой влияет на темпы и качество экономического роста. Это особенно важно сегодня, когда перед нашей страной стоит задача выйти снова в число высокоразвитых государств. Строительство, как и вся наша экономика, развивается в новых условиях. Многоукладность экономики, развитие рыночных отношений с присущей им конкуренцией делают исключительно важным глубокое проникновение и овладение знаниями экономической теории и практики.
Строительство как отрасль экономики участвует в создании основных фондов для всех отраслей национального хозяйства. Продукцией капитального строительства являются вводимые в действие и принятые в установленном порядке производственные мощности и объекты непроизводственного назначения. По мере ввода в действие они становятся основными фондами. В их создании участвуют и другие отрасли экономики (промышленность строительных материалов, металлургия, машиностроение и химическая промышленность и пр.).
Развитие строительства, повышение его эффективности происходит на основе его индустриализации, основными направлениями которой являются: перенос выполнения части технологических процессов со строительных площадок на заводы, в стационарные условия производства с целью повышения сборности возводимых зданий и сооружений; улучшение технологических проектных решений зданий и сооружений, их дальнейшая типизация и унификация; механизированное поточное производство конструкций, изделий, деталей и материалов на заводах или в подсобных цехах строительных организаций с высокой степенью их строительной готовности; механизированное поточное выполнение технологических операций и процессов возведения зданий и сооружений, доставка строительных материалов и конструкций с целью обеспечения непрерывного производства строительных работ [16, с. 35].
Как известно, основой любого производственного процесса является человеческий труд, который предполагает в качестве необходимого условия своей деятельности наличие средств и предметов труда.
На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще всего используют термины кадры и персонал.
Все работники предприятия в зависимости от участия их в процессе производственной деятельности делятся на промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал.
К промышленно-производственному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг. Непроизводственный персонал – работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунальные хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п.
Промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых в производстве функций делится на рабочих (основных и вспомогательных), инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младший обслуживающий персонал (МОП), учеников, работников охраны.
К рабочим относятся липа, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.
ИТР выполняют функции технического, организационного и экономического руководства и управления предприятием.
Служащие – работники, занятые счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.
МОП – работники, осуществляющие функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.
Сторожевая и пожарная охрана следит за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия.
Весьма полезно при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие, ученики, МОП,
Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации [44, с. 51].
В современных условиях особое внимание необходимо уделять совершенствованию организации труда и повышению его производительности, так как они являются единственным источником реального экономического роста и прогресса. Однако в последние годы резко усилились процессы некомпенсированного выбытия промышленно-производственного потенциала, в том числе рабочих мест. Начиная с
Необходимо отметить, что в сложившейся экономической ситуации проблема роста эффективности труда остается одной из самых сложных, но, решая ее, можно добиться успехов в построении социально ориентированной рыночной экономики. Реальный механизм решения проблемы состоит в том, чтобы проводить финансово-кредитную и экспортно-импортную политику, направленную на развитие национального производства, создавать обстановку, когда бы действовали реальные стимулы к накоплению и инвестированию, разгосударствление собственности осуществлять с учетом возможности и эффективности производства, бережно относиться к накопленному интеллектуальному и трудовому потенциалу страны.
Сложившаяся ситуация требует кардинальных мер, направленных на повышение производительности труда как со стороны работников предприятия, так и со стороны государственных органов. Поэтому вопросы производительности труда, ее роста для всех отраслей и, особенно для строительства являются весьма актуальными.
Большое значение, которое имеет рост производительности труда для отдельных предприятий и всего общества, делает необходимым изучение основных факторов, влияющих на уровень производительности труда и выявление резервов его роста.
Производительность труда – это эффективность затрат труда в процессе производства. Давая общее определение, можно сказать, что производительность труда определяется количеством продукции, то есть суммой потребительных благ в натуральном их выражении, создаваемых рабочим в единицу времени.
Факторы – это движущие силы, причины, воздействующие на какой-либо процесс или явление. В зависимости от характера и степени влияния на уровень производительности труда факторы можно объединить в следующие группы: материально-технические, организационно-экономические, социально-психологические, природно-климатические, политические, фактор собственности.
Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов. Решение задач совершенствования производства здесь достигается:
· модернизацией оборудования;
· заменой морально устаревшего оборудования новым, более производительным;
· повышением уровня механизации производства: механизацией ручных работ, внедрением средств малой механизации, комплексной механизацией работ на участках и в цехах;
· автоматизацией производства;
· внедрением новых прогрессивных технологий;
· использованием новых видов сырья, прогрессивных материалов.
Научно-технический прогресс следует рассматривать как главный источник всестороннего роста производительности труда. Внедрение в производственный процесс достижений научно-технического прогресса в современных условиях требует инвестиций, в первую очередь на реконструкцию и техническое перевооружение действующих производств.
Материально-технические факторы наиболее важны, так как обеспечивают экономию овеществленного труда.
Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. К ним относится совершенствование организации управления производством: структуры аппарата управления, систем управления производством, внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством.
Динамика изменения численности персонала предприятия непосредственно зависит от того, на какой стадии развития находится организация. На первом этапе рост числа работников влечет рост добавочной прибыли. Вклад каждого нового работника в общий объем производства оказывается все больше и больше, так как загрузка оборудования увеличивается, а, следовательно, становится более эффективным использование рабочего времени.
На втором этапе темпы роста объема производства в его зависимости от найма новых рабочих начинают снижаться. Тем не менее, реальная отдача все же остается. Пределом этого периода является момент, когда производительность труда достигает наивысшего уровня, равного нулю. Это означает, что был нанят последний работник, и отдача от этого была не ниже, чем оплата его труда. Продолжение найма способно принести только убытки.
На третьем этапе предельная производительность уже достигает уровня ниже нуля, а потом прием новых работников приводит к тому, что их загрузка уменьшается, принося организации только убытки. На этом этапе увеличение численности персонала следует прекратить до того момента, когда произойдут изменения, касающиеся технологии производства, ассортимента продукции, либо будут введены в действие новые основные фонды [31, с. 57].
Как было ранее отмечено, одной из главных функций кадровой службы на предприятиях является расчет необходимо количества работающих, проведение анализа эффективности использования рабочего времени, а также расчет показателей движения численного состава работающих.
Кадровая служба призвана стать «агентом по изменениям», правой рукой руководителя по осуществлению его политики не только в вопросах оформления новых сотрудников, но и организации управления персоналом с целью повышения эффективности работы. Поэтому наряду с такими традиционными функциями кадровой службы как поиск и отбор персонала, администрирование, делопроизводство и создание регламентов, управление компенсациями и льготами, обучение персонала, оценка (аттестация) сотрудников, можно выделить и другие направления деятельности кадровой службы, напрямую не связанные с задачами управления персоналом, такие как организационный менеджмент и внутренний РR (паблик рилейшенз).
Рассмотрим подробнее выделенные области управления персоналом.
Поиск и отбор персонала. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.
Оценка персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.
1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень обшей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Расстановка персонала. Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).
2. Условия и оплата труда. Определяются в трудовом договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение, увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Адаптация персонала. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.
Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности функционирования. Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы.
Обучение персонала. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знании и умений работника современному ровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.
1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет.
В настоящее время учебными заведениями продолжаются выпускаться специалисты по специальностям эксплуатации энергосистем.
2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения – 2 - 4 года.
Администрирование, делопроизводство и создание регламентов. Залогом успешной деятельности кадровой службы в рамках этого направлений являются единые стандарты ведения документации и четко определенная ответственность за корректность и распространение данных. Для организации средних размеров, безусловно, необходима автоматизация делопроизводства и кадрового учета, которая позволит эффективнее решать задачи в этой области.
Управление компенсациями и льготами. Систематизация уровней и определение составляющих оплаты труда на предприятии, а также условий и
способа выплат в ситуации современного быстроменяющегося рынка – наиважнейшая функция кадровой службы. В ее задачи также входит разработка системы дополнительных льгот – страхование, оплата личных мобильных телефонов, автотранспорта, питания, посещения спортклуба и пр. Если этот вопрос в организации не упорядочен, персоналу как ресурсу грозит большая демотивация.
Организационный менеджмент. Что касается организационного менеджмента как функции кадровой службы, все зависит от того, насколько самостоятельны в своих действиях линейные руководители, т.е. налаживать техпроцесс, который определяет организационную структуру, - это их задача. В случае если все организационные перестановки производит сам менеджер среднего звена, кадровой службе имеет смысл предложить ему помощь. Это потребует, однако, от нового директора по персоналу достаточно хорошего знания бизнеса и управленческой подготовки. Если линейному менеджеру не по силам такие задачи, кадровой службе следует заменить его на того, кто со своими непосредственными обязанностями справится.
Внутренний РR. Если в компании нет специальной службы, напрямую занимающейся внутренним РR, службе управления персоналом придется взять это на себя. Чтобы управление персонала было эффективным, для начала нужно определить направления движения организации. Эту задачу облегчит формулировка миссии предприятия (главная цель), ее стратегических целей и ценностей. Очень важно, чтобы эта информация была четко сформулирована и зафиксирована в письменном виде. Она может быть оформлена как внутренний меморандум компании или устав корпоративного управления. Информацию о миссии компании и ее ценностях необходимо донести до всех сотрудников; она должна быть общедоступна и желательно, чтобы она была опубликована в отдельной брошюре или корпоративном сервере. Отдельные стратегические цели, возможно, могут подпадать под коммерческую тайну, тем не менее, они тоже с небольшими изменениями должны быть зафиксированы во внутренних документах или положениях о подразделениях [28, с. 70].
1.3. Методологические основы анализа и построения кадровой политики предприятия
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное – это работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [47, с. 72].
Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями (рис. 1) формируется система управления персоналом предприятия, в которой используются различные методы управления персоналом.
Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснования и реализации новой политики.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью координации их деятельности в процессе производства (рис. 2). Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплин труда, чувство долга и т. п.
Рис. 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом предприятия
Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета, контроля. Классификация методов анализа и построения кадровой политики предприятия приведена на рисунке 3.
Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.
| Методы обследования (сбор данных) | Методы анализа | Методы формирования | Методы обоснования | Методы внедрения |
| Самообследо-вание Интервьюиро-вание беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Фотография рабочего дня Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостной анализ Компьютерное тестирование | Системный Экономический Декомпозиция Последователь-ной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметричес-кий Моделирования Функционально-стоимостной Главных Компонент Балансовый Корреляционно-регрессионный Опытный Матричный | Системный подход Метод аналогии Экспертно-аналитический Параметричес-кий Блочный Метод моделирования Функционально-стоимостной анализ Структуризация целей Опытный метод Метод творческих совещаний Метод коллективного блокнота Метод контрольных вопросов Метод 6-5-3 Морфологичес-кий анализ | Метод аналогии Метод сравнений Нормативный метод Экспертно-аналитический метод Моделирование фактического состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ | Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ Система аттестации и подбора персонала |
Рис. 3. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом предприятия
Выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организаций труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.
Раскроем сущность этих методов.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования кадровой политики предприятия. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления: персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передового предприятия, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей предприятия в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям предприятия.
Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, увязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования кадровой политики предприятия основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования кадровой политики предприятия дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления предприятием в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом предприятия. Однако количества нормативов для совершенствования кадровой политики предприятия пока недостаточно.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональной зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании кадровой политики предприятия начали применять метод функционально - стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и наиболее эффективен с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной кадровой политики предприятия и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования кадровой политики предприятия получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при реализации кадровой политики предприятия является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других, участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования кадровой политики предприятия.
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования кадровой политики предприятия.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи реализации системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию кадровой политики предприятия. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе три идеи и передает этот лист остальным членам группы, каждый из которых к уже предложенным вариантам добавляет свои три идеи. По окончании этой процедуры на каждом из шеста листов будет записано 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и лучшее качество кадровой политики предприятия достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [23, с. 95].
Таким образом, кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Целью кадровой политики на строительных предприятиях, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия [34, с. 192].
2. Оценка управления кадрами в организации ООО «Монолит-3»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ООО «Монолитстрой»
ООО «Монолитное строительство» (ООО «Монолитстрой») организован на базе ОАО «Монолитстрой» г. Чебоксары, созданного в 1987 году.
В настоящее время ООО «Монолитстрой» успешно выполняет все виды общестроительных, инженерных и отделочных работ и осуществляет функции Заказчика-Застройщика и Генерального подрядчика.
Признанием высокого уровня развития монолитного домостроения явилось создание в 1994 году на базе ОАО «Монолитстрой» Всероссийского центра монолитных технологий. За время своего существования фирмой накоплен достаточный опыт строительства жилых домов, промышленных объектов и объектов соцкульбыта различной этажности в монолитном, монолитно-кирпичном, монолитно-каркасном исполнении. Так, построено более 500 тысяч кв.м. жилья как в городе Чебоксары, так и в других городах России, в т.ч. в г.г. Москва, Нижний Новгород, Казань, Набережные Челны, Нижнекамск, Череповец, Нижний Тагил, Ленинакан, Южно-Сахалинск и др.
Кроме жилья только в городе Чебоксары ООО «Монолитстрой» построены и строятся - Административное здание органов республиканской исполнительной власти, здание республиканских Президентского перинатального центра, Управления федерального казначейства и Верховного суда, Супермаркет «Перекресток», Ресторан «Макдоналдс», Автозаправочный комплекс ООО «Лукойл-Холдинг-Сервис», Завод по производству санфаянса «Сантек» и другие объекты.
Кроме строительной деятельности ООО «Монолитстрой» осуществляет производство и поставку бетона, раствора, железобетонных изделий, (в т.ч. и плит пустотного настила, изготавливаемых методом экструзии) и является также изготовителем элементов сборно-монолитного каркаса межвидового применения, выпускаемого по ТУ 66-09-084-2001, предназначенного для строительства жилых и общественных зданий, в том числе повышенной этажности, торговых и бизнес-центров, гаражных комплексов, промышленных зданий и т.п. с шагом колонн до
В связи с реализацией Федеральной целевой программы «Доступное жилье» ООО «Монолитное строительство» осуществило переход на современные эффективные технологии сборно-монолитного каркасного домостроения, являясь одновременно, как производителем сборного каркаса (колонны, ригели, пустотные плиты), так и осуществляющим проектирование и монтаж конструкций по данной технологии, в связи с чем ООО «Монолитное строительство» предлагает свои услуги в комплексном решении строительства «Доступного жилья» по технологии сборно-монолитного каркаса от проектирования до сдачи «под ключ».
Использование сборно-монолитного каркаса позволяет:
1. Сократить сроки строительства и повысить выработку (норматив – 5 этажей в месяц), при этом монолитное бетонирование является вспомогательным малообъемным процессом;
2. Значительно снизить удельный расход цемента и металла;
3. Увеличить общую полезную площадь дома за счет уменьшения толщины стен и расширить возможности использования подвальных и цокольных площадей;
4. Снизить стоимость строительства несущих конструкций и значительно уменьшить их вес;
5. Использовать в ограждающих конструкциях не конструкционные материалы с низкими показателями прочности, но с высокими теплоизоляционными характеристиками;
6. Снизить нагрузку на фундаментное основание, что также уменьшает стоимость строительства;
7. Иметь возможность свободной перепланировки помещений в любой период проектирования, строительства и эксплуатации здания.
При заинтересованности отдельных лиц ООО «Монолитстрой» готово выступить Подрядчиком по проектированию, изготовлению, поставке элементов сборно-монолитного каркаса и строительству объектов в этом варианте. Одновременно ООО «Монолитстрой» предлагает к реализации квартиры в престижных местах гг. Чебоксары и Новочебоксарск.
Права и обязанности общества, система управления на предприятии.
Высшим органом управления ООО «Монолитстрой» является Общее собрание участников. Общество более одного участника, все функции - права и обязанности общего собрания участников, без изъятий, принадлежат одному участнику (учредителю) - в лице его генерального директора Палькина Алексея Михайловича. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание.
К исключительной компетенции Общего собрания относится:
· определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
· внесение изменений в учредительный договор;
· утверждение годовых отчетов;
· принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;
· утверждение внутренних документов Общества;
· принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.
Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который избирается Общим собранием. Директор решает все вопросы деятельности Общества, кроме тех, которые входят в компетенцию Общего собрания. Его основными функциями являются:
· общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества;
· организация взаимодействия всех структурных подразделений;
· осуществление контроля за соблюдением законности в деятельности всех служб;
· издание приказов о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении;
· защита имущественных интересов Общества.
В подчинении у генерального директора находятся: технический директор в лице Паймукова В.Е., заместитель генерального директора в лице Письменного В.И., главный бухгалтер.
Технический директор занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность.
Ему подчиняются главный механик-энергетик, начальник промбазы, инженер по технике безопасности и охране труда, прорабы и мастера.
Главный бухгалтер руководит осуществлением бухгалтерского учёта и отчетности; контролирует правильность расходования материальных затрат и денежных средств. В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтерия.
Бухгалтерский учёт ведётся в соответствии с Положением по бухгалтерскому учёту и нормативными документами и Учетной политикой Общества. Технологии обработки учётной информации - автоматизированная система учёта.
Бухгалтерия состоит из двух бухгалтеров и находится в подчинении у главного бухгалтера. Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство, составляет отчетность, организует внутрипроизводственный хозрасчёт, контролирует правильность расходования материальных и денежных средств, ведёт расчёты за выполненные работы, производят расчет заработной платы. На предприятии ведутся следующие виды отчетности:
- бухгалтерская отчетность;
- налоговая отчетность;
- статистическая отчётность.
Экономическую работу на предприятии осуществляет начальник планово-производственного отдела. Его основными должностными обязанностями являются:
1. принимать поступающие учётные и отчетные документы, проверять полноту представленных в них данных, расчётов, их соответствие действующим положениям по оплате труда, материальному стимулированию;
2. осуществлять контроль за правильностью применения нормативных материалов по труду (расценок, тарифных сеток, ставок);
3. по представленным табелям составляет сводный табель учёта рабочего времени, производит расчёт среднесписочной численности работающих;
4. производит начисление заработной платы рабочих согласно нарядов, табелей учёта рабочего времени;
5. по имеющимся сметам рассчитывает расценки за отдельные виды работ по объектам, согласовывает их с директором, доводит до сведения прорабов;
6. составляет калькуляции на отдельные виды работ;
7. на основании данных бухгалтерского учёта и отчётности проводит анализ себестоимости выполненных работ, расчет экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия;
8. принимает участие в проведении работ по перетарификации, обучению персонала.
На предприятии ООО «Монолитстрой» осуществляются следующие виды контроля качества: входной, оперативный и приемочный (промежуточный и окончательный).
Входной контроль ведётся за качеством и комплектностью проектно-сметной документации и качеством поступающих материалов. Качество материалов, конструкций и изделий контролируется путём внешнего осмотра и проверки их сохранности.
Оперативный контроль за качеством работ осуществляют инженерно-технический персонал. Основная работа по оперативному контролю качества СМР ведётся производителями работ и мастерами непосредственно на рабочих местах при приёмке от бригад выполненных работ.
Промежуточный приёмочный контроль проводится с целью проверки соответствия выполненных работ требованиям проектной и нормативно-технической документации. К промежуточному приёмочному контролю относится приёмка разбивочных и скрытых работ; законченных отделочных работ и конструктивных элементов.
Основными документами, в которых отражаются условия выполнения СМР и их качество, являются общий журнал работ, журналы по выполнению специальных работ, акты приёмки скрытых работ и промежуточной приемки конструктивных элементов.
ООО «Монолитстрой» является крупным строительным предприятием, имеющее в своем подчинении несколько структурных подразделений. К одним из главных структурных подразделений относится ООО «Монолит-3», которое осуществляет основные общестроительные работы. В последующем анализируется финансово-хозяйственная деятельность и состояние кадровой службы структурного подразделения ООО «Монолит-3».
Далее проводится анализ финансового состояния ООО «Монолит-3» за 2006 – 2008 гг. (табл. 1, табл. 2).
Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Финансовое состояние предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое состояние предприятия, и, наоборот, в результате невыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, снижается выручка и сумма прибыли, следовательно, ухудшается финансовое состояние предприятия и его платежеспособность.
Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования. Главной целью финансовой деятельности является решение, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимальной прибыли.
Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные средства. Следует знать и такие понятия рыночной экономики как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости (зона безопасности), степень риска, эффект финансового рычага и другие, а также методику их анализа.
Поэтому финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита. Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.
Оценка имущественного состояния сводится к определению стоимости имущества предприятия, его структуры, источников формирования.
Такой анализ необходим как для самого предприятия, так и для внешних потребителей информации. В результате удается оценить финансовый риск при заключении сделок и договоров. Он снижается при увеличении доли собственных средств в общей сумме источников.
Таблица 1
Структура актива баланса ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг., тыс. руб.
| Актив | На конец | На конец | На конец | Темп роста 2007/2006 | Темп роста 2008/2007 | ||||||
| | |||||||||||
| Нематериальные активы | 529 | 839 | 548 | 1,586 | 0,653 | ||||||
| Основные средства | 1820 | 1380 | 1671 | 0,758 | 1,211 | ||||||
| Незавершенное строительство | 1318 | 2608 | 2729 | 1,979 | 1,046 | ||||||
| Итого по I разделу | 3667 | 4827 | 4948 | | | ||||||
| II.Оборотные активы | |||||||||||
| Запасы | 2358 | 3498 | 3058 | 1,483 | 0,874 | ||||||
| НДС | 192 | 363 | 467 | 1,891 | 1,287 | ||||||
| Дебиторская задолженность (в течение 12 мес.) | 4856 | 2325 | 1733 | 0,479 | 0,745 | ||||||
| Денежные средства | 43 | 15 | 250 | 0,349 | 16,667 | ||||||
| Итого по II разделу | 7449 | 6201 | 5508 | | | ||||||
| Итог актива баланса | 11116 | 11028 | 10456 | 0,992 | 0,948 | ||||||
Изучение структуры имущества позволяет судить и о расширении или сокращении деятельности подразделения. Увеличение доли внеоборотных активов, сокращение удельного веса оборотных активов, как правило, свидетельствует о сокращении деятельности подразделения.
Стоимость имущества определяется итогом актива бухгалтерского баланса.
Внеоборотные активы в
Оборотные активы в
Высокий удельный вес денежных средств, как правило, свидетельствует о хорошем финансовом состоянии (
Большую часть оборотных активов занимают запасы (сырье, материалы, затраты в незавершенное производство, готовая продукция). В
В итоге, стоимость имущества за
Следующим этапом анализа является оценка источников формирования (финансирования) имущества. Этими источниками являются пассивы предприятия. В балансе они делятся на следующие группы:
• капитал и резервы;
• долгосрочные пассивы;
• краткосрочные пассивы.
При анализе определяют удельный вес этих групп. Считается позитивным, если высок удельный вес собственных источников (капитала и резервов) и он растет.
Таблица 2
Структура пассива баланса ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг., тыс. руб.
| Пассив | На конец | На конец | На конец | Темп роста 2007/2006 | Темп роста 2008/2007 | ||
| III. Капитал и резервы | |||||||
| Уставный капитал | 84 | 84 | 84 | 1 | 1 | ||
| Добавочный капитал | 1359 | 1359 | 1470 | 1 | 1,082 | ||
| Резервный капитал | 28 | 28 | - | 1 | - | ||
| Нераспределенная прибыль отчетного года | - | - | 154 | - | - | ||
| Фонд социальной сферы | 762 | - | - | - | - | ||
| Целевые финансирования и поступления | 221 | 111 | - | 0,502 | - | ||
| Непокрытый убыток прошлых лет | (951) | (1121) | - | 1,179 | - | ||
| Непокрытый убыток отчетного года | (932) | (1632) | - | 1,751 | - | ||
| Итого по III разделу | 571 | (1171) | 1708 | (2,051) | 1,459 | ||
| IV. Долгосрочные обязательства | |||||||
| Прочие долгосрочные обязательства | - | - | 5156 | - | - | ||
| Итого по IV разделу | - | - | 5156 | - | - | ||
| V. Краткосрочные обязательства | |||||||
| Кредиторская задолженность | 10389 | 11706 | 2826 | 1,127 | 0,241 | ||
| Доходы будущих периодов | 156 | 493 | 766 | 3,16 | 1,554 | ||
| Итого по V разделу | 10545 | 12199 | 3592 | 1,157 | 0,294 | ||
| Итог пассива баланса | 11116 | 11028 | 10456 | 0,992 | 0,948 | ||
В
Проведем анализ рентабельности (таблица 3).
Для оценки эффективности хозяйственной деятельности показатели рентабельности - прибыльности или доходности капитала, ресурсов, продукции. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности.
Таблица 3
Анализ рентабельности ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг., тыс. руб.
| Показатели | Года | Изменения к 2008 году | |||
| На конец | На конец | На конец | | | |
| Выручка от продаж годовая | 10545 | 16408 | 18632 | 8087 | 2224 |
| Прибыль от продаж годовая | 448 | 1379 | 1531 | 1083 | 152 |
| Себестоимость годовая | 10097 | 15029 | 17101 | 7004 | 1892 |
| Основные средства на конец года | 1820 | 1380 | 1671 | -149 | 291 |
| Средняя величина оборотных активов | 3724,5 | 3100,5 | 2754 | -970,5 | -346,5 |
| Средняя величина реальной стоимости имущества | 1406 | 1843 | 2320 | 914 | 477 |
| Рентабельность продаж | 0,042 | 0,084 | 0,082 | 0,04 | -0,002 |
| Рентабельность основной производственной деятельности | 0,04 | 0,09 | 0,09 | 0,05 | 0 |
| Рентабельность всего капитала | 0,12 | 0,45 | 0,56 | 0,44 | 0,11 |
| Рентабельность собственного капитала | 0,32 | 0,75 | 0,66 | 0,34 | -0,09 |
Анализируя данные по подразделению можно прийти к выводам. Рентабельность по подразделению возросла. Рентабельность продаж в сравнении с 2008 годом увеличилась в 2006 году на 0,04 пункта, а в 2007 году уменьшилась на 0,002 пункта. Рентабельность основной производственной деятельности также имеет тенденцию к увеличению и возросла в 2008 году в сравнении с 2006 годом на 0,05, а в 2007 году не изменилась. Рентабельность всего капитала также резко увеличилась и составила в 2006 году повышение на 0,44, а в 2007 году на 0,11. Это говорит о надежном финансовом состоянии подразделения и о том, что ООО «Монолит-3» в целом финансово независим, платежеспособен и рентабелен.
Для анализа оценки уровня и динамики показателей прибыли составим аналитическую таблицу (таблица 4) – анализ деловой активности.
Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных коэффициентов оборачиваемости, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.
Таблица 4
Анализ показателей деловой активности ООО «Монолит-3»
за 2006-2008 гг., тыс. руб.
| Показатели | Годы | Изменения к 2008 году | ||||
| На конец | На конец | На конец | | | ||
| Выручка от продаж годовая | 10545 | 16408 | 18632 | 8087 | 2224 | |
| Запасы на конец года | 2358 | 3498 | 3058 | 700 | -440 | |
| Денежные средства на конец года | 43 | 15 | 250 | 207 | 235 | |
| Величина готовой продукции на конец года | 100 | 1070 | 813 | 713 | -257 | |
| Дебиторская задолженность на конец года | 4856 | 2325 | 1733 | -3123 | -592 | |
| Кредиторская задолженность на конец года | 10389 | 11706 | 2826 | -7563 | -8880 | |
| Основные средства на конец года | 1820 | 1380 | 1671 | -149 | 291 | |
| Величина собственных средств на конец года | 571 | -1171 | 1708 | 1137 | 2879 | |
| Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов | 4,47 | 4,69 | 6,09 | 1,62 | 1,4 | |
| Коэффициент оборачиваемости гот. продукции | 105,5 | 15,3 | 22,92 | -82,58 | 7,62 | |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 2,17 | 7,06 | 10,75 | 8,58 | 3,69 | |
| Средний срок оборота дебиторской задолженности | 165,9 | 50,99 | 33,49 | -132,41 | -17,5 | |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 1,02 | 1,4 | 6,59 | 5,57 | 5,19 | |
| Средний срок оборота кредиторской задолженности | 352,94 | 257,14 | 54,63 | -298,31 | -202,51 | |
| Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов | 5,79 | 11,89 | 11,15 | 5,36 | -0,74 | |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | 18,47 | -14,01 | 10,91 | -7,56 | 24,92 | |
1. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов.
Коэффициент отражает число оборотных запасов предприятия за анализируемый период. Снижение свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и незавершенного производства или о снижении спроса на готовую продукцию, так как идет уменьшение коэффициента оборачиваемости готовой продукции.
В сравнении с 2008 годом он увеличился на 1,4%.
2. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции. Коэффициент показывает скорость оборота готовой продукции. Снижение коэффициента означает затоваривание готовой продукции, в связи со снижением спроса.
В сравнении с 2008 годом он увеличился на 7,62%, но и снизился в сравнении с 2006 годом на 82,58%.
3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности повысился в сравнении с 2008 годом на 3,69%.
4. Средний срок оборота дебиторской задолженности.
Снижение коэффициента оценивается положительно на 17,5%.
5. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:
Коэффициент показывает рост покупок в кредит и расширение коммерческого кредита.
Значительное снижение коэффициента также положительно влияет на финансовую активность подразделения. Так, в сравнении с 2008 годом он увеличился на 5,19%.
6. Средний срок оборота кредиторской задолженности.
Этот показатель отражает средний срок возврата долгов предприятия. Однако снижение этого коэффициента не значительно отразилось на финансовом состоянии.
7. Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов.
Характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величину продажи, приходящейся на единицу стоимости средств.
Фондоотдача имеет тенденцию к уменьшению, т.е. в сравнении с 2008 годом он снизился на 0,74%.
8. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Величина источников собственных средств подразделения по балансу увеличился в сравнении с 2008 годом на 24,92%. Однако значительное снижение данного показателя в 2007 году не очень заметно снизило финансовую независимость подразделения.
Рост отражает повышение уровня продаж, которое должно в значительной степени обеспечиваться кредиторами, и, следовательно, снижать долю собственников в общем капитале подразделения.
