Содержание
Введение………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала на современном этапе………………………………………………………...…...6

Глава 2. Краткая характеристика организационно-экономической   деятельности ООО «УРАЛТОРГ»………………………………………..….16

Глава 3. Анализ основных направлений системы управления мотивацией персонала на ООО «УРАЛТОРГ» и пути её улучшения………………….. 23

Заключение…………………………………………………………………....32

Список используемой литературы…………………………………………..33

Приложение






Введение

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности управления персоналом с применением теорий мотивации определяется радикальными преобразованиями экономической системы и общества.

За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно установились нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции.

Проводимые реформы обусловили изменения структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование и применение мотивационного механизма является одним из методов повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

Концепции и программы перехода к рынку, предусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом, очевидно, предполагается появления у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач. В то же время все большее число специалистов, считают, что человек включает в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов.

В экономике идет процесс переосмысления идей, теорий, методов управления. Формируется новый категориальный и понятийный аппарат, который не всегда разделяется всеми специалистами, что приводит к недопониманию или бесплодным дискуссиям о терминах. Становление подлинно рыночного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обуславливают их осмысления. Теоретического обоснования, что невозможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям.

Улучшением эффективности управления трудовыми ресурсами в период планово-распределительной экономики, уделялось постоянное внимание. Однако это не обеспечивало устойчивого повышения эффективности производства и управления персоналом, а рыночная теория и методы хозяйствования отвергались. Проводимые экономические реформы обуславливают активизацию научных исследований трудовой мотивации на основе стоимостных категорий и проработки адекватного механизма их осуществления в практике. Подобная работа требует высокого профессионализма ученых и практиков, занимающихся проблемами мотивации труда.  Важное  значение имеет теоретическая интерпретация хода экономических реформ и методов трансформации практики мотивации и стимулирования труда применительно к формирующимся рыночным условиям.

Несмотря на всю сложность исследования проблемы применения теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом из-за неопределенности в развитии новых условий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложится рыночные структуры. Уже на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности управления персоналом в новых условиях хозяйствования.

Также актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена и тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного применения мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки повышения эффективности управления персонала. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие, где непосредственно происходит соединение рабочий силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Целью работы является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «УРАЛТОРГ». Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

- Изучить теоретические аспекты управления мотивацией персонала на современном этапе.

- Проанализировать практику мотивации и стимулирования труда в ООО «УРАЛТОРГ».

-Разработать пути совершенствования мотивации персонала в ООО «УРАЛТОРГ».  Объектом изучения является персонал ООО «УРАЛТОРГ».  В первой главе дано понятие мотивации. Во второй главе дана краткая характеристика ООО «УРАЛТОРГ». В третьей главе на основе проведенного исследования удовлетворенности трудом персонала организации, выявлены сильные и слабые стороны организации на ООО «УРАЛТОРГ». А так же даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды и практические способы улучшения эффективности управления.
Глава 1.  Теоретические аспекты управления мотивацией персонала на современном этапе.

Понятие мотивация и мотивационный процесс.

Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение, но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации.

Кто-то наоборот, сводит понятие мотивация персонала к набору неких слов или даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Первая трактовка является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса. Вторая, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуаций. Оба эти примера часто встречаются в практике видения бизнеса, и, к сожалению, представителей первого варианта не такое большое количество.       

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Именно понятие «мотив» занимает центральное место в теории мотивации. Мотивы – это те внутренние силы, которые связаны с потребностями личности и побуждают ее к определенной деятельности, другими словами мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленного на удовлетворение ею тех или иных потребностей.[8] Мотив вызывает определенные действия человека, находится «внутри» его, имеет «персональный» характер. Мотив зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив побуждает человека к действию и определяет, что и как надо сделать. Один и тот же мотив может вызвать у людей различные действия по устранению потребности, даже при одинаковой потребности. Обычно мотивы подразделяют на низшие (биологические) и высшие (социальные). Биологические мотивы выражаются в желании личности и отражают его физические потребности. Социальные мотивы – это интересы, идеалы, убеждения человека, которые играют значительную роль в его жизни. С психологической точки зрения изучение мотивации не дает возможность выявить то, что же побуждает человека к труду. Но изучение поведения человека в труде дает различные подходы к мотивации и позволяет создавать конкретные модели мотивации. Однако как бы вы не хотели найти универсальный ключ к мотивации людей, на самом деле каждым человеком движут разные мотивы, которые с течением времени меняются. И если вы хотите мотивировать конкретного человека, необходимо потратить немного времени, чтобы понять его как личность. Выяснить, что его радует, огорчает или кажется ему скучным. Для этого можно составить мотивационный профиль каждого сотрудника. В психологии существует немало тщательно проработанных теорий мотивации, подкрепляемых прикладными исследованиями мотивов разных людей. [8]

