Содержание:

Введение

1.     Позиция управления внутри организации.

1.1Структура организации

1.2 Внутриорганизационные процессы

1.3Технология

1.4Кадры

1.5Организационная культура

1.6Управление производством

1.7Управление маркетингом

1.8Управление финансами

1.9Управление персоналом

2. Развитие организации и функции руководства.

3. Уровни жизненного цикла организации.

4. Уровень  выживания.

5. Уровень накопления.

6. Уровень структурирования.

7. Уровень становления.

8. Уровень трансформации.

9. Уровень синтезирования.

10. Уровень обретения миссии.

11.Практическая часть

Заключение

Список литературы
Введение:

Тема данной курсовой работы «Уровни развития организации» является весьма актуальной в настоящее время. Многие учёные сходятся во мнении, что экономика России перешла на новый этап своего развития. Основная проблема органи­заций заключается сейчас не в поисках путей вы­живания и сохранения своей деятельности, а в повышении эффективности функционирования, до­стижения конкурентоспособности на внутренних и внешних рынках, выстраивании стратегических программ и их осуществлении.

Организации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Из десяти новых компаний в США половина исчезает, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по оценке Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.

В большинстве случаев задолго до полного краха бывает достаточно свидетельств того, что фирма в тяжелом положении. Однако организация, в целом, не в состоянии осознать наличие угрозы … (П.Сенге).

На разных стадиях своего жизненного цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т. д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

Исходя из этого, в учебнике управление организацией рассматривается

под несколькими углами зрения. Дается традиционное рассмотрение

организационных аспектов управления. Особо освещаются вопросы,

относящиеся к управлению человеком в организации. Отдельно

излагаются положения, касающиеся стратегии управления, т.е.

того, как обеспечивается адаптация организации к изменяющейся внешней среде.

Эта проблема усугубляется ещё и тем, что Рос­сия намерена в ближайшее время вступить во Все­мирную торговую организацию. Мнения учёных по этому вопросу разделились. Многие считают, что такой шаг может только ухудшить ситуацию в экономике России[1]. До тех пор, пока правитель­ство применяет протекционистские методы, пред­приятия в состоянии выдержать конкуренцию с иностранными производителями. Вступление во Всемирную торговую организацию не позволит и далее использовать такие меры по защите отечественных предприятий. В итоге многие российские фирмы будут обречены на проигрыш в конкурент­ной борьбе. Однако мировая интеграция – это не­избежный процесс и предприятиям необходимо ориентироваться в своих стратегических планах на конкуренцию с иностранными фирмами.

Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы, принимать стратегические решения и оценивать долгосрочные последствия этих решений с участием консультантов и экспертов, реализовывать предпринимательские идеи. У подавляющего большинства российских предприятий нет ни практического опыта в организации решения стратегических проблем, ни осознания своей ответственности за последствия принимаемых решений. Переходный период в российской экономике характеризуется скорее накоплением опыта выживания, адаптации к экстремальным условиям, нежели развитием способностей принятия стратегических решений по обеспечению долговременного предпринимательского успеха. В то же время выход из кризиса и переход к устойчивому развитию невозможны без становления на российских предприятиях систем эффективного стратегического менеджмента.

В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В качестве одного из наиболее рациональных ре­шений этих проблем видится переход к использова­нию современных и эффективных систем управле­ния[2]. В связи с этим, в научных дискуссиях всё чаще упоминаются системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise resource planning), метод сба­лансированных показателей (Balanced scorecard), бюджетирования и так далее. Несмотря на появляю­щиеся новые методы и механизмы управления ра­звитием предприятий, применение уже достаточно известных методов: балансового, циклического, ма­тричного и т.п., сегодня происходит по-новому, с учетом специфики построения рыночной экономи­ки в России. Одним из таких достаточно известных методов является программно-целевое управление.

1. Позиция управления внутри организации

Позиции управления внутри организации в основном определяются

тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать

данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление

играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в

движение ресурсы организации для решения стоящих перед организацией

задач. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо,

внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное

сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизаци-

онные процессы, технология, кадры, организационная культура, и

осуществляет управление функциональными процессами, протекающими

в организации.
1.1Структура организации отражает сложившееся в организации выделение

отдельных подразделений, связи между этими подразделениями v

и объединение подразделений в единое целое. При традиционном подходе

исходным в построении структуры является проектирование работы.

В организации может быть принята система автономных работ, могут

быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы

работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности

от того, какая квалификация требуется для выполнения

работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой

мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли

наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа

предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования

работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому

менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и

периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

4 Виханский О. С, Наумов А. И., 2005

≪Экономистъ≫, 2005
Следующим шагом в формировании структуры организации является    

выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и

находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент

должен определить организационные размеры структурных

подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить

задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами.

От умелого решения всех этих вопросов и своевременной

корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех

функционирования организации.

Структура — необходимое свойство любой организации. Наличие

структуры является проявлением универсального закона иерархии, в

соответствии с которым любой объект является частью чего-то большего

и одновременно содержит в себе более мелкие части. Проблема

любой структуры состоит в том, она создает барьеры между частями.

Поэтому одной из важнейших задач менеджмента при построении

структуры организации является поиск путей превращения барьеров в

прозрачные границы.

1.2Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые

менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация,

принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент

может сформировать в организации два типа процедур:

• непосредственное руководство действиями в виде распоряжений,

приказов и предложений;

• опосредованная координация действий, в частности, путем создания

системы норм и правил, касающихся деятельности организации,

постановка задач и т.п.

Например, в различных организациях процедуры и нормы принятия

решений сильно отличаются друг от друга. Широко известен опыт

японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх.

Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем

уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется

система делегирования права принятия решения на нижние уровни

иерархии.

Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают

большое влияние на культуру организации. Существуют организации,

в которых практикуется преимущественно только письменная

форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в

основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют

комбинацию этих форм. В последнее время широкое распространение

получает Интернет. Важной характеристикой коммуникаций

является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие

другие аспекты коммуникационных процессов находятся под

сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы

руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию

Наилучшей атмосферы внутри организации.