Таким образом, полученные данные показывают, что деловая активность подразделения незначительно снизилась по сравнению с отчетным периодом, так как большинство коэффициентов оборачиваемости имеют тенденцию к снижению.
2.2. Оценка выполнения функций кадровой службы
в ООО «Монолит-3»
Кадровая политика ООО «Монолит-3» призвана определить пути и направления обеспечения Общества персоналом, способным реализовать цели и задачи Общества. Основная цель кадровой политики Общества - построить такую систему управления персоналом, при котором Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.
В основе системы управления персоналом Общества лежат такие принципы кадровой политики, как:
1. Принцип соответствия стратегии развития Общества - проведение кадровой политики, направленной на реализацию миссии и бизнес - стратегии Общества;
2. Принцип открытости и уважения - создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении;
3. Принцип эффективной мотивации персонала - позволяет каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело Общества;
4. Принцип социальной защищенности;
5. Принцип совершенствования профессионально-квалификационной структуры кадров - предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации;
6. Принцип законности - кадровая политика осуществляется в соответствии с действующими нормативными правовыми актами Российской Федерации, что имеет целью минимизировать возможные кадровые риски;
7. Принцип активности - активное воздействие на персонал привлечение руководителей всех уровней к решению кадровых вопросов.
Кадровая политика ООО «Монолит-3» регламентируется Уставом Общества, Коллективным договором, Правилом внутреннего трудового распорядка, Положением об отделах, Положение об оплате труда, Положением о премировании, Положением о формировании и работе с резервом кадров.
Достижение целей кадровой политики обеспечивается путем реализации основных направлений кадровой политики. В Обществе постоянно осуществляется аудит кадрового потенциала Общества. Кадровая политика ООО «Монолит-3» находит отражение в следующих документах: Устав Общества; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Трудовой договор с сотрудниками; Положение об оплате труда и стимулировании персонала; Положение об отделах; Положение о формировании и работе с резервом кадров; Положение о конкурсном отборе при замещении вакансий; Положение о служебной и коммерческой тайне; должностные инструкции.
Работнику гарантируется оптимальная занятость, максимальное использование мастерства и опыта работы, оплата груда, создание условий роста. Приведем основные положения кадровой службы. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ООО «Монолит-3» и подчиняется непосредственно генеральному директору. Отдел кадров возглавляется начальником отдела кадров на принципах единоначалия.
Распределение должностных обязанностей между работниками отдела кадров осуществляется начальником отдела кадров, исходя из объема задач и функций, возглавляемых на отдел кадров ООО «Монолит-3».
Должностной и численный состав отдела кадров определяется и формируется согласно штатному расписания ООО «Монолит-3». Структура кадровой службы ООО «Монолит-3» определена ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи. В утвержденном штатном расписании в структуре отдела кадров состоят два человека - начальник отдела кадров и инженер по подготовке кадров.
Основными задачами отдела кадров ООО «Монолит-3» являются:
1. Управление формированием, использованием и развитием персонала;
2. Организация обучения, подготовки и повышения квалификации работников;
3. Организация работы по изучению качественных характеристик и профессиональной оценки персонала;
4. Организация и методическое руководство кадровым документооборотом. Подготовка документов по пенсионному страхованию, для назначения пенсий, в том числе негосударственной, работникам автотранспортного подразделения;
5. Подготовка и предоставление установленной отчетности в соответствии с Уставом, а также требованиями, установленными иными документами ООО «Монолит-3»;
6. Работа по обеспечению подразделений кадрами инженерно-технических работников, рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
7. Анализ текучести кадров, случаев нарушений трудовой дисциплины в ООО «Монолит-3»;
8. Формирование и ведение единой базы данных по персоналу подразделения.
В соответствии с поставленными задачами отдел кадров выполняет следующие основные функции:
· создает единую базу данных по персоналу ООО «Монолит-3»;
· формирует кадровый резерв для выдвижения в соответствующие должности, профессии ООО «Монолит-3»;
· изучает и анализирует потребность в обучении персонала ООО «Монолит-3»;
· организует направление на учебу работников ООО «Монолит-3» в соответствии с утвержденным планом, ведет учет повышения квалификации с занесением соответствующей информации в личные карточки и дела работников;
· ведет кадровое делопроизводство, оформляет трудовые правоотношения с работниками ООО «Монолит-3»;
· обеспечивает подготовку необходимой статистической отчетности;
· контролирует выполнением работниками ООО «Монолит-3» правил внутреннего трудового распорядка;
· осуществляет воинский учет и бронирование работников ООО «Монолит-3», пребывающих в запасе и подлежащих призыву;
· анализирует основные тенденции движения персонала, изменения качественного и количественного состава персонала, изучает внешний и внутренний рынок груда, рынок образовательных услуг;
· следит за пропускным режимом работников подразделения;
· осуществляет привлечение работников совместно с руководителями подразделений ООО «Монолит-3» на работу в организацию на конкурсной основе, вносит соответствующие предложения о назначении на должность, прием на работу по необходимой квалификации, профессии;
· информирует работников об имеющихся вакансиях;
· организует подготовку соответствующих документов по пенсионному страхованию, в том числе негосударственному, социальному обеспечению;
· производит оформление в соответствии с требованиями действующего законодательства командировочной документации и учет командировочных поездок;
· участвует в составлении мобилизационных планов и их выполнении;
· осуществляет прием на работу работников, производит оформление и учет трудовых книжек работников ООО «Монолит-3» в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ;
· проводит аттестацию работников ООО «Монолит-3» и участвует в анализе результатов проведения аттестации.
В своей деятельности отдел кадров руководствуется следующими правовыми и нормативными документами: действующим законодательством Российской Федерации, Постановлениями и Распоряжениями Правительства РФ, законодательством Чувашской Республики, организационно-распорядительными документами ООО «Монолит-3», Уставом, приказами и распоряжениями генерального директора автотранспортного подразделения, а также Положением об отделе кадров.
В ООО «Монолит-3» разработаны: должностные инструкции, Правила внутреннего трудового распорядка, план работы с персоналом, штатное расписание, Положения о подразделениях и пр.
Рассмотрим выполнение функций кадровой службы ООО «Монолит-3»:
1. Планирование и поиск персонала включает в себя:
- учет вакансий по подразделениям;
- анализ информации о приеме и увольнении кадров;
- выявление причин текучести кадров;
- анализ заболеваемости персонала. Выявление причин заболеваемости;
- составление списка работающих пенсионеров;
- прогноз ухода работающих пенсионеров на заслуженный отдых;
- поиск работников на вакантные рабочие места;
- тесная работа с профильными учебными заведениями;
- работа с республиканскими центрами занятости населения, СМИ.
2. Отбор персонала включает в себя:
- прием по вопросам трудоустройства, перемещения, увольнения;
- оформление анкетных и автобиографических данных;
- анализ документов, рекомендаций;
- проведение собеседований;
- освидетельствование на профпригодность;
- проведение медицинских осмотров;
- оформление документов для приема, перемещения, увольнения.
3. Профориентация и адаптация персонала включает в себя:
- знакомство работника с документами, регламентирующими деятельность подразделения (Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и др.);
- испытательный срок для овладения необходимыми навыками и умениями;
- проведение неофициальных бесед с каждым вновь принятым;
- контроль за проведением стажировок вновь принятых водителей и машинистов;
- закрепление молодых работников за наставниками;
- ознакомление работников с новыми технологиями и методами работ, новой техникой;
- проведение инструктажей по Технике безопасности.
4. Обучение персонала включает в себя:
- сбор и обобщение информации об учебных заведениях, курсах, готовящих специалистов по профилю подразделения;
- организация подготовки и повышения квалификации работников по программам учебных заведений;
- сбор и обобщение информацией о методах и организациях работы предприятий-конкурентов.
5. Ротация и резерв включает в себя:
- предоставление информации работникам о вакансиях на предприятии;
- подготовка работников, желающих перевода на другую работу, для работы на этом рабочем месте;
- отбор кандидатов в резерв по деловым, личностным качествам и уровнем квалификации;
- обучение резерва по специально разработанной программе;
- групповые и индивидуальные консультации.
6. Оценка персонала включает в себя:
- анализ численности работников в подразделениях и по предприятию в целом, их квалификация, профессионализм;
- подготовка необходимых документов для квалификационных и аттестационных комиссий;
- подготовка специальных анкет для самооценки работника;
- организация культурно-массовых мероприятий.
7. Мотивация включает в себя:
- создание условий для приобретения новых знаний;
- создание каждому работнику условий труда для того, чтобы показать, на что он способен;
- подчеркивание, замечание успехов каждого сотрудника в каждодневной работе;
- проведение периодических совещаний с подчиненными для обсуждения текущих вопросов;
- поручение подчиненным сложных и важных заданий, выражения доверия. Не забывать, что каждый человек имеет потребность в успехе, уважении, привязанности;
8. Ведение кадровых документов.
В ООО «Монолит-3» разработана система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется по профессиональным, деловым качествам на основе объективной их деятельности и потребностями Общества. Так, за 2008 год переведено из рабочих в руководители 1 человек, в специалисты 2 человека.
Основная задача кадровой политики ООО «Монолит-3» - это работа с молодежью: привлечение молодых с внешнего рынка, сокращение оттока молодых кадров путем создания Совета молодых специалистов, улучшения работы наставников, организации неформального общения с молодежью.
С этой же целью Общество принимает на производственную практику учащихся начальных профессиональных учреждений, студентов средних и высших профессиональных учреждений. Руководителями практики назначаются работники высокого профессионального уровня, ответственно выполняющие работу. По ходатайству начальников подразделений добросовестная работа практикантов стимулируется материальными поощрениями. За 2008 год в ООО «Монолит-3» производственную практику прошли 22 учащихся и студентов (4 студента Вузов и 18 студентов учащихся начальных профессиональных учреждений).
Источниками удовлетворения потребности в персонале являются: работники Общества, друзья и знакомые работников Общества, бывшие кандидаты, центры занятости населения Чувашской республики. При подборе учитываются: кадровые данные, опыт работы, профессиональные умения, личные качества, здоровье и работоспособность. При подборе персонала кандидату полностью информируются условия будущей работы, включая заработную плату.