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются[3]:

• Высокая текучесть кадров

• Высокая конфликтность

• Низкий уровень исполнительской дисциплины

• Некачественный труд (брак)

• Нерациональность мотивов поведения исполнителей

• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

• Халатное отношение к труду

• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

• Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы

• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

• Низкий уровень межличностных коммуникаций

• Сбои в производственном процессе

• Проблемы при создании согласованной команды

• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

• Низкая эффективность методов нормативного описания труда

• Неудовлетворенность работой сотрудников

• Низкий профессиональный уровень персонала

• Безынициативность сотрудников

• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

• Неудовлетворительный морально психологический климат

• Недостаточное оснащение рабочих мест

• Организационная неразбериха

• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

• Неразвитость соцкультбыта предприятия

• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

• Не налаженность системы стимулирования труда

• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

• Низкий моральный дух в коллективе

• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [5]:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Модель современной системы материальной мотивации.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рис. 1):[4]




Рис. 1 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

· базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

· премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

· премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

· премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

Кроме того, на схеме рис. 1 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования рис.1 плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) рис.2 и дополнительные поощрения работников рис.3[4]


Рис. 2 Состав льгот, применяемых российскими компаниями




Рис. 3 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями.
Такая схема (рис.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.1, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем по рис.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рис.3 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

·  фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;

·  фактор “своего парня” - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

·  фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

·  фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении[6]:

·  фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

·  фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;

·  фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

·  фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.





Глава 2. Краткая характеристика организационно-экономической деятельности объекта исследования.

Общество  с ограниченной ответственностью "УРАЛТОРГ"    (именуемое в дальнейшем  Общество)      создано в соответствии  с Гражданским  Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

     Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью  "УРАЛТОРГ", сокращенное фирменное наименование Общества - ООО "УРАЛТОРГ".

 Место   государственной  регистрации   общества : Российская   Федерация,   г.Челябинск. Место нахождения общества: 454091, г Челябинск, ул. Агалакова, 30.

Учредителем общества является гражданин РФ Саушкин Александр Васильевич.

Целью хозяйственной деятельности общества является извлечение прибыли.

Общество    учреждено    гражданином    России    Саушкиным  Александром Васильевичем  (далее    -    Учредитель)    для    осуществления     производственной, коммерческой и хозяйственной деятельности,  выполнении работ и осуществления услуг,  предусмотренных предметом  и основными задачами деятельности,  в целях удовлетворения  общественных   потребностей   и   получения   его   Учредителем максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной   и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Устав общества разработан в соответствии с положениями Гражданского Кодекса Российской  Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее - Закон об ООО).

Общество является юридическим лицом, по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от  своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности.

Общество в своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

 Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации.

 Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Учредитель Общества не отвечает по его обязательствам, а Общество не отвечает по    обязательствам    Учредителя,    за    исключением    случаев,    предусмотренных Гражданским Кодексом РФ.

Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада.

 Российская Федерация, ее субъекты и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации,ее субъектов и муниципальных образований.

Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Учредитель непосредственно или через лиц, им на то уполномоченных. Общество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в порядке, установленном законодательством для предприятий соответствующей организационно-правовой формы.