1.3Технология, включающая в себя технические средства и способы их

комбинирования и использования для получения конечного продукта,

создаваемого организацией, является предметом самого пристального

внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы

внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного

использования. В последнее время в связи с появлением все более

передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся

исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что

их решение может привести к важным и далеко идущим как положительным,

так и отрицательным последствиям для организации. Поэтому

в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии

только с точки зрения повышения производительности и эффективности.

Очень важно учитывать то, как новые технологии могут

повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать

на качество отношений между членами организации.

1.4Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации.

Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники.

Остались здания, оборудование, документы и т.п. Но самой

организации не стало. Организация живет и функционирует только

потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт,

они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них

зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе.

В силу такого особого положения люди в организации являются

для менеджмента ≪предметом номер один≫. Менеджмент формирует

кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в

созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию,

обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг

от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность,

семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать

серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного

работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами

таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов

поведения и деятельности каждого отдельного человека и

стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие

от машины человеку присущи желания, для него характерно наличие

отношения к своим действиям и действиям окружающих. Его

оценки базируются как на рациональной основе, так и на эмоциональной.

А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой

связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач,

существенно выходящих за рамки формальных процедур или

стандартизированных решений.

1.5Организационная культура, являясь все пронизывающей составляющей

организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю

жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная

культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов

и верований относительно того, как данная организация должна

и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в

организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто

основные положения организационной культуры находят проявление

в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями

организационной культуры являются люди, но вырабатывается

она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности,

высшим руководством. Организационная культура может играть огромную

роль в мобилизации всех ресурсов организации для решения

стоящих перед ней задач. Но может и являться мощным тормозом, в

особенности, если для решения задачи потребуется проведение изменений.

Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов

формирования, поддержания и развития организационной

культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества

различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от

типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко

осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать,

либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако

несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить

пять групп функциональных процессов, которые присущи любой

организации и которые являются объектом управления со стороны

менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются

следующие:

• производство;

• маркетинг;

• финансы;

• работа с кадрами;

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

1.6Управление производством предполагает, что соответствующие

службы менеджмента осуществляют управление процессом получения

и переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих

в организацию, в продукт, который организация предлагает

внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники

по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов

изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управление

хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления

для внутреннего пользования и конечной продукции;

• контроль качества.

Ключевыми точками внимания менеджмента при управлении производством

являются издержки и качество.

1.7Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой

деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать

в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей

клиентов организации и достижение целевых показателей организации.

Для этого осуществляется управление такими процессами и

действиями, как:

• изучение рынка;

• реклама;

• ценообразование;

 • создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт

В последнее время при управлении маркетингом все большее влияние

уделяется фактору устойчивости связи с покупателем. Поэтому акценты

процесса маркетинга продукта все более смещаются с функциональных

свойств продукта на такие элементы, как «оболочка» продукта

реже бренд, гарантии, имидж. Также все большее значение начинает

придаваться развитию схем взаимодействия с клиентом в процессе

продажи.

1.8Управление финансами состоит в том, что менеджмент реализует

управление процессом движения финансовых средств в организации.

Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными субъектами, определяющими

жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

При управлении финансами исключительно большое значение

имеет оптимизация использования финансовых ресурсов. Особенность

финансов состоит в том, что они сами как ресурсы стоят определенных

денег и также сами по себе в состоянии во времени либо расти,

либо, наоборот, обесцениваться в зависимости от того, как они сохраняются.

Поэтому качество управления финансами во многом определяется

тем, насколько оптимально построен процесс движения финансовых

средств.

1.9Управление персоналом связано с использованием возможностей

работников для достижения целей организации. Кадровая работа

включает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров;

 • обучение и развитие кадров;

• компенсация за выполненную работу;

• создание условий на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых

споров.

По мере того как выполнение рутинных трудовых операций все более

подходит к машинам, а сотрудники все более занимаются творческим

трудом, управление персоналом становится той ключевой функцией,

которая может обеспечить организации исключительные преимущества,

делающие ее более сильной в конкурентной борьбе , дающие

ей возможность успешно развиваться в условиях динамично

меняющейся среды.

7. УРОВЕЬ СТАНОВЛЕНИЯ

На стадии становления организации предоставляется возможность попробовать себя в новой более значимой роли не только в сфере своей деятельности, но и выступить в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием отношений внутри фирмы, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску компанией своего неповторимого имиджа.

На этом этапе компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация может добиться, не увеличивая на порядок объемы продаж, а просто внешне стабильно проработав на рынке продолжительное время и заслужив положительную репутацию.

Вслед за изменениями в структуре организации за время предыдущего периода происходит внешнее оформление этих изменений. Это в значительной степени относится к желанию компании закрепить внутренние достижения, поведав об этом как можно большему количеству "нужных" фирме людей (настоящие и потенциальные клиенты, партнеры), и естественно использовать этот процесс для рекламы (дополнительной или основной в зависимости от стратегии). Рассказы об успехах организации не могут не сказаться на психологическом климате в ней. Одновременно меняется внутренний облик офиса (смена мебели, оргтехники, канцтоваров и т.д.), возможно появление новых элементов в интерьере, не исключено строительство или приобретение нового здания, как правило, для центрального офиса.

Окружающая персонал среда становится более комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Коллектив фирмы может только приветствовать подобные изменения, т к настал момент, когда приходится открыто признать, что "дела фирмы" занимают у большинства сотрудников почти все светлое время суток и проводить его хотелось бы в комфортных условиях. Такие перемены стали возможны только сейчас не потому что у организации не хватало средств раньше, просто благодаря "потеплению климата" впервые после этапа накопления у руководства появилась возможность обратить внимание на интерьер и атмосферу в организации. Как правило, это результат частичного или полного окончания внутренней холодной войны между сильными фигурами (например, из "старожилов" и "новичков" организации) и отдельными подразделениями фирмы. Так это или нет, но в начале этапа становления в руководстве (учредители, акционеры, менеджеры высшего звена) появляется общее понимание по основным стратегическим вопросам развития организации, которой предстоит пройти нелегкое испытание на прочность.

