Реферат Оценка персонала в системе управления предприятнием
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. …………………………………………………….…3
Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в системе управления предприятия ……………………………………………………….5
1.1 Цели и задачи оценки персонала. 5
1.2 Содержание работ по оценке персонала: комплекс применяемых показателей 11
1.3 Применяемые методики оценки персонала. 14
Глава 2. Оценка персонала на торговом предприятии……………………….18
2.1 Общая характеристика предприятия ИП Колотилов А.Д. 18
2.2 Оценка персонала организации. 25
2.3 Основные проблемы управления персоналом в организации. 32
Заключение. ……………………………………………………...34
Список использованных источников………………………………………….36
Приложение 1. ……………………………………………………...38
Приложение 2. ……………………………………………………...39
Приложение 3. ……………………………………………………...41
Введение
В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.
Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
Цель данной работы является изучение особенностей оценки персонала в системе управления предприятием.
Согласно поставленной цели в работе решались следующие задачи:
1) рассмотреть цели и задачи оценки персонала;
2) изучить содержание оценки персонала;
3) рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;
4) провести оценку персонала в компании ИП " Колотилов А.Д ";
Объект исследования является персонал компании ИП «Колотилов А.Д»
Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.
В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, функций, разработаны процедуры, и механизмы оценки и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Зайцев В.В., Егоршин А.П., Карташова Л.В., Кибанов А.Я., Колосова Р. П, Кулапов М.Н., Магура М.И., Маслов Е.В., Матирко В.И., Одегов Ю.Г., Половинко B. C., Потуданская В.Ф., Руденко Г.Г., Сотникова СИ., Травин В.В., Шекшня С.В. и др. Работы этих и других авторов стали теоретической основой для написания данной работы. Наряду с исследованиями российских ученых на формирование позиции автора оказали влияние работы зарубежных ученых.
При написании работы были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос, анкетирование и др.
Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в системе управления предприятия
1.1 Цели и задачи оценки персонала
Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места.
Оценка персонала занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия. Эффективная оценка играет огромную роль в управлении персоналом. Оценка персонала является основой при приеме сотрудника на работу, повышении и внутренних перемещений персонала, материального и морального стимулирования, улучшения структуры аппарата, контроля персонала и применения санкций.
Смысл работы оценки персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, которую реализует организация. Невозможно осуществление функций или направления работы в отрыве от всего комплекса системы управления персоналом на предприятии. Необходимым условием эффективной системы оценки персонала является комплексность.
Управление персоналом как управленческий процесс имеет цикличность, которая начинается с "планирования" и заканчивается данный цикл анализом и контролем.
Циклический характер проявляется не только в последовательности реализации функций управления, но и выполнении конкретных действий.
Как отмечает Десслер, "отдельные процедуры управления персоналом, выполняемые для достижения определенных целей, образуют циклы, из которых и слагается процесс управления персоналом" [7, c.142].
При этом оценка персонала занимает особое место, так как она является замыкающим действием для большинства циклов в системе управления. Наглядно циклы управления персоналом и место оценки персонала представлены на рисунке 1.
| |||||||||
|
|
| |||||||
|
Рисунок 1. Циклы управления персоналом
Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей [27, c.29].
Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.
Коллектив авторов под руководством А.Я. Кибанова выделяет три основные цели деловой оценки [33, c.84-85]:
1) выбрать место в организационной структуре и установить функциональную роль оцениваемого сотрудника;
2) разработать пути совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;
3) определить соответствие заданным критериям оплаты труда и установить ее величину.
Деятельность работников предприятия всегда находится под пристальным вниманием руководства. Любой руководитель в течение рабочего дня неоднократно выносит суждения, дающие характеристику действиям подчиненного, основываясь на собственных наблюдениях и собирая информацию о том, как выполняется работа. По сути, это уже и есть оценка. Однако в рамках системы управления персоналом, являющейся частью менеджмента организации, оценке результатов труда и эффективности труда персонала отводится особая роль. Оценивание представляется в виде тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. Причем в ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения требованиям работы, но и некоторые особенности индивидуального поведения, оказывающие влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.
Оценка результатов и эффективности труда - это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям работы и организации.
Субъектами оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.
Выделим наиболее важные цели оценки:
обзор прошлого исполнения работы;
улучшение текущего исполнения;
установление целей работы на будущее;
выявление и оценка потребностей в профессиональном обучении и развитии;
оценка будущего потенциала и возможностей продвижения;
оценка возможностей изменения уровня оплаты труда.
Задачи оценки персонала:
сбор и анализ информации о деятельности сотрудника, результаты которых используются в администрировании и в процессах управления персоналом;
управление производственной деятельностью работника, поскольку оценка позволяет оперативно регулировать трудовой процесс и улучшать его результаты;
рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;
развитие персонала, т.к обеспечивает выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки;
трудовая мотивация, т.к оценка является импульсом к сознательной самооценке деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений;
определение размеров вознаграждения, т.к только при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом [6, c.42]:
подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.