Общество несет ответственность за соблюдение порядка ведения и достоверности учета и отчетности.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

-  торговая и торгово-закупочная деятельность (оптовая) с открытием    торговых точек  отделов, магазинов, в том числе на комиссионной основе;

-      оптовая и розничная    торговля горюче-смазочными материалами;

- оптовая  и розничная торговля металлопрокатом и металлоконструкциями;

-     хранение транспортных средств на открытых и  закрытых стоянках;

-   производство, ремонт, предпродажная подготовка и реализация товаров производственно-технического назначения (сплавы, технологическое оборудование,   запасные   части  машин и механизмов, комплектующие, не стандартизованное оборудование);

-   производство     и     реализация    товаров     народного     потребления     (товары хозяйственно-бытового  назначения из дерева, металла, тканей, полимеров);

-  производство, закуп (в том числе у населения), хранение, переработка, сбыт продукции сельского хозяйства, лесопродуктов, рыбы, морепродуктов;

- оказание посреднических, дилерских, маркетинговых, информационных услуг;

-   транспортно-экспедиторские, погрузочно-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;

-  оказание   рекламных   услуг:  разработка,   размещение   рекламы   предприятий Челябинской области с созданием рекламных агентств и отделов;

- организация и эксплуатация точек общественного питания (кафе, рестораны, закусочные, шашлычные, бистро);

-   организация и проведении ярмарок, выставок, продаж, аукционов, презентаций и вернисажей;

-  услуги      курсов       по       повышению      квалификации, профессиональной переориентации и профессионального мастерства.

- бытовые услуги населению, в том числе по фотографированию, проявлению пленок,   печати     фотографий,  съемке  кино- и видеофильмов  и иные тому подобные

услуги;

-   деятельность по заготовке, переработке и реализации лома цветных и черных металлов;

-  строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы;

-   строительство, капитальный ремонт железнодорожных и подкрановых путей с сопутствующими работами;

-    строительство и капитальный ремонт автодорог и внутри квартальных проездов;

-     услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;

-     риэлтерская деятельность;

-     операции с недвижимым имуществом,

продажа и сдача и наем (в аренду) недвижимого имущества производственного и непроизводственного назначения;

-      производство продуктов питания;

-      внешнеэкономическая деятельность.

       Видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельности как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешение (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензии) и им сопутствующие.

Сделки, выходящие за пределы деятельности, но не противоречащие действующему законодательству РФ, признаются действительными.

Основным направлением деятельности общества является производство и оптовая продажа запасных частей для грузовых, мостовых и козловых кранов. Основные категории продаваемых товаров:

–                       Колеса крановые;

–                       Крюки чалочные и грузовые;

–                       Колеса зубчатые;

–                       Вал-шестерни;

–                       Муфты переходные зубчатые и электромагнитные;

–                       Изделия по чертежам заказчика.

Компания заключает прямые контракты с производителями: ОАО «Мечел», ОАО «Челябинский кузнечнопрессовый завод», ОАО «Челябинский машиностроительный завод», ОАО «Златмуфта» и другие. Данная форма товарного обеспечения имеет ряд преимуществ:

–                       увеличиваются источники закупок товаров и предоставляется возможность их выбора;

–                       сокращаются пути и сроки доставки продукции;

–                       появляется возможность оперативно влиять на производителя в целях повышения качества товаров;

–                       снижается степень коммерческого риска;

–                       сокращается число посредников.

Во главе предприятия стоит директор. В его обязанности входит обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам. Он осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. Также принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.

Бухгалтерия - это подразделение, осуществляющее руководство бухгалтерским учетом, порядком составления отчетности и организацией контрольно-ревизионной работы в организации. Также функциями данного подразделения является разработка финансовых планов, обеспечение их исполнения; обеспечение эффективного использования основных фондов и оборотных ресурсов организации. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.

На предприятии также существует отдел продаж, в котором работают руководитель отдела продаж и 2 менеджера по продажам. В их обязанности входит непосредственно сама работа с клиентом, начиная от его поиска и заканчивая заключением договора. Наряду с этим, сотрудники отдела продаж активно принимают участие в проведение маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта, а так же достаточно часто проводят встречи с наиболее перспективными клиентами для налаживания долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений.

Кроме того, к отделу продаж относится отдел маркетинга, в который входят руководитель отдела и ведущий специалист по маркетингу. Отдел маркетинга занимается разработкой и реализацией мероприятий по продвижению товаров, поиском новых клиентов, а также новых перспективных направлений деятельности предприятия. Вместе с тем отдел маркетинга занимается продвижением сайта компании.

Работой с постоянными клиентами занимается отдел генерального заказчика, в который входят руководитель отдела и менеджер по продажам. Данный отдел ведет работу с крупнейшими заказчиками: ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Синарский трубопрокатный завод», ОАО «Первоуральский новотрубный завод». Сотрудники данного отдела выполняют те же функции, что и сотрудники отдела продаж, только применительно к определенному кругу заказчиков.