В новых условиях часто становится распространенным явление, природа которого первое время остается загадкой для руководства. Речь идет о периодическом повышении заработной платы сотрудникам, с надеждой на увеличение отдачи от их деятельности. Действительно, сначала так и происходит, но не очень продолжительно и приходится думать о новых уже нематериальных стимулах. На этом этапе растает количество статей расходов "на персонал" организации. Схема оплаты становится более сложной, но это касается скорее бухгалтерии, и существенно не затрагивает систему оценки деятельности. Кроме того, руководству приходится привыкнуть к новой сумме, выделяемой на жизнеобеспечение офиса, включая всевозможные льготы (например, оплата транспортных расходов, выдача ссуд и т.д.). Переход на щедрое обеспечение офиса расходными материалами (бумага, картриджи канцтовары и т.д.) и транспортом часто приводит к бесконтрольной трате ресурсов, а иногда прямому их использованию в неслужебных целях. Ритм работы организации становится более жестким в связи с постепенным увеличением потока информации, которую необходимо обрабатывать для принятия решений. В такой обстановке сверхурочная работа часто становится нормальным явлением, с которым впоследствии начнется административная борьба.

Для того чтобы избежать перегрузок отдельных узлов организационной структуры нанимаются дополнительные сотрудники. Это часто приводит к дублированию функций, с явлением бывает непросто справиться, т.к. можно легко объяснить необходимость каждого новичка. Только потом приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций (внутреннего контроля). С работой такого отдела связана и другая проблема этого этапа — общее снижение производительности труда, и неоправданная трата рабочего времени на вопросы, не связанные с должностными инструкциями, если таковые уже существуют в организации.

Нередко компания становится менее доступной для клиентов.

Специалисты по рекламе и связям с общественностью стараются привлечь как можно больше потребителей товаров и услуг, а их сослуживцы как бы не замечают их, принимая за часть интерьера, а не за источник своей зарплаты. Обстановка иногда меняется настолько, что создает все условия для серьезного смещения баланса в сторону внутреннего маркетинга
Предыдущие этапы жизненного цикла способствовали постепенному росту влияния организации на рынок предлагаемых товаров/услуг. Но несмотря на все трудности, по объемам продаж, рекламному бюджету, области распространения филиалов и/или партнеров фирмы, можно судить о выходе компании на новый уровень охвата рынка, что является одной из важнейших характеристик этапа становления.

Если раньше конкурентная борьба сводилась к первичному сбору информации об уровне цен, территории распространения аналогичных товаров/ услуг других фирм и соблюдению этих границ во имя собственного спокойствия, то теперь оборот компании заставляет думать о распространении своего влияния на другие рынки сбыта, борьба за которые примет уже другой характер. Это приводит к еще большей концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или существенному сокращению других проектов организации и увеличению вложений в основные. Все это постепенно поднимает барьер выхода с рынка, и персонал организации окончательно становится своеобразным заложником своей деятельности. Здесь можно сказать еще об одной проблеме стадии становления, а именно об упорном нежелании иногда целых отделов учитывать изменение статуса компании. Сотрудники делают вид что ничего не происходит, конкурентов нет, "все хорошо", клиенты были, есть и будут. Для смены таких настроений необходима какая-нибудь громкая история с потерей крупного клиента, утечкой стратегической информации и соответствующих последствиях и т.д.

Таким образом, расширение рынка сбыта часто приводит к целому ряду трудностей без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным.

Во-первых, организация сталкивается с необходимостью профессионально подготовленной и спланированной маркетинговой стратегии, разработка и осуществление которой предполагает серьезную информационную базу.

Во-вторых, приходится признать, что по мере продвижения к вершине пирамиды конкуренция отнюдь не ослабевает и к жесткой конкурентной борьбе стоит привыкнуть и выработать свой список адекватных мероприятии.

В-третьих, для продолжения успешной деятельности на новом уровне следует со временем обзавестись серьезной финансовой поддержкой банков.

В-четвертых, этот этап становится серьезным испытанием для руководства организации, которому новый уровень деятельности предлагает посмотреть на многие вещи совершенно иначе. Работа на принципиально другом профессиональном уровне требует от руководства адекватного уровня управленческой компетентности, а кроме того способности стать "своими" в элитном клубе крупных компаний, которые одновременно часто являются непримиримыми конкурентами.

8. УРОВЕНЬ ТРАНСФОРМАЦИИ

Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных проблем, компании необходимо сделать следующий шаг в развитии — пройти стадию трансформации.

Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для этапа трансформации, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний маркетинг станут основными инструментами в конкурентной борьбе.

Прежде чем говорить о дальнейшем развитии организации, следует пояснить, что понимается под обретением фирмой определенной роли в обществе.

В начале своего пути организация не оказывает существенного влияния на процессы формирования рынка, даже если она обладает весомым стартовым капиталом. Компанию как бы не замечают ни клиенты, ни конкурирующие фирмы. В положительном результате работы заинтересовано только руководство и персонал организации. Такое положение сохраняется до тех пор, пока ее деятельность не закрепится за определенной территорией распространения товаров/услуг, а большинство представителей сегментов рынка не привыкнут к торговым маркам настолько, что не захотят их менять. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное - почти полностью соответствовать направлению их развития. В этом случае рынок сам закрепляет за организацией своеобразную роль, которая будет способствовать развитию определенной области потребления. Добиться такого признания очень не просто, еще сложнее сохранить его. Для этого многие организации берут на себя смелость формировать и развивать потребности рынка силами своих специалистов, добиваясь ритмичного обновления портфеля товаров своей фирмы. Такой ритм уже меньше связан со стихийной и естественной трансформацией потребностей клиентов, он требует от компании большой ответственности за обеспечение товарами/услугами иногда целой сферы общественной жизни. Когда организация успешно справляется с этой задачей, то в положительных результатах ее деятельности часто становится заинтересована государственная и/или местная власть, признавая важную роль организации в жизни общества. В этом случае будет заключено несколько соглашений, которые дадут возможность фирме действовать в рамках какой-нибудь государственной программы или получить почетное право быть "поставщиком Его императорского величества". Последнего шага может и не последовать, но в любом случае компания вправе открыто провозгласить о своей миссии и продолжить ее осуществление.

Ha этапе трансформации организации только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни". Безусловно, такой объем портфеля товаров требует напряженной работы всей организации, и в коллективе снова поговаривают о грядущих перестановках. По-другому и не может быть, ведь новый внешний статус компании требует ее нового существа, и всем понятно, что профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. Эта идея становится очевидной для руководства, и в организации появляются программы по "комплексному изменению внутренних стандартов", реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.

Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению в организационной структуре, что для части персонала становится последним событием на своем рабочем месте. Если сотрудник и остается в организации, то выполняет уже другие обязанности, чаще всего становится подчиненным новичка. Этот период особенно болезненно переживают старожилы компании, т.к. предстоит серьезная проверка их квалификации в соответствии с новыми требованиями и в сравнении с подготовкой новых высококлассных специалистов. От сотрудника на стадии трансформации требуются уже не "универсальные навыки среднего уровня" в зависимости от ситуации, а в основном узкопрофессиональные, что потребует от старожилов фирмы заметного напряжения сил. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации. В этом случае руководство сталкивается с непростой проблемой: под удар попадают уважаемые работники фирмы, так много сделавшие для нее, причем формально они имеют все основания оставаться на своем рабочем месте (соответствующие дипломы, опыт работы и т.д.). Реально дело обстоит так, что стиль их работы морально давно устарел и заметно тормозит процесс работы организации, а кардинально менять его сотрудники не хотят (чаще не понимают зачем). Возникает неловкая ситуация, которая перестает соответствовать положительной репутации фирмы, часто вызывая недоумение новых клиентов. Бывает так, что положение меняется неожиданным образом, и мировоззрение "уважаемых работников" побеждает. В этом случае профессионалы постепенно покидают организацию, которая как бы "остается на второй год", теряя позиции на рынке, чтобы затем опять подойти к необходимости стадии трансформации или оставляет эту затею навсегда.

Эта потенциальная проблема имеет еще один аспект, который тесно связан с составом менеджеров высшего звена. Вопрос звучит очень просто: быть или не быть организации на новом уровне положения на рынке, и любое проявление управленческой некомпетентности и узкособственнических интересов организация уже не может себе позволить. При успешном ходе дел у руля организации на этом этапе оказывается команда менеджеров-профессионалов, использующих методы управления в соответствии с новейшими технологиями, а не лидер-одиночка, некогда устраивавший основателя компании. Именно этой команде в дальнейшем отводится роль формирования общей идеи, которая придаст коллективу новые силы. К этому времени система принятия решений должна иметь некоторые устойчивые характеристики, например последовательность и уверенность. В противном случае коллектив не будет знать, куда "идет" организация, и ее уже мощный потенциал будет постепенно утрачен, а среди персонала поползут слухи, способные съесть все рабочее время.

Стадия трансформации учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов — дорогое удовольствие, а жесткий ритм работы коллектива делает ее очень нежелательной. Высокопрофессиональная среда влияет и на систему оплаты труда, дифференциация которой проявляется не только в конфиденциальных конвертах, полученных сотрудниками в день зарплаты, но и в персональном подходе к мотивации и контролю результатов деятельности сотрудников. Последнее обстоятельство повышает меру личной ответственности каждого работника фирмы за выполнение своих обязанностей. В большей степени это относится к "переднему краю организации'', к непосредственным продавцам товаров/услуг, здесь личная заинтересованность в качестве обслуживания особенно важна. Таким образом, создаётся благоприятная почва для введения системы тотального качества. Если понятия "ответственность" и '"качество" станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь отчетливые преимущества перед своими конкурентами. Над этим будет работать весь коллектив, и откровенным лентяям адаптироваться в нем окажется нелегко. Конечно, везде есть люди, не делающие ничего или, по крайней мере, ничего полезного, но здесь им придется маскироваться под общий ритм энергичного созидания, а иначе среда их просто вытолкнет.

Высокая квалификация сотрудников порождает еще одну возможную проблему данного этапа развития, которая заключается в том, что постепенно может быть утеряно чувство общности в коллективе (синдром "штампованного профессионализма"), и воспоминания о душевной атмосфере былых времен будут звучать все чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс внутреннего маркетинга в организации пока не связан с миссией, и общее поле как бы раздроблено на участки профессионального самолюбия сотрудников.

9.УРОВЕНЬ СИНТЕЗИРОВАНИЯ

Стремление повысить эффективность операционной схемы компании в целом и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию в фантастически сложный агрегат по производству товаров/услуг, который должен обладать одновременно противоречивыми качествами, например максимальной гибкостью и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев и неудач, а тем более устранить эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для этого нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его частей. Если такие люди в организации все же существуют, то за ними закрепляется новая должность - внутренний консультант компании. В том случае, если кандидатов не находится — организация получает интереснейший опыт от сотрудничества с консалтинговыми фирмами или консультантами-одиночками, которые либо помогут обрести менеджерам "чувство меры во всем", либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

Типичные проблемы организации, которые предлагаются для решения консультантам, как правило, связанны с законом концентрации и рассеяния (Ципфа — Брэдфорда). Главный смысл закона заключается в том, что многие естественно возникающие в больших системах распределения подчиняются крайне неравномерной закономерности, и все попытки ее выровнять терпят крах. При этом четко просматриваются два момента.

Во-первых, небольшое число ведущих объектов системы забирает себе львиную долю общей "энергетики" системы (2% ведущих банков владеют 70% всего банковского капитала).

Во-вторых, большинство наименее значимых объектов системы в совокупности обладают существенной частью "энергии" системы в 70% небольших городов живет 30% населения).

Какие выводы из этого закона «может сделать директор крупной и даже средней фирмы совместно с консультантом? Например, такой: хотя половину всей работы, выполняют наиболее энергичные и квалифицированные сотрудники — элита, составляющая нередко всего 5% от общего состава фирмы, тем не менее существенно сократить количество противоположной части персонала нельзя: во-первых, они в совокупности выполняют существенную часть работы, без которой не обойтись элите, во-вторых, если оставить работать одну элиту, сильно сэкономив тем самым на зарплате, то уровень производства снизится во много раз. Причиной тому немедленное перераспределение потенциала в бывшей элите, в которой выделится своя (суперэлита) и возьмет на себя большую часть работы коллектива, а остальные сотрудники резко снизят качество и производительность труда, образовав таким образом (сравнительно) низко производительные массы.

Можно привести и другие примеры из жизни организаций, в которых дирекции не обойтись без чувства меры. Это может быть:
- распределение ресурсов между отделами,
- делегирование полномочий,
- система оплаты труда,
- вопросы дисциплины, сбыта и производства,
- смесью "организационных культур" внутри компании и многое, многое другое.

