СОДЕРЖАНИЕ
1.       Роль контроллинга в рыночной экономике……………………………….3

2.       Сущность процесса контроллинга…………………………………………4

3.       Причины возникновения контроллинга……………………………………6

4.       Функции контроллинга……………………………………………………..6

5.       Виды контроллинга…………………………………………………………9

6.       Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга..12

7.       Организация системы контроллинга на предприятии…………………..13

Список литературы……………………………………………………………..22

Приложения…………………………………………………………………….24


1.    
Роль контроллинга в рыночной экономике

Контроллинг – это процесс, понимаемый как овладение экономической ситуацией на предприятии. (Альбрехт Дайле)

Рыночная экономика требует новых подходов к управлению предприятием: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне не стабильна. Научно-технический прогресс (НТП) и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга, как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг, как новое явление в теории и практике современного управления предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности, являясь инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании. Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов – Безграничности потребностей.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Схематично роль контроллинга представлена в приложении 2.

2.    
Сущность процесса контроллинга

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1.     Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2.     Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Термин контроллинг широко используется в теории и практике корпоративного управления и часто подразумевает различный смысл. В частности в научных трудах термином контроллинг обозначают:

·     один из бизнес-процессов в системе управления предприятием;

·     функцию в системе управления предприятием;

·     подразделение в организационной структуре предприятия, сотрудники которого являются носителями одноимённой функции (контроллеры);

·     непосредственно процесс управления с обратной связью экономическими объектами (бизнес-процессами, результатами бизнес-процессов, факторами производства) на предприятии, включающий в себя планирование, учет, контроль и анализ с подготовкой принятия управленческих решений.

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:

                        + адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;

                        + согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

                        + координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

                        + создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных ровней управления в оптимальные промежутки времени;

                        + создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

+ нестабильность внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

Основные принципы контроллинга представлены в приложении 1.

3.    
Причины возникновения контроллинга

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

-     смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

-     увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

-     необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

-     необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

-     усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

-     информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

-     общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

4.    
Функции контроллинга

Таблица 1.

Функции контроллинга



Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, дополнительно – специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.

Учет:

+ сбор и обработка информации;

+ разработка и ведение системы внутреннего учета;

+ унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

+ информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

+ формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;

+ установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

+ координация процесса обмена информацией;

+ координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

+ проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

+ составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

+ определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

+ сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

+ определение допустимых границ отклонений величин;

+ анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшении отклонений либо коррекции плана.

Информационно-аналитическое обеспечение:

+ разработка архитектуры информационной системы;

+ стандартизация информационных носителей и каналов;

+ предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

+ сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

+ разработка, изучение и внедрение эконометрического экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

+ консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

+ обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

+ сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;

+ сравнение с конкурентами;

+ обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

+ проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;

+ расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

5.    
Виды контроллинга

Контроллинг, в плане функций и задач, подразделяют на два направления:

·          стратегическое;

·          оперативное.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

анализ внешней и внутренней среды;

анализ конкуренции;

анализ ключевых факторов успеха;

формирование портфеля стратегий;

анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

анализ цепочки ценностей;

анализ стратегического позиционирования;

анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления , которые использует стратегический контроллинг:

Матричные аналитические инструменты.

Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

Принципы управления спросом и предложением.

Принципы финансовой оценки стратегических планов.

Сценарный анализ.

Функционально-стоимостной анализ.

Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели , как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов).

Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit).

АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).

Планирование потребности в материалах.

Финансовый анализ показателей деятельности.

Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

Бюджетирование.

Функционально-стоимостной анализ.

Таблица 2.

Стратегический и оперативный контроллинг


6.    
Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга



Рисунок 1. Разделы контроллинга

Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг предприятия – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем – план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.

Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей.

Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода. Чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

7.    
Организация системы контроллинга на предприятии

Организация системы контроллинга на предприятии, как предлагается в работе, включает следующие этапы:

            определение экономических объектов, управление которыми будет осуществляться на основе обратной связи,

            моделирование бизнес-процесса контроллинга,

            выявление функций при его осуществлении (функциональный аспект контроллинга),

            распределение этих функций между организационными структурами предприятия (институциональный аспект контроллинга),

            внедрение инструментов, необходимых для осуществления функций контроллинга (инструментальный аспект контроллинга).