Отдел продаж и отдел генерального заказчика тесно сотрудничают с производственным отделом, в который входят руководитель отдела, 2 менеджера по производству, инженер-технолог, менеджер по снабжению и 12 токарей. Производственный отдел занимается расчетом стоимости производства уникальных изделий, а также производством продукции как в собственном цехе, так и размещением заказов «на стороне». Каждая выпускаемая единица продукции проходит тщательный контроль качества на соответствие ГОСТам и чертежам заказчика.

Структура управления персоналом ООО «УРАЛТОРГ» является линейно-функциональной  и обладает целым рядом преимуществ:

– быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

– рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

– стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

– оперативное принятие и выполнение решений;

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

– профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Организационно-штатная структура управления ООО «УРАЛТОРГ» представлена в соответствии с приложением А.

  Глава3.  Анализ основных направлений системы управления мотивацией на ООО «УРАЛТОРГ» и пути её улучшения.

        В управлении персоналом ООО «УРАЛТОРГ»  применяются следующие группыметодов:

·   Административно- организационные  методы управления:

   Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

   Использование властной мотивации (издание приказов, отдача

распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия.

·   Экономические методы управления:

   Материальное стимулирование труда работников: премиальные по

результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

·   Социально-психологические методы управления:

   Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

   Стимулирование  труда работников посредством  гарантированного

предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

     Основной акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ   ООО «УРАЛТОРГ» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников РФ  ООО «УРАЛТОРГ» утверждаемым приказом Генерального директора.

Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке  ознакамливаются с данным Положением. Комбинат  ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

        Заработная плата работников складывается из:

·        должностного оклада,

·        доплат,

·        премий

·        уральского коэффициента.

       Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

      Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам,

специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

·   повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном

расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

·   сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

·   доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке,

предусмотренных законодательством о труде;

·   доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны

обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

·   доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке,

предусмотренных законодательством о труде;

·   доплата за руководство бригадой;

·   доплата за сверхурочную работу;

·   доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами,

своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

·        для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

·        для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

·        для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного

оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

·        неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей,

предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

·        совершение дисциплинарного проступка;

·        причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его

деловой репутации;

·        нарушение технологической дисциплины;

·        выпуск бракованной продукции;

·        нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

·        несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при

оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

·        совершение прогула,

·        появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии

наркотического или токсического опьянения,

·        распитие спиртных напитков на территории комбината,

·        совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

        Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат  отдыха, организация  общепроизводственных праздников и др. Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «УРАЛТОРГ» комбинат" социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести

кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части

использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, как

участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

   Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений

обусловлена также тем, что:

·        инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

·        фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а

выделяется им из централизованных источников;

·        цеха не несут экономической ответственности за эффективность

использования производственных  фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината. Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

        Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «УРАЛТОРГ»  так же являются следующие аспекты:

·        в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и

премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и

производительность.

·        В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том,

что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·        Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

        Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ООО «УРАЛТОРГ»   не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется.   Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при

эффективной корректировке системы мотивации персонала.

        Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования

путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности

функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

        1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации предприятия, демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

        2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе). Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и

качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание

производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и

самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими,

эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы условий   труда. Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

 
Заключение

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «УРАЛТОРГ»   можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система

стимулирования персонала на ООО «УРАЛТОРГ» :

·        Развитие системы управления деловой карьерой;

·        Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

·        Расширение использования социально-психологических факторов в

стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-

психологического климата в коллективе.




Список используемой литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2006. - № 1.

2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4.

3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.-2005.-№7. - Прил.:

        4. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем  – Персонал. – 2002. – № 5.

        5.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2005.

        6.  Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.

        7. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

        8. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / П.Э. Лэнд; пер. с англ. – М.: Инфра-М, 1995. – С.38.

       9. Юратайкин Е. «Почему падают яблоки или внутренняя демократия персонала» Топ Менедж.- 2006. №22

       10. Федосеев В.Н. Капустин СИ. « Методы управления персоналом» М. 2006.

       11. Цветаев В.М. «Управление персоналом» СПб. Питер.-2006

. Махорт Н. «Проблемы мотивации трудовой деятельности» Управление персоналом.-2006.






Приложение А

Организационно-штатная структура предприятия ООО «УРАЛТОРГ»