ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.          Характеристика внутренней среды предприятия.

В качестве внутренней среды предприятия при­нято рассматривать все внутрифирменные составляющие, формирующие ее в единую систему и поддающиеся некото­рому определенному управляющему воздей­ствию со стороны сотрудников фирмы (руководителей и исполнителей).

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основные переменные в организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Взаимосвязь внутренних переменных в организации изображена на рис. 1

Цели — это конкретное конечное состояние или желае­мый результат, которого стремится добиться определен­ная группа, работая вместе.

Цели обладают свойством быть долговременно постоянным и определенным уровнем объективности. К эффективным ре­зультатам ведут только ясные, четко сформулированные цели, совокупность которых  имеет системный характер.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

В основу своей планируемой или осуществляемой деятельно­сти фирма в лице руководства «закладывает» (определяет) главную цель, достижение которой просто невозможно из ряда подцелей, каждая из которых, в свою очередь, состоит из подцелей очередного уровня (подуровня) и т.д., которые в конечном итоге составляют «дерево целей» (рис.2).

В результате формирования и формулирования всей системы «дерева целей» должны быть получены «главная цель» как результат окончательной деятельности фирмы (организации), совокупность подуровней до самого «нижнего», которая дол­жна представлять собой конкретные задания, обеспечиваю­щие достижение непосредственных (соседних) для заданий подцелей (n-1). Под «n» понимается общее число подуровней в «дереве целей».

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В процессе анализа внутренней среды необходимо выявлять соответствия между структурой организации и анализируемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А.Чандлер обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важных предположений:

§                   Организация с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

§                   По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

§                   По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры – это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

Задачи. Под задачей в менеджменте понимается предписан­ная (заданная) работа, серия работ (совокупность) или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сро­ки. С технической точки зрения задачи предписываются не личности, а должности, в которой данное лицо состо­ит. Руководство организации, создавая структуру (организационно-функциональную) для каж­дой должности определяет сотруднику ряд задач (задания, операции, действия), которые рас­сматриваются как необходимая деятельность для до­стижения целей организации. Считается, что задача, выполненная предписанным спосо­бом и в заданные сроки, обеспечивает успешность деятель­ности организации и подразделений.

Традиционно задачи организации принято делить на три ка­тегории: работа с людьми, техникой (в т.ч. сырьем и инстру­ментами) и с информацией. Частота и совокупность выпол­няемых в операциях действий вместе со временем формиру­ют технологию процессов работы. Задачи руководителей по управлению работами подразделений и организации в целом не составляют исключения.

Технологии. По определению Люиса Дейвиса «технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструкту­ры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях». Т.о. совер­шенно очевидно, что задачи и технология тесно взаимосвя­заны.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

§       Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

§       Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

§       Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае  может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди. Если руководство и/или даже отдельные менеджеры не при­знают того, что каждый сотрудник является (или должен пред­ставлять собой) личностью со своей индивидуальностью и специфичными запросами, то способность и возможность организации достичь поставленных целей будет находиться под угрозой. В настоящее время уже никто не возражает, что руководство достигает целей организации через других лю­дей. Стало очевидно, что люди являются центральным фак­тором в любой модели управления внутренней средой (внут­ренним фактором и/или основными «болевыми точками» организации). Таким образом, в системе кадров необходимо заниматься людьми, причем по трем составляю­щим: поведением отдельных людей, поведением людей в груп­пах и составляющими поведения руководителей, функцио­нированием менеджеров, особенно в роли лидеров, и специ­фикой их влияния на поведение отдельных людей и групп.

Человек в обществе и на работе зависит от сложного сочета­ния и взаимодействия своих индивидуальных характеристик и внешней среды (рис. 3).

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребностям стратегии.

Глубокий и тщательный анализ факторов внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

1.2.          Характеристика внешней среды предприятия.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений.

Однако набор факторов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия.