Процесс отбора персонала ООО «Монолит-3» включает: предварительную беседу, оформление анкетных данных, анализ документов и рекомендаций, медицинский осмотр при необходимости по требованиям к выбранной профессии, подготовка материалов к оформлению на работу.
Адаптация работника - это приспособление работника к рабочему месту коллективу. К процессу адаптации включаются: испытательный срок. Продолжительность испытательного срока в Обществе 2 месяца и больше; наставничество и консультирование. Стажировку с принимаемыми работниками проводят опытные наставники - работники Общества, прошедшие специальное обучение на курсах подготовки наставников; развитие человеческих ресурсов как форма всестороннего развития личности сотрудника на протяжении всего периода работы на предприятии. Ведение кадровых документов осуществляется на основании инструкции по кадровому делопроизводству Общества.
2.3. Анализ кадрового состава и эффективности управления кадрами в ООО «Монолит-3»
Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.
Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов. Фактическая численность персонала Общества на 01.01.2009 г. - 197 человек.
В таблице 5 приведена динамика количественного состава ООО «Монолит-3».
Таблица 5
Динамика количественного состава в ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг.
| Состав | На конец чел. | На конец чел. | На конец чел. | Изменения, +/- | |||
| 2007 к 2006 | 2008 к 2007 | ||||||
| чел. | в % | чел. | в % | ||||
| Руководители | 10 | 9 | 8 | -1 | 90,0 | -1 | 89,9 |
| Специалисты и служащие | 33 | 31 | 32 | -1 | 93,9 | +1 | 103,2 |
| Рабочие | 172 | 173 | 157 | +1 | 100,6 | -16 | 90,7 |
| Всего | 215 | 212 | 197 | -3 | 98,6 | -15 | 92,9 |
За анализируемый период (2006-2008 гг.) в ООО «Монолит-3» численность персонала подразделения сократилась с 215 (в 2006г.) до 197 чел. (в
Рис. 4. Динамика численности работающих в ООО «Монолит-3» за
2006-2008 гг.
Структура персонала ООО «Монолит-3» по категориям работающих представим в таблице 6.
Таблица 6
Динамика и структура персонала ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг.
| Категории работающих | На конец | На конец | На конец | |||
| Численность, чел. | Доля, % | Численность, чел. | Доля, % | Численность, чел. | Доля, % | |
| Руководители | 10 | 4,65 | 9 | 4,20 | 8 | 4,15 |
| Специалисты и служащие | 33 | 15,35 | 31 | 14,48 | 32 | 16,60 |
| Рабочие | 172 | 80,00 | 173 | 81,32 | 157 | 79,25 |
| Всего | 215 | 100,0 | 212 | 100,0 | 197 | 100,0 |
Данные таблицы 6 позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время в ООО «Монолит-3» преобладающее большинство работающих составляют – рабочие (79,25%), что положительно характеризует не только работу кадровой службы, но всего подразделения в целом. Наряду с этим в подразделении имеется тенденция к увеличению количества специалистов, как следствие доля этой категории увеличилась на 2,12 пункта. Структура персонала ООО «Монолит-3» в
Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Данные о возрастном составе персонала ООО «Монолит-3» приведены в таблице 7.
Таблица 7
Анализ возрастного состава персонала ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг.
| Категории работающих | На конец | На конец | На конец | |||
| Числен-ность, чел. | Доля, % | Числен-ность, чел. | Доля, % | Числен-ность, чел. | Доля, % | |
| Работающие пенсионеры | 11 | 5,12 | 12 | 5,66 | 14 | 7,11 |
| Старше 50 лет | 80 | 37,21 | 83 | 39,15 | 82 | 41,62 |
| От 30 до 50 лет | 71 | 33,02 | 72 | 33,96 | 56 | 28,43 |
| До 30 лет | 53 | 24,65 | 45 | 21,23 | 45 | 22,84 |
| Всего | 215 | 100,0 | 212 | 100,0 | 197 | 100,0 |
Приведенные данные свидетельствуют о том, что при общем сокращении персонала ООО «Монолит-3» на 15 человек увеличилась численность работающих пенсионеров на 2 человека, работников возрастной категории старше - 50 лет - сократилась на 1 человека, работников до 30 лет - на прежнем уровне. В тоже время существенно сократилась численность работников возрастной категории от 30 до 50 лет на 16 человек.
Оценивая возрастную структуру персонала ООО «Монолит-3» отметим, что средний возраст руководителей составляет 43,3 года, специалистов - 39,5 лет. Средний возраст работников составляет 45,4 года. Таким образом, исследование возрастного состава кадров подразделения выявил, что в ООО «Монолит-3» складывается тенденция «старения» кадров. Уже сейчас необходимо работать в области «омолаживания» кадров, иначе, учитывая большой процент текучести кадров и возраст уволенных, лет через пять ООО «Монолит-3» может иметь много вакантных рабочих мест. Состав и структура возрастного состава ООО «Монолит-3» представлена на рис. 6.
за 2006-2008 гг.
Рассмотрев количественные параметры персонала ООО «Монолит-3» перейдем к качественному анализу. Персонал имеет высокие профессиональные навыки. Качественная оценка персонала ООО «Монолит-3» представлена в таблице 8.
Таблица 8.
Динамика и структура персонала ООО «Монолит-3» за 2007-2008 гг.
| Категории работающих | Высшее | Среднее специальное | Начальное профессиональное | ||||
| численность, чел. | доля, % | численность, чел. | доля, % | численность, чел. | доля, % | ||
| На конец | |||||||
| Руководители | 8 | 17,02 | 1 | 0,69 | - | - | |
| Специалисты и служащие | 19 | 40,42 | 12 | 8,27 | - | - | |
| Рабочие | 20 | 42,55 | 132 | 91,03 | 21 | 100,0 | |
| Всего | 47 | 100,0 | 145 | 100,0 | 21 | 100,0 | |
| На конец | |||||||
| Руководители | 8 | 17,02 | - | - | - | - | |
| Специалисты и служащие | 20 | 42,55 | 12 | 8,76 | - | - | |
| Рабочие | 19 | 40,43 | 125 | 91,24 | 13 | 100,0 | |
| Всего | 47 | 100,0 | 137 | 100,0 | 13 | 100,0 | |
Из данных таблицы 8 следует, что персонал ООО «Монолит-3» с каждым годом повышает свою квалификацию и уровень образования, о чем свидетельствуют следующие цифры: преобладающую долю составляют работающие, имеющие среднее специальное (70%) и высшее образование - 24 %, уровень образования руководящего состава в
В целом, можно дать следующую оценку качественного состава персонала ООО «Монолит-3»: 100% руководителей имеют высшее профессиональное образование; 63 % специалистов имеет высшее профессиональное образование, 38 % - среднее профессиональное.
Далее рассмотрим показатели движения персонала ООО «Монолит-3». Движение численного состава ООО «Монолит-3» характеризуется следующими данными (таблица 9).
Таблица 9
Показатели движения численного состава ООО «Монолит-3»
за 2006-2008 гг.
| Содержание | На конец | На конец | На конец |
| Численность работников, состоящих в списочном составе по состоянию на 31 декабря года, чел. | 215 | 212 | 197 |
| Движение кадров: | | | |
| Принято всего, чел. | 31 | 27 | 31 |
| Уволено всего, чел. | 29 | 24 | 26 |
| Текучесть кадров, % | 13,49 | 11,32 | 13,2 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,14 | 0,13 | 0,16 |
| Коэффициент выбытия | 0,13 | 0,11 | 0,13 |
| Учетная текучесть (т.е. уволенных по неуважительным причинам и за нарушение трудовой дисциплины), % | 12,8 | 10,3 | 7,3 |
На 31 декабря 2008 года в ООО «Монолит-3» принято всего 31 работников, в т. ч. 4 специалиста и 27 рабочих. В
за 2006-2008 гг.
Основными причинами текучести кадров в
Рассмотрим показатели по труду в ООО «Монолит-3» за 2007-2008 гг., представленные в таблице 10.
Из данных таблицы 10 следует, что в
Таблица 10
Показатели по труду ООО «Монолит-3» за 2007-2008 гг.
| Показатели | Годы | Отклонение, (+/-) | Темп изменения, % | |
| 2007 | 2008 | |||
| 1. Среднесписочная численность работников, чел. | 212 | 197 | -15 | 93,0 |
| 2. Расходы на оплату труда, тыс. руб. | 15716 | 16783 | 2062 | 106,8 |
| 3. Объем деятельности, тыс. руб. | 16408 | 18632 | 2224 | 113,6 |
| 4. Затраты, тыс. руб. | 15029 | 17101 | 2072 | 113,8 |
| 5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 1379 | 1531 | 152 | 111 |
| 6. Средняя заработная плата за: - год, тыс. руб. - месяц, руб. | 235,2 19600 | 170,4 14200 | -64,8 -5400 | 72,0 72,0 |
| 7. Производительность труда, тыс. руб. | 77,4 | 94,59 | 17,19 | 122,2 |
| 8. Доля расходов на оплату труда в затратах, % | 104,57 | 98,14 | - 6,43 | 93,9 |
| 9. Уровень расходов на оплату труда, в % к объему деятельности | 95,78 | 90,08 | - 5,7 | 94,1 |
| 10. Прибыль в расчете на: - 1 работника, тыс. руб. - 1 рубль расходов на оплату труда, руб. | 6,51 0,088 | 7,77 0,091 | 1,26 0,003 | 119,4 103,4 |
Средняя заработная плата работающих за
Доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат подразделения в
3. Мероприятия, направленные на повышение эффективности управления персоналом ООО «Монолит-3»
3.1. Совершенствование управления кадрами в ООО
«Монолит-3» и оценка их эффективности
Проведенный анализ показал, что руководству ООО «Монолит-3» можно рекомендовать блок направлений развития, на который необходимо обратить особое внимание:
· разработка первоочередных мер по мобилизации и стимулированию персонала на разрешение ключевых задач выхода из кризиса;
· разработка программы развития персонала и создание корпоративного духа и корпоративной культуры предприятия;
· реформирование организационной структуры предприятия;
· постановка системы стимулирования персонала (от результата), конкурсные механизмы стимулирования;
· переподготовка кадров.