Предметами оценки могут быть:
выполнение должностных обязанностей, которое оценивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции;
эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов;
уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения идеального и реального профиля профессиональной компетентности работника. Целями являются обсуждение способов повышения квалификации, определение необходимости обучения, индивидуальное развитие;
уровень достижения целей, который является предметом оценки руководителей и работников, осуществляющих свою деятельность самостоятельно в рамках управления по целям;
особенности поведения, которые оцениваются для установления отклонений от стандартов поведения, определяющих регламент эффективной работы для персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами.
Система оценки персонала в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов:
цели организации;
состояние внешней среды;
организационную структуру;
традиции и культуру организации;
характеристики персонала.
Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации.
Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы.
Польза от проведения оценки персонала для организации:
1) повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике;
2) развитие корпоративного чувства (духа) у персонала;
3) позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы;
4) ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании);
5) отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров;
6) оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику;
7) снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки);
8) повышение организованности в работе с кадрами.
Вред от проведения оценки персонала:
Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).
Польза отказа от проведения оценки персонала:
1) сохранение сложившегося равновесия;
2) сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
1) сужение возможностей оценки реального состояния организации;
2) неверная оценка перспектив работы;
3) увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.
Польза от проведения оценки персонала для высшего руководства:
1) получение инструмента для принятия кадровых решений;
2) получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда;
3) получение инструмента для обновления кадрового состава;
4) получение ориентации в положении дел с кадрами;
5) выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.
Вред от проведения оценки персонала:
1) повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства ("не будите спящую собаку");
2) требование материальных затрат для ее проведения;
3) может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе;
4) может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.
Польза отказа от проведения оценки персонала:
Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
1) потеря возможности принимать грамотные кадровые решения;
2) потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.
Польза от проведения оценки персонала для непосредственного руководителя:
1) возможность обоснованно активизировать кадровую работу;
2) осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного);
3) обоснованная возможность отвлечься от "текучки" и "увидеть" своих сотрудников;
4) возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи;
5) возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов;
6) возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда;
7) возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами;
8) возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника;
9) возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса;
10) возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе;
11) возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.
Вред от проведения оценки персонала:
1) возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки);
2) потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами?);
3) нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду;
4) у подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.
Польза отказа от проведения оценки персонала:
1) избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе;
2) избежание возможных стрессовых ситуаций.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.
Польза от проведения оценки персонала для сотрудника (аттестуемого):
1) возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность);
2) понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение;
3) понимание, чем руководитель может ему помочь;
4) возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.
Вред от проведения оценки персонала:
1) стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности;
2) риск обострения отношений с руководством;
3) потери рабочего времени;
4) страх обнаружения нежелательной правды;
5) риск вскрыть конфликт.
Польза отказа от проведения оценки персонала:
1) возможность избежать стресс;
2) возможность сохранять "дремотное" состояние, "скрыться в толпе", "быть забытым в текучке";
3) сохранение иллюзии того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.
Вред отказа от проведения оценки персонала:
Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.
1.2 Содержание работ по оценке персонала: комплекс применяемых показателей
Оценка работы должна производиться по четко сформулированным показателям (рисунок 2). Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
Показатели результативности делятся на три основные группы:
1) количество работы - эти показатели имеют конкретное числовое выражение и отражают запланированный объем работы. Оценка по этому параметру осуществляется путем сравнения заданного и достигнутого уровня;
2) качество работы - эти показатели выражают степень соответствия исполнения работы качественным стандартам. Как правило, показатели качества имеют также количественное выражение. Например, количество бракованной продукции, количество рекламаций, количество жалоб со стороны клиентов и т.п. Оценка этих показателей осуществляется путем установления отклонений от нормы, описанной стандартом;
3) сроки выполнения работ выступают в качестве критерия результативности, если к объему работ предъявляются строгие требования (т.е. он должен быть выполнен в любом случае). Например, разработка технической, проектной и конструкторской документации. На практике, как правило, применяется комбинированный подход к установлению критериев результативности. Например, для работника устанавливаются показатели количества и качества труда, или в виде целей работы, содержащих количественное выражение результата выполнения того или иного задания и сроки его выполнения.
Очевидно, что для большинства работ невозможно применение оценки, основанной только на критериях результативности. Поэтому для оценки эффективности деятельности применяются также показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К ним относятся: дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.
Показатели профессиональной деятельности применяются, чаще всего, в тех случаях, когда результаты труда не находят выражения в показателях результативности. К этой группе относятся такие показатели, как выполнение должностных обязанностей, планирование своей работы, достижение поставленных целей и др.
Рисунок 2. Классификация показателей оценки персонала
Показатели квалификации отражают уровень профессионализма работника: уровень его подготовленности к выполнению работы, степень овладения необходимыми трудовыми навыками. Применяются эти показатели в комплексных системах оценки персонала, например, при приеме на работу или при проведении аттестации сотрудников.
Показатели, характеризующие личностные особенности работника, имеют ограниченное применение. Их использование правомерно и целесообразно проводить только в двух случаях: при приеме на работу и при выявлении потенциала работника с целью его продвижения в организации.
