Реферат

Реферат Бюджетирование предприятия

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 25.11.2024


Гипероглавление:
Рисунок 1.1 - Этапы постановки системы бюджетирования
Рисунок 1.4 - Инфраструктура бюджетного процесса
Действующая на фирме система обеспечения качества одобрена фирмой
Евро-Регистр по стандартам системы менеджмента качества ISO 9001: 2000,
Расшифровка  себестоимости
                
Список литературы





Введение
В данном случае объектом исследования будет определение проблем предприятия «ЗАО Евросфера», оценка планирования проводимого на предприятии и разработка компонентов системы бюджетирования, внедрение которой поможет повысить эффективность предприятия.

Актуальность данной темы состоит в том, что на сегодняшний день, при отсутствии кредитных ресурсов и значительно снижающихся заказов, развитие предприятия возможно лишь за счёт собственных ресурсов. А для этого, в свою очередь, необходимо значительно повысить эффективность распределения ресурсов, разнесения затрат и оперативность принимаемых решений. Все эти проблемы могут быть довольно эффективно решены за счёт внедрения системы бюджетирования.

 Еще 8-10 лет назад термин бюджетирование неизменно ассоциировался у российских управленцев с командно-плановой экономикой Советского Союза, когда данный инструмент планирования составлял основу всей системы управления, производства и распределения продукции, но не был направлен на улучшение финансовых результатов деятельности предприятий.
     Поэтому с развитием частной формы собственности и хозяйствования в 1990-х гг. методы планирования, разработанные советскими учеными, стали невостребованы.
     Однако укрупнение рыночных структур возродило необходимость планирования и в рыночной экономике, равно как и контроля над расходами и движением денежных средств внутри организации. Возникла необходимость четкого понимания следующих ключевых моментов управления:
- где, когда, как и для кого производить и продавать продукцию;
- какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей;
-    как добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.


Но планы и средства больше не спускались сверху, и предприятию приходилось самостоятельно ориентироваться в условиях рынка. Более того, на многих предприятиях отсутствовала, и отсутствует до сих пор, система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.

К идее планирования стали возвращаться как вполне здравой, используя не только научные разработки советских ученых, но и переводные (в основном с английского языка) труды по планированию.

Необходимо заметить, что в западной практике бюджетирования также наблюдался процесс пересмотра методологии. Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Но затем бюджеты попали во власть увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы управлять посредством цифр. Исполнители, вынужденные отвечать за достижение результатов, даже если многие из слагаемых им неподконтрольны и не все цели понятны, старались всячески исказить данные такого бюджета. Данный подход влечет к забюджетированию, он перегружен и неуправляем.

 В тот момент, когда руководители многих отечественных предприятий прониклись идеей бюджетирования, добротных практических пособий и публикаций, учитывающих реалии российской действительности и стиля ведения бизнеса, было крайне мало. Поэтому в организациях, еще на заре развития рыночной экономики осознавших необходимость составления бюджетов и контроля за их исполнением, часто система бюджетирования не соответствует потребностям, миссии и целям организации, эффективность такой системы часто невысока.
     Например, если в организации складывается ситуация, когда:


- доминирует текущая работа, и принятие решений происходит в пожарном порядке;

 - возникают сложности с определением прибыли или убытка основной деятельности из-за использования котлового метода учета затрат;

- отсутствует четкая система принятия решений и распределения ответственности;

- бухгалтерские функции превалируют над финансовыми и управленческими, что ослабляет оперативный контроль;

- существует недостаток аналитической информации, разнородность и несовместимость данных, можно с уверенностью сказать, что система бюджетирования не приносит необходимого результата. Причины данной проблемы очень глубоки и претендуют на тему отдельного исследования: с увеличением штата сотрудников и развитием направлений бизнеса внутри одной организации процедуры управления, хорошо зарекомендовавшие себя для малого объема операций, перестают работать и руководство теряет контроль над функционированием всей системы; снижается прозрачность процессов, при взгляде сверху на отчетные документы бюджетирования некоторые вопросы просто упускаются из виду; для принятия решения оперативной информации обо всех интересующих аспектах деятельности организации может просто не хватать.

Сегодня тема бюджетирования много обсуждается на страницах периодических изданий, муссируется на различных семинарах, конференциях. Однако большой объем информации, как известно, является благом только до определенной степени: сложно выбрать метод построения бюджетирования, отвечающий требованиям конкретного предприятия. В связи с этим возрастает потребность в специалистах в области управленческого и финансового учета, умеющих правильно оценить потребности фирмы и разработать гибкую и функциональную систему бюджетирования.

 Актуальной задачей в настоящее время является постановка системы управления расходами, которая направлена на установление и поддержание оптимального для данного вида деятельности уровня затрат (с применением нормирования затрат и бюджетирования расходов) в зависимости от ожидаемых финансовых результатов. Бюджет в этом случае является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении на первый план выходит затратная его составляющая.

  Когда в организации налажен управленческий учет, отработаны процедуры составления бюджета, и он подготовлен и утвержден на какой-то определенный период, встает вопрос об эффективном использовании этого бюджета для поддержки принятия управленческих решений. Поэтому в организации должна быть четко прописана еще одна процедура анализ бюджета. Он подразумевает итерационный (многоступенчатый) процесс контроля над исполнением бюджета и отклонениями плановых показателей от фактических. Анализ может проводиться как единожды по окончании планового периода, так и с опережением (посредством прогнозирования окончательных значений параметров с использованием экономико-математических методов). В последнем случае степень недостоверности данных, конечно же, выше, но корректирующее управленческое воздействие можно осуществить заранее.

В данном случае объектом исследования будет состояние предприятия ЗАО «Евросфера» и разработка компонентов системы бюджетирования наиболее точно соответствующих его потребностям. 

Основными целями проекта являются - оптимизация распределения ресурсов предприятия. Устранение проблемы замораживания денежных средств в оборотных активах. Устранение расходов связанных с просрочкой выполнения заказов. И повышение эффективности деятельности предприятия.

Очевидно, что решение обозначенных задач дело трудоемкое. Поэтому в рамках данной работы анализ бюджетных отклонений будет рассмотрен фрагментарно. Однако следует заметить, что недостаточное внимание к любой из названных компонент бюджетирования ставит под сомнение саму возможность его использования для нужд управления, и только совокупное решение всего комплекса упомянутых нами задач позволит в итоге опираться на бюджет при принятии управленческих решений.


1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1 Сущность и основные принципы бюджетирования
Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности [14, c.182].

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Так, Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений». В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».

Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования.  

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» [6, c.125].

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной [21, c.101].    

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

-           планирования и принятия управленческих решений в компании;

-           оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

-           укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала [10, с. 50].

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Бюджетирование – сложная система включающая:

-           совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

-           управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

-           отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. [21, c.296]

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.1. [17, c.102]

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.



Рисунок 1.1 - Этапы постановки системы бюджетирования




Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Целями бюджетирования являются:

-         осуществление периодичного планирования;

-         обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

-         требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

-         обеспечение осведомленности по затратам;

-         создание системы оценки и контроля исполнения;

-         мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;

-         исполнение требований законов и договоров.          

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

-         "сверху - вниз";

-         "снизу - вверх";

-         "снизу - вверх \сверху вниз" [11, c.234].

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании [12].

Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:

-       в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

-       в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

-        в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

-           в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

-           в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей [4, c.92].

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

-        планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

-        координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

-        стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

-        контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

-        оценка;

-        обучение [18, c.58].

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование.
Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. [30, c.253]

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений [14, c.134].

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения [4, c.249].

Контроль.
Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

-        помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

-        выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

-        показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным [20, c.187.]

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение.
Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности [21].

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).   Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:


-       помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

-       в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

-       минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

-       осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса [14,c.282].
1.2 Организация процесса бюджетирования
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется  бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды  [31, с. 173].

Бюджетирование -  это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа  (рис. 1.2.):

-       этап разработки и проекта сводного бюджета;

-       утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

-       анализ исполнения бюджета по итогам текущего года [27, 176].

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла [19, c. 7].
    0-й этап






  

 1-й этап
Подпись: Бюджетный цикл




                   2-й этап




      3-й этап (0-й этап)

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и прочие [31, c.177].

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

-       правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

-       президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

-       совет директоров организации (рисунок 1.3.); [16, c. 158]

-       общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.




Рисунок 1.3 - Утверждение сводного бюджета коммерческой организации

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации [28, c.45].

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса [32].

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

-           количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

-           совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение [67, c.10].

Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения [41, c.238].

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования [26, c.146].

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рисунок 1.4.)  [17, c.11]. Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления. 





  

           

 

Рисунок 1.4 - Инфраструктура бюджетного процесса




В своей работе Кот А.Д. и Филиппов В.Е. выделили еще один важнейший с их точки зрения фактор, определяющий эффективность реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.



1.3 Технология формирования бюджета
Технология бюджетирования включает виды и формы бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации [32].

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода. Которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели  [21, c.104].

Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность) [67, c.56].

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет – это, прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарата управления (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».   

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательных к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности [50, c.26].

В противоположности этому, не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнителя. Бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.

Набор этих показателей сильно варьируется в зависимости от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководством подразделения. Бюджет же производственных подразделений, полностью включенных в основной производственный цикл предприятия, может состоять из длинного перечня показателей.




  Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом [7, с.239].

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (таблице 1.1.).

Таблица 1.1 - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак

Вид бюджета

1

2

По сферам деятельности предприятия

  1.Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности



  2.Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности



  3.Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств


 По видам затрат

  1.Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)

  2.Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

 По широте номенклатуры затрат


  1.Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)

  2.Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)



 По методам разработки 

  1.Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).

  2.Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов

 По длительности планируемого периода

  1.Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой



 По периоду составления

  1.Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)

  2.Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия

  3.Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации

 По непрерывности планирования 

  1.Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов

  2.Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый



Продолжение таблицы 1.1

1

2

 По степени содержания информации

  1.Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено

  2.Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит   от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков [44, c.91].

Различают два основных метода бюджетирования:

-       «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

-       «планирование от достигнутого» - традиционный метод. [31, c.108]

Суть первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они

отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой.

В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный) или фиксированный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты  [40, c.298].                

Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь – деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты [13, c. 114].   

Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам [38, c.143].

Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для сравнения оперативных показателей с плановыми система финансового планирования (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой.

Как показано в таблице 1.2, на предприятии применяют два вида бюджетов это операционные и финансовые, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет [58, с.287].

Таблица 1.2 - Направления бюджетирования производственной деятельности

перационные бюджеты

Финансовые бюджеты

Особенности составления бюджетов

1

2

3

Бюджет продаж

Бюджет капитальных вложений

Формирует отдел продаж из прогноза

Бюджет производства

Бюджет денежных средств

Исходя из бюджета продаж

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджетный баланс

Для операционных бюджетов используются

Бюджет прямых затрат на оплату труда



Стандарты и нормы затрат на производство

Бюджет производственных накладных затрат



Отдельных изделий

Продолжение таблицы 1.2

1

2

3

Бюджет себестоимости готовой продукции



Составляется с учетом остатков

Бюджет себестоимости реализованной продукции



Бухгалтерия

Бюджет затрат на сбыт



Отдел продаж

Бюджет административных затрат



Администрация

Бюджетный отчет о прибыли



Бухгалтерия



Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных средств и в балансе. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия [67, c. 19].

Назначение операционного бюджета – увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.  Состав операционного бюджета определяет руководство организации (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

 В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств [31, c. 106].

Типичная  структура сводного бюджета предприятия представлена на рис.1.6 [60, c.297].

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

-       прогноз баланса;

-       бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

-       бюджет движения денежных средств. [65, c.105]

Процесс формирования отдельного основного бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов, установление временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации бюджета, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.

Основные бюджеты – это консолидированные бюджеты. Они строятся по коммерческой организации в целом или по центрам прибыли, то есть по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчит составление бюджетов и упростит анализ плановых и фактических показателей [67, c. 164].

Прогноз баланса является важнейшим инструментом управления активами и пассивами коммерческой организации.

Бюджет доходов и расходов необходим для оценки рентабельности текущей деятельности коммерческой организации. Именно наличие прибыли, отражающейся в данном документе, является залогом положительного сальдо бюджета денежных средств. Хотя бюджет доходов и расходов выражен в стоимостных показателях, этот документ характеризует не денежную часть сделок. Дело в том, что поставка товара (выполнение работ, оказание услуг) покупателю не всегда сопровождается немедленной их оплатой. Только когда покупатель полностью оплатит поставку, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, и поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Схему бюджетов можно увидеть на рисунке 1.6

  


                                                                                                                                                                                      Основные бюджеты


                                                                                                        

   
Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ. ВКР.000.000.00          
ПЗ
                                                                                                          Операционный бюджет                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       
Подпись: 27Рисунок 1.6 - Блок-схема формирования сводного бюджета


Для сводного бюджета организации характерна многоступенчатая иерархическая структура, изображенная на рисунке 1.7  [10, c.316] .

Каждый из под бюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета предприятия.  






Рисунок 1.7 - Иерархическая структура сводного бюджета предприятия

Перед тем как приступить к организации процесса  бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.
Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации службы маркетинга  [16, c. 324].

Задача службы маркетинга — грамотно рассчитать цену на товар, которая принесет максимальный доход, и количество товаров, ко­торые предполагается продать по этой цене.

Определяя возможный уровень цен, следует хорошо понимать взаимоотношения между ценой и покупками потребителей и их представлениями. С позиции экономической теории эта взаимо­связь определяется тем, что рыночная равновесная цена на товар достигается при соответствии спроса со стороны покупателя и предложения со стороны продавца. Первого интере­сует потребительная стоимость, определяющая, являются ли эти издержки общественно необходимыми (способен ли товар удовле­творять общественные потребности), второго — стоимость, обусловливаемая затратами коммерческой организации.