Опыт зарубежных и отечественных исследователей свидетельствует, что работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Подсистема профессионально-квалификационного продвижения работников представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить такие задачи, как: закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих; повышение эффективности использования кадров; создание возможности для получения работниками в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы; своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами; обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.
Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения работников отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение работников:
· последовательное, планомерное, непрерывное движение работников от низших к высшим ступеням профессиональное квалификации;
· построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;
· непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта работников, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
· преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;
· информированность работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;
· моральная и материальная заинтересованность работников профессионально-квалификационном росте;
· создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.
Профессионально-квалификационное продвижение работников может быть:
· внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;
· межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной: переход на работу но другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника: формирование работника широкого профиля;
· линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);
· социальным: переход на инженерно-техническую работу.
Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия работников требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов работников к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров
Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации развитие коллективных форм организации и стимулирования труда наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение работников на плановой основе.
Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения работников на предприятии, основными являются: собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения; подбор кандидатов на продвижение; обучение кандидатов; осуществление продвижений; материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения; информационное обеспечение системы. Охарактеризуем каждую из этих функций.
Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения работников, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (низшее звено – среднее звено – высшее звено) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает определение потребности в работников по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу; прогнозирование перспективной потребности в работников дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет персонала предприятия (объем профпродвижения); разработку плана профессионального продвижения работников (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха разработка требований к кандидатам по ступеням); разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента; контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.
Методом планирования объемов продвижения персонала является комплексный баланс квалифицированных кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных работников разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется прежде всего за счет претендентов на продвижение из числа работников данной организации.
Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.
С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. Планирование осуществляется на основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, а также заявок структурных подразделений и отделов.
Обучение работников предприятия включает следующие виды:
1. Профессиональная подготовка кадров;
2. Профессиональная переподготовка кадров;
3. Повышение квалификации кадров;
4. Аттестация руководителей и специалистов.
Рассмотрим выполнение функций кадровой службы ООО «Монолит-3» в части обучения сотрудников организации. Обучение персонала включает в себя: сбор и обобщение информации об учебных заведениях, курсах, готовящих специалистов по профилю предприятия; организация подготовки и повышения квалификации работников по программам учебных заведений; сбор и обобщение информацией о методах и организациях работы предприятий-конкурентов. Политика подразделения по подготовке кадров определяется посредством обучения персонала в образовательных учреждениях, посредством организации учебных курсов на предприятии, посредством сочетания указанных форм. Направление работников ООО «Монолит-3» на учебу осуществляется в соответствии с договорами, заключенными с учреждениями профессионального образования по обучению персонала.
В
Таблица11
Анализ затрат на обучение персонала в ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг.
| Показатель | На конец | На конец | На конец |
| Количество обученных, чел. | 21 | 34 | 29 |
| Доля обученных в общей численности персонала, % | 9,77 | 16,04 | 14,72 |
| Затраты на обучение, тыс. руб. | 135 | 223 | 151 |
| ФОТ, тыс. руб. | 49278 | 49862 | 33569 |
| Доля затрат на обучение в ФОТ, % | 0,27 | 0,45 | 0,45 |
Приведенные в таблице 11 данные свидетельствуют о том, что в ООО «Монолит-3» количество обученных за
Таким образом, затраты на обучение персонала ООО «Монолит-3» не соответствуют требованиям Стандарта организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации СО-ЕЭС-ПП-1-2005 в котором прописано, что затраты на обучение персонала должны составлять не менее 1,75 % от фонда оплаты труда. Значит, фактически минимальные расходы на обучение сотрудников должны были составить в ООО «Монолит-3» в
в ООО «Монолит-3» за 2006-2008 гг.
В целом можно сказать, что обучение в ООО «Монолит-3» производится со всеми руководителями и специалистами поочередно. Выбор работников, направляемых на обучение осуществляется по определенным критериям (опыт работы в данной организации, стаж работы по специальности, данные аттестации и зачетов и т.д.).
Сравнительные данные о фактических затратах на обучение и затратах в соответствии со Стандартом организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации СО-ЕЭС-ПП-1-2005 приведены на рис. 9.
Рис. 9. Данные о затратах на обучение в ООО «Монолит-3» на конец
Отметим, что обучение в ООО «Монолит-3» производится со всеми руководителями и специалистами поочередно. Выбор работников, направляемых на обучение осуществляется по определенным критериям (опыт работы в данной организации, стаж работы по специальности, данные аттестации и зачетов и т.д.). Структура работников, прошедших обучение за
Основными партнерами в подготовке персонала являются: в республике НОУ «Чувашский учебно-курсовой комбинат», ГУП РЦП и ПКК «Учебно-производственный комбинат», ГОУ Республиканский учебно-курсовой комбинат, ФГОУ ВПО «Чувашская государственная сельскохозяйственная академия».
В целом можно сказать, руководство ООО «Монолит-3» достаточно большое внимание уделяет развитию персонала, обучение сотрудников проводится как на местах, так и в специализированных учебных заведениях. В тоже время можно отметить, что фактические затраты на обучение ниже плановых, что означает, что обучение работники прошли не в полном объеме.
На предприятии разработано положение о формировании и работе с резервом. Резерв на руководителей, с учетом их возраста, сформирован. Отбор кандидатов в резерв производился в результате: комплексной оценки уровня квалификации, профессионализма, оценки качества труда, оценки деловых качеств, оценки личностных качеств. Выбор программ и образовательных учреждений подготовки резерва осуществляется с учетом задач и функций Общества и квалификационных требований по предполагаемой должности.
На
На период отсутствия руководителей в связи с командировкой, ежегодным отпуском, болезнью замещение производится работниками, включенными в резерв. Выявление перспективных специалистов производится в процессе, обсуждения с непосредственными руководителями, аттестации руководителей и специалистов, путем оценки профессионально-важных личностных качеств методом автоматического тестирования, стажировки молодых специалистов.
При организации профессионально-квалификационного продвижения работников руководству ООО «Монолит-3» необходимо опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они должны быть разработаны в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям (диспетчеры), а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (техники аэронавигации, инженеры и т.д.).
Варианты типового решения необходимо разработать отдельно для окончивших профессиональные училища и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии.
План индивидуального продвижения работников необходимо составлять на основе: личных запросов работника; общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки; медицинского заключения о состоянии здоровья; рекомендации о профпригодности; типовых схем профессионально-квалификационного продвижения; наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.
Подбор конкретных кандидатов па продвижение должен осуществляться в ООО «Монолит-3», как правило, по представлению начальника кадровой службы. Условия возможного продвижения работников (стаж работы - уровень общего профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.
Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий. Планируемый бюджет расходов на обучение представлен в таблице 12.
Таблица 12
Планируемые величины расходов на обучение в ООО
«Монолит-3» на 2009-2010 гг.
| Показатель | | |
| Плановая величина затрат на обучение, тыс. руб. | 483,0 | 555,45 |
| Плановая величина ФОТ, тыс. руб. | 27600 | 31740 |
| Процент расходования средств на обучение к ФОТ, % | 1,75 | 1,75 |
Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку работника. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации сотрудника на новом месте.
Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.
В качестве носителя первичной информации о работнике используется «Личная карточка рабочего» (форма Т-2). В нее следует включить ряд дополнительных сведений: о профессиональном продвижении работника; об учебе; о проведении контрольных бесед с персоналом об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения.
На каждого работника, выдвинутого на продвижение, заводится – «Контрольный листок кандидата на продвижение», где фиксируется последовательность продвижения кандидата.
Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности (таблице 13).
Таблица 13
Разновидности перемещения специалистов и служащих на предприятии
| Вид перемещения | Форма проявления |
| Перестановка кадров | Изменение должности в пределах занимаемого или эквивалентного уровня |
| Продвижение кадров | Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой |
| Занятие должности | Назначение на должность, связанное с приемом на работу |
| Зачисление в резерв | Повышение квалификации работника с целью назначения его на вышестоящую должность |
| Уход с должности | Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность |
| Смещение кадров | Назначение на нижестоящую должность |
С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и работников из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).
Формирование кадрового резерва необходимо вести по группам применительно к тому иди иному уровню управления. Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:
· обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
· организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
· предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
· командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
· обеспечение участия работника, находящегося в резерве в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
· организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.
В ООО «Монолит-3» целесообразно для подготовки резерва создавать соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.
По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.
Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.
Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 – 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.
Подводя итоги проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Для эффективной работы ООО «Монолит-3» необходимо уделить внимание:
· разработке программ обучения сотрудников Центра;
· повышению качества обучения;
· увеличению затрат на обучение.
Кроме того, начальнику ООО «Монолит-3» необходимо:
· реализовать стратегию развития предприятия, рационально сочетать производственную и коммерческую деятельность, капитальные затраты, развивать материальную базу;
· организовать работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления ООО «Монолит-3» на основе применения гибкой и эффективной форм и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента, определять численность, структуру и штатное расписание организации;
· необходимо улучшить условия труда;
· понизить показатель текучести кадров и выработать мероприятия по уменьшению текучести кадров;
· приобщать работников к целям и задачам за счет мотивации, т.е. использовать делегирование полномочий, повышать квалификационную категорию, проводить аттестации;
· развивать корпоративный дух, в коллективизме сила предприятия, а не в разобщенности, выработать совместные ценности, признаваемые и одобряемые сотрудниками;
· привлекать коллектив к участию в управлении;
· разработать систему подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;
· применять наиболее эффективные методов подбора персонала, его оценки, формировать работоспособный состав работников, создать максимально благоприятный социально-психологический климат.
Как было отмечено, специалисты проходят обучение, что позволит высвободить отдельные вакансии за счет совмещения должностей. При сокращении численности экономится фонд заработной платы с учетом отчислений на социальное страхование. Это в свою очередь, приведет к снижению себестоимости услуг:
где
В ООО «Монолит-3» налоги составляют 26 % с ФОТ, к ним относятся авансовые платежи в Пенсионный фонд, Фонд Социального Страхования, Медицинское страхование, а также 1,2% начисляемые в Фонд социального страхования по несчастным случаям на производстве.
Экономия фонда заработной платы в год составит при внедрении предполагаемой структуры:
Все выше приведенные мероприятия в части развития персонала организации оформим в виде таблицы 14.