Сегодня все факторы внешнего характера стали делить на составляющие общего, прямого и косвенного воздействия. К факторам общего воздействия принято относить те, которые являются наиболее общими для всех организаций: состояние экономики в данной ситуации и влияние этого состояния на конкретные сферы бизнеса и данный тип фирм; политику государства по отношению к различным бизнес-системам; состояние правовой защищенности бизнеса, конкретных организаций, юридических и физических лиц; отношение основного населения к данному виду бизнес-деятельности и конкретной организации; методы управления, которые использует государство по отношению к различным организациям.

           В результате воздействия этих групп факторов была сфор­мулирована модель воздействия внешних факторов (рис. 4), сгруппированных в четыре основные группы: законодатель­ного и политического воздействия; экономики и конку­ренции; социального и культурного характера, а также по­ставщиков и технологии. Все группы взаимосвязаны и мо­гут быть охарактеризованы определенными тенденциями изменений.

        В последние годы представленная модель конкретизировалась составляющими прямого и косвенного воздействия. К факто­рам прямого воздействия стали относить потребителей, конкурентов, поставщиков, правительственные учреждения, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к деятельности (операциям) кон­кретной организации.

Среда прямого воздействия – это фактор, непосредственно влияющий на деятельность организации, которая, осуществляя свою операционную работу, испытывает это прямое и непосредственное воздействие извне.

Кратко рассмотрим основные факторы прямого воздействия.

Поставщики играют особую роль, так как организации любой природы и сложности в наибольшей мере находятся в самой непосредственной зависимости от сети поставщиков материа­лов и оборудования, потребляемой энергии, капитала и необ­ходимых сотрудников (трудовых ресурсов) для фирмы.

Сеть поставщиков внутри страны и за ее пределами (иност­ранных) может оказаться более сложной и дорогой в результате политических актов и правовых изменений в стране-по­ставщике. Нет необходимости перечислять примеры блокад­ных действий по отдельным регионам и странам со стороны соседей и по решению ООН, которыми были блокированы поставки из Ирака, Ирана, Югославии и других стран.

Особенно опасно для эффективности работы фирмы, когда ряд организаций региона работает только с одним поставщи­ком сырья, материалов или энергетических ресурсов. В этих случаях представляется возможность для поставщика устанав­ливать монопольные цены, а альтернативного поставщика найти просто невозможно. Еще сложнее, когда поставщиком являются организации (фирмы) в других странах.

Необходимые для осуществления производственного процесса материалы играют решающую роль в процессе жизнедеятель­ности организации, и это вынуждает их накапливать и содер­жать определенные резервные объемы, связывая значитель­ные денежные суммы на время хранения до включения в производственную деятельность.

Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материа­лов, но и поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, федеральные и международные займы для реализации конкретных программ, акционеры и конкретные лица, покупающие акции конкрет­ных фирм или специальных программ. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенно­сти венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Немалые трудности испытывает большинство организаций и в обеспечении трудовыми ресурсами как исполнителей, так и руководителей. Сложные технологии и техника требуют специалистов соответствующей подготовки. Например, бур­но развивающимся отраслям, связанным с компьютерными технологиями, необходимы высококвалифицированные ин­женеры и техники, опытные программисты и разработчики систем. Постоянную нехватку ощущают фирмы в менедже­рах, особенно среднего и высшего звеньев управления.

Законы и государственные органы способствуют развитию бизнеса или могут затруднять его развитие, а порою даже запрещать совсем. Организации, осуществляющие бизнес-деятельность обяза­ны соблюдать не только общегосударственные законы, реги­ональные законодательные органы, но и требования госу­дарственных органов, регулирующих и контролирующих осу­ществление бизнес-операций. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Выделим наиболее часто встречающиеся факторы для проведения анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; политические условия в иностранных государствах, размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Потребители являются одним из «краеугольных камней» эф­фективного бизнеса. П. Друкер утверждает, что единственная цель бизнеса — создавать потребителя. Классики менеджмента утверждают, что существование и эффективная деятельность организации зависят от ее умения находить потребителей ре­зультатов ее деятельности как товаров, так и услуг для того, чтобы удовлетворять запросы клиентов. К числу подобных орга­низаций относят и всю государственную систему, организа­ции которой не осуществляют коммерческую деятельность, т.е. не участвуют в получении прибыли.