В ряде организаций по отношению ко всем работникам предъявляются требования, базирующиеся на оценке соответствия человека организации, так называемая "корпоративность". С этим понятием связывается такое поведение работника, которое свидетельствует о том, что человек усвоил ценности организации. Такое поведение выражается в следовании установленным этическим нормам, ориентации на сотрудничество, отстаивании интересов организации.
1.3 Применяемые методики оценки персонала
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей.
Существует много, способов оценки деятельности. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам:
1) по возможности использования количественной оценки в процессе аттестации различают качественные, количественные и комбинированные способы оценки;
2) по направленности (содержанию) методов оценки 1 - ого уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.
Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют, обязательного участия работника в процедуре аттестации.
Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложенную ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.
Так например, В.А. Столярова предлагает условное деление этих методов на три группы. К первой группе относятся описательные методы, которые позволяют без количественного выражения характеристики работника оценить его деятельность, так называемые "качественные" методы (биографический метод, произвольные письменные и устные характеристики, метод дискуссий, метод эталона и др.) К другой группе относятся количественные методы (система классификации по порядку или метод рангового порядка, метод заданной бальной оценки и др.). Объединением преимуществ количественных и качественных методов оценки создаются комбинированные методы, например, метод суммарных оценок.
С.И. Самыгин предлагают классифицировать все методы (технологии) оценки деятельности по следующим признакам:
1) согласно целям:
а) прогностические;
б) практические.
2) согласно результатам:
а) описательные (качественные);
б) количественные;
в) комбинированные.
3) согласно объекту:
а) методы оценки деятельности руководителей;
б) методы оценки исполнительского персонала.
В приложении 1 рассмотрены основные методы оценки персонала с их краткой характеристикой.
Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:
качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);
количественные (балльный метод, метод коэффициентов);
комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).
Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.
К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.
Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Комбинированные методы. Данные методы основаны как на качественных, так и количественных принципах.
К данным методам относятся: тестирование и определение интеллектуального коэффициента работника. Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) - это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов.
Метод суммируемых оценок. При данном методе оценивается частота проявления качеств у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда".
Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.
Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.
В качестве сравнения приведем таблицу, в которой отражены некоторые характеристики применения различных методов оценки персонала и которая построена как на зарубежном, так и на российском опыте (таблица 1).
Таблица 1. Характеристики применения методов оценки
| Характеристика применения | Методы | ||||
| Атестац. комиссия | Ранжирование | Оценка по результатам (MBO) | Социометрия | Assessment Center | |
| Количественная определенность | Нет | Частично | Частично | Есть | Частично |
| Трудоемкость | Высокая | Низкая | Высокая | Средняя | Высокая |
| Приемлемость для сотрудников | Средняя | Низкая | Высокая | Высокая | Высокая |
| Приемлемость для руководителя | Средняя | Высокая | Высокая | Высокая | Высокая |
| Полезность для обоснования вознаграждений | Низкая | Средняя | Высокая | Низкая | Низкая |
| Полезность для обсуждения с сотрудниками | Низкая | Низкая | Очень высокая | Высокая | Высокая |
| Полезность для определения потенциала к росту | Средняя | Низкая | Высокая | Высокая | Очень высокая |
Таким образом, оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.
Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее, необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.
Глава 2. Оценка персонала на торговом предприятии
2.1 Общая характеристика предприятия ИП Колотилов А.Д.
Гражданский Кодекс РФ определяет предпринимательство как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.
Индивидуальный предприниматель вправе заниматься любыми видами предпринимательской деятельности, не запрещенными законом. Вместе с тем отдельными видами деятельности, перечень которых должен быть определен законом, он может заниматься только на основании специального разрешения.
Индивидуальный предприниматель, как и коммерческое юридическое лицо, действует от своего имени и совершает любые, не запрещенные законом торговые сделки, т.е. те сделки, которые связаны с осуществлением предпринимательской деятельности, совершаются систематически или постоянно и направлены на получение прибыли.
Нормативные документы, регулирующие регистрацию индивидуальных предпринимателей:
1) Закон РФ "О регистрационном сборе с физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью, и порядок их регистрации" от 07 декабря 1991 года №2000-1;
2) Указ Президента РФ "Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации" от 08 июля 1994 года № 1482 (с изменениями от 29 августа 2001 года).
Нормативные правовые документы, о регистрации предприятий:
1) Федеральный закон "О государственных регистрации юридических лиц" от 08 июля 2001 года № 129-ФЗ;
2) Постановление Правительства РФ "Об уполномоченном федеральном органе исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц" от 17 мая 2002 года № 319.
К предпринимательской деятельности граждан, осуществляемой без образования юридического лица, применяются нормы Гражданского кодекса Российской Федерации, которые регулируют деятельность коммерческих юридических лиц.
Вышесказанное означает, что предприниматель вправе заниматься любыми видами предпринимательской деятельности, не запрещенными законом. Вместе с тем отдельными видами деятельности, перечень которых определен законодательством, можно заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Организация занимается розничной и оптовой торговлей косметическими товарами.