Таблица 14
Мероприятия, направленные на развитие персонала ООО «Монолит-3»
| Наименование мероприятия | Сроки | Экономический эффект, руб. | Социальный эффект |
| 1. Обучение сотрудников (повышение квалификации рабочих профессий) | В течение 2009 – 2010 гг. | экономия фонда оплаты труда и начислений – 650246,4 руб. снижение брака – 40000 руб. | повышение квалификации работников, повышение заинтересованности работающих |
| 2. Организация курсов в специализированных учебных заведениях | В течение 2009 – 2010 гг. | Увеличение производительности труда работающих | повышение квалификации работников, повышение заинтересованности работающих |
| 3. Создание благоприятных условий для труда, в т.ч.: | В течение | | снижение текучести кадров, сокращение затрат, повышение заинтересованности работающих, повышение качества труда |
| - организация рабочего места (внедрение высокотехнологичного оборудования у диспетчеров) | | Затраты, связанные с установкой и обучением работников для работы на новом оборудовании – 10000 руб. | |
| - создание комнаты отдыха | | Затраты (диван, аквариум, настольные игры и др.) – 15000 руб. | |
| ИТОГО | | 665246,4 | |
Общая экономия от предлагаемых мероприятий составит сумму всех видов экономий за минусом расходов по их внедрению составит 665246,4 руб.
По полученным расчетам можно сделать вывод, что руководством ООО «Монолит-3» может быть получен как социальный, так и экономический эффект. Социальный эффект будет заключаться в высоком качестве выполняемых работ, экономический будет достигнут за счет повышения производительности труда, экономии за счет повышения квалификации рабочих.
В целом можно отметить, что в первую очередь, выявляется потребность в обучении, ставятся цели обучения. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.
Итак, рассмотрев основные направления повышения квалификационного уровня персонала необходимо отметить, что проводимое обучение позволит повысить качество оказываемых услуг, обеспечить безопасность труда.
Важным направлением работ по созданию возможностей для реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Так, например, до
Большое значение для использования трудового потенциала для данной организации также имеет установление норм времени на выполнение работы. Нормирование труда не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда необходимо строить планирование, организацию производства и управления, разрабатывать системы мотивации труда, осуществлять контроль за загрузкой персонала. Именно поэтому планируется совершенствование организации оплаты труда, которое зависит от выполнения работником установленных объемов работ. На данный момент нормирование труда играет важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных или качественных результатов, так как именно превышение нормы является основанием для выплаты премии в ООО «Монолит-3».
В исследуемой организации труда находят применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения (трудовой процесс) с указанием затрат времени на операцию. В этом отношении большое значение имеет проектирование организации труда, выбор наиболее рационального ее варианта выбор метода труда, разработка в соответствии с запроектированными организационно-техническими условиями норм затрат времени на выполнение работы. При разработке и использовании различных нормативов необходимо учитывать, что регламентация труда не должна быть чрезмерной, сдерживающей инициативу работника, его возможностей в повышении выработки и, следовательно, заработной платы.
Реализация трудового потенциала работника в данной организации связана и с утверждением в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Задействование социально-психологических факторов, уменьшение возможности конфликтов, улучшение координации между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношения между руководителями и подчиненными – все это будет способствовать росту производительности труда в ООО «Монолит-3».
Руководству ООО «Монолит-3» в целях повышения эффективности производства необходимо вести поиск различных форм активизации трудовой активности работников, в том числе за счет участия работников в прибыли предприятия, вовлечения их в коллективные трудовые соглашения. Взаимодействие между администрацией (советом учредителей предприятия) с одной стороны, и профсоюзами, как выразителем интересов работников – с другой, обеспечение между ними партнерских отношений должны рассматриваться в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития предприятия.
В формировании мотивации работников ООО «Монолит-3», повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место должно отводиться социальной политике предприятия. На предприятии рекомендуется, реализовать льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников: помощь выходящим на пенсию (материальная помощь, приглашения на праздничные мероприятия), молодым семьям (материальная помощь при рождении ребёнка, при улучшении жилищных условий), неполным семьям (оплата услуг детских садов, приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря), предоставление своим работникам и членам их семей дополнительных льгот (получение беспроцентного займа на неотложные нужды, частичная оплата обучения, приобретение путевок на отдых и лечение работникам). Таким образом, «добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги должны стать для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.
Итак, социальная политика ООО «Монолит-3» как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Чем больше таких льгот и услуг, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации. Таким образом, социально ориентированная кадровая политика данного предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:
· работник отождествлял себя со своим предприятием;
· желания работников соответствовали целям предприятия;
· росли производительность труда и готовность работников к работе;
· работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;
· поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;
· улучшалась атмосфера на предприятии, формировало благоприятный социально-психологический климат;
· у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.
3.2. Планирование работы с персоналом на перспективу в
ООО «Монолит-3»
Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом в ООО «Монолит-3» показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстроизменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата груда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями оказываемых услуг. Анализ образовательной структуры персонала ООО «Монолит-3» показал видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% – профильное, что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Что касается среднего менеджмента, то всего лишь 57 % имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.
В данном случае это функции: анализ рынка труда; подбор, отбор и наем персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности; социально-психологическая диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся нестабильностью. Данная динамика не очень благоприятно влияет на ситуацию для персонала, но является выгодной для экономики организации в целом.
В службе управления персоналом ООО «Монолит-3» используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции, как адаптация, об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение, либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.
Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Оценка функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации. На более важные функции выделяется недостаточно средств, и существует перерасход на менее важные функции.
Таким образом, действующая в настоящее время система управления персонала ООО «Монолит-3» не в полной мере соответствует стратегии развития организации. Анализ кадрового состава выявил, что в организации: большинство работающих в возрасте от 51 до 60 лет, высок процент работающих старше 60 лет; относительно высокие показатели текучести кадров; большинство работающих не удовлетворены своей заработной платой. Выяснилось, что в организации существуют разрывы преемственности от старого поколения к более молодому.
Поэтому для дальнейшего эффективного развития и обеспечения стабильности организации необходимо разработать систему подбора молодых специалистов. Практика показывает, что организация с одной стороны, желает иметь высококвалифицированный персонал, а с другой стороны не имеет возможность оплачивать труда высококвалифицированных работников. Поэтому наиболее эффективным вариантом подбора персонала, его кадрового состава является постоянная работа с профессиональными техническими училищами и техникумами. Ниже рассмотрен вариант внедрение системы подбора молодых специалистов в ООО «Монолит-3». Отметим, что в настоящее время обучение молодых специалистов применительно к отраслевой специфике (выполнение работ по очистке воды) деятельности ООО «Монолит-3» производится в следующих учебных заведениях.
Учебные заведения в Чувашской Республике и присваевыемый квалификационный уровень:
1. Чебоксарский строительный колледж – срок обучения 4 года; присваиваемая специальность строитель, инженер, геодезист; 5-7 разряд;
2. Профессиональное училище №
3. Профессиональное училище №
Руководству ООО «Монолит-3» имеет смысл использовать следующий алгоритм привлечения в организацию молодых специалистов (таблица 15).
Таблица 15
Алгоритм привлечения на работу в организацию
ООО «Монолит-3» молодых специалистов
| Этапы | Ответственные лица | Сроки проведения мероприятий |
| 1. Назначить соответствующих руководителей специалистов за подготовку кадров. Разработка системы стимулирования этого руководителя | начальник отдела кадров; ответственное лицо от участка, бригады | в течение |
| 2. Выбор профильных общеобразовательных учреждений | начальник отдела кадров; начальники участков | в течение |
| 3. Разработка совместного с общеобразовательным учреждением плана работ. Назначить ответственных лиц. | руководитель организации; начальник отдела кадров; начальники участков | в течение |
| 4. Проведение совместных дней открытых дверей. Совместное участие в преподавании | начальник отдела кадров; начальники участков | в течение |
1. Назначить соответствующих руководителей специалистов за подготовку кадров (ответственное лицо от участка, бригады). Необходимо разработать систему стимулирования этого руководителя (разработать программу).
2. Выбор профильных общеобразовательных учреждений.
3. Разработка совместного с общеобразовательным учреждением плана работ. Назначить ответственных лиц: 1) руководителя организации; 2) начальник отдела кадров; 3) тот, кто назначен по тем или иным направлениям.
4. Проведение совместных дней открытых дверей (преимущественно весной, перед распределением студентов на практику). Совместное участие в преподавании (цель – выявление потенциальных будущих работников).
5. Составление сроков прохождения студентами практики (производственной, преддипломной) совместно с образовательными учреждениями и организацией ООО «Монолит-3», закрепление их за высококвалифицированными специалистами (цель – выявление потенциальной группы студентов, которые подходят по определенным признакам (навыкам) и привлечь этого специалиста в будущем работать в организацию ООО «Монолит-3»).
По итогам использования данного алгоритма у организации появится возможность создания базы данных по трем категориям: студенты, не проявляют заинтересованность в работе в организации; студенты, которые потенциально подходят (необходимо обучить и готовы работать); колеблющиеся студенты (требуются дополнительные затраты).
Приведем сравнительный анализ привлечения сотрудников, поступившие в организацию «с улицы» и которые требуют дальнейшей их переквалификации с данными о затратах при привлечении на работу молодых специалистов, уже прошедших практику, обучение и стажировку совместно с закрепленным специалистом в организации.
Сравнительные данные о затратах на обучение вновь поступивших сотрудников в ООО «Монолит-3» (таблица 16).
Таблица 16
Сравнительные данные о затратах на оплату труда персонала
ООО «Монолит-3»
| Показатель | План | План на |
| 1. Количество поступивших сотрудников, чел. | 15 | 15 |
| 2. Затраты на обучение (переквалификация) поступивших работников, тыс. руб. | 120 | - |
| 3. Оплата труда специалиста, за которым закреплено руководство молодых кадров, тыс. руб. | - | 36 |
| 4. ЕСН с фонда оплаты труда специалиста по работе с молодыми кадрами, тыс. руб. | - | 9,4 |
| ИТОГО | 120 | 45,4 |
Таким образом, использование данной системы в ООО «Монолит-3» позволит получить экономию на затратах, связанных с переобучением (переквалификацией) кадров в размере 74,6 тыс. руб. Исходя из стратегических задач Общества оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом в 2009 - 2010 гг. будут (таблица 17): планирование персонала; совершенствование системы организации труда; администрирование.