В результате анализа исследования рынка, по­требителей и их сегментации, уровня спроса, мотивации потребите­лей, положения предприятия на рынке формируется рыночная цена на товары организации, которая будет использована при составлении бюджета продаж  [31, c.111].

К факторам, влияющим на объем продаж, относятся:

-       объем продаж предпланового периода;

-       ценовая политика;

-       зависимость продаж от выбора секторов и сегментов рынка, выбора регионов продаж;

-       ассортимент производимой продукции;

-       спрос со стороны покупателей;

-       конкуренция;

-       сезонные колебания;

-       производственные мощности;

-       эффективности организации и технологии производства;

-       зависимость продаж от общеэкономических показателей - цен, уровня занятости, личных доходов и прочего [25, c. 92].

Бюджет продаж формируется на базе заключенных договоров организации, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет.

Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задает­ся уравнением [31, c.113]:



                                                                    S = Σ QК*PК,                                                            (1.1)

где S -  выручка, продажи, в стоимостном выражении;

      QK – количество реализуемой продукции (натуральные единицы);

      PK – прогнозные цены.

После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг — определение размераденежных поступлений от этих продаж.

     Произведенная продукция может быть продана за наличный расчет (поступления денежных средств в кассу, расчетные и валют­ные счета) либо в кредит. Продажа в кредит влечет за собой дебиторскую задолженность, которая, в конечном счете, инкассируется, превращается в наличность.

Коэффициент инкассации i) выражает процент ожидаемых де­нежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции и рассчитывается по следующей формуле [18, c. 193]:
                          Ki =   ,                     (1.2)
     где i –период после отгрузки продукции;

      j – месяц отгрузки продукции.

Коэффициент инкассации показывает, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу в месяц отгрузки, во второй месяц после отгрузки и т.д., с учетом безнадежных долгов, если таковые имеются. Определить значение коэффициентов инкассирования можно на основе анализа погашения дебиторской задолженности предыдущих периодов.

После того как необходимые формы бюджета продаж будут составлены, можно приступать к следующему этапу — составление бюджета производства. Однако следует помнить, что составленный бюджет продаж, возможно, придется корректировать после составления других операционных бюджетов либо всех трех основных бюджетов. Дело в том, что оптимизацию показателей бюджета продаж можно осуществить, только зная параметры основных бюджетов (состав и структуру себестоимости, ограничения по источникам финансирования, ликвидности и т.п.) [27, c.97].

Производственный бюджет это план производства продукт. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

В зависимости от политики удовлетворения внешнего спроса организации (производство на склад, производство под заказ, сбор­ка под заказ) производственный бюджет может формироваться не только на готовую продукцию, но и на детали и узлы, используе­мые для сборки изделий (промежуточные сборки) или даже сырье и материалы. В случае составления бюджета продаж с учетом кон­кретных моделей выпускаемых изделий производственный бюджет может формироваться также и на каждую отдельную модель. В обя­зательном порядке производственный бюджет должен формиро­ваться на производимые организацией узлы и детали, которые мо­гут не только входить в состав сборок, но и продаваться отдельно в виде запасных частей [6, c. 130].

При составлении производственного бюджета, прежде всего, не­обходимо установить доступные мощности, т.е. способность произ­водственной системы выпускать определенное количество продук­ции в течение планового периода. Доступная мощность зависит от таких факторов, как спецификация изделий, график работы, нали­чие машин и оборудования, эффективность рабочего центра [13, c. 115].

Далее рассчитывается требуемая мощность, то есть мощность, не­обходимая для выполнения производственного бюджета. Определе­ние требуемой мощности предусматривает два действия. Во-пер­вых, определяется время, необходимое для изготовления каждого заказа в каждом рабочем центре. Во-вторых, требуемая мощность по всем заказам суммируется для получения загрузки.

Затем сопоставляются требуемые мощности с доступными, вы­является возможный дисбаланс и принимаются меры по обеспече­нию необходимого соответствия. Соответствие требуемой и доступ­ной мощностей может быть достигнуто двумя путями — изменени­ем загрузки оборудования либо наращиванием доступной мощно­сти. Первый вариант означает перепланирование заказов, выходящих за пределы доступной мощности (эти заказы могут быть направлены в альтернативные рабочие центры либо перепланиро­ваны). Во втором случае могут быть приняты меры по увеличению производственных мощностей.

Информация о производственных мощностях устанавливается технологическими отделами организации.

После определения требуемой мощности рассчитывается необходимый объем выпуска готовой продукции, который составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается по  следующей формуле: [31, c. 120]

          

                                                                 +                   -                                                    (1.3)

                                  =                                    +                   -



Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продук­ции.

На отечественных предприятиях существуют два основныхме­тода составлениябюджета прямых затрат на материалы:

-           нормативный метод;

-           аналитический метод [10, c. 282].

Нормативный метод является наиболее точным, обоснован­ным, но вместе с тем довольно трудоемким. Суть данного метода заключается в том, что затраты на материальные оборотные сред­ства (сырье, материалы, комплектующие) определяются исходяизустановленных норм расхода. Большинство крупных и средних промышленных предприятий составляют плановую калькуляцию на единицу продукции, в которой установлены удельныенормы расхода по видам сырья и материалов. Таким образом, наоснове установленных норм (стандартов) расходов материалов и данныхпроизводственного бюджета рассчитывают потребностьбюджетный период.                                      

Практика показывает, что на малых предприятиях, как правило, отсутствует система нормирования материалов. В данном случае возможно использованиеаналитического метода. По сравнению с нормативным методом он гораздо проще в практическом применении, однако дает более грубую оценку потребности в материальных затратах. Суть данного метода заключается в том, что на основе фактических данных производства и сбыта продукции за базовый (отчетный) год и общих расходов материалов рассчитывается средневзвешенная, принимаемая за норму расхода на планируемый бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объемам продаж и выпуска для определения потребностей в материалах. [18, c. 59]

После определения количества сырья и материалов, требуемого для производства продукции, следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов). Потребность в сырье и материалах в каждом периоде может быть определена по следующей формуле: [31, c. 126]




                                       =                                 +                    =            -                                 (1.4.)

          
Данные о запасах сырья и материалов автоматически поступают из бюджета производственных запасов. Запас материалов на начало периода равен запасу в предшествующем периоде. В случае если изменяется бюджет продаж или бюджет производства, должен быть оперативно изменен и план закупок материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается  исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, под лежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции. [9, c. 263]

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

-       фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;

-       сдельную (переменную) часть оплаты труда.

В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

Бюджет общехозяйственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. [7, c. 21]

Данный бюджет включает общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством.

Бюджет  общехозяйственных расходов имеет две цели:

-           интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

-           аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат. [16, c. 336]
-           бюджет производственных запасов необходим для формирова­ния двух плановых документов:

-           бюджета доходов и расходов - в части подготовки данных о себестоимости реализованной продукции;

-           прогноза баланса - в части данных о состоянии запасов го­товой продукции, незавершенного производства и материалов на конец планового периода. [6, c. 269]

Бюджет производственных запасов составляется в денежном вы­ражении и содержит плановые показатели по запасам готовой про­дукции, незавершенному производству и материалам.

Величина запаса собственных оборотных средств на конец пе­риода определяется на основе следующих показателей:

-       объема производства и реализации продукции;

-       затрат на производство, хранение и реализацию продукции;

-       норм запаса оборотных средств по отдельным видам товар­но-материальных ценностей и затрат. [1, c. 342]

Для того чтобы оценитьзапасы готовой продукции в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость едини­цы продукции.

После определения целевых остатков готовой продукции можно рассчитать себестоимость реализованной продукции.

Себестоимость реализованной продукции определяется по следующей формуле [31, 147]:




                                     =                                +                                       -                                   (1.5.)
В свою очередь себестоимость произведенной продукции за планируемый период рассчитывается следующим образом [5, c. 244]:




                           =         =                                  +                         +   +                                    (1.6.)
Бюджет коммерческих расходов .Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж. Другая часть является постоянной составляющей бюджета. К ним относятся: комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с договорами сбытовым и посредническим организациям; транспортные услуги; расходы на рекламу; расходы на тару и упаковку; представительские расходы и т.д. [58, с.132].

Решение об уровне коммерческих расходов должно зависеть от стратегии развития организации. Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Назначение бюджета управленческих расходов состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления организацией в целом [7, c. 23].

Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия:

-       расходы на управление коммерческой организацией (заработная плата административно-управленческого персонала, командировочные расходы, представительские расходы и др.);

-       общехозяйственные расходы (содержание прочего общезаводского персонала, амортизация основных средств, содержание и ремонт зданий, расход вспомогательных материалов, коммунальные платежи, и т.д.);

-       налоги, сборы, платежи (относящиеся к себестоимости продукции);

-       непроизводственные расходы (потери от простоев, недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе) [7, c. 263].

Лишь небольшая часть управленческих расходов калькулируется чисто расчетным путем (например, амортизационные отчисления). Большая часть управленческих расходов на предстоящий бюджетный период устанавливается в виде нормативов (лимитов) с целью обеспечения нормативных показателей прибыли. При росте объемов продаж допускается увеличение нормативов управленческих расходов при обязательном соблюдении условия: показатели были не должны ухудшаться.

Составление бюджета доходов и расходов (или прогнозного отчета о прибылях и убытках) является «выходной формой» операционного бюджета.

В этом документе рассчитывается плановое значение: объема продаж от реализации отгруженной покупателям продукции, себе­стоимости реализованной продукции, коммерческих и управленче­ских расходов, расходов финансового характера (проценты по дол­гам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных берет­ся из операционных бюджетов. [20, c. 136]

Бюджет доходов и расходов целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по организации) и «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов продукции). Такое построение документа позволяет судить о рентабельности производства за определенный период и с его помощью можно провести анализ безубыточности. 

Составление бюджета капитальных вложений(инвестиционногобюджета) — это процесс планирования и управления долгосрочны­ми инвестициями организации. [3, c.267]

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определе­ние объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвести­ций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельно­сти предприятия, величину прибыли. Определяя кон­кретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом фи­нансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости. [31, c. 163]

Недостаточная величина капитальных вложений означает, что организация не освоит текущий объем продаж. Избыточные капи­тальные вложения чреваты простоями и пустующими производст­венными площадями, снижением эффективности труда в масштабах коммерческой организации. Внеоборотные активы влекут за собой постоянные издержки, которые повышают порог безубыточности.

Вероятность правильного решения будет выше, если разделить предполагаемые капитальные вложения на две группы:

-       капитальные вложения первой необходимости, без которых само выживание коммерческой организации находится под угрозой;

-       дискреционные капитальные вложения, которые служат сни­жению затрат или повышению прибыли, однако не являются жиз­ненно необходимыми [9, c. 231].

При составлении инвестиционного бюджета также необходимо распределить капитальные затраты по структурным подразделениям. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться централизовано (за счет предприятия), а какие – в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения.

 Главная задача бюджета движения денежных средств (БДДС) — проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в  заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется организации [25, c. 92].

Необходимость подготовки данного документа обусловлена следующим:

-       понятия «доходы» и «расходы» в бюджете доходов и расходов не отражают действительного движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу, в котором последняя будет отгружена потребителю;

-       в бюджете доходов и расходов отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия: производственной (основной), финансовой и инвестиционной. [58, c.183]

В течение бюджетного периода потребность в денежных средствах может существенно изменяться. Возможна ситуация, когда показатели БДДС свидетельствуют о достаточной ликвидности организации к концу бюджетного периода, а план с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям) может показать недостаток денежных средств в один или несколько моментов периода. Поэтому важно отслеживать ожидаемые поступи и платежи во временном разрезе.

Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом (таблица 1.3.) [5, c. 34].

Бюджета движения денежных средств отражает притоки и оттоки денежных средств по теку­щей, инвестиционной и финансовой деятельности, которые пред­полагается получить в течение бюджетного периода (одного года). Сальдо по каждому виду деятельности образуется как разность ито­говых величин трех разделов доходной части плана и соответствую­щих разделов расходной части.

Таблица 1.3 -  Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств

Элементы бюджета денежных средств

Источники информации

Поступления денежных средств

  От продаж за деньги
  Поступления от продаж в        кредит




  Поступления от продажи своих активов
  Полученные займы


  Бюджет продаж (с платой).

  Бюджет продаж (в кредит), плюс порядок  поступления денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.).

  Прогнозный отчет о прибылях и убытках.
  Бюджет денежных средств предыдущих месяцев.

Выплаты денежных средств

  За прямые материалы. За вспомогательные материалы
 

  За прямой труд


  За ОПР


  За коммерческие расходы


  За общие и административные расходы
  За капитальные затраты


  Налоги на прибыль
  Расходы по процентам
  Возврат займов

  Бюджет закупки/использования материалов.
  Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) и   бюджет закупки материалов.



  Бюджет по труду



  Бюджет ОПР



  Бюджет коммерческих расходов



  Бюджет общих и административных расходов


  Бюджет капитальных затрат


  Оценки из отчета о прибылях и убытках прошлого года и предположения текущего года.
  Прогнозный отчет о прибылях и убытках



  Кредитные договора

С помощью такой формы бюджета движения денежных средств организация может проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах в случае возникновения дефицита средств. Бюджет считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита [11].

Прогноз баланса это прогноз состояния активов и пассивов предприятия, в соответствии со сложившейся струк­турой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализа­ции бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета.  Он, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов — актива и пассива, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходе и бюджете движения денежных средств (БДДС) в соответствии с формулой 1.7  [31, c.172].

                                                               

                =                            +                          +       +                        -                                   

                              =                      +                           +                   -
Назначение прогноза баланса — показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для органи­зации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала) [15, c. 362].
1.4 Российская и зарубежная специфика бюджетирования
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.