Организационная структура организации показана на рисунке 2
Рисунок 2. Организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия - линейная, стрелками показаны связи между отделами и подразделениями организации.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Основными поставщиками организации являются фирмы: FFLEUR, Kiki, EVELINE Cosmetics, Delia Cosmetics, VIKI Laboratories, QUIZ Cosmetics, JOKO Cosmetics, FENNEL и RevOlline.
Рентабельность предприятия измеряется относительной величиной это процентное отношение прибыли к товарообороту. Расчет прибыли и рентабельности проектируемого предприятия представлен в таблице 2.
Таблица 2. Прибыль и рентабельность предприятия в 2009 г.
| Показатели | Сумма, тыс. руб. | В% к товарообороту |
| Весь товарооборот | 85106,317 | 100 |
| Валовой доход | 44311,998 | 52,07 |
| Доход (без НДС) | 30127,612 | 35,39 |
| Налоги и отчисления | 3475,417 | 4,08 |
| Издержки производства и обращения | 16326,301 | 19,18 |
| Прибыль | 10325,894 | 12,13 |
| Налог с прибыли | 2478,215 | 2,91 |
| Чистая прибыль | 7847,679 | 9,22 |
Таким образом, валовой доход составляет 52,07% в общей сумме товарооборота. Налоги и отчисления, и издержки обращения составляют 4% и 19% соответственно. Чистая прибыль занимает 9% от товарооборота.
Сводные экономические показатели сведены в таблице 3.
Таблица 3. - Сводные экономические показатели ИП Коновальцев И.В. за 2009 г.
| Показатели | Единицы измерения | Значение |
| Товарооборот, всего | тыс. руб. | 85106,317 |
| Удельный вес оборота по продукции собств. производства | % | 78,98 |
| Численность работников всего | чел. | 24 |
| Расходы на оплату труда сумма в% к товарообороту | тыс. руб., % | 2536,5 2,98 |
| Среднемесячная заработная плата одного работника | руб. | 8,81 |
| Уровень валового дохода (без НДС) | % | 35,39 |
| Уровень издержек производства и обращения | % | 19,18 |
| Прибыль от реализации сумма в% к товарообороту | тыс. руб., % | 10325,894 12,13 |
| Чистая прибыль сумма в% к товарообороту | тыс. руб., % | 7847,679 9,22 |
Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.
В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.
Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя (ч.4 ст.189 ТК РФ).
Все сотрудники ИП «Колотилов А.Д.» при приеме на работу заключают трудовой договор.
Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.
По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.
Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя [1].
Численность персонала ИП Колотилов А.Д. за период 2006-2009 гг. представлена в таблице 4
Таблица 4 - Динамика численности персонала ИП Колотилов А.Д. за 2006-2009 гг.
| Показатель | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | Изменение | ||
| 2009 г. к 2008 г. | 2009 г. к 2007 г. | 2009 г. к 2006 г. | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 17 | 18 | 20 | 24 | 4 | 6 | 7 |
| Принято на работу, чел. | 6 | 5 | 11 | 6 | -5 | 1 | 0 |
| Выбыло, чел. | 5 | 3 | 7 | 2 | -5 | -1 | -3 |
| Коэффициент оборота по приему персонала | 0,35 | 0,28 | 0,55 | 0,25 | -0,3 | -0,03 | -0,10 |
| Коэффициент оборота по выбытию персонала | 0,29 | 0,17 | 0,35 | 0,08 | -0,27 | -0,08 | -0,21 |
| Коэффициент постоянства кадров | 0,71 | 0,85 | 0,85 | 0,85 | - | - | 0,14 |
Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 7 чел., рост составил 41,2%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.
На рисунке 3 приведена динамика численности персонала за 2006 - 2009 гг.
годы
Рисунок 3. Динамика численности персонала ИП Колотилов А.Д.за 2006-2009 гг.
Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура производственного персонала по возрастному составу, а так же по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по возрастному составу, по уровню квалификации (таблица 5)
Таблица 5 - Качественный состав трудовых ресурсов ИП Колотилов А.Д. за 2008-2009 гг.
| Структура персонала | Численность, чел | Удельный вес,% | Отклонение | ||||
| 2008 г. | 2009 г. | 2008 г. | 2009 г. | ||||
| Численности, чел. | удел. веса, % | ||||||
| По гендерному признаку | |||||||
| Мужчины | 7 | 10 | 35 | 41,7 | 3 | 6,7 | |
| Женщины | 13 | 14 | 65 | 58,3 | 1 | -6,7 | |
| Итого | 20 | 24 | 100 | 100 | 4 | - | |
| По возрасту | |||||||
| 18-25 лет | 2 | 2 | 10 | 8,3 | - | -1,67 | |
| 26-29 лет | 8 | 11 | 40 | 45,8 | 3 | 5,83 | |
| 30-35 лет | 7 | 8 | 35 | 33,3 | 1 | -1,67 | |
| 36-55 лет | 3 | 3 | 15 | 12,5 | - | -2,50 | |
| Итого | 20 | 24 | 100 | 100 | 4 | - | |
| По стажу работы | |||||||
| До 5 | 10 | 13 | 50 | 54,2 | 3 | 4,17 | |
| От 5 до 10 | 7 | 8 | 35 | 33,3 | 1 | -1,67 | |
| От 10 до 15 | 2 | 2 | 10 | 8,3 | - | -1,67 | |
| От 15 до 20 | 1 | 1 | 5 | 4,2 | - | -0,83 | |
| Итого | 20 | 24 | 100 | 100 | 4 | - | |
| По уровню образования | |||||||
| Незаконченное среднее | 6 | 8 | 30 | 33,3 | 2 | 3,33 | |
| Среднее | 2 | 1 | 10 | 4,2 | -1 | -5,83 | |
| Среднее специальное | 7 | 9 | 35 | 37,5 | 2 | 2,50 | |
| Высшее | 5 | 6 | 25 | 25,0 | 1 | - | |
| Итого | 20 | 24 | 100 | 100 | 4 | - | |
Проведем анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 4).