Исследование показало, что основным определяющим фактором при организации контроллинга на предприятии является выбранный экономический объект, управление которым планируется осуществлять на основе обратной связи. Таких объектов управления на предприятии, как правило, множество и при этом они могут быть разного уровня и значимости.



Рис. 2. Пирамида контроллинга на предприятии

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые нужно решить:[1]

- оптимизация управления организационной структурой компании;

- организация эффективной системы учета операций и результатов;

- внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

- обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

- автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач:

1. Планирование деятельности.

а) Разработка системы планирования.

б) Планирование доходов.

в) Планирование расходов.

- Анализ структуры расходов и их классификация.

- Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

- Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

- Разработка платежного календаря.

г) Планирование финансовых результатов.

- Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

- Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

- Разработка методики налогового планирования на предприятии.

- Разработка сводного плана доходов и расходов.

- Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

б) Разработка методики оперативного учета затрат.

с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

в) Разработка должностных инструкций.

г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

- Система внутреннего документооборота и отчетности.

- Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.

г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.

д) Качества персонала.

е) Динамики и тенденции изменения показателей.

ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

б) Планирование предстоящих налоговых платежей.

в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

д) Внутренний документооборот и отчетность.

е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:[2]

- области применения – какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 3);

- периоду действия – оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

- Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.)[3]. Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

- Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

- Повышение качества принимаемых решений.

- Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

- Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

- Снижение уровня транзакционных издержек.

- Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.

- Выделение любых видов затрат по предприятию.

- Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

- своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

- улучшения взаимодействия между подразделениями;

- сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

- улучшения мотивации сотрудников;

- увеличения выработки;

- снижения трудоемкости операций;

- уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

- оптимизации использования производственных мощностей;

- оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

- пользователи различной информации;

- периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

- периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:[4]

- изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

- все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

- все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия^.[5]

1. Целевые планы:

- материально-вещественные цели – производимые товары и услуги;

- стоимостные цели – финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

- социальные цели – по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

- стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

- план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

- план совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

- ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

- планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

- плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

- предвидеть результаты деятельности;

- планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

- своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

- эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.        Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании: Автореферат канд.экон.наук: 08.00.05/ Ю.И Башкатова, 2007 – с. 9-13.

2.       Бирман Х., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов.-М. : Банки и биржи, 1997

3.       Дайле А. Практика контроллинга:Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н.Тихоненковой. – М.:Финансы и статистика, 2001. – 336 с.

4.       Друри К. Введение в управленческий и производственный учет.-М.: Аудит, 1998

5.       Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А.М.Карминский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.Г.Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.

6.       Контроллинг: учебник/А.М.Карминский, С.Г.Фалько, А.А.Жевага, Н.Ю.Иванова; под ред. А.М.Карминского, С.Г.Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.: ил.

7.       Кораблёва А.А. Контроллинг на понятийном уровне: почему мы употребляем те или иные понятия и как определить что такое контроллинг//Омский научный вестник. – 2004. - № 2 (27). – с. 154-157.

8.       Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. -М. : Финансы и статистика, 1993

9.       Малышева Л.А. Контроллинг на предприятии //Открытие системы – 2000. – 1-2. – С.26-32.

10.   Манн Т., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1992

11.   Методы принятия управленческих решений в контроллинге:Сб. науч. трудов.-М. :Ин-т техн. - эконом. проблем МОП,1997

12.   Теория и практика антикризисного управления : Учебник/ Под ред. С.Г.Беляева, В.И.Кошкина.-М.: Закон и право, 1996

13.   Штиглер Х., Хофмайстер Р. Контроллинг: ч.1,2-Вена: Ин-т содействия экономике Федеральной палаты экономики Австрии.-Группа техники и экономики производства


Приложение 1.

Основные принципы контроллинга




Приложение 2.

Роль контроллинга

---