Бюджетирование как управленческая технология на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но как управленческая технология для многих предприятий и фирм бюджетирование еще экзотика. Связано это с недостаточно четким пониманием назначения бюджетирования, его возможностей. Добавляет путаницы появление довольно большого количества разного класса программного обеспечения по автоматизации бюджетирования. У многих руководителей фирм создается впечатление, что настройка приобретенной компьютерной программы по автоматизации бюджетирования снимет все вопросы. На самом деле автоматизация бюджетирования должна происходить только тогда, когда произошла постановка внутрифирменного бюджетирования как управленческой технологии и как реально существующего процесса [26].

Наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень бюджетирования.

Предприятия за рубежом при бюджетировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют: объёмы продаж, прибыль, издержки производства, капитальные вложения, потребность в кредитах, источники их погашения и др.

Система бюджетов западных компаний включает:

-           прогноз баланса активов и пассивов;

-           прогноз о прибылях и убытках;

-           прогноз о движении денежных средств;

-           прогноз основных финансовых показателей (объем продаж, издержек производства и обращения, прибыли и т.д.);

-           долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценки инвестиционных проектов;

-           долговременную стратегию финансирования компании [18, c. 59].

При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны (высокий уровень бюджетирования).

Бюджетирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных [4, c. 293].

Исходными данными при бюджетировании деятельности предприятия являются показатели рынка. При этом бюджетирование отталкивается от так называемых "узких мест".

Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:

-       номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;

-       издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам [14, c. 92].

Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются:

-       снижение издержек на продукцию;

-       повышение качества продукции;

-       расширение потребительских свойств продукции [26, c. 466].



Только в этом случае можно выжить в условиях жёсткой конкуренции.

Применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики [6, c. 389].

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно [7, c. 342].

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей “доблестью” нашего аудитора. При этом забывают о главном: бюджетирование нужно руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами (вроде того, что сделала фирма “Юникон” в “Татэнерго”, например), остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.

Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы (не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом) вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему (типа R3 немецкой фирмы SAP), а затем на ее основе пытаться построить систему бюджетирования. При этом придется затратить

намного больше денег. Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки

внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7—8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе. Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду [11].

Следует отметить три источника, которые предстоит задействовать при постановке бюджетирования на российских предприятиях:

• методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

• создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

• строгое следование принципам конфиденциальности [10, c. 1356].

Бюджетирование сегодня становится важнейшим конкурентным преимуществом российского предприятия. Постановку задач и распределение ресурсов отмечают в качестве основных функций бюджетирования 95% предприятий, вознаграждение по результатам - 84%, принятие решений об инвестициях - 83% (UK Beyong Budgeting Round Table Survey, 2001). Российские предприятия пришли к выводу, что только правильно организованный процесс финансового планирования и управления бюджетом позволяет сегодня предприятию двигаться вперед и развиваться в условиях свободного рынка [67, c. 416].

Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед российскими предприятиями:

-           несогласованность бюджетов со стратегией предприятия – 44%;

-           отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов – 23%;

-           неоптимальная система управления предприятием – 21%;

-           необходимость частных корректировок – 5%;

-           высокая длительность процесса составления бюджетов – 4%;

-           невозможность точной оценки прогнозов - 3%. [25 ]

В одном из регионов России исследование состояния бюджетирования было проведено на примере 87 крупных и мелких организаций. В результате исследования изучались такие вопросы, как наличие системы планирования или бюджетирования на предприятии, состояние оперативного управления и их влияние на финансово-экономические результаты  деятельности, ознакомление с практикой внедрения бюджетирования на предприятии.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

-       более 90% организаций не занимаются планированием своей деятельности;

-       планирование в основном присуще крупным промышленным организациям и строится оно по примеру техпромфинплана; оперативное управление в таких организациях заключается в основном в отслеживании отклонений фактических результатов от запланированных, которое проводится в конце отчетного периода или, в лучшем случае, в конце каждого месяца

-       по сравнению с началом 90-х гг. наблюдается тенденция к увеличению числа организаций, внедряющих системы планирования и бюджетирования [33].

Деятельность российских организаций, использующих системы бюджетирования, характеризуются более высоким уровнем экономической эффективности по сравнению с другими организациями. Их преимущество по общему показателю экономической эффективности обусловлено относительно высоким уровнем средних индивидуальных показателей производительности труда, рентабельности продукции, фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств.

По всем финансово-экономическим показателям эффективность производства выше у тех организаций, которые используют в своей деятельности бюджетирование. Особенно это заметно по рентабельности продукции: организации, использующие бюджетирование, имеют положительный финансовый результат. Также наблюдается повышение деловой активности (оборачиваемости оборотных средств) при постановке системы бюджетирования в организациях. Это связано с тем, что в рамках бюджетирования можно рассчитать оптимальный размер партии сырья или товара, что ведет к снижению затрат на хранение и доставку товара, уменьшению остатков на складе и, как следствие, увеличение оборачиваемости запасов. Увеличение фондоотдачи при внедрении системы бюджетирования связано с тем, что тщательным образом разрабатывается производственная программа, в некоторых организациях используются элементы ее оптимизации. Бюджетирование способно усовершенствовать этот механизм, так как в его рамках можно обосновать необходимость обновления технической базы организации и составить его план (инвестиционный бюджет) с точки зрения требований рыночной экономики и денежных потоков организации, детальный анализ которых возможен только в рамках бюджетирования [61].

Как показывает практика, оперативное управление экономической деятельностью организаций возможно только в рамках бюджетирования. В основе оперативного управления лежит анализ по отклонениям. Однако, анализ, как правило, проводится по истечении отчетного периода, а это не дает возможность своевременно принимать оперативные управленческие решения. К тому же руководители не видят текущее финансовое состояние и не могут оценить уровень риска, присущий организации в каждый отдельно взятый момент времени. Оперативное управление позволит не только улучшить финансовое состояние, но и моделировать его развитие, на основании этого обосновывать управленческие решения [46, c. 351].


     2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Евросфера»




2.1 Краткая справка по фирме ЗАО «Евросфера»
ЗАО «Фирма «ЕВРОСФЕРА» образована в 2000 году как самостоятельное предприятие при поддержке администрации  города Новоуральск, Свердловской области.

Рост  объемов гражданского  и промышленного строительства в Уральском Федеральном Округе и отсутствие  предприятий способных обеспечить потребности строительного комплекса качественными  воздуховодами и деталями вентиляционных систем стали причиной возникновения фирмы «ЕВРОСФЕРА». Была проведена большая  работа по изучению передовых технологий Российских и Европейских производителей вентиляционных изделий и оборудования для систем вентиляции и кондиционирования воздуха. Анализировались недостатки и преимущества различных технологий изготовления и монтажа. Технология SPIROvent  стала основой для становления предприятия и представляет собой  полный комплект стандартизованных деталей и типоразмеров с диаметра 100мм и до 1250 мм  включительно, что позволяет все, не смонтированные  по каким-либо причинам стандартные детали  использовать на следующих объектах.

Это система быстрой сборки спирально-замковых воздуховодов и фитингов на ниппельном соединении с использованием силиконового герметика, и фиксацией само нарезными винтами или заклепками. Герметичность всех деталей – класс «П» (плотные). Благодаря максимальной длине прямых участков воздуховодов (3-6 п.м.),  высокому качеству  фальцевых соединений, конструкции фасонных частей и герметичности ниппельного соединения уменьшаются утечки воздуха и потери давления в сети, улучшаются  шумовые характеристики.

Сегодня  ЗАО «Фирма «ЕВРОСФЕРА» -  первая на Урале фирма, имеющая автоматизированную линию по производству круглых спирально- замковых воздуховодов и деталей для систем вентиляции и кондиционирования воздуха.  Оснащена оборудованием компании “SPIRO International S.A.”, Швейцария. Персонал Фирмы прошел обучение работе на аналогичном оборудовании в Москве.

Жесткие спирально-замковые воздуховоды круглого и прямоугольного сечения из оцинкованной стали, детали вентиляционных систем основная продукция фирмы.

Для производства изделий используется тонколистовая оцинкованная и нержавеющая сталь, медь, алюминий.

По желанию клиентов, системы вентиляции и кондиционирования воздуха комплектуются оборудованием и аксессуарами отечественных и зарубежных производителей.

С успехом используется на строительстве гражданских и промышленных объектов в Новоуральске,  Екатеринбурге, Свердловской, Челябинской, Тюменской и Курганской областях. Выполнены заказы для систем кондиционирования медицинских учреждений  Уфы  и Новосибирска.

За восемь лет работы на фирме подобрался прекрасный коллектив, которому по плечу любые задачи в области изготовления систем вентиляции и кондиционирования воздуха.  Фирма неоднократно поощрена дипломами Министерства Строительства и архитектуры Свердловской области «За успехи в продвижении  «Отечественных товаров на Российском рынке».

Коллектив фирмы достиг высоких производственных результатов и стабильной работы в условиях перехода российской экономики на

рыночные принципы хозяйствования.

С начала деятельности фирмы выпуск воздуховодов и фасонных частей составил 621,5 тыс.м2 на сумму 301 млн.рублей.

Действующая на фирме система обеспечения качества одобрена фирмой

Евро-Регистр по стандартам системы менеджмента качества ISO 9001: 2000,


регистрационный номер РОСС RU. И122.04 ЕР/ ГОС.СМК.00179-05.

В 2002 году  ЗАО «Фирма «ЕВРОСФЕРА» вступила в Союз предприятий строительной индустрии Свердловской области. По итогам работы за  II и III кварталы 2002 года «ЕВРОСФЕРА» признана лидером строительного комплекса Свердловской области и награждена бронзовой медалью «За внедрение первой на Урале автоматизированной линии по производству воздуховодов для систем вентиляции, кондиционирования и аспирации на объектах промышленного и гражданского строительства».

Неоднократно поощрена дипломами  Министерства Строительства и архитектуры Свердловской области «За успехи в продвижении Отечественных товаров на Российском рынке», признана лидером строительного комплекса Свердловской области и награждена бронзовой медалью, неоднократно принимала участие в выставках и награждена 8-ю дипломами по направлениям «Строительный комплекс», «Строительство и архитектура», «Строительство и ремонт», «Новые материалы и технологии Уральского федерального округа» и 2-мя бронзовыми медалями «Строительный комплекс Большого Урала», «Энергосбережение ЖКХ».

За 2003 год фирма награждена дипломом Победителя IV Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России – 2003» и памятным знаком г.Москва 2003 год.

За 2004 год фирма отмечена благодарственным письмом законодательного собрания Свердловской области за большой вклад в разработку и реализацию программ технического перевооружения предприятий стройиндустрии.

В связи с 5-летием со дня образования фирма награждена Почетной грамотой Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства свердловской области.
2.2 Оценка и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности
                                                                                                                          

2.2.1 Аналитическая группировка статей балансана
Как видно, основной вес в структуре актива занимает оборотный капитал – 66,69 на начало и 74,65 на конец периода, а наибольшую долю в нём денежные средства – 31,42%  начало и 26.69% на конец периода. Запасы (17,07% на начало и 22,57% на конец) и дебиторская задолженность(18,2 на начало и 25,39% на конец периода) так же занимают значительную долю в балансе фирмы. Процент основных средств в структуре баланса за данный период снизилися с 33.31% в 2005 году до 25,35 к концу периода.  При этом в данном периоде рост валюты баланса составило около 7%, его основная часть пришлась на оборотные средства 20%, а основной капитал снизился на 18,4%.  В оборотных средствах наибольший рост 189,42% показала дебиторская задолженность, запасы выросли на 3,76%, а объём денежных средств на 26,13%. Данная структура активов показывает, что у предприятия может возникнуть недостаток в основных средствах (их удельный вес, в 2007году составил всего 25,35%), что может привести к их недостатку в случае увеличения объёмов производства. На данный период предприятие имеет активное сальдо кредиторской задолженности. При этом если оценивать ситуацию за два последних года наблюдается снижение активов предприятия примерно на 3%, а основные средства снизились на 30%.  Более подробно эти цифры можно увидеть в таблице 2.1 и 2.2.                      


          Таблица 2.1 - Аналитическая группировка статей  баланса

В тыс.руб.

Группировки статей  баланса

Условные обозначения

Строка  баланса

2006

2007

2008

Горизонтальный анализ

Вертикальный анализ

Абсолют. отклон.2006-2007 (гр.2-гр.1)

Относит. отклон. 2006-2007 (гр.2/гр. 1х100)

Абсолют. отклон.  2007-2008(гр.2-гр.1)

Относит. отклон. 2007-2008 (гр.2/гр. 1х100)

2005

2006

2007

А

Б

В

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

АКТИВ









 

 

 

 

 

 

 

 

Имущество предприятия (валюта баланса)

ВБ

300

17 881

19 764

19 170

1 883

110,531

-594

96,995

100

100

100

Иммобизизован-ные активы (основной капитал)

ИА=А1

190

5 956

6 099

4 859

143

102,401

-1 240

79,669

33,31

30,86

25,35

Оборотный капитал (мобильный капитал)

ОК=А2

290

11 925

13 665

14 311

1 740

114,591

646

104,727

66,69

69,14

74,65

Запасы

 

210

3053

4170

4327

1 117

136,587

157

103,765

17,07

21,10

22,57

Дебиторская задолженность и прочие активы

ДЗ

230+240+

220+270

3254

2570

4868

-684

78,980

2 298

189,416

18,20

13,00

25,39

Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги

ДС

250+260

5618

6925

5116

1 307

123,265

-1 809

73,877

31,42

35,04

26,69



Подпись: 46 Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ.РМ.000.000.00          
ПЗ




Таблица 2.2 - Структура оборотного капитала

В тыс.руб.