Рисунок 4. Гендерный состав работников ИП Колотилов А.Д. за 2008-2009 гг.
Как видно из рисунка 4, в организации количество женщин превышает количество мужчин, что обусловлено спецификой деятельности, а также, возможно, демографической ситуацией. В 2009 году доля женщин, работающих в организации, сократилась на 6,7% и составила 58,3% от общей численности персонала.
Далее проведем анализ численности работников по возрастному признаку.
В более общем и наглядном виде данные о возрастном составе работников приведены на рисунке 5.
Рисунок 5.- Возрастная структура персонала ИП Колотилов А.Д. за 2008-2009 гг.
Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 26-35 лет.
Далее проведем анализ численности персонала по стажу (рисунок 6).
Рисунок 6. Структура персонала ИП Колотилов А.Д. по стажу за 2008-2009 гг.
На рисунке 6 представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил более 50,0% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 33%, а самая маленькая доля (менее 13%) приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.
Анализ структуры персонала по уровню образования представлен на рисунке 7
Рисунок 7. Структура персонала ИП Колотилов А.Д. по уровню образования за 2008-2009 гг.
Как видно из данного рисунка, наибольшая доля приходится на сотрудников, имеющих среднее-специальное образование.
Неоконченное высшее образование имеют около 30% сотрудников предприятия. С высшим образованием 25%, в основном - высший управленческий персонал.
Динамика персонала по категориям представлена в таблице 6.
Таблица 6. Динамика персонала ИП Колотилов А.Д. по категориям за 2008-2009 гг.
| Категории, чел | 2008 г. | 2009 г. | Изменение | Темп роста,% |
| Управленческий | 5 | 5 | 0 | 100,00 |
| Торгово-оперативный | 8 | 11 | 3 | 137,50 |
| Вспомогательный | 7 | 8 | 1 | 114,29 |
| Среднесписочная численность | 20 | 24 | 4 | 120,00 |
Отметим, что наиболее существенным стал рост численности торгово-оперативного персонала, их численность увеличилась на 37,5% и в 2009 году составила 11 человек.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура персонала ИП Колотилов А.Д. достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива.
2.2 Оценка персонала организации
Для оценки персонала была использована комплексная оценка.
Цель матричной оценки является выявление достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.
Профиль компетенции сотрудника - это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.
Профиль компетенций должности - базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.
Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.
Системность оценки состоит в том, что опрос позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.
Методика проведения матричной оценки.
Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений, а также топ-менеджерами, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей - серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он хорошо окупается.
Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются в матрице-таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне - фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.
Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.
Матричные оценки без больших затрат времени целесообразно проводить ежеквартально и, таким образом, обоснованно и прозрачно решать вопрос о премировании и других поощрениях. При этом сотрудники должны знать, как их сейчас оценили их же коллеги. Идеальный вариант, при этом, когда сотрудники работают с матрицей самостоятельно. Но возможны сговоры, которые можно выделить по значительной разнице в оценках или их неправдоподобности к реальности.
Таким образом, руководитель подразделения имеет всю информацию по коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести работу конкретно и обоснованно. Одновременно сотрудники знают, по каким критериям их оценивают и как оценивают, что становится важным внешним стимулом их развития, изменения стиля работы и социальных отношений. В период реализации инновации оценки можно проводить ежемесячно, т.к при этом будет получены оперативные и объективные данные о состоянии дел, в т. ч. и в динамике. В таблице 7 представлены выбранные критерии.
Таблица 7. Список критериев оценки персонала
| Текущие требования | Перспективные требования | Профессионализм | Стиль деятельности | Профессиональные отношения |
| Выполнение задач | Индивидуальный план работы | Подготовка | Ответственность | Тактичность |
| Выполнение качественно | Изучение и освоение нового | Опыт | Инициативность | Порядочность |
| Выполнение в срок | | Знание работы | Целеустремленность | Уверенность |
| | | Эрудированность | Аккуратность | Общительность |
| | | Планомерность | Демократичность | Откровенность |
| | | | Выносливость | Искренность |
| | | | Пунктуальность | Правдивость |
При формировании корпоративных ценностей важное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные отношения, т.к эффективность может стать жертвой в угоду хорошим отношениям. Именно здесь актуализируются усилия руководителя. Укреплению позиций эффективности на базе отношений служит развитие СУ предприятия в форме инновационных проектов, т.е. во внутрикорпоративном предпринимательстве. При этом растет профессионализм всего менеджмента и менеджеров.