Найти способ соблюдения динамического равновесия сил в компании — означает решить главную задачу этапа синтезирования. Путь к решению этой задачи может занять у организации не один год и проходить через множество преград, которые в большинстве своем лежат в области управленческой компетентности менеджеров высшего звена. На некоторых препятствиях стоит остановиться подробнее.

Руководству часто кажется естественным, что степень единства между организационными блоками зависит от наличия необходимых для этого элементов в каждом из них или от характеристик организационной структуры. С этой целью работа служб и подразделений бесконечно совершенствуется методом внедрения новейших технологий, ротации кадров, обмена функциями между отделами, их разделения, слияния и т.д. Иногда этот процесс скатывается до уровня атрибутов: перестановки в офисе, усложнение систем связи, делопроизводства, программного обеспечения, оснащение дополнительной оргтехникой. В любом случае каждый раз в работе сотрудников и отделов вообще появляются новые и новые элементы, которые делают жизнь компании богаче и разнообразнее, но не снимают противоречий и не дают руководству долгожданного ощущения целостности и гармонии происходящего.

Теперь немного о своеобразной ловушке, в которую попадает организация (иногда с помощью консультантов), подменяя идею управления целостной системой, стремлением провести очередной структурный анализ внутренних взаимосвязей, который сводится просто к констатации фактов. При этом на одном из совещаний можно услышать следующее воззвание к коллегам: "В работе нашей фирмы не все складывается, как хотелось бы! В ней много лишнего, ненужного, постороннего, так не свойственного нашему профессионализму. Многие трения возникают потому, что мы не улавливаем причинно-следственных связей и корреляций между разными частями своей деятельности! Нам в самое ближайшее время следует разложить все по полочкам, беспристрастно разобраться в причинах сдерживающих факторов, найти новые схемы работы, получив таким образом единую стройную картину..." Разложить и найти новые схемы чаще всего действительно удаётся, но почему-то дальше нечего не происходит: причины прошлых промахов не становятся более понятными, равно как и то, что следует делать в настоящем и будущем. Главная же неприятность состоит в том, что не происходит синтеза, он не может быть осуществлен лишь от того, что руководство признает какие-то свои действия правильными, а какие-то, наоборот, неправильными. В действительности чтобы провести интеграцию нужна длительная подготовительная реальная работа над всеми составляющими организационного процесса во всех направлениях, которая и создаст необходимый фундамент для естественного синтеза.

Другим препятствием может стать управленческая близорукость первого лица фирмы, которая проявляется, как правило, в излишней скромности или неспособности вовремя признаться в необходимости перехода к управлению системой в целом. Любимые поговорки такого руководителя хорошо известны: "мы — люди маленькие", "лучше синица в руках, чем журавль в небе", "мы звезд с неба не хватаем", "тише едешь — дальше будешь". Интересно, что данные образцы народной мудрости вспоминаются только на стадии синтезирования, когда потенциал организации возрастает многократно и коллектив уже обладает огромными возможностями. Нередко в основе такой философии лежит, отказ первого лица взять на себя ответственность за деятельность организации не только перед персоналом, но «и перед обществом, а также выступить, в роли, лидера команды менеджеров. Такое явление можно наблюдать и на предыдущих этапах жизненного цикла фирмы, но в любом случае происходит один и тот же эффект: коллектив перестает понимать направление движения и верить в перспективы организации. Проявляется это очень, быстро, когда вместо точных и глубоко продуманных решений по ключевым вопросам (чаще всего внешнеполитическим для организации) не принимается никаких, а заместители с большим трудом начинают сочинять официальные формулировки причин странного поведения руководства для стратегических партнеров и персонала организации. Если такая практика становится устойчивой, то компания теряет главное на этом этапе — свой собственный ритм развития, пока кабинет № 1 не обретет нового хозяина.

Этап синтезирования часто сравнивают с подведением итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации в соответствие с общественной ролью фирмы. Философии синтеза, как правило, уделяется особое внимание, т.к. она имеет важнейшее значение при гармоничном осуществлении миссии организации.

10.УРОВЕНЬ ОБРЕТЕНИЯ МИССИИ

Выше уже говорилось о том, что со временем рынок наделяет компанию определенной ролью, которая затем открыто признается и накладывает на коллектив большую ответственность перед самыми требовательными клиентами, уверенными в 100% гарантиях качества товаров и услуг.

Если на стыке стадий, становления и трансформации шла речь о необходимости качественного скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требуете кардинального изменения базовых предположений, установок всего, коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития. Кроме того, на этом этапе окончательно стирается барьер между организацией и окружающей ее рыночной средой. Такое слияние становится возможным при отсутствии "вышестоящей" организации (когда самый сильный соперник-конкурент остается позади или равен по силам) и уже ничто не мешает фирме принять участие в эволюции рынка и своей одновременно.

Уровень обретения или осуществления миссии тесно связана с процессом творчества, который имеет, тем не менее, свои весьма жесткие этические ограничения: чем выше эволюционный уровень системы, тем сильнее ее влияние на окружающую среду, а следовательно, выше ответственность перед обществом. Право на творчество организация получает только при глубокой проработке принципиально новой модели мировоззрения, которую будет разделять весь коллектив. В этом случае деятельность организации на рынке можно сравнить с постоянной задачей зачетов и экзаменов, где стратегическая (а иногда и тактическая) ошибка руководства будет стоить фирме репутации и финансового благополучия. Персонал компании попадает, наоборот, в комфортные условия, т.к. положительный имидж компании, заработанный тяжелым трудом, распространяется по инерции, благодаря одному имени организации. К сожалению, иногда внутри коллектива рождается установка, не способствующая дальнейшему развитию компании, например, «теперь можно отдохнуть — мы свое отработали».

Вообще, стадия осуществления миссии, как правило, высвечивает большинство недоработок предыдущих стадий. Как и на предыдущем этапе, основные проблемы компании лежат в области компетенции ее высшего эшелона, вернее, готовности сознания руководителей к новым реалиям.

11. Анализ текущего состояния  ООО
«Коркинский стекольный завод»

Общество с ограниченной ответственностью «Коркинский стекольный завод» (далее КЗС) является самостоятельным предприятием, филиалов и дочерних предприятий не имеет. Директором предприятия является Бухарин Олег Георгиевич. Юридический адрес предприятия: 456550 г. Коркино, ул. Калинина 1, тел/факс 8(35152) 2-47-04; 2-26-02; 2-20-51, сайт: www.ksz-glass.ru, ИНН-7453053846.