Группировки статей  баланса

Условные обозначения

Строка баланса

2005

2006

2007

Вертикальный анализ

2005%

2006 %

2007%

А

Б

В

1

2

3

4

5

6

Оборотный капитал (мобильный капитал)

ОК=А2

290

11 925

13 665

14 311

100,00

100,00

100,00

Запасы

 

210

3053

4170

4327

25,60

30,52

31,66

Дебиторская задолженность и прочие активы

ДЗ

230+240+220+270

3254

2570

4868

27,29

18,81

35,62

Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги

ДС

250+260

5618

6925

5116

47,11

50,68

37,44


2.2.2 Структура активов баланса
Основную долю валюты баланса предприятия в данном периоде составили собственные средства (свыше 86% в 2007 году, хотя на 2006 год он состовлял лишь 60,38%) при этом их доля начала снижаться, и упала с 88% в2007 году до 86% в 2008. Абсолютная же величина с 2007 по 2008 г.г. снизилась на 594 тыс. руб., при этом собственный капитал снизился на 378 тыс.руб., а заёмный на 216 тыс. руб. Так же видно, что всю сумму заёмных средств составляет кредиторская задолженность и краткосрочные пассивы, что говорит об отсутствии у предприятия длинных заёмных средств.  Что может значительно снижать эффективность его деятельности (оптимально было бы провести анализ финансового левириджа и определить удачное соотношение собственных и заёмных средств). Эти данные можно увидеть в таблице 2.3.





    Таблица 2.3 - Структура пассивов предприятия

В тыс. руб.

Группировки статей  баланса

Условные обозначения

Строка баланса

2006

2007

2008

Горизонтальный анализ

Вертикальный анализ

Абсолют. отклон. 2006-2007 (гр.2-гр.1)

Относит. отклон. 2006-2007(гр.2/гр.1х100)

Абсолют. отклон. 2007-2008 (гр.2-гр.1)

Относит. отклон. 2007-2008(гр.2/гр.1х100)

2006

2007

2008

А

Б

В

1

2

 

3

4

 

 

5

6

 

 

ПАССИВ 

Источники формирования имущества (валюта баланса)

ВБ

700

21 207

19 764

19 170

-1 443

93,20

-594

96,99

100

100

100

Собственный капитал

СК

490+640

12 805

17 393

17 015

4 588

135,83

-378

97,83

60,38

88

86,09

Заемный капитал

ЗК

690-640+590

5 076

2 371

2 155

-2 705

46,71

-216

90,89

23,94

12

10,90

Долгострочные пассивы (кредиты и займы)

ДСП

590

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Краткосрочные пассивы

КСП

610+660+650+630

2000

28

57

-1 972

0

29

203,57

9,43

0,14

0,29

Кредиторская задолженность

КЗ

620

3076

2343

2098

-733

76,17

-245

89,54

14,50

11,85

10,62

Подпись: 48 Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ. ВКР.000.000.00          
ПЗ


2.2.3 Расчёт чистых активов.
За прошедший период чистые активы предприятия выросли на 4200тыс.руб. с 12618 до 16818 тыс. руб. Что в первую очередь связано со значительным снижением пассивов (с 5076 до 2155 тыс. руб) что произошло в связи с погашением задолженности по кредитам, а так же со снижением кредиторской задолженности, и некоторым ростом активов предприятия (с 17694 до 18973 тыс. руб.) В активах основной объём роста составили дебиторская задолженность, запасы, и краткосрочные финансовые вложений. Объём основных и денежных средств за данный период сократился.

Наибольшая величина чистых активов была в 2007 году, и состовляла17155 тыс рублей. В дальнейшем из-за снижения величины активов это значение снизилось до 16818 тыс. руб. Эти данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Расчёт чистых активов

                                                                                    В тыс. руб.                                          

Наименование показателя

Код  стр. баланса

2006

2007

2008

АКТИВЫ



Нематериальные активы (04, 05) (тыс.руб.)

110

0

0

0

Основные средства (01, 02, 03) (тыс.руб.)

120

5 956

6 099

4 859

Незавершенное строительство (07,  08,16, 61) (тыс.руб.)

130

0

0

0

Долгосрочные финансовые вложения (06,82) (тыс.руб.)

140

0

0

0

Прочие внеоборотные активы (тыс.руб.)

150

0

0

0

Запасы (тыс.руб.)

210

3053

4170

4327

Дебиторская задолженность (тыс.руб.)

230+240

3067

2332

4671

Краткосрочные финансовые     вложения (56, 58, 82) (тыс.руб.)

250

3000

6600

3500

Денежные средства (тыс.руб.)

260

2618

325

1616

Прочие оборотные активы (тыс.руб.)

270

0

0

0

Итого активы (сумма пунктов 1.1-1.10) (тыс.руб.)



17 694

19 526

18 973

ПАССИВЫ





Целевые финансирование и  поступления (тыс.руб.)

450

0

0

0

Заемные средства (тыс.руб.)

590+610

2 000

0

0

Кредиторская задолженность (тыс.руб.)

620

3076

2343

2098

Задолженность участникам по выплате доходов (тыс.руб.)

630

0

28

57

Резервы предстоящих расходов (89) (тыс.руб.)

650

0

0

0

Прочие краткосрочные обязательства (тыс.руб.)

660

0

0

0

Итого пассивы, исключаемые из стоимости активов (сумма пунктов 2.1-2.6) (тыс.руб.)



5 076

2 371

2 155

Стоимость чистых активов (итого активы минус итого пассивы п.1.11-п.2,7) (тыс.руб.)



12 618

17 155

16 818





2.2.4 Расчёт собственного оборотного капитала.
Собственный капитал за прошедший период вырос больше чем на 77.4% или 5307 тыс. руб., что вызвано в большей степени ростом собственного капитала, в то же время внеоборотные активы предприятия выросли в несколько меньшей степени. Рассчитав рост собственного капитала вторым способом мы видим, что основу роста составили текущие активы  – 2386 тыс. руб, а так же произошло значительное снижение краткосрочных обязательств с 5076 до 2155тыс. руб. Что укрепило финансовую устойчивость предприятия. При этом основной рост произошёл в период 2006 – 2007 года (4445 тыс.руб), а в период 2007 – 2008 годов рост составил лишь 862 тыс.руб.  Данные представлены в таблице 2.5

Таблица 2.6 - Собственный оборотный капитал

В тыс.руб.

Наименование показателя

2006

2007

2008

Отклоне-ние 2006-2007 (+,-)

Отклоне-ние 2007-2008 (+,-)

Вариант1

 

Собственный капитал (баланс стр.490)

12 805

17 393

17 015

4 588

-378

Долгострочные обязательства (баланс стр.590)

0

0

0

0

0

Внеоборотные активы (баланс стр.190)

5 956

6 099

4 859

143

-1 240

Итого собственных оборотных средств (стр.1+стр.2-стр.3)

6 849

11 294

12 156

4 445

862

Вариант2

 

Текущие активы (баланс стр.290)

11 925

13 665

14 311

1 740

646

Краткосрочные обязательства (баланс стр.690)

5 076

2 371

2 155

-2 705

-216

Итого собственных оборотных средств (стр.5-стр.6)

6 849

11 294

12 156

4 445

862


2.2.5 Классификация типа финансового состояния предприятия.
В данный период предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость (тип {1,1,1}),  причём за прошедший период произошёл её рост, что свидетельствует о способности предприятия вести хозяйственную деятельность лишь за счёт собственных средств не привлекая кредиты, однако это так же способно значительно снизить рентабельность собственного капитала, и говорит о непродуманной финансовой политике предприятия. Если не провести анализ возможного соотношения различных типов, то можно ожидать дальнейшего снижения рентабельности но и, со временем, получение убытков. Эти данные можно увидеть в таблице 2.6



Таблица 2.6 - Тип финансового состояния предприятия

                                                                                                                 В тыс.руб.

Показатели

Способ расчета

коды строк баланса

2006

2007

2008

Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)

 

210+220

3240

4408

4524

Наличие собственных оборотных средств (СОС)

СОС= капиталы и резервы- внеоборотные активы – убытки.

490-190

6 849

11 294

12 156

Наличие собственных заемных источников формирования запасов и затрат или функционированный капитал (КФ)

КФ= (капиталы и резервы + долгосрочные пассивы) – внеоборотные активы                                                 

490+590-190

6 849

11 294

12 156

Общая величина источников формирования запасов и затрат (ВИ)

ВИ = капиталы и резервы + долгосрочные пассивы+ краткосрочные кредиты изаймы – внеоборотные активы

490 -190+590+610

8 849

11 294

12 156

Излишек  (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (±ФС)

± ФС = СОС – ЗЗ

стр.2-стр.1

3 609

6 886

7 632

Излишек  (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (±ФТ):

±ФТ= КФ –ЗЗ          

стр.3-стр.1

3 609

6 886

7 632

Излишек  (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (±ФО):

±ФО=ВИ –ЗЗ            

стр.4-стр.1

5 609

6 886

7 632

Трехкомпонентный показатель  типа финансовой ситуации

S={..., …. , …}

 

S={1, 1 , 1}

S={1, 1 , 1}

S={1, 1 , 1}


2.2.6 Показатели рыночной устойчивости
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств на конец периода равен 0,13,  что говорит о том, что на 1 рубль собственных средств предприятие привлекло 13 копеек заёмных средств.  Это с одной стороны  значительно ниже норм, что обеспечивает финансовую устойчивость предприятия, однако свидетельствует о неэффективности использования денежных средств. При этом, значительное снижение этого показателя произошло в период 2006 – 2007 годов, с 0.40 до 0.14, а в дальнейшем этот показатель практически не менялся.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования, значительно выше единицы, что показывает, что почти все оборотные средства финансируются из собственных средств, однако в конце периода произошло его снижение с 1.27 до 1.19, что говорит о ухудшении финансовой деятельности.

Коэффициенты финансовой независимости – 0,89 показывает, что 89% деятельности финансируется за счёт собственных средств, при этом в конце периода наблюдается снижение скорости его прироста.

Коэффициент финансирования –  7,9 показывает что основная часть деятельности финансируется из своих средств. При этом если  начале периода его рост составил 291%, то в период 2007 – 2008 годов он вырос на 7.6%

Коэффициент финансовой устойчивости – 0,89 показывает, что 89% активов финансируется за счёт устойчивых пассивов.

Как видно из данных коэффициентов предприятие обладает отменной рыночной устойчивостью, однако в конце анализируемого периода по  некоторым показателям она снизилась, по другим же произошло замедление роста, что показывает снижение эффективности деятельности предприятия. Эти данные представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Показатели рыночной устойчивости

                                                                                                                           В тыс.руб.

Наименование показателя

Способ расчета

Нормальное органичение

2006

2007

2008

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

U1=(стр.590+стр.690)/ стр490

U1<=1

0,40

0,14

0,13

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

U2=стр.490/стр.290

U2>=0,6:0,8

1,07

1,27

1,19

Коэффициент финансовой независимости

U3=стр.490/стр.700

U3>=0,5

0,72

0,88

0,89

Коэффициент финансирования

U4=стр.490/ (стр590+стр.690)

U4>=1

2,52

7,34

7,90

Коэффициент финансовой устойчивости

U5=(стр.490+стр.590)/ (стр.300)

оптиммальное - 0.8:0.9., тревожное - ниже 0.75

0,72

0,88

0,89


2.2.7 Анализ ликвидности баланса
За данный период наиболее ликвидные активы предприятия выше чем его наиболее срочные обязательства, что вызвано значительным превышением кредиторской  задолженности над денежными средствами предприятия.  Хотя за данный период этот разрыв несколько сократился – на 469 тыс. руб., что вызвано большим ростом денежных средств, нежели рост кредиторской задолженности, однако в последний период произошло снижение наиболее ликвидных активов, что вызвало значительное снижение платёжного излишка.

Быстро реализуемые активы представляют собой довольно значительную сумму, а краткосрочные пассивов, в конце периода, нет вовсе, а следовательно быстро реализуемые активы могут покрыть нехватку наиболее ликвидных обязательств.

Медленно реализуемые активы составляют значительную сумму, а долгосрочных пассивов практически нет. Трудно реализуемых активов на 12156 меньше, чем постоянных пассивов, что  показывает, что все медленно реализуемые активы и часть быстро реализуемых активов финансируется из постоянных пассивов.

Данная структура показывает, что основная часть средств финансируется из постоянных пассивов, баланс обладает достаточной ликвидностью и за финансовое состояние предприятия в краткосрочной и среднесрочной перспективе останется стабильным.
Таблица 2.8 - Анализ ликвидности баланса

                                                                                                                                             В тыс.руб.

Актив

2006

2007

2008

Пассив

2006

2007

2008

Платежный излишек или недостаток

2006

2007

2008

1.Наиболее ликвидные активы

5618

6925

5116

1.Наиболее срочные обязательства

3076

2343

2098

2542

4582

3018

2.Быство реализуемые активы

3067

2332

4671

2.Краткосрочные пассивы

2000

0

0

1067

2332

4671

3.Медленно реализуемые активы

3240

4408

4524

3.Долгосрочные пассивы

0

28

57

3240

4380

4467

4.Трудно реализуемые активы

5 956

6 099

4 859

4.Постоянные пассивы

12 805

17 393

17 015

-6849

-11294

-12156

Баланс

17881

19764

19170

Баланс

17881

19764

19170

-

-

 


2.2.8 Оценка ликвидности
Рассчитав ликвидность предприятия видно, что текущие активы предприятия на начало периода в 6,641 раза больше его текущих пассивов, и при этом данный разрыв продолжает расти (за прошедший период он вырос на 182%).

Коэффициент быстрой ликвидности равен 4,542 на конец периода, и показывает, что наиболее ликвидные активы перекрывают текущие пассивы, т.е. показывает, что предприятие способно расплатиться по своим долгам в ближайшей перспективе. За  период данный коэффициент вырос на 165% , в начале он составлял 1,711, что значительно увеличило финансовую устойчивость предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец период равен 0,75 и  показывает, что предприятие способно около семидесяти пяти процентов своих текущих пассивов покрыть за счёт денежных средств, что является нормой, к концу периода данный коэффициент вырос на 45% . При этом в 2007 году данный показатель значительно  снижался (до 0,137) что было вызвано значительным снижением денежных средств в этот период.

Эти коэффициенты показывают устойчивость финансового состояния предприятия, и гарантируют его платёжеспособность.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами на конец периода равен 0,849, что значит, что 85% оборотных средств предприятия образованы за счёт его активов, и гарантирует ему устойчивую работу в случае отвода заёмных средств. Динамика данного коэффициента так же является положительной, за прошедшее время он вырос на 33,5%.