Сотрудники оценивают указанные критерии по пятибалльной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет объективные профессионально-человеческие профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены коллектива. Результаты опроса представлены в таблице 8.
Таблица 8 - Базовая матрица оценки сотрудников в коллективе
| Критерии | Средний балл |
| 1 | 2 |
| Текущие требования | |
| Выполнение задач | 3,80 |
| Выполнение качественно | 2,70 |
| Выполнение в срок | 2,60 |
| Среднее значение | 3,03 |
| Перспективные требования | |
| Индивидуальный план работы | 1,80 |
| Изучение и освоение нового | 1,50 |
| Среднее значение | 1,65 |
| Профессионализм | |
| Подготовка | 3,60 |
| Опыт | 2,70 |
| Знание работы | 3,00 |
| Эрудированность | 3,60 |
| Планомерность | 3,90 |
| Среднее значение | 3,36 |
| Стиль деятельности | |
| Ответственность | 3, 20 |
| Инициативность | 2,70 |
| Целеустремленность | 3,50 |
| Аккуратность | 3,90 |
| Демократичность | 4, 20 |
| Выносливость | 4,10 |
| Пунктуальность | 4,30 |
| Среднее значение | 3,70 |
| Профессиональные отношения | |
| Тактичность | 4,60 |
| Порядочность | 4,80 |
| Уверенность | 4,60 |
| Общительность | 4,80 |
| Откровенность | 4,50 |
| Искренность | 4,30 |
| Правдивость | 4,10 |
| Среднее значение | 4,530 |
Таким образом, наиболее высоким показателем характеризуется критерий "Профессиональные отношения", самым низким - "перспективные требования".
Рисунок 8. Отклонение оценки критериев от идеальной модели
Также была разработана анкета оценки профессиональных качеств сотрудников. Работникам было предложено оценить выбранные критерии по десятибалльной шкале (таблица 9).
Таблица 9 - Критерии оценки профессиональных качеств
| № п/п | Критерии (показатели) | Баллы | Примерный словарь профессионально - деловых характеристик |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности | 9 - 10 | Обладает очень высокими знаниями и практическими навыками. |
| 7 - 8 | Обладает твердыми знаниями и практическими навыками. | ||
| 4 - 6 | Знания и практические навыки удовлетворительные. | ||
| 1 - 3 | Знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям. | ||
| 2 | Опыт работы и практические знания по занимаемой должности | 9 - 10 | Обладает большим опытом и практическими знаниями |
| 7 - 8 | Обладает достаточным опытом и практическими знаниями | ||
| 4 - 6 | Опыт и практические знания не очень велики | ||
| 1 - 3 | Опыт незначителен, практические знания слабы | ||
| 3 | Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи | 9 - 10 | Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к преодолению |
| 7 - 8 | Устойчивость и способности твердые. | ||
| 4 - 6 | Устойчивость и способности удовлетворительные. | ||
| 1 - 3 | Обладает низкой устойчивостью (часто теряет самообладание) | ||
| 4 | Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач | 9 - 10 | Обладает высоким уровнем организаторских способностей и умений. |
| 7 - 8 | Уровень организаторских способностей и умений вполне достаточный | ||
| 4 - 6 | Уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный. | ||
| 1 - 3 | Обладает низким уровнем организаторских способностей и умений. | ||
| 5 | Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) | 9 - 10 | Высокий |
| 7 - 8 | Средний | ||
| 4 - 6 | Удовлетворительный | ||
| 1 - 3 | Очень низкий | ||
| 6 | Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ) | 9 - 10 | Отличается исключительным стремлением к повышению ПЗ |
| 7 - 8 | Стремление к повышению ПЗ хорошее. | ||
| 4 - 6 | Стремление к повышению ПЗ развито удовлетворительно. | ||
| 1 - 3 | Стремление к повышению ПЗ низкое. | ||
| 7 | Инициатива и находчивость, стремление к новаторству | 9 - 10 | Обладает исключительной инициативой и находчивостью |
| | | 7 - 8 | Инициатива и находчивость проявляется достаточно регулярно. |
| | | 4 - 6 | Инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда. |
| | | 1 - 3 | Проявляются очень слабо. |
| 8 | Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником и подчиненными | 9 - 10 | Способность высокая. |
| | | 7 - 8 | Способности вполне достаточные. |
| | | 4 - 6 | Способности удовлетворительные. |
| | | 1 - 3 | Обладает слабо развитыми способностями. |
| 9 | Ясность выражения мыслей, культура речи | 9 - 10 | Отличается особой ясность |
| | | 7 - 8 | Ясность вполне очевидна |
| | | 4 - 6 | Нередко требуется разъяснения речи. |
| | | 1 - 3 | Труднодоступное выражение мыслей. |
| 10 | Состояние здоровья и физическое развитие | 9 - 10 | Вполне здоров. |
| | | 7 - 8. | Показатели хорошие |
| | | 4 - 6 | Показатели удовлетворительные. |
| | | 1 - 3 | Требуются ограничения. |
| 11 | Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта | 9 - 10 | Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности |
| | | 7 - 8 | Тенденция заметно проявляется |
| | | 4 - 6 | Тенденция проявляется периодически |
| | | 1 - 3 | Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует) |
Средние баллы, полученные в результате опроса представлены в таблице 10
Таблица 10 - Результаты оценки профессиональных качеств персонала
| Критерий | Средний балл |
| 1 | 2 |
| Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности | 6,9 |
| Опыт работы и практические знания по занимаемой должности | 5,8 |
| Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи | 7,1 |
| Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач | 6,5 |
| Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) | 5,5 |
| Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ) | 7,3 |
| Инициатива и находчивость, стремление к новаторству | 5,4 |
| Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником/подчиненными | 7,6 |
| Ясность выражения мыслей, культура речи | 7,8 |
| Состояние здоровья и физическое развитие | 8,9 |
| Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта | 7,2 |
Критерии, получившие наиболее высокую оценку: состояние здоровья и физическое развитие, ясность выражения мыслей, культура речи, умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником/подчиненными. Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и/или подчиненными; Ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.