Во всех экономически развитых странах уже сложилась система, в которой именно потребитель решает, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене они готовы их получать.

В последние годы все интенсивнее развивается система по формированию и расширению подобного спроса, когда спрос стимулируется и инициируется специально в интересах со­здателей различных предложений.

И еще один из важнейших факторов прямого воздействия — конкуренты.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест­венно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важней­шим условием процветания фирмы является ее постоянное совер­шенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, необходимо отметить, что конкуренция иногда тол­кает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Каждый из указанных факторов оказы­вает определенное содействие операционной деятельности или противодействие достижению эффективных желаемых резуль­татов.

Среда (факторы) косвенного воздействия по некоторым параметрам конкретизирует вышеуказанные факторы, ха­рактерные для общего воздействия и расширяет их пере­чень.

Среда косвенного воздействия более сложная, чем среда прямого воздействия. Как правило, информация о среде косвенного воздействия имеет более сложный характер, отличается меньшей полнотой и достоверностью. В то же вре­мя факторы среды косвенного воздействия могут в опреде­ленных условиях выступать как сильнодействующие факторы прямого воздействия.

Неопределенность внешней среды является следствием ко­личества информации, которой располагает организация при­менительно к данному фактору, а также степенью (уровнем) уверенности в ее точности.

В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать:  технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические. Кратко рассмотрим их.

Технология является фактором внешнего воздействия, когда речь идет о существующих, наиболее прогрессивных или ус­таревших технологиях, распространенных в сфере данной биз­нес-деятельности в мире и странах-партнерах. В то же время технология является внутренним фактором, в виде системы нововведений, с которыми товары и/или услуги изготавли­ваются и продаются. Таким образом, существуют две состав­ляющие, два уровня технологии: принятая и используемая организацией как внутренний фактор и наиболее распрост­раненная в сфере ее деятельности в стране пребывания орга­низации и в других странах в данной отрасли. Новые технологии быстро ассоци­ируются, образуя принципиально новые, с более высокими возможностями. В течение последнего десятилетия резко уси­лилась микроминиатюризация бытовой и промышленной электроники, ускорилось движение информационных пото­ков.

Состояние экономики определяет скорость перемещения капитала из производственной сферы в область торговли и из одних стран в другие. Любое конкретное изменение в экономике оказывает различное воздействие на сферы производства и торговли, различные системы услуг и т.д. Особенно важно учитывать состояние экономики и важнейшие тенденции в ее изменениях в организациях, осуществляющих свою биз­нес-деятельность одновременно в ряде стран. На эффектив­ность бизнес-деятельности сильное влияние оказывает изме­нение курсов валютных систем, которые в значительной мере зависят от состояния экономики и важнейших тенденций в ее изменении.

Отношения с местным населением имеют для организа­ции очень важное значение, так как от этого зависит уровень эффективности ее функционирования в данном конкретном месте. Существуют три обязательных для организации усло­вия: наполнение рынка (рыночной ниши) приемлемым то­варом (качество, стоимость), создание новых рабочих мест для населения и требуемый уровень (определенный, установ­ленный местными условиями) экологичности производствен­ной деятельности. Как и в любой сфере бизнеса и взаимовыгодного партнер­ства, наиболее эффективен и долговременно «работает» принцип «выгодно вместе».

Становится понятной необходимость поддержания хороших отношений организации с местными общинами, структурами самоуправления и значимыми обществами, что является целе­направленной и весьма важной работой менеджеров фирмы.

Социально-культурные и политические факторы должны учитываться как часть отношений с местным населением и как весьма важный самостоятельный интегральный фактор.