Коэффициент маневренности показывает, что 71,4% своих активов предприятие вложило в маневренную их часть, причём за прошедший период данный показатель вырос на 31%, что показывает слабую кредитную политику предприятия, и невысокую эффективность использования собственных средств.

Это показывает, что предприятие имеет очень высокую ликвидность, однако оно не эффективно распоряжается своими средствами, что в дальнейшем может привести к проблемам.

Так же мы можем видеть, что доля собственных оборотных средств в активах составляет 74.7% и выросла за период на 10%, что говорит о неэффективности их использования, и излишнем страховании предприятия от рисков. Доля запасов в оборотных активов, хотя и снизилась с 2007 года на 2%, что говорит об улучшении работы над управлением поставками, но всё равно остаётся на достаточно высоком уровне и составляет 31.6%.

Коэффициент обеспеченности запасов оборотными средствами составляет 2,687, что обозначает, что все запасы сформированы из своих средств, а так же их часть покрывает ещё дебиторскую задолженность и наличные денежные средства. Однако это тоже свидетельствует, о неэффективности использования своих денежных средств. При этом данный показатель продолжает достаточно стремительно расти (примерно на 25% за период).

Доля основных средств в оборотных активах составляет 25,3%, причём за прошедший период она снизилась на 23%. Более подробно эти данные можно увидеть в таблице 2.9




Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ. ВКР.000.000.00          
ПЗ

    Таблица 2.9 - Оценка ликвидности

                                                                                                                                                                                                                                В тыс.руб.

Наименование показателя

Нормальное ограничение

Формула расчета

Информационное обеспечение

2006

2007

2008

2006-2007

2007-2008

Изменение  (+/-)

% к предшест-вующему году

Изменение  (+/-)

% к предшест-вующему году

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Коэффициент текущей ликвидности

необходимое значение1; оптимальное не менее 2

оборотные активы/ краткосрочные обязательства

стр.290/(690-650-640)

2,349

5,763

6,641

3,414

245,32

0,877

115,224

Коэффициент быстрой ликвидности

допустимое - 0,7:0,8, желательно 1,5

оборотные активы за минусом запасов/ краткосрочные обязательства

(стр.290-210-220)/(690-650-640)

1,711

3,904

4,542

2,193

228,19

0,637

116,322

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

больше или равно 0,2:0,5

денежные средства/краткосрочные обязательства

стр.260/(690-650-640)

0,516

0,137

0,750

-0,379

26,58

0,613

547,069

Маневренность собственных оборотных средств

уменьшение в показателя в динамике положительный факт

собственный оборотный капитал/собственный капитал

(490-190+590)/490

0,535

0,649

0,714

0,114

121,40

0,065

110,023

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

не менее 0,1

собственные оборотные средства/оборотные активы

(490-190)/290

0,574

0,826

0,849

0,252

143,90

0,023

102,774

Подпись: 55


Продолжение таблицы 2.9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Коэффициент восстановления платежеспособности

не менее 1,0

Ктл 1+ 6/12(Ктл1-Ктл0)

6-период воссстановления, 3-утраты платежеспособности

 

3,735

3,540

 

 

-0,195

94,768

Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ. ВКР.000.000.00          
ПЗ



2

12-продолжительность в анализируемом периоде



3,308

3,430

 

 

0,122

103,677

Доля собственных оборотных средств в активах

зависит от отраслевой принадлежности

оборотные активы/всего хозяйствующих средств(нетто)

290/300

0,667

0,691

0,747

0,024

103,67

0,055

107,972

Доля запасов в оборотных активах

 -

запасы/собственные оборотные активы


(210+220)/290

0,272

0,323

0,316

0,051

118,73

-0,006

97,999

Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами

 -

собственные оборотные средства/запасы

(стр.490-190+590)/(210+220)

2,114

2,562

2,687

0,448

121,21

0,125

104,873

Доля основных средств в оборотных активах

 -

основные средства/актив

стр.120/300

0,333

0,309

0,253

-0,024

92,64

-0,055

82,137

Подпись: 56


2.2.9 Динамика чистой прибыли
В данной таблице мы отслеживаем динамику чистой прибыли, которая за отчётный период снизилась на 0,03%, несмотря на рост чистых активов предприятия, что говорит о неэффективности использования денежных средств. Однако по сравнению с 2007 годом она снизилась на 39,35%, что вызвано снижением балансовой прибыли. И говорит о неэффективности работы предприятия со своими клиентами. Данный момент не может быть связан с кризисным состоянием экономики, так как начал наблюдаться с начала года.

Таблица 2.10 - Динамика чистой прибыли

                                                                                                                                       В тыс.руб.

Наименование показателя

Код  стр. формы №2

2006

2007

2008

Отклонение 2006-2007

Отклонение 2007-2008

в абсолютной величине

%

в абсолютной величине

%

Балансовая прибыль

140

6214

10182

6218

3968

163,86

-3964

61,07

Налог на прибыль  и иные аналогичные обязательные платежи

150

1527

2 470

1 541

943

161,76

-929

62,39

Прибыль от обычной деятельности (стр.1-стр.2)

160

4687

7 712

4 677

3025

164,54

-3035

60,65

Чрезвычайные доходы

170

0

0

0

0

0

0

0,00

Чрезвычайные расходы



180

0

0

0

0

0

0

0,00

Чистая прибыль(стр.3+стр.4-стр.5)

190

4687

7 712

4 677

3025

164,54

-3035

60,65


2.2.10 Структура балансовой при
 Данная таблица показывает распределение балансовой прибыли, из неё видно, что за прошедший период прибыль от основных видов деятельности упала на 6%, а по сравнению с 2007 годом на 42.3%. При этом   однако значительно улучшилась разница между операционными доходами и расходам, на 397 тыс. руб., и его сальдо стало положительным. Однако это не покрывает общего снижения балансовой прибыли, которое, по сравнению с 2007 годом составило 49%. Более подробно данные представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11 - Структура балансовой прибыли

                                                                                                                        В тыс.руб.

Состав балансовой прибыли

Код  стр. формы №2

2006

2007

2008

Отклонение 2006-2007

Отклонение 2007-2008

в абсолютной величине

%

в абсолютной величине

%

балансовая прибыль

140

6214

10182

6218

3968

163,86

-3964

61,07

прибыль от реализации

 

 

 

 

5882

 

3921

 

162,49

 

-4314

 

57,69

050

6275

10196

доходы от участия в других организациях

080

0

0

0

0

0

0

0,00

разница в процентах, полученных и уплаченных

стр.060-стр.070

0

4

151

4

0

147

0,00

разница между операционными доходами и расходами

стр.090-стр.100

-61

-14

336

47

-22,95

350

-2400,

прочие внереализационные финансовые результаты

стр.120-стр.130

0

0

0

0

0,00

0

0,00


2.2.11 Анализ финансовых результатов
За данный период величина денежных поступлений на предприятии выросла на  12228 тыс. руб, и составила 57781 тыс. руб. что свидетельствует о высоком уровне деловой активности предприятия. Однако по сравнению с 2007 годом произошло некоторое снижение выручки (на 554 тыс. руб).

При этом затраты на производство продукции значительно выросли (на 12224 тыс. руб). Что вызвано ростом себестоимости продукции на 12270 тыс. руб., по сравнению с 2007 годом её рост составил 3390 тыс.руб. Что является негативным фактором, особенно учитывая снижение выручки. Коммерческие же расходы на протяжении периода оставались практически неизменными. Прочие доходы за период выросли 44%. Всё это вызвало снижение чистой прибыли по сравнению с 2007 годом на 39.4%.                                                                                                                        



Таблица 2.12 - Финансовые результаты

                                                                                                                                          В тыс.руб.

Показатель

Коды*

2006

2007

2008

Примечание

строк

тыс. руб

%

Тыс . руб.

%

Тыс.

Руб.

%

Всего доходов и поступлений


стр.010+060+080+090+120+170

45 553

100,00

58 335

100,00

57 781

100,00

 

Общие расходы финансово-хозяйственной деятельности

стр.020+030+040+070+100+130+180

39 339

86,36

48 153

82,55

51 563

89,24

в процентах к стр.1

Выручка от продажи

стр.010

44 928

98,63

57 964

99,36

56 880

98,44

в процентах к стр.1

Затраты на производство и сбыт продукции     в том числе:

стр.020+ стр.030+ стр.040

38 653

86,03

47 768

82,41

50 998

88,26

в процентах к стр.3

себестоимость продукции

стр.020

29 441

76,17

38 321

80,22

41 711

72,19

в процентах к стр.4

коммерческие расходы

стр.030

0

0

0

0

0

0,00

в процентах к стр.4

управленческие расходы

стр.040

9 212

23,83

9 447

19,78

9 287

16,07

в процентах к стр.4

Валовая прибыль

стр.029

15 487

34,47

19 643

33,89

15 169

26,25

в процентах к стр.3

Прибыль(убыток) от реализации

стр.050

6 275

13,97

10 196

17,59

5 882

10,18

в процентах к стр.3

Доходы по операциям финансового характера

стр.060+080

0

0

0

0

0

0,00

в процентах к стр.1

Расходы по операциям финансового характера

стр.070

0

0

0

0

0

0,00

в процентах к стр.2

Прочие доходы

стр.090+120

625

1,37

371

0,64

901

1,56

в процентах к стр.1

Прочие расходы

стр.130

0

0,00

0

0,00

0

0,00

в процентах к стр.2

Прибыль(убыток) до налогообложения

стр.140

6 214

13,64

10 182

17,45

6 218

10,76

в процентах к стр.1

Налог на прибыль

стр.150

1 527

24,57

2 470

24,26

1 541

2,67

в процентах к стр.11

Чрезвычайные доходы

стр.170

0

0

0

0

0

0,00

в процентах к стр.1

Чрезвычайные расходы

стр.180

0

0

0

0

0

0,00

в процентах к стр.2

Чистая прибыль

стр.190

4 687

10,29

7 712

13,22

4 677

8,09

в процентах к стр.1





2.2.11 Оценка деловой активности
Проведя анализ деловой активности можно сделать вывод что за данный период рост производительности труда составил 26,6%, однако по сравнению с 2007 годом произошло её снижение на 2%. Фондоотдача выросла на 35,5% (однако в 2007 – 2008 году рост фондоотдачи был вызван снижением стоимости ОПФ ),  при этом скорость оборачиваемости средств в днях упала по всем показателям, что говорит о правильном управлении запасами и денежными средствами, хотя в 2007 году произошёл небольшой рост данных показателей (примерно на 2%). Однако коэффициент погашенной дебиторской задолженности и коэфициент устойчивого экономического роста снизились, что говорит о ухудшении экономического состояния, и несмотря на то, что предприятие по прежнему приносит прибыль со временем оно может начать нести убытки. Так же из данной таблицы видно, что скорость оборота дебиторской задолженности в днях хотя и находится в пределах нормы и но больше оборачиваемости кредиторской задолженности в днях, что является отрицательным фактом, так как снижает наличные денежные средства.

 Таблица 2.13 - Оценка деловой активности

                                                                                                                   В тыс.руб.

Наименование показателя

Формула расчета

2006

2007

2008

2006-2007

2007-2008

 

Изменение (+/-)

% к предшествующему году

Изменение (+/-)

% к предшествующему году

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

 

Выручка от реализации

стр.010 (ф.2)

44 928

57 964

56 880

13 036

129,02

-1 084,00

98,13

 

Чистая прибыль

стр.190 (ф.2)

4 687

7 712

4 677

3 025

164,54

-3 035,00

60,65

 

Производительность труда



Выручка от реализации / среднесписочная численность

1214,3

1566,595

1537,297

352,324

129,02

-29,30

98,13

 

Фондоотдача



выручка от реализации / средняя стоимость основных средств

7,54

9,617

10,381

2,073

127,48

0,765

107,95

 

Оборачиваемость средств в расчетах(в оборотах)

выручка от реализации/ средняя дебиторская задолженность



13,38

17,268

16,945

3,884

129,02

-0,323


98,13

 

Продолжение таблицы 2.13

1

2

3

4

5

6

7

8

9

 

Оборачиваемость средств в расчетах (вднях)

360 дней /показатель 5

26,89

20,847

21,245

-6,049

77,51

0,397

101,91

 

Оборачиваемость запасов (в оборотах)

выручка/запасы

11,07

14,286

14,019

3,213

129,02

-0,267

98,13

 

Оборачиваемость запасов (в днях)

360 дней /показатель 7

32,51

25,199

25,679

-7,312

77,51

0,480

101,91

 

Оборачиваемость кредиторской задолженности (в оборотах)

выручка/кредиторская задолженность

17,93

23,133

22,701

5,203

129,02

-0,433

98,13

 

Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)

360 дней/ показатель 9

20,08

15,562

15,859

-4,515

77,51

0,297

101,91

 

Коэффициент погашенности дебиторской задолженности

средняя дебиторская задолженность/ выручка от реализации

0,075

0,058

0,059

-0,017

77,51

0,001

101,91

 

Оборачиваемость собственного капитала

выручка от реализации/ средняя величина собственного капитала

2,86

3,683

3,614

0,828

129,02

-0,069

98,13

 

Оборачиваемость совокупного капитала

выручка от реализации / валюта баланса

2,51

2,933

2,967

0,420

116,72

0,034

101,17

 

Коэффициент устойчивого экономического роста

чистая прибыль/собственный капитал

0,366

0,443

0,275

0,077

121,14

-0,169

61,99

 





    2.2.12 Оценка рентабельности
Проанализировав данную таблицу мы пришли к выводу, что из за падения чистой прибыли произошло снижение рентабельности совокупного капитала на 7.7%, а по сравнению с 2007 годом на 37.5%. Рентабельность собственного капитала на 27%, за период и на 38% в 2008 году. Что в свою очередь повлекло снижение увеличения периода окупаемости с 2,73 до 3,64 лет, или на 33%. Рентабельность продукции снизилась на 20.5% а рентабельность основной деятельности упала на 32%, что показывает, то что падение прибыли произошло из за основного вида деятельности.