Критерии, получившие наиболее низкую оценку: опыт работы и практические знания по занимаемой должности, уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) инициатива и находчивость, стремление к новаторству.
Это свидетельствует о том, что опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма).
Знания и практические навыки персонала удовлетворительные, уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный, однако можно отметить, что проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.
2.3 Основные проблемы управления персоналом в организации
Учитывая активизацию фактора качественного состава работников, непременным условием для успешного развития, продвижения и достижения стратегических целей признано формирование в целом системы развития персонала.
Потребность персонала ИП Колотилов А.Д. в развитии складывается под воздействием следующих основных факторов:
необходимость постоянного обновления профессиональных знаний;
повышение производительности труда;
повышение качества предоставляемых услуг.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне квалификации персонала, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту.
Причинами сложившейся ситуации является низкий стаж работы сотрудников, отсутствие стратегий развития и обучения персонала.
Планирование обучения и повышения квалификации персонала строится на основе анализа стратегических задач организации, потребности в обучении персонала в соответствии с рекомендациями проводимых процедур (оценка деятельности работника, аттестация, работа с кадровым резервом) и планов профессионального развития сотрудников структурных подразделений.
Аттестация является эффективным средством контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалистов, а также формой оценки имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений, их оценки (шкальный, ранговый и т.п.).
Аттестация проводится для оценки уровня кадрового потенциала и выработки решений по его развитию и оптимизации. Такими решениями могут быть:
решения о кадровых перестановках;
решения о вознаграждении, продвижении, наказании или увольнении;
планирование кадрового резерва;
разработка комплексных мероприятий по обучению, мотивации сотрудников и стимулированию их труда.
Практика показывает, что проведенные силами специалистов структурных подразделений центрального аппарата курсы, семинары, тренинги приносят большую эффективность. Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков положительно сказывается на результатах учебы, их глубокое знание дела способствует эффективной реализации учебных программ.
Выявить проблемы, сопоставить разные точки зрения и найти общие пути решения по наиболее актуальным из них позволяет анализ проведенных курсов повышения квалификации с последующей аттестацией для начальника, комплексное обучение директора совместно с руководителями.
Заключение
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателей. Существует много, способов оценки деятельности.
Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее, необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.
Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.
Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.
Объект исследования является ИП " Колотилов А.Д.".
Организация занимается розничной и оптовой торговлей косметическими товарами. Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами. В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.
Все сотрудники ИП "Колотилов А.Д." при приеме на работу заключают трудовой договор.
По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что структура персонала ИП Колотилов А.Д. достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива.
Потребность персонала ИП Колотилов А.Д. в развитии складывается под воздействием следующих основных факторов:
- необходимость постоянного обновления профессиональных знаний;
- повышение производительности труда;
- повышение качества предоставляемых услуг.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне квалификации персонала, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту.
Причинами сложившейся ситуации является низкий стаж работы сотрудников, отсутствие стратегий развития и обучения персонала.
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2002. - № 1. - ст.3.
Учебная и научная литература
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Приор, 2000. - 230 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2007. - 600 с.
5. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.
6. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6. - С.41 - 55.
7. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2006. - 430 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.
9. Иванов М.В. Практикум по психологии. - М.: Приор, 2000. - 29 с.
10. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Инфра-М, 2005. - 384 с.
11. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005. - 160 с.
12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2006. - 417 с.
13. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2004. - 128 с.
14. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 9. - С.53 - 58.
15. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2005. - 220 с.
16. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2009. - № 3. - С.36 - 38.
17. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2005. - 224 с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Приор, 1999. - 750 с.
19. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 648 с.
20. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. - М.: Приор, 2004. - 380 с.
21. Оценка работы персонала (Начало) // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С.18 - 24.
22. Положение об оценке персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2007. - № 10. - С.28 - 34.
23. Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С.30 - 36.
24. Реймаров Г.А., Ионов В.В. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С.18 - 24.
25. Сардарян А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? // Управление персоналом. - 2007. - № 20. - С.34 - 39.
26. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С.25 - 29.
27. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6. - С.28-34.
28. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.
29. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Инфра-М, 2000. - 260 с.
30. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Приор, 2004. - 395 с.
31. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. - М.: Дело, 2000. - 340 с.
32. Уотлинг Б. Контрольные вопросы для проведения оценки деятельности персонала. Как добиться результатов, к которым стремитесь вы и ваша команда. - М.: Баланс-Клуб, 2002. - 204 с.
33. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
34. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы. - М.: РОСБУХ, 2009. - 155 с.
35. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Инфра-М, 2002. - 540 с.
36. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Экономическая школа, 2004. - 160 с.
37. Экономика труда / под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2007. - 704 с.
38. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2009. - № 11. - С.23- 31.
39. Ярцева С.И. Управление персоналом. - М.: Приор, 2002. - 72 с.
Приложение 1
Основные методы оценки персонала
Таблица 1 - Описание методов оценки персонала
| Наименование метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
| Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником |
| Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников |
| Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон |
| Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы) |
| Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме |
| Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок |
| Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
| Тестирование | Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
| Ранжирование | Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
| Метод парных сравнений | По парное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания |
| Метод заданной бальной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
| Метод свободной бальной оценки | Рассматривается каждый отдельный случай |
| Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющий количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников |
| Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
| Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.д. |
| Метод свободного или структурированного, индивидуального обсуждения | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениваемым планов и практических результатов его работы |
| Метод самооценок и самоотчетов | Письменная устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности. |
Приложение 2
Положение об оценке персонала
Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в организационную структуру, бизнес-процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду.
1. Цели оценки:
1.1 Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока.
1.2 Оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года.
1.3 Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес-процессами.
1.4 Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес-процессов и инструкций.
1.5 Оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка.
1.6 Определение потребности обучения сотрудников.
1.7 Планирование и реализация карьеры сотрудников.
1.8 Оценка обучаемости сотрудников.
1.9 Оценка коммуникативности.
2. Основные задачи оценки персонала:
2.1 Мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда.
2.2 Активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес-процессов и технологических процедур управления.
2.3 Повышение компетенции сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена.
2.4 Мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.
3. Порядок и сроки проведения оценки персонала:
3.1 Ежегодно в последнюю неделю октября в компании будет издаваться приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала - ноябрь - декабрь каждого года.
3.2 Периодичность проведения оценки персонала:
Вновь принятые на работу сотрудники - по окончании испытательного срока.
Вновь назначенные на должность сотрудники - по истечении 2 месяцев с момента издания приказа о назначении.
Принятые на постоянную работу сотрудники - один раз в год.
3.5.1. В течение года оценочные комиссии заседают для оценки специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники отделов обязаны за две недели до окончания испытательного срока сотрудников извещать председателя комиссии о дате окончания испытательного срока.
4. Аттестация сотрудника проходит в два этапа:
Психологическое тестирование.
Оценка профессиональных качеств сотрудника.
5. Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:
5.1. Сотрудник соответствует занимаемой должности, и по отношению к нему рекомендуется:
Повысить в должности.
Зачислить в резерв на выдвижение.
Оставить без изменения заработной платы.
Установить специальную надбавку к штатному окладу.
Сохранить действующую надбавку.
Лишить действующей надбавки.
Выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки.
Направить на обучение.
Изменить должностные функции.
Изменить условия премирования.
5.2. Сотрудник соответствует занимаемой должности при условии:
Улучшения выполнения тех или иных задач или функций.
Повышения квалификации (сроки, критерии оценки).
Изменения должностных функций.
Изменения условий премирования.
Проведения повторной аттестации через два - шесть месяцев.
5.3. Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:
Понижение в должности.
Увольнение.
6. Порядок подачи апелляций:
6.1. Если сотрудник не согласен с оценкой оценочной комиссии, он подает служебную записку на имя руководителя администрации не позднее двух рабочих дней после объявления итогов.
6.2. Срок рассмотрения служебных записок - три дня, после этого выставляется итоговая оценка: подтверждается либо меняется с объявлением данного решения оцениваемому.
7. Конфиденциальность оценки персонала. Результаты оценки сотрудника являются собственностью компании и не могут быть переданы третьим лицам. Доступ к этой информации имеют только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный руководитель и вышестоящие руководители.
Приложение 3
Опросный лист аттестуемого сотрудника
1. Фамилия, имя, отчество _____________________________________
2. Год рождения и число _______________________________________
3. Должность ________________________________________________
4. Семейное положение________________________________________
5. Стаж работы в данной должности _____________________________
6. Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить? _________________________________________________________________
7. Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить? _________________________________________________________
8. Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать? ______________________________________________________
9. Удовлетворены ли вы своей работой, если "нет", то, что вам мешает? _________________________________________________________________
10. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технической жизни компании________________________________________
"___" _______________200__г. Аттестуемый _________________