КЗС, специализирующийся на выпуске оконного стекла ручным способом, пущен в эксплуатацию 21 декабря 1943 года.

С июня 1949 года после небольшой реконструкции завод перешел на выпуск товаров народного потребления. В ассортименте были графины, крынки, ламповое и фонарное стекло, баллоны, бутылки и даже школьные чернильницы.

В 1957 году был построен и открыт цех по изготовлению елочных украшений.

С 1964 года завод начал выпускать 3-х литровые банки, сначала на полуавтоматах, а  с 1967 года – на прессовыдувных машинах.

Завод развивался и рос быстрыми темпами. Осваивались новые автоматы по выпуску бутылок различных наименований.

С 1976 по 1998 год работал цех сортовой посуды, где впервые в стране была разработана технология варки и окрашивания стекла для ручного производства стеклоизделий на основе 100% стеклянного боя с подшихтовкой.

В 80-е годы произведена реконструкция цеха хозяйственной посуды, построены новые вспомогательные помещения; стекловаренные печи и Леры переведены с жидкого топлива на газ. Специализацией по-прежнему оставался выпуск широкогорлой тары. Работали пять технологических линий, выпуская в сутки 95 тысяч банок.

Рынок сбыта был отлажен и вбирал в себя все регионы бывшего СССР.

В связи с распадом СССР в 1991 г. рынок сбыта резко ограничился территорией России, и предприятию пришлось вживаться в новые экономические условия. Так, предприятие, проработав до 1999 года, накопив долги, было ликвидировано, как банкрот.

В мае 1999 года состоялась конкурсная продажа имущества завода новым собственникам. Вновь созданное предприятие ООО «Завод стекольных и полимерно-композитных изделий» сумело возродить производство, создать устойчивый рабочий коллектив.

В ноябре 1999 года после холодного ремонта была запущена в эксплуатацию стекловаренная печь с тремя технологическими линиями по производству широкогорлой тары. Основным сырьем для этого, как и прежде, остался 100% стеклобой.

На этапе установления новых хозяйственных связей освоен выпуск шести видов бутылок емкостью 0,33 л. и 0,5 л., при этом выпуск широкогорлой тары не прекращался. Наоборот, был расширен ее ассортимент. Кроме трехлитровой банки был налажен выпуск банки емкостью 1 л. и 1,5 л., в том числе и с винтовым горлом «твистофф».

За три года работы были обновлены формокомплекты, приобретено два новых упаковщика тары, произведен капитальный ремонт автоматов.

Объем выпускаемой продукции составил 50000 банок в сутки.

Все принятые меры позволили новому предприятию в октябре 2003 года вернуть заводу прежнее название и без проведения реорганизации переименоваться в ООО КЗС, и зарегистрировать фирменный товарный знак – логотип предприятия.

С декабря 2005 года собственником предприятия является Широких Марк Рудольфович.

Завод специализируется на производстве стеклобанки, которых, в настоящий период, насчитывается 7 видов, хотя производятся и нестандартные виды – в зависимости от запросов потребителей. Основной вид продукции – стеклобанки объемом 3 литра. Продукция завода используется предприятиями пищевой промышленности. Благодаря более доступным ценам на стеклотару завода, позволяющим снижать издержки, российские производители соков, соусов, плодово-овощных консервов и другие производители, испытывающие нужду в оперативной доставке эксклюзивной упаковки, заинтересованы в приобретении тары у стекольного завода. Производство продукции включает в себя многочисленные процессы производственного цикла, которые зависят от конкретного вида продукции. Предприятие занимается дополнительными видами коммерческой деятельности, которые приносят существенную долю прибыли: услуги по подаче вагонов, ж/д тарифы. Предприятие находится на стадии роста, т.к. продукция активно используется на рынке (спрос превышает предложение), увеличивается количество рынков сбыта, обновляется ассортимент продукции.

Деятельность предприятия направлена на выполнение следующих целей и задач:

1.            Повышение конкурентоспособности

2.            Увеличение рынков сбыта

3.            Повышение технологического уровня

4.            Улучшение качества продукции

5.            Увеличение объема производства

Предприятие работает эффективно: выплачивает заработную плату работникам, уплачивает все виды налогов, производит расчеты с государственными органами, естественными монополистами и поставщиками.

11.1 Принятие управленческих решений

Управленческое решение рассматривается как основа управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически-последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений:

1.     По сроку действия в последствии решений:

·        долгосрочные

·        среднесрочные

·        краткосрочные

2.     По частоте принятия:

·        одноразовые

·        повторяющиеся

3.     По широте охвата:

·        общие

·        узкоспециализированные

4.     По форме подготовки:

·        единоличные

·        групповые

·        коллективные

5.     По сложности:

·        простые

·        сложные

6.     По жесткости регламентации:

·        контурные

·        структурированные

·        алгоритмические

Факторы эффективности решений:

1.     соблюдение иерархии в принятии решений

2.     использование целевых межфункциональных групп

3.     использование прямых горизонтальных связей

4.     централизация руководства

Требования к управленческим решениям:

1.     эффективность

2.     обоснованность

3.     экономичность

4.     своевременность

5.     реальность

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Методы:

1.     неформальный (руководитель использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимаемых управленческие решения)

2.     коллективный:

·        «мозговая атака» или «мозговой штурм» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решения

·        метод Дельфы - дельфы-группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфы, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

·        метод «Кенгисе». Суть – рассмотрение готового проекта новшества. Каждый из руководителей рассматривает предполагаемое решение и дает свое замечание в письменном виде.

Следует отметить, что на КСЗ принятие решение носит, как правило, индивидуальный характер, т.е. каждый из отдельных руководителей принимает решения так, чтобы выполнить конкретный вид работ. Так, например, преобладают решения уравновешенного типа, осторожного типа. Конечно же, присутствует неформальный метод принятия решений, особенно со стороны директора по отношению к остальным рабочим, т.к. он уже знает основные способности лиц. Можно отметить, что помощник директора Черницова Ольга Вячеславовна принимает решения очень осторожно – это связано с тем, что она выступает связующим элементом между директором и другим персоналом организации, поэтому ей приходится обдумывать и оценивать каждое из решений, здесь немаловажную роль играет эффективность коммуникации между ней и директором.