Таблица 17
Приоритетные направления работы с персоналом в 2009 - 2010 гг.
| № | План кадровых мероприятий | Сроки | Ответственные исполнители |
| 1 | Совершенствование работы с кадрами: - разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного расписания, отвечающих стратегии развития, производственной программе, решаемым задачам Общества; - выбор современного программного продукта и создание на его основе эффективного мониторинга персонала; - трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды | В течение 2009-2010 гг. | Отдел кадров; руководство организации |
| 2 | Нормирование системы управления персоналом: - разработка Положения о формировании и работе с резервом руководящих кадров Общества; - разработка Положения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала Общества; - регламентация действий руководителя при решении вопросов в кадровой сфере (разработка Положения о ведении работы с кадрами – методических указаний по приему, вводу в должность (адаптации), высвобождению персонала)); - разработка Программы профориентации и адаптации персонала Общества | В течение | Отдел кадров; руководство организации; планово-экономическая служба |
| 3 | Организация мониторинга основных трудовых показателей (численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Обществе | В течение | Отдел кадров, бухгалтерия, ППО |
| 4 | Внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала | В течение | |
| 5 | Построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом (семинары, курсы повышения квалификации, обучение действующего резерва, деловые игры) | В течение | Отдел кадров; начальники службы и отделов |
| 6 | Совершенствование процесса развития персонала: - формирование системы обучения персонала; - разработка краткосрочных программ обучения персонала; - построение системы взаимодействия с учебными заведениями региона | В течение 2009-2010 гг. | Отдел кадров; начальники службы и отделов |
| 7 | Создание со стороны Общества приемлемых социальных условий в рамках социального партнерства: - возможность повышения квалификации; - повышение имиджа предприятия, поощрение создания трудовых династий | В течение 2009-2010 гг. | Отдел кадров; начальники службы и отделов |
В целом можно сказать, что обозначенные направления работы с персоналом в ООО «Монолит-3» будут способствовать более эффективному и рациональному использованию трудовых ресурсов в организации, будут способствовать повышению заинтересованности работающих в организации.
Все выше обозначенные мероприятия будут способствовать более эффективному использованию трудовых ресурсов предприятия, повысят заинтересованность трудящихся в работе на ООО «Монолит-3».
3.3. Разработка экономико-математической модели
Переменные задачи:
Составим целевую функцию:
Запишем ограничения в математической форме, она имеет вид:
Решим задачу максимизации прибыли при ограниченности в бюджете симплекс-методом.
Приведем задачу к каноническому виду, для этого введем дополнительные переменные:
Возьмем:
Подставим значения переменных в уравнение и получим
Подставим найденные значения переменных в целевую функцию:
Таким образом, мы получим максимальную прибыль при числе специалистов и служащих, равных 15 человекам при ограниченности в бюджете, а прибыль при этом равна 1380750 рублей.
Заключение
Данная дипломная работа выполнена на весьма актуальную тему, ведь конечные результаты деятельности любой организации зависят от квалификации персонала организации, в связи, с чем руководство любой организации должно уделять должное внимание непрерывному обучению персонала. Отметим, что формирование кадрового потенциала в любой системе обычно происходит по двум направлениям: набор и обновление состава кадров, профессиональное развитие собственных кадров. И то и другое делается на предприятиях и в организациях, однако возможности, затраты и реальные результаты этой работы на каждом из названных направлений отнюдь не одинаковы.
Исследование проведено на материалах ООО «Монолит-3» является строительным предприятием. За анализируемый период наблюдается стабильный рост объемов оказания услуг, как в натуральном, так и в денежном выражении.
За анализируемый период (2006-2008 гг.) в ООО «Монолит-3» численность персонала предприятия снизилась с 215 (в 2006г.) до 197 чел. (в
В тоже время следует отметить, что в организации достаточно высокий уровень текучести кадров. Общая текучесть кадров за 2008 год составляет 13,2 %, в том числе рабочих - 12,2 %.
Персонал ООО «Монолит-3» с каждым годом повышает свою квалификацию и уровень образования, о чем свидетельствуют следующие цифры: преобладающую долю составляют работающие, имеющие среднее специальное (70%) и высшее образование – 24 %, уровень образования руководящего состава в
В целом можно сказать, что руководство ООО «Монолит-3» достаточно эффективно управляет кадрами, персонал организации отличается высокими квалификационными качествами. Однако имеют место и негативные факторы – это: относительно высокие показатели текучести кадров, относительно невысокий уровень заработной платы, а также проблема «старения» кадров.
Проведенное исследование системы обучения на предприятии позволяет сделать следующие выводы. Обучение персонала ООО «Монолит-3» обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.
Обучение работников в ООО «Монолит-3» включает следующие виды: профессиональная подготовка кадров; профессиональная переподготовка кадров; повышение квалификации кадров; аттестация руководителей и специалистов. В
В целом анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом в ООО «Монолит-3» показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстроизменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции, как адаптация, об этом свидетельствует высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации. Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Также, возможно, в силу высокой загрузки (перегрузки) сотрудников службы управления персоналом недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.
Следует отметить, что действующая в настоящее время система управления персонала ООО «Монолит-3» не в полной мере соответствует стратегии развития организации. Выяснилось, что в организации существуют разрывы преемственности от старого поколения к более молодому.
Поэтому для дальнейшего эффективного развития и обеспечения стабильности организации необходимо разработать систему подбора молодых специалистов. Сравнительный анализ затрат на обучение, связанных с привлечением сотрудников, поступивших в организацию «с улицы» и которые требуют дальнейшей их переквалификации с данными о затратах при привлечении на работу молодых специалистов, уже прошедших практику, обучение и стажировку совместно с закрепленным специалистом в организации позволит получить экономию на затратах, связанных с переобучением (переквалификацией) кадров в размере 74,6 тыс. руб.
Исходя из стратегических задач ООО «Монолит-3» по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом в 2009 - 2010 гг. будут:
· планирование персонала;
· совершенствование системы организации труда;
· администрирование.
В целом можно сказать, что обозначенные направления работы с персоналом в ООО «Монолит-3» будут способствовать более эффективному и рациональному использованию трудовых ресурсов в организации, будут способствовать повышению заинтересованности работающих в организации.
Список использованной литературы
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.93 г.).
2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. Федеральный Закон от 29.07.04г.
3. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части 1, 2. Федеральный Закон от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ (с изменениями и дополнениями).
4. Российская Федерация. Законы. Трудовой Кодекс РФ. Федеральный Закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ, в ред. от 30.12.2006 г.
5. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон от 20.07.2004 № 70-ФЗ «О внесении изменений в главу 24 части второй Налогового кодекса Российской Федерации, в частности, изменения в статьи главы 24 «Единый социальный налог»».
6. Российская Федерация. Законы. «О бухгалтерском учете» Федеральный Закон от 21.1
7. Российская Федерация. Законы. «О минимальном размере оплаты труда» Федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ (ред. от 29.12.2004).
8. Российская Федерация. Законы. «Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию» Федеральный закон от 29.12.2006 № 255-ФЗ.
9. Российская Федерация. Законы. «О бюджете фонда социального страхования Российской Федерации на 2007 год» Федеральный закон от 19.12.2006 № 234-ФЗ.
10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 215 с.
11. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учебное пособие для вузов / А.В.Бусыгин. – М.: Финпресс, 2005. – 158 с.
12. Быкадоров В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия: практическое пособие. – М.: Приор, 2007. – 598 с.
13. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для средних специальных учебных заведений. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.
14. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник для вузов / В.Р.Веснин – 2-е изд. – М.: Триада, ЛТД, 2004. – 383 с.
15. Гречикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 321 с.
16. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятий: учебник для вузов / под ред. Грузинова В.П. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 535 c.
17. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: учебно-практическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 450 с.
18. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л.В., Никифорова П.А. – М.: Дело и сервис, 2006. – 298 с.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 3-е изд. – Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 2005. – 720 с.
20. Иванцевич Ж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 304 с.
21. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. // Кадровик. – 2008. - № 4.
22. Комаров П. Роль персонала в организации. // Управление персоналом. – 2007. - № 12. – С. 34-37.
23. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2004. – 354 с.
24. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 159 с.
25. Кузнецов В.И. Управление персоналом: учебно-практическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 320 с.
26. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2004. – 201 с.
27. Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2007. – 156 с.
28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. – 312 с.
29. Менеджмент организации: учебное пособие / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 400 с.
30. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 209 с.
31. Милънер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 2007. – 231 с.
32. Перещанская И.В. Системы обучения персонала / И.В.Пещанская. // Консультант. – 2007. - № 12. – С. 31-37.
33. Технологии корпоративного менеджмента: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 254 с.
34. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие – 3-е изд. – М.: Дело, 2006. – 420 с.
35. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 354 с.
36. Финансы, денежное обращение и кредит: учебник / под ред. Н.Ф. Самсонова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 448 с.
37. Финансы предприятия: теория и практика: учебник / под ред. С.В. Большакова. – М.: Книжный мир, 2006. – 617 с.
38. Цветаев В.М. Управления персоналом. – СПб.: Питер, 2008. – 192 с.
39. Чашин О.Ю. Система обучения персонала. // Кадровый менеджмент. – 2008. - № 4. – С. 41-48.
40. Чашин О.Ю. Философия управления персоналом в современных условиях. // Управление персоналом. – 2007. - № 18. – С. 22-32.
41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Дело, 2000. – 450 с.
42. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – 2-е изд. – М.: Приор, 2000. – 460 с.
43. Экономика предприятия: курс лекций / под ред. В.А. Кейлер. – М.: ИНФРА-М., Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. – 132 с.
44. Экономика предприятия: учебник для экономических вузов – 2-е изд., перераб. и допол. / под общей редакцией А.И. Руденко. – Минск: БГУ, 2007. – 214 с.
45. Якокка Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 2004. – 293 с.
46. Яхонтова Е. С. Система обучения персонала. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 4. – С. 73-81.
47. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яхонтова. – СПб.: Питер, 2003. – 272 с.