Любая организация функционирует по меньшей мере в од­ной политической и одной культурной среде. Социально-культурные и политические составляющие суще­ственным образом влияют на деятельность бизнес-структур и зависят от поведения руководителей высшего уровня организа­ции и их взаимоотношений с местной администрацией, по­литическими и социокультурными системами. В зависимости от отношения с фирмой, ее имиджа, степени известности и других факторов формируется бизнес-ситуация.

Социально-культурные факторы влияют на целый ряд иных составляющих, таких как традиции отношения основной ча­сти населения или отдельных групп к некоторым видам товаров и услуг, однородность покупателей (клиентов) и их чис­ло в различных группах, скорость изменения параметров ос­новных потребляемых товаров и услуг, отношение к отдель­ным группам населения (женщины, некоторые группы или национальные меньшинства и др.).

Политический строй и политика государственных структур и правительственных  органов, установлен­ные существующие уровни оплаты различным категориям работающего населения определяют объем покупок основ­ными покупателями, отношение их к местным (отечествен­ным) и зарубежным товарам, это, в свою очередь, влияет на объем экспорта товаров и услуг.

Некоторые факторы из числа политических особенно важно учитывать и руководителям бизнес-структур. К их числу в первую очередь относятся те направления бизнеса, которые поддерживают руководители страны, административные орга­ны и основные депутатские группы, что достаточно часто соотносится с социально-культурными традициями страны и региона. В результате могут создаваться определенные налоговые льготы или льготные торговые пошлины, законодательные акты к условиям найма и продвижения в процессе труда представи­телей страны пребывания или национальных меньшинств, законодательство по защите рынка определенных местных товаров и потребителей, различные стандарты на безопас­ность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль за уровнем цен и заработной платы и др.

Международное окружение. Все ранее рассмотренное становится гораздо более сложным для тех организаций, которые систематически работают за рубежом. В процессе функционирования организации необходимо учи­тывать специфику прогнозирования при планировании, воз­можность эффективно организовать, оперативно руководить и контролировать работу как отдельных личностей, так и орга­низации в целом.

Существенную роль играют виды международного бизнеса, в которых участвует организация за рубежом, специфика международного и внутригосударственного воздействия на суще­ствующие методы и формы управления международным биз­несом и основные направления в дальнейшем его развитии.

К числу видов международного бизнеса относятся экспорт и импорт товаров и услуг.

Международная экономическая деятельность должна учиты­вать все международные соглашения и особенности торгово­го и хозяйственного права в странах-партнерах.

Управление международным бизнесом осуществляется через способы и методы проникновения на новые рыночные про­странства (регионы), через экспорт, лицензирование, совме­стные предприятия, прямые капиталовложения и многона­циональные корпорации. Проникновение на новые рынки, в свою очередь, неразрывно связано и может опираться на факторы четырех видов: культурные, экономические, зако­нодательно-правовые и уровень государственного регулиро­вания в международных отношениях и управленческой дея­тельности по отношению к международным связям.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство фирмы должно учитывать внешнее окружение как единое целостное воздействие в силу того, что организация является открытой системой и зависит от используемых ресурсов и результатов взаимодействия с внешней средой. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие – к среде косвенного воздействия. Организация должна своевременно и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобы обеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей.

1.3.          Виды анализов среды предприятия.

    Рассмотрим наиболее применяемые виды анализов среды предприятия.

Одним из таких видов является SWOT-анализ. Это сокращение таких слов:

Strengthe –сильные стороны. Это превосходное отличие фирмы, то, в чем она преуспела или чем обладает.

Weaknesses –слабые стороны. Отсутствие чего-либо важного для функционирования фирмы или то, что фирме удается делать хуже конкурентов, что ставит ее в относительно неблагоприятные условия.

Opporturities –возможности. Это тот шанс, который внешняя среда предоставляет фирме.

Treats –угрозы. Это потенциальная опасность для фирмы со стороны внешней среды.

 МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%.

 Следующий шаг– это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона),  Neutral (нейтральноя сторона),  и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

THE BCG Matrix.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:



Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды.
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы.

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети.

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций ."собаки"

Собаки.
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.