Что касается коллективным методов принятия решений, то они практически не используются, хотя присутствуют элементы использования «мозгового штурма» преимущественно на совещаниях, когда основные представители администрации предприятия высказываю свое мнение по поводу решения тех или иных вопросов. Поэтому я бы рекомендовал использовать метод «мозгового штурма» более эффективней: привлечь больше людей к деловой беседе, включая и простых рабочих, разбить коллектив на определенные группы во время принятия решения, т.е. одна из групп вырабатывает решения, а другая оценивает.

Использование других методов (Дельфы, «Кенгисе») будет малоэффективным, т.к. само по себе предприятие небольшое и руководителей в нем не так уж много, хотя можно рекомендовать элементы метода «Кенгисе» на том же самом совещании, когда решение уже выработано, и каждый из руководителей дает ему свою оценку в письменном виде.

Изучив все основные теоретические аспекты деятельности предприятия, можно перейти к расчетной части, где будет представлен анализ хозяйственной деятельности предприятия.

11.2 Управление внутренней средой

организации

            Внутренняя среда организации – совокупность переменных факторов, влияющих на организацию изнутри.

К ним относятся:

1.     Цели

2.     Задачи

3.     Технология

4.     Организационная структура

5.     Люди (персонал)

В качестве дополнительного фактора выделяют еще и организационную культуру.

Для рассмотрения целей организации логично построить «Дерево целей», в котором будут отражены миссия, сами цели и пути их достижения, т.е. задачи.





Схема №3 «Дерево целей»
Организация использует современные технологии в производстве стеклобанки. Об этом свидетельствуют данные анализа затрат, где ясно видно, что на технологическое оснащение производства расходуется значительная часть бюджета и что предприятие следит за состоянием оборудования и его износом, что позволяет своевременно проводить ремонт.

На КСЗ используется линейно-функциональная структура управления, которая изображена в приложении 13.

Преимуществами такой структуры является: повышение качества решений, быстрая их реализация, специализация отделов, возможность профессионального роста, рост деловой активности, улучшение качества контроля и координация деятельности.

Недостатки: замедляется процесс разработки и принятия решений, растет нагрузка на руководителя, растет консерватизм в работе.

Персоналу уделяется большое влияние, в частности производственному, т.к. именно он способствует выполнению основного вида работ. Также немаловажную роль играет управленческий персонал, а точнее менеджеры, которые осуществляют сбыт продукции, т.к. именно от них зависит количество рынков сбыта, цена продукции и соответственно прибыль организации. С рабочими производятся беседы по поводу рабочего времени, организации рабочего места, осуществляется материальная помощь нуждающимся, проводится работа с иммигрантами по поводу вопросов гражданства и оказании возможной помощи им.

На предприятии сложилась развитая организационная культура, т.к. во-первых, КСЗ имеет очень богатую историю своего развития, во-вторых, на предприятии есть свои «ветераны», т.е. носители этой культуры, которые работают уже достаточно долго на заводе, в-третьих, руководство чтит все важные события в организации, иначе бы КСЗ не вернули прежнего названия.

На заводе используется преимущественно авторитарно-демократический стиль руководства со стороны главных руководителей и демократический со стороны менеджеров по отношению к подчиненным. Такая комбинация является благоприятной, т.к. позволяет в трудные моменты в любом случае организовать труд и в обыденных ситуациях вести демократическую беседу по поводу решения тех или иных вопросов. Но следует учитывать, что простых работников к управлению предприятием не допускают, что тоже для данного завода является позитивным моментом, т.к. труд ППП администрацией планируется и организуется благоприятно и без жалоб.

На основании стилей руководства уже можно сделать вывод, что используются административные и экономические методы руководства, также присутствуют элементы социально-психологического метода.

Руководитель организации использует по отношению к нижестоящим работникам процессуальные теории мотивации, а управленцы нижних уровней используют в своей деятельности преимущественно конкретные мотивы, т.к простые рабочие заинтересованы лишь в получении заработной платы и работают без проявления особой инициативы. А вот административные работники заинтересованы в повышении заработной платы, продвижении по службе, личном саморазвитии и самореализации, что и является побуждающими аспектами в деятельности.

Контроль на предприятии осуществляется в несколько уровней: на производстве – контролируют сам процесс изготовления продукции, и осуществляется наблюдение за правильностью технологического процесса, а по окончании отчетного периода сопоставляется количество произведенной стеклотары с планом; контроль деятельности административных рабочих производится руководителем каждого подразделения за ходом работы, а общий контроль проводит директор, который следит за общим ходом работы и проверяет процент выполнения плана работы предприятия на основе результатов контроля за простыми рабочими и АУП.

Рассматривая деятельность КСЗ, можно сказать, что внутренняя среда организации действует достаточно стабильно, хотя я бы порекомендовал необходимость привлечения простых рабочих к управлению, т.е. создать простое рабочее место приоритетным в организации, наряду с АУП.

Оценить, как на предприятии осуществляется деловое и управленческое общение поможет следующая глава.

11.3 Внешняя среда организации

       Внешняя среда организации – совокупность факторов, влияющих на организацию извне.

При анализе внешней среды, ее внешних факторов обычно выделяют:

1.     Микросреду, среду прямого воздействия, ближнее окружение:

·        потребители, покупатели, заказчики

·        поставщики, посредники, партнеры

·        конкуренты

·        государственные органы и законы

·        собственники

2.     Макросреду, среду косвенного воздействия, дальнее окружение:

·        экономическое окружение

·        политическое окружение

·        технологическое окружение

·        социокультурное окружение

·        международное окружение

Анализ внешней среды организации:

1.     Микросреда – анализ потребителей, конкурентов представлены в виде таблиц.

Основным сырьем для выпуска продукции является стеклобой (бой стекла, отходы стекла), что делает предприятие уникальным в своем роде. ООО "Коркинский стекольный завод" заключило соглашение с ООО "Ерофеевский горно-обогатительный комбинат" (Челябинская область Еткульский район), который в декабре 2004 г. получил лицензию на право пользования недрами, по совместной работе по разработке и освоению Ерофеевского месторождения стекольных песков, которое находится в 5 км от г.Коркино.
Ерофеевское месторождение стекольных песков характеризуется следующими показателями: разведанные запасы полезного ископаемого составляют 31841,1 тыс. тонн песков категорий А, В, С1 и С2. Товарная продукция после обогащения - стекольный концентрат марки ВС-050-1.