Таблица 2.14 - Оценка рентабельности

                                                                                                                         В тыс.руб.

Наименование показателя

Формула расчета

2006

2007

2007

2006-2007

2007-2008

Изменение (+/-)

% к предшествующему году

Изменение (+/-)

% к предшествующему году

Чистая прибыль

стр.190(ф.2)

4 687

7 712

4 677

3 025,00

1,65

-3 035,00

60,65

Рентабельность продукции

прибыль от реализации/ выручка от реализации

0,34

0,34

0,27

-0,01

0,98

-0,07

78,70

Рентабельность основной деятельности

прибыль от реализации/ затраты на производство и сбыт продукции

0,53

0,51

0,36

-0,01

0,97

-0,15

70,95

Рентабельность совокупного капитала

чистая прибыль/ валюта баланса

0,26

0,39

0,24

0,13

1,49

-0,15

62,52

Рентабельность собственного капитала

чистая прибыль/средняя величина собственного капитала

0,37

0,44

0,27

0,08

1,21

-0,17

61,99

Период окупаемости капитала

средняя величина собственного капитала/чистая прибыль

2,73

2,26

3,64

-0,48

0,83

1,38

161,31





2.2.13 Расчёт рейтингового числа предприятия
Рейтинговое число предприятия за прошедший период выросло с 1.99 до 2.79, однако во второй половине периода произошло его падение (в 2007 году он составлял 3.04). Данное снижение прежде всего было вызвано падением рентабельности предприятия, снижением эффективности управления и скорости оборота авансируемого капитала, и произошло несмотря на рост коэффициента обеспеченности собственными средствами и коэффициента текущей ликвидности.

Таблица 2.15 - Рейтинговое число

Наименование показателя

Нормативное значение

2006

2007

2008

Изменения 2006-2007 в %

Изменения 2007-2008 в %

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко)

³0,1

0,57

0,83

0,85

143,90

102,77

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)

³2,0

1,71

3,90

4,54

228,19

116,32

Интенсивность оборота авансируемого капитала (Ки)

³2,5

2,39

3,08

2,92

129,02

94,88

Эффективность управления (Км)

0,25

0,14

0,18

0,10

125,94

58,79

Рентабельность предприятия (Кп)

³2

0,41

0,67

0,36

1,64

53,60

Рейтинговое число (R)

1

1,99

3,04

2,79

1,53

91,83


2.2.14 Выводы
Таким образом, проанализировав финансово хозяйственную деятельность предприятия можно сделать вывод, что несмотря на то, что оно обладает отличной финансовой устойчивостью у него наблюдается целый ряд проблем, таких как снижение прибыли и уменьшение рентабельности предприятия, что может значительно снизить его эффективность, а со временем и привести к убыткам, основу отрицательной динамики прибыли составляет рост себестоимости и снижение выручки, что скорее всего вызвано отсутствием гибкости при приёме заказов, из-за отсутствия разбиения на переменные и постоянные расходы, и как следствие отказа от потенциально выгодных заказов ниже точки себестоимости. Отсюда можно сделать вывод, что увеличение рентабельности предприятия возможно за счёт сокращения издержек и повышения продаж продукции, так как в структуре себестоимости преобладают переменные расходы, а так же оптимизации финансовых расходов, и других видов хозяйственной деятельности, что может переломить отрицательную динамику и вывести предприятие на новый уровень хозяйственной деятельности. Так же можно сделать вывод о неэффективности использования собственных финансовых источников предприятия, что может быть ликвидировано при помощи правильного использования заёмных средств, в частности покрытия ими части величины запасов. Так же можно порекомендовать усовершенствовать систему оплаты, что приведёт к снижению дебиторской и кредиторской задолженности. Всё это вместе поможет увеличить скорость оборачиваемости денежных средств и повысить эффективность их использования. Всё это должно значительно повысить эффективность их использования и повысить общую рентабельность предприятия. Ещё одну проблему может создать большое количество запасов на предприятии, доля которых к концу периода составила 22.57%, что приводит к заморозке основных средств и, как следствие, снижение эффективности деятельности предприятия.

   
3 Обоснование необходимости создания системы бюджетирования.



На данный момент на предприятии уже существует система краткосрочного планирования, периодом в квартал. Однако в связи  с отсутствием системы анализа и центров ответственности данная система в значительной степени является лишь декларацией о намерениях предприятия. Так же скорость оценки планирования, когда возможность определения отклонений реальных расходов от их планового значения, происходит лишь в конце следующего месяца, является недостаточной для оперативного принятия решений, и устаревает к моменту окончания анализа.

Ниже представлен подробный анализ выполнения плана работы предприятия на 1 квартал 2009 года. В таблице 3.1 можно увидеть выполнение данного плана.

Таблица 3.1 -  План работы предприятия на 1 квартал 2009 года.

                                                                                                                                                 В тыс.руб.



Показатели

 

1 кв.2009

 в т.ч. январь 2009

в т.ч. февраль 2009

в т.ч. март   2009

 

1 кв.2008

 

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Выручка без НДС

14124

11152

4664

4164

4708

4481,8

4755

2506

14120

9175

Объем выпуска продукции

12712

10457

4195

3903

4237

4227,1

4280

2327

12705

7724

% к выручке

90,0

93,6

89,9

93,7

90,0

94,3

90,0

92,9

90,0

84,2

Физический объем в м2

27270

22233

9000

8348

9090

9660,0

9180

4225

28875

14839

Себестоимость в т.ч.

12194

8967

4009

3554

4087

3628

4099

1785

11263

8611

% к выручке

86,3

79,2

86,0

82,5

86,8

81,0

86,2

71,3

79,8

93,9

 Переменные затраты

9969

7154

3257

2866

3321

2940

3391

1348

9100

6726

% к выручке

70,6

62,7

69,9

66,7

70,5

65,6

71,3

53,8

64,4

73,3

В т.ч.материалы

7093

4706

2289

1993

2389

2001

2415

712

6355

3796

% к выручке

50,2

40,3

49,1

47,9

50,7

44,6

50,8

28,4

45,0

41,4

% к объёму продукции

55,8

43,0

54,6

51,0

56,4

47,3

56,4

30,6

50,0

49,1

Объём основных материалов в тоннах

164

127

54

48,6

55

63,195

55

15,204

185

105

Общепроизвод-ственные расходы (25)

1132

1229

322

445

394

496,8

416

287

1437

1296

% к выручке

8,0

11,1

6,9

8,6

8,4

11,1

8,7

11,4

10,2

14,1

Расчёты по оплате труда

2241

1782

747

654

747

703,3

747

425

2218

1582

% к выручке

15,9

16,1

16,0

15,7

15,9

15,7

15,7

17,0

15,7

17,3

Управленческие расходы (26)

2226

1841

752

687

766

688,6

708

438

2163

1885

% к выручке

15,8

16,4

16,1

15,8

16,3

15,4

14,9

17,5

15,3

20,5

Прибыль от продаж

1929

2157

652

611

621

854

656

693

2857

563

Продолжение таблицы 3.1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11



Списочная численность чел.

37

36

37

37

37

36

37

36

39

39

Средняя з/плата, руб.

20187

16499

20187

17665

20187

19536

20187

11806

18959

13623

Списочная  численность  без совместителей.

35

34

35

34

35

34

35

34

36

36

Среднесписо-чная численность без совместителей

35

31

35

32

35

30

35

32

36

34

Выработка без совместителей .т.р.

121,063

111,865

119,854

121,981

121,063

140,903

122,271

73

117,639

75,188

Рентабельность производства

15,8

24,1

16,3

17,2

15,2

23,5

16,0

38,8

25,4

6,5

Рентабельность продаж

13,7

19,3

14,0

14,7

13,2

19,0

13,8

27,6

20,2

6,1

Затраты на 1 руб. продукции

95,9

84,5

95,6

91,0

96,5

85,8

95,8

76,7

88,6

111,5

Затраты без учёта транспортных расходов

93,3

83,0

94,0

88,4

93,5

82,5

92,4

73,7

83,6

106,8



Таким образом, видно, что предприятие не достаточно точно выполняет план работы, что особенно сильно проявилось в марте месяце, хотя некоторое отклонение наблюдалось так же в январе и феврале, однако несмотря на это наблюдается рост показателей относительно аналогичного периода 2008 года. Таким образом видны значительные расхождения плановых и фактических показателей в краткосрочном периоде, что может вызвать серьёзные проблемы с движением денежных средств предприятия, вызвать кассовые разрывы. Так же столь сильные колебания могут оказать значительное влияние на итоговые результаты финансовой деятельности предприятия.

Теперь проведём поэлементный анализ себестоимости продукции методом цепных переменных. Расчёт производится по формуле:

                                                  С/С=                                         (3.1)

С/С плановая

С/С при изменении объёма466

С/С при изменении переменных расходов

С/С при изменении постоянных расходов

Теперь определим влияние каждого фактора

С/С при изменении объёма =466-447=19

С/С при изменении переменных расходов=422-466=-44

С/С при изменении постоянных расходов=403-422=-19

Таким образом, видно, что основой изменения переменных расходов, который повлёк изменение себестоимости одного квадратного метра продукции на 44 рубля, снижение себестоимости в результате снижения постоянных расходов составило 19 рублей, а в результате снижения объёмов производства произошёл рост себестоимости квадратного метра продукции на 19 рублей.  

 Теперь более подробно проанализируем основные результаты работы предприятия за данный период 2009 года.

Таблица 3.2 -

Анализ отклонения фактических показателей от плановых в 1 квартале 2009 года.

                                                                                                                 В тыс.руб.

Показатели

 

Результат работы предприятия

Отклонения



план

факт

Абс.

Отн.

Выручка без НДС тыс.руб.

14124

11152

-2972

78,96

Объем выпуска продукции тыс.руб.

12712

10457

-2255

82,26

Физический объем в м2

27270

22233

-5037

81,53

Себестоимость в т.ч. тыс.руб.

12194

8967

-3227

73,54

 Переменные затраты тыс.руб.

9969

7154

-2815

71,76

В т.ч.материалы тыс.руб.

7093

4706

-2387

66,35

Объём основных материалов в тоннах тыс.руб.

164

127

-37

77,44

Общепроизводственные расходы (25) тыс.руб.

1132

1229

97

108,57

Расчёты по оплате труда тыс.руб.

2241

1782

-459

79,52

Управленческие расходы (26) тыс.руб.

2226

1841

-385

82,70

Прибыль от продаж тыс.руб.

1929

2157

228

111,82

Списочная численность чел.

37

36

-1

97,30

Средняя з/плата, руб. тыс.руб.

20187

16499

-3688

81,73

Списочная  численность  без совместителей.

35

34

-1

97,14

Среднесписочная численность без совместителей тыс.руб.

35

31

-4

88,57

Выработка без совместителей .т.р.

121,063

111,865

-9,198

92,40

Рентабельность производства %

15,8

24,1

8,3

152,53

Рентабельность продаж %

13,7

19,3

5,6

140,88

Затраты на 1 руб. продукции коп.

95,9

84,5

-11,4

88,11

Затраты без учёта транспортных расходов

93,3

83

-10,3

88,96



Как видно из анализа отклонения фактических показателей от плановых составляют значительную величину, при этом снижение выручки от плановых составило больше 21%.   Что составляет недопустимую величину для планирования.  Так как такое расхождение даёт очень сильное влияние на управленческие решения принятые на основании плана работы предприятия.  Расхождение остальных факторов так же составляет значительную величину, относительно считающегося максимально допустимым для управленческого учёта 7%. Так снижение объёма выпуска продукции в ценовом исчислении составило 17,7%, а в натуральном 18,4%.

Определённым успехом можно считать снижение себестоимости на 26,4%, однако данный фактор так же является недоработкой допущенной на этапе составления плана работы предприятия. При этом переменные затраты снизились на 28,2%,  управленческие расходы на 17,3%, а общепроизводственные расходы выросли на 8,57%, что так же говорит о низкой точности системы планирования существующей на предприятии.

Теперь  отдельно проанализируем работу предприятия за март 2009 года. Эти данные представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 -

Анализ отклонения фактических показателей от плановых в 1 квартале 2009 года.

                                                                                                                     В тыс.руб.

Показатели

 

Отклонения

1 кв.2009

 

план

факт

Абс.

Отн.

Выручка без НДС

4755

2506

-2249

52,70

Объем выпуска продукции

4280

2327

-1953

54,37

Физический объем в м2

9180

4225

-4955

46,02

Себестоимость в т.ч.

4099

1785

-2314

43,55

 Переменные затраты

3391

1348

-2043

39,75

В т.ч.материалы

2415

712

-1703

29,48

Объём основных материалов в тоннах

55

15,204

-39,796

27,64

Общепроизводственные расходы (25)

416

287

-129

68,99

Расчёты по оплате труда

747

425

-322

56,89

Управленческие расходы (26)

708

438

-270

61,86

Прибыль от продаж

656

693

37

105,64

Списочная численность чел.

37

36

-1

97,30

Средняя з/плата, руб.

20187

11806

-8381

58,48

Списочная  численность  без совместителей.

35

34

-1

97,14

Среднесписочная численность без совместителей

35

32

-3

91,43

Выработка без совместителей .т.р.

122,271

73

-49,271

59,70

Рентабельность производства

16

38,8

22,8

242,50

Рентабельность продаж

13,8

27,6

13,8

200,00

Затраты на 1 руб. продукции

95,8

76,7

13,8

200,00

Затраты без учёта транспортных расходов

92,4

73,7

-19,1

80,06



Как видно из данной таблицы, отклонения фактических результатов деятельности от планируемых величин по некоторым показателям превышает 50%, что показывает практически двукратное снижение объёма производства, но несмотря на это величина прибыли предприятия выросла на 5,6%. Из-за ещё большего снижения затрат, в том числе постоянных. Такое расхождение показывает неэффективность плановой системы существующей на предприятии и необходимость её серьёзного изменения.

 


     4 Внедрение системы бюджетирования.




4.1  Этапы внедрения системы бюджетирования
Можно выделить следующие основные этапы внедрения  системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии:

- формулирование целей внедрения системы;

-  постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования;

- выбор программного обеспечения;

- внедрение и пробная эксплуатация системы бюджетирования

- расчёт эффективности внедрения системы

Рассмотрим подробнее эти цели и способы выполнения этапов, а также результаты, достигаемые на каждом из них. Ниже, на рисунке 4.1, представлена схема внедрения системы бюджетирования.

 





                                                                                               

Финансовое планирование и бюджетирование относится к области оперативного управления предприятием. Оно является средством реализации стратегических целей и бизнес-планов фирмы. Нередко, под влиянием модных течений в области управления (таких как функционально-стоимостной анализ, система ключевых показателей деятельности, система сбалансированных показателей, реинжениринг бизнес-процессов и др.) происходит размывание границ и смешение стратегических, тактических и оперативных задач. Поэтому первое, что необходимо сделать, это четко выделить цели оперативного управления из общих целей финансового управления. В нашем случае, после анализа финансовой деятельности предприятия, представленного в разделе 2 данной работы, основными целями бюджетирования будут:

- Снижение себестоимости продукции и затрат предприятия. Данная цель является основной при введении процесса бюджетирования для ЗАО «Евросфера», так как за счёт достижение данной цели предприятие надеется изыскать дополнительные внутренние ресурсы, что может привести к значительному повышению эффективности деятельности предприятия и повышению его прибыльности, а так же приведёт к повышению конкурентоспособности предприятия. Что в условиях происходящего на данный момент кризиса, значительно снижающего объём строительства и, как следствие, потенциальных заказов, является очень актуальным.

- Повышение «прозрачности» бизнеса. Данная цель достижима посредством внедрения регулярного финансового менеджмента на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаяся на практике задача. Ее решение даст объективную информацию о деятельности фирмы, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливать дальнейший процесс бюджетирования. Постоянный финансовый менеджмент так же поможет значительно повысить оперативность принимаемых на предприятии решений. Что в совою очередь даст предприятию возможность контролировать деятельность своих подразделений, не допуская срывов поставок и затоваривания.  Повысит скорость оборота оборотного капитала и эффективность его использования.

-Мотивация персонала. Чтобы получить большую отдачу от деятельности сотрудников, предприятие должно внедрить понятную для всех систему стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовый результат отделов и сотрудников увязывается с финансовым результатом предприятия в целом, а так же эффективностью их личной деятельности в своём направлении. Критерии данного стимулирования должно чётко отражать эффективность деятельности каждого отдела и сотрудника и премировать ихв соответствии с вкладом в деятельность предприятия. 

Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапность внедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Очень важно, чтобы сформулированные цели и приоритеты были понятны руководству предприятия, разделялись им. В этом случае происходит консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы. Ниже, на рисунке 4.2, представлена схема целей бюджетирования.
Несомненно, что ведение управленческого учета методом позиционного учета дает более точную картину, но накладывает высокие требования к системам автоматизации отделов. Ими должны быть охвачены все хозяйственные и бизнес-операции предприятия. Также при эксплуатации этих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций в соответствии с едиными правилами. На практике малому предприятию оказалось бы крайне трудно настроить систему в которой удалось полностью выполнить позиционный учет. Причина этого кроется в недостатках систем автоматизации отделов и отсутствии специального отдела корректирующего их работу и отслеживающего все операции предприятия. К тому же увеличение расходов на двойной учёт деятельности предприятия может просто не окупиться выигрышем от внедрения данной системы.   Поэтому при выборе метода бюджетирования ЗАО «Евросфера» был выбран метод перекладки бухгалтерских отчётов, что позволит минимизировать стоимость внедрения системы бюджетирования, к тому же, благодаря небольшим размерам предприятия, можно достаточно эффективно и практически без потери точности использовать данную систему.

В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный), бюджет разрабатывается для фиксированного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты [4, c.298].                

Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь – деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты [13, c. 114].

В нашем случае более эффективным должен оказаться вариант скользящего планирования, так как предприятие серьёзно зависит от конкретного объёма заказов и не может достаточно точно определить объём производства за период, так как он связан с изменениями внешнего фона, и не поддаётся точному прогнозированию, таким образом первоначально будет составляться ориентировочный план, а затем в него будут вноситься изменения связанные с фактическим объёмом заказов и анализироваться причины отклонения.

     Результатом постановки методологии и технологии финансового планирования и бюджетирования является комплект внутренних нормативных документов,  который в нашем случае будет включать:

- положения об управленческой структуре фирмы;

- классификаторы бюджетных планов и регламент их составления;

 - должностные инструкции участников бюджетного процесса;

- положение о премировании участников бюджетирования.

При подготовке этих документов выполняется исследование не только бизнес-процессов, но и систем автоматизации, применяемых на предприятии. Состояние систем автоматизации существенным образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы бюджетирования.  Теперь рассмотрим их подробнее:
4.3.2 Положение об управленческой структуре фирмы.
На данный момент фирма имеет функционально линейную структуру представленную на рисунке 3.1 «Современная организационная структура ЗАО «Евросфера», она способна служить достаточно эффективным проводником управленческих коммуникаций, но не отвечает требованиям единоначалия и имеет очень большое число вопросов которые вынуждены решать отделы между собой, что может привести к ненужным конфликтам, и потерям времени на согласование действий между отделами. Однако, учитывая небольшой размер фирмы целесообразнее было бы ввести линейную структуру с чётким подчинением. Учитывая небольшое число звеньев управления это не вызовет существенного роста времени на передачу управленческих решений. Но при этом за счёт отсутствия нескольких руководителей у работников и  отсутствие вопросов которые должны решать отделы между собой повысит эффективность управления предприятием и снизит вероятность конфликтов между структурными подразделениями.  

Так же целесообразным представляется внедрение нового управленческого центра отвечающего за сбор информации от отделов предприятия, составление планов развития и управленческих отчётов, а так же проведение анализа выполнения бюджета. Возложение данных функций на уже существующие отделы неэффективно, так как это во первых всё равно потребует введения нового сотрудника в штат, так как появляющийся объём работы является достаточно большим, а отнесение данных функций к отделу имеющие функции по предоставлению информации для системы бюджетирования может вызвать негативные последствия всвязи с необъективностью работ по анализу ошибок допущенных данным отделом. Учитывая небольшой объём работы и ограниченность финансовых возможностей предприятия целесообразно ограничиться одним работником в данном отделе. Предполагаемую организационную структуру можно увидеть на рисунке 3.2


Подпись: КассирПодпись: Экономист

Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ. ВКР.000.000.00          
ПЗ
П






Подпись: Инженер по 
охране труда
Подпись: Инспектор отдела кадров Подпись: Инженер-механик Подпись: Инженер по над-зору

Подпись: Гл.бухгалтерПодпись: Специалист по маркетингу-2




Подпись: 75
Подпись: Стропальщик-5чел.

Подпись: Агент по снабжениюПодпись: Инженер по снабжениюПодпись: Слесар-ремонтник Подпись: Слесарь по изго-товлению 
деталей и узлов систем
вентиля-ции,кондиционирования воздуха, пнев-мотранспорта и аспирации-18 чел.
Подпись: Подсобный рабо-чий-3 чел.Подпись: КладовщикПодпись: Электромонтер по ремонту и обслу-живанию эл.оборудования

Рисунок 4.3 - Современная организационная структура ЗАО «Евросфера»



Подпись: Главный бухгалтер
Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ. ВКР.000.000.00          
ПЗ





Подпись: Слесарь по изготовлению 
деталей и узлов систем
вентиля-ции,кондиционирования воздуха, пневмотранспор-та и аспирации-18 чел.
Подпись: Подсобный рабо-чий-3 чел.Подпись: Подсобный рабо-чий-3 чел.Подпись: Слесар-ремонтник Подпись: Электромонтер по ремонту и обслу-живанию эл.оборудованияПодпись: Кладовщик





Подпись: 76Рисунок 4.4 Предполагаемая организационная структура ЗАО «Евросфера»


4.3.3 Классификаторы бюджетных планов и регламент их составления.
Методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии. В данном случае, основным периодом составления бюджета будет являться один год, то есть бюджетирование будет носить кратковременный характер, однако в дальнейшем, после внедрения данной системы возможно её развитие до трёхлетнего планирования, то есть переход к среднесрочному планированию. Более низкие звенья цепи бюджетирования будут разбиты по месяцам (план продаж, операционный бюджет) и кварталам (план движения денежных средств) бюджет будет состоять из следующих  элементов:

- бюджет продаж;

- бюджет закупок;

- операционный бюджет

- инвестиционный бюджет

- бюджет движения денежных средств

- прогнозный баланс.

Схема их взаимодействия представлена на рисунке 3.3.




           





Рисунок 4.5 - Структура бюджетов ЗАО «Евросфера».

В разработке и принятии системы бюджетирования будет задействован весь персонал фирмы. Центральным звеном в процессе разработки и принятии бюджета займёт экономист по бюджетированию, задачей которого будет получение информации от структурных подразделений, составление балансов, и анализ их исполнения. А так же передача данной информации руководству предприятия. Ниже, на рисунке 3.4 представлена схема передачи данных необходимых для принятия бюджета на предприятии.




Рисунок 4.6 - Схема передачи информации при принятии бюджета ЗАО «Евросфера»

Теперь более подробно рассмотрим систему формирования и вид элементов системы бюджетирования.
4.3.3.1 Бюджет продаж
Данный бюджет составляется отделом маркетинга, на основе итогов предыдущих лет и прогноза изменения объёмов продаж в текущем периоде. Цель составления бюджета определение плана продаж и регулирование деятельности предприятия в соответствии с предполагаемым объёмом выпуска.  Бюджет составляется сроком на один год, с разбивкой по месяцам. Отдел маркетинга обязан подготовить данные для его выполнения минимум за месяц до начала года, на который составляется бюджет, и в дальнейшем, через день, по окончании отчётного периода вносит в него изменения, с целью подготовки предприятия к реальному развитию обстановки. Внешний вид бюджета на 2009 год представлен в таблице 3.1




Таблица 4.1 - План продаж

 

круглое сечение ПУ

 

круглое сечение Фасонина

 

прямоугольное сечение ПУ

 

прямоугольное сечение Фасонина

 

Изделия



месяц

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

январь





















февраль





















март





















1квартал





















апрель





















май





















июнь





















2 квартал





















июль





















август





















сентябрь





















3 квартал





















октябрь





















ноябрь





















декабрь





















4 квартал





















Итого





















 Ответственность за его выполнение несёт отдел маркетинга. Контроль за исполнением бюджета осуществляет экономист по бюджетированию.
4.3.3.2 Бюджет закупок
Данный раздел бюджета составляется отделом снабжения не менее чем за три недели до начала отчётного года, на основе бюджета продаж и операционного бюджета.

Бюджет составляется сроком на один год, с разбивкой по месяцам, что должно быть сделано не менее чем за три недели до начала отчётного месяца. Цель составления бюджета прогнозирование и контроль за затратами предприятия на закупку продукции, а так же оценка причин их изменения и принятия своевременных решений с целью недопущения негативных последствий происходящих изменений.  Внешний вид бюджета  представлен в таблице 4.2

Таблица 4.2 - Бюджет закупок



Тип материала

Цена

Количество

Стоимость















4.3.3.3 Операционный бюджет
Данный раздел бюджета составляется экономистом по бюджетированию не менее чем за две недели до начала отчётного года, на основе бюджета продаж и данных предоставляемых другими отделами:

- Экономический отдел: сведениями об общецеховых и общезаводских расходах, а так же прогноза по заработной плате работников цеха, с разбивкой по месяцам, не менее чем за месяц до начала отчётного года;

- Производственный отдел: данные по ожидаемому расходу материалов на продукцию предприятия;

- Отдел материально-технического снабжения: данные по ожидаемой цене на комплектующие и материалы.

Бюджет составляется сроком на один год, с разбивкой по месяцам, что должно быть сделано не менее чем за две недели до начала отчётного месяца. Цель составления бюджета прогнозирование и контроль за затратами предприятия и объёмами выручки, а так же оценка причин их изменения и принятия своевременных решений с целью недопущения негативных последствий происходящих изменений.  Внешний вид бюджета на 2009 год представлен в таблице 4.3

Таблица 4.3 - Операционный бюджет на год

Показатели

Ед.изм.

план

факт

отклонение

1кв

2кв

3кв

4кв

год

1кв

2кв

3кв

4кв

год

абс.

отн.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Выручка без НДС

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Объем выпуска продукции

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Физ.объем общий в м2

м2













 

 

 

 

 

 

Физ.объем круглое сечение ПУ в

м2













 

 

 

 

 

 

расход материала на М2

кг













 

 

 

 

 

 

Физ.объем круглое сечение фасонина

м2













 

 

 

 

 

 

расход материала на М2

кг













 

 

 

 

 

 

Физ.объем прямоугольне сечение ПУ в

м2













 

 

 

 

 

 

расход материала на М2

кг













 

 

 

 

 

 

Физ.объем прямоугольное сечение фасонина

м2













 

 

 

 

 

 

расход материала на М2

кг













 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 4.3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Физ.объем изделия

м2













 

 

 

 

 

 

расход материала на М2

кг













 

 

 

 

 

 

Себестоимость + коммерческие расходы

т.руб.













 

 

 

 

 

 

% к выручке

%













 

 

 

 

 

 

Себестоимость

т.руб.













 

 

 

 

 

 

% к выручке

%













 

 

 

 

 

 

В т.ч. материалы (20)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

% к выручке

%













 

 

 

 

 

 

% к объему продукции

%













 

 

 

 

 

 

в т.ч общепроизводственные расходы (25)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

% к выручке

%













 

 

 

 

 

 

Расчеты по оплате труда

т.руб.