Среди 5 крупнейших производителей стеклобанки КСЗ занимает 3 место с показателем 15,3 %, причем эта цифра увеличивается из-за нарастания объемов производства и улучшения конкурентных позиций. Наименования конкурентов представлены в приложении 11. Государственные в т.ч. муниципальные законы оказывают равное влияние, как и на другие предприятия города, но при этом муниципалитет учитывает изменения, происходящие на предприятии, т.к. часть доходов завода являются доходами города. Собственником завода является Широких Марк Рудольфович, который задает общий курс развития предприятия, но основную работу выполняет директор КСЗ – Бухарин Олег Георгиевич.

2.     Макросреда

Организация учитывает все факторы макросреды в соответствии со своей деятельностью. Ведется учет экономических показателей страны, а именно инфляции, вследствие которой КСЗ приходится периодически увеличивать цену на единицу продукции; показателей развития экономики отрасли, а также отдельных конкурентов, благодаря чему удается своевременно изменить текущее планирование. Политическая компонента также находится во внимании, но не так интенсивно, т.к. в данный период государство следует единому пути развития и особых сдвигов не наблюдается на региональном уровне. А вот технологическая компонента заслуживает особого внимания на КСЗ, т.к. обновление технологического уровня производства происходит очень быстро и поэтому приходится учитывать требования окружения, поэтому на предприятии производится установка нового оборудования, хотя и не так часто – из-за высокой стоимости, но в любом случае производство отвечает технологическим стандартам настоящего времени. На обеспечение процесса производства расходуется значительная доля средств, чтобы впоследствии сократить затраты на выпуск единицы продукции и улучшить свои конкурентные преимущества. Предприятие использует труд рабочих-иммигрантов (в частности из Узбекистана), что в свою очередь является положительным моментом для обеих сторон: для предприятия – сокращение расходов на рабочую силу, для иммигрантов – трудоустройство необходимого уровня, способствующее выравниванию благосостояния иммигрантов и помощь в получении гражданства. Предприятие активно ведет деловые отношения со своими партнерами из Германии, с целью получения инвестиций, создании международного статуса и развития предприятия в пределах отрасли.

              Сбытовая стратегия ООО «Коркинский стекольный завод»

Сбытовая стратегия ООО «Коркинский стекольный завод» заключается в увеличении объема продаж за счет:

·        привлечения новых клиентов

·        увеличения продаж действующим клиентам

·        расширения ассортимента выпускаемой продукции

·        улучшения качества выпускаемой продукции

·        публикации рекламных объявлений в СМИ и глобальной сети

А также тактических действий:

·        гибкая ценовая политика в зависимости от территориального положения по отношению к ООО «КСЗ» и его конкурентов; в зависимости от форм оплаты; в зависимости от объемов поставок; в зависимости от ценовой политики других стекольных заводов

·        разработка взаимозачетных схем по сырью и овощеконсервной продукции

·        помощь в организации доставки продукции клиентам автомобильным и железнодорожным транспортом

·        сезонность; май-сентябрь

·        повышение цены до 15% в период сезона в связи с увеличением спроса коммерческих структур для реализации оптом и в розницу

·        мониторинг

КСЗ среди общих конкурентных стратегий использует фокусирование, т.к. завод специализируется на выпуске конкретных видов продукции для определенного круга потребителей, хотя этот круг в последнее время расширяется. Также в деятельности используются элементы лидерства по затратам, хотя в скором времени планируется увеличение расходов в рекламной деятельности и в целом в маркетинговой.

Для КСЗ внешняя среда оказывает существенное влияние, как и на любое другое предприятие. Но завод в настоящее время старается учитывать все особенности окружения, т.к. производятся огромные вложения в развитие производства, в связи с необходимостью его расширения. Хотя предприятию следует обратить внимание на конкурентов, т.к. они обладают довольно высокими конкурентными преимуществами и могут завладеть рынком сбыта продукции за счет тех же стратегических элементов, что использует и КСЗ. Также необходимо обратить внимание на скорейшее расширение ассортимента продукции в связи с развитием пищевой промышленности вырастают запросы потребителей.

Товарным знаком предприятия является символ в виде латинской буквы «S», который является достаточно эффективным, т.к. «бросается в глаза» в первую очередь, но для предприятия такого уровня товарный знак не является «особенностью», т.к. выпускает строго определенную продукцию, имеющей строго целевое назначение.

Изучение внешней среды, конечно, дает огромное представление об организации, но комплексный анализ невозможен без изучения ее внутренних составляющих, о чем и пойдет речь в следующей главе.

                           
Заключение

В условиях рыночной экономики предприятию не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования уровней своей организации и деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях широкое рас­пространена и имеет стратегия выживания.  В работе рассмотрены базовые модели и механизмы внутри фирменного управления и уровни развития в организации.


 Использование таких механизмов в практике управления фирмой

позволит выявить их внутренние резервы, что позволит достичь более высоких результатов с меньшими затратами.

 Естественно, что описанные здесь механизмы не охватывают все уровни, необходимые для развития фирмы, однако их применение может служить основой для принятия правильных решений.

Если говорить в целом о предприятии, то следует учесть, что на нем сложилась благоприятная обстановка, как среди администрации, так и в среде простых рабочих, механизм организации всех процессов отлажен очень эффективно, об этом говорят результаты работы завода. ООО «Коркинский стекольный завод» продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на рынке в области продажи стеклопродукции,  ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы ООО «Коркинский стекольный завод» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
Список использованной литературы

1.Гунин В. И. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров

Г 93 «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: «ИНФРА-М», 1999. ISBN 5-16-000058-5 (Модуль 7)

ISBN 5-16-000068-2

2.  Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.

3. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.

4. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004.

5. Виханский, О. С, Наумов, А. И.

В54 Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.

4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —

670 с. : или ISBN 5-98118-131-1 (впер.).

6. Подлесных В. И.

П 44 Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Издательский дом

«Бизнес-пресса», 2003. — 336 с.

7.Мильнер Б. 3

М 60     Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. –

М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.

---