 

 

 

 

 

 

% к выручке

%













 

 

 

 

 

 

Управленческие расходы (26)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

% к выручке

%













 

 

 

 

 

 

Прибыль от продаж

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Списочная численность

чел.













 

 

 

 

 

 

Средняя з/плата

 руб.













 

 

 

 

 

 

Выработка

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Рентабельность производства

%













 

 

 

 

 

 

Рентабельность продаж

%













 

 

 

 

 

 

Затраты на 1 рубль продукции.

%













 

 

 

 

 

 

Расшифровка  себестоимости


материалы (10)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

сырье и материалы (10.1)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

покупные полуфабрикаты. и комплектующие (10.2)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

топливо (10.3)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Запасные части (10.5)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

прочие материалы (10.6)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

инвент. и хоз. принадл.(10.9)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

общепр. расходы(25)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

З/плата осн. рабочих

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 4.3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

З/плата

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Начисления

т.руб.













 

 

 

 

 

 

 Пенс. обеспечение(69.2)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

Медицинское страхование (69.3)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

ЕСН в фед. бюджет (69.4)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

соц.страхование (69.1)

т.руб.













 

 

 

 

 

 

страх. от н/случ.(69.11)

т.руб.













 

 

 

 

 

 



Таблица 4.4 - Расшифровка общецеховых и общезаводских расходов на 2009 год

Расшифр.Сч.26,25

Сч.26

Сч.25

 

пл. янв.

факт янв.

пл. февр.

факт февр.

пл. март.

факт март

пл. янв.

факт янв.

Пл. февр.

факт февр.

пл. март.

факт март

02 амортизация

























10  материалы

























51

























60 услуги др. организ.

























69 начисл. на з/плату

























70 з/плата

























71 авансовые отчеты

























97 страх. имущ., лиз.

























68 налог на имущ., транс.

























ИТОГО :



























Ответственность за его выполнение бюджета несёт экономический отдел. Контроль за исполнением бюджета осуществляет экономист по бюджетированию. Кроме того не позднее недели по окончании периода он обязан провести поэлементный финансовый анализ с использованием данного бюджета и элементов операционного бюджета, с целью определения  влияния изменения объёмов продаж номенклатуры продукции на выручку предприятия, а так же отдельных факторов на себестоимость производства в целом, методом цепной подстановки. Систему данного анализа можно увидеть в таблицах 4.6-4.8. расчёт будет производиться по формуле:

                                              Выручка = Объём выпуска*Удельный весi*ценуi                              (4.1)



Таблица 4.5 - Влияние факторов на изменение выручки

 

изменение показателя

влмяние фактора

плановая выручка

 

 

выручка при изменении цены

 

 

выручка при изменении удельного веса изделий

 

 

Выручка при изменении объёма выпуска



 




Теперь рассмотрим по факторный анализ себестоимости по формуле:

                                               Себестоимость =                                               (4.2)

Таблица 4.6 - Влияние факторов на изменение себестоимости

изменение показателя

изменение показателя

влияние фактора

итоговое влияние фактора

плановая себестоимость

 



 

себестоимость при изменении объёма

 

 

 

себестоимость при изменении переменных затрат

 

 

 

себестоимость при изменении постоянных затрат

 

 

 



Постоянные затраты = З/П производственных рабочих + Отчисления с зарплаты    производ -                      ственных рабочих + общецеховые расходы + общезаводские расходы.                               (4.3)

Таблица 4.7 - Влияние факторов на изменение постоянных затрат

изменение показателя

изменение показателя

влияние фактора

итоговое влияние фактора

Плановая величина затрат

 

 

 

величина затрат при изменении З/П

 

 

 

величина затрат при изменении отчислений с з/п

 

 

 

величина затрат при изменении общецеховых расходов

 

 

 

величина затрат при изменении общезаводских расходов

 

 

 



Анализ переменных затрат не проводится, так как при данной структуре себестоимости к ним можно отнести только материалы.

4.3.3.4 Инвестиционный бюджет
Данный бюджет составляется генеральным директором фирмы, на основе анализа технического состояния парка проводимого производственным отделом и предоставляется экономисту по планированию не менее чем за месяц до начала итогового периода. Цель составления бюджета контроль за инвестиционными расходами, и поддержание оборудования предприятия в работоспособном состоянии. Бюджет составляется сроком на один год, с указанием даты проведения инвестиций и источника их финансирования.  В дальнейшем возможно его изменение в случае возникновения непреодолимых обстоятельств, с целью обеспечения релевантности бюджетирования.  Внешний вид бюджета на 2009 год представлен в таблице 3.12
Таблица 4.8 - Инвестиционный бюджет



объект инвестирования

сумма инвестирования

источник средств

стоимость привлечённого капитала

дата инвестирования

собственного

заёмного

















Ответственность за выполнение бюджета несёт производственный отдел. Контроль за исполнением бюджета осуществляет экономист по бюджетированию.
4.3.3.5 Бюджет движения денежных средств
Данный бюджет составляется экономистом по планированию, на основе бюджета или бухгалтерского баланса предыдущего периода а так же инвестиционного и операционного бюджета на этот месяц. Цель составления бюджета оценка движения денежных средств в периоде и контроль за ним. Бюджет составляется сроком на один год, с разбивкой по кварталам,  с постановкой бюджетов последующих периодов на основе предыдущего периода. Экономист по бюджетированию обязан подготовить данный бюджет не менее чем за две недели до начала отчётного периода, и в дальнейшем, в случае изменения объёмов продаж вносить в него изменения, не позднее чем через неделю после внесения соответствующих изменений в бюджет продаж, отделом маркетинга, с целью подготовки предприятия к реальному развитию обстановки. Ответственность за выполнение бюджета несёт экономический отдел. Контроль за исполнением бюджета осуществляет экономист по бюджетированию.

Внешний вид бюджета представлен в таблице 4.9:

Таблица 4.9 -Бюджет движения денежных средств.

 

Статьи бюджета

Сумма, руб.

План

Факт

Отклонение

Абс. (руб.)

Относ.(%)

1. Остаток ден. ср. на начало периода



 

 

 

2. Денежные поступления:



 

 

 

2.1.Поступления от реализации



 

 

 

2.2 НДС





 

 

 

3.Расходование денежных средств:



 

 

 

3.1.Закупка материалов



 

 

 

3.2.Расходы по оплате труда основных производственных рабочих



 

 

 

3.3. Управленческие расходы



 

 

 

3.4.Общепроизвод. расходы



 

 

 

3.5 Отчисления с заработной платы



 

 

 

4 Прибыль от продаж



 

 

 

5 Отчисления с прибыли



 

 

 

4.1. Уплата налогов



 

 

 

4.2. Дивиденды



 

 

 

4.3. Инвестиции



 

 

 

4. Сальдо ден. пост. и расходов



 

 

 

5. Остаток ден. ср. на конец периода



 

 

 


4.3.3.6 Прогнозный баланс и отчёт о прибылях и убытках
Данный бюджет составляется экономистом по планированию, на основе бюджета или бухгалтерского баланса предыдущего периода, а так же инвестиционного и операционного бюджета на данный год. Цель составления бюджета оценка движения денежных средств в периоде и контроль за ним, оценка прибыльности и финансовой устойчивости предприятия в текущем периоде. Бюджет составляется сроком на один год, с возможностью его корректировки в зависимости от реальной обстановки на предприятии. Экономист по бюджетированию обязан подготовить данный бюджет не менее чем за две недели до начала отчётного периода, и в дальнейшем. Ответственность за выполнение бюджета несёт экономический отдел. Контроль  исполнения бюджета осуществляет экономист по бюджетированию. Внешний вид бюджета на 2009 год представлен в таблице 3.14-3.15
Таблица 4.10 - Отчёт о прибылях и убытках

Отчёт о прибылях и убытках

Показатель

за отчётный период

за аналогичный период предыдущего года

Наименование

код

Доходы и расходы по обычным видам деятельности (выручка (нетто) от продажи товаров, продукции работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010





Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020





Валовая прибыль

029





Управленческие расходы

040





Прибыль убыток от продаж

050





Прочие доходы и расходы

 





Проценты к получению

060





Проценты к уплате

070





прочие доходы

090





Прочие расходы

100





Прибыль убыток до налогообложения

140





Текущий налог на прибыль

150





Чистая прибыль (убыток) отчётного периода

190







Таблица 4.11  - Прогнозный баланс

Актив

код показателя

На начало отчётного года

На конец отчётного года

1

2

3

4

I Внеоборотные активы

 

 

 

Основные средства

120





Итого по разделу I

190





II. Оборотные активы



 





запасы

210





в том числе: сырьё материалы и другие аналогичные ценности



211





готовая продукция и товары для перепродажи

214





расходы будущих периодов

216





Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям

220





Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчётной даты)

240





в том числе: покупатели и заказчики

241





Прочие активы



250





Продолжение таблицы 4.11









Денежные средства

260





Итого по разделу II

290





Баланс (сумма строк 190+290)

300





Пассив

 





III. Капитал и резервы

 





Уставный капитал

410





Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)

470





Итого по разделу III.

490





IV. Долгосрочные обязательства

 





Итого по разлделу IV

590





V. Краткосрочные обязательства

 





Кредиторская задолженность

620





в том числе: поставщики и подрядчики

621





задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623





задолженность по налогам и сборам

624





прочие кредиторы

625





Задолженность участникам (учредителям по выплате доходов)

630





Итого по разделу V.

690





Баланс (сумма строк 490+590+690)

700






4.3.4 должностные инструкции участников бюджетного процесса
Изменение должностных инструкций является одним из важнейших этапов в становлении процесса бюджетирования, так как именно они определяют обязанности работников по выполнению отдельных этапов работ,   и описывает конкретные этапы передачи данных между подразделениями. Таким образом для достижения эффективности бюджетного процесса на предприятии необходимо чётко распределить все этапы процесса между участниками. В данном случае участниками процесса бюджетирования являются следующие работники предприятия:

- генеральный директор;

- экономист по бюджетированию;

- начальник экономического отдела;

- заместитель генерального директора по производству;

- начальник отдела снабжения;

- начальник отдела маркетинга;

- главный бухгалтер.

Таким образом для достижения эффективного процесса необходимо изменить или создать заново должностные инструкции для этих работников, но в связи с ограниченностью времени исследования данная тема пока рассматриваться не будет.

Однако раскроем основные критерии работы центров ответственности, которые вводятся для них в результате введения данного проекта. Так как данные критерии в дальнейшем будут использованы для разработки системы премирования и анализа эффективности работы отделов. Эти данные приведены в таблице 4.13.
Таблица 4.12 - Критерии работы центров ответственности

подразделение

Качественные критерии

Количественные критерии

Администрация

-

Размер прибыли тыс.руб.

Производственный отдел

Наличие срывов поставки готовой продукции

Экономия сырья %

Отдел маркетинга

-

Размер выручки тыс.руб.

Отдел материально-технического снабжения

Наличие срывов поставок сырья и комплектующих

Отклонение от плана в стоимости покупных материалов и комплектующих

Экономический отдел



Отклонение  от плана в затратах

Бухгалтерия

Соблюдение сроков составления отчётности предприятия и осуществления платежей

Соблюдение сроков взыскания дебиторской задолженности

Экономист по бюджетированию

Соблюдение сроков составления бюджетов предприятия

-


4.3.5  Положение о премировании участников бюджетирования.
Мотивация – важнейший показатель определяющий эффективность деятельности персонала, обладающий огромными возможностями по стимулированию как в материальном так и в социальном направлении деятельности. Однако на данный момент в России эта сфера деятельности либо не учитывается, либо разработана недостаточно корректно.

В нашем случае на предприятии существует работающая система мотивации, в виде месячного и годового премирования, работников в зависимости от выручки предприятия, данные по которым представлены в таблице 3.16.

Таблица 4.13 - Существующая система премирования рабочих и инженерно – технических работников.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за текущий месяц с НДС в т.руб.

Размер премии в процентах к должностному окладу

1

2

2650

5

2800

10

2950

15

3100

20

3250

25

3400

30

3550

35

3700

40

3850

45

4000

50

4150

55

4300

60

4450

65

4600

70

4750

75

4900

80

5050

85

5200

90

5350

95

5500

100

Показатель выручки за месяц сверх 5500 тыс.руб. резервируется в течение года и собирается в конце года. Оплата за перевыполненный объём по году производится в декабре месяце согласно установленной выше шкалы. В случае показателя выручки менее 2650 тыс.руб. начисляется только оклад без учёта премии.



Однако данный вид мотивации, несмотря на его простоту и способность  давать высокие результаты в отделах занятых непосредственной продажей, оказывается малоэффективным в производственных и экономических отделах в связи с отсутствием какой либо возможности их влияния на данные показатели.  

Таким образом, для повышения эффективности процесса бюджетирования необходимо выделить основные центры ответственности и разработать систему премирования для каждого из них.

Администрация.

Задачи: организация работы предприятия, определение основных направлений развития предприятия, его целей и путей их реализации.

Методика мотивации: учитывая, что данное предприятие уже сложилось и его основной целью стало получение прибыли целесообразно систему его премирования установить в виде  5% процентов от чистой прибыли полученной предприятием, если она превышает соответствующий показатель предыдущего года.

Производственный отдел

Задачи: техническая подготовка производства; разработка КВД; оформление наряд-заказов согласно договоров и заявок; контроль за сроками выполнения заказов; контроль за расходованием и списанием материальных ресурсов; контроль за поставкой комплектующих изделий; организация вывозки готовой продукции; решение технических вопросов по проектной документации; участие в работе инвентаризационных комиссий и комиссий по оценке качества поставляемых материалов и комплектующих изделий; организация технической информации, рацио-нализаторской работы и контроль за внедрением принятых предложений; контроль за правильностью приемки, учета и хранения материалов на складе; контроль за технологической оснасткой; контроль проектной документации, качества выпускаемой продукции и применяемых материалов.

Методика мотивации: в целях повышения эффективности работы данного отдела целесообразно установить систему премирования связанную с контролем расхода материалов а так же со своевременностью выполнения заказов, установив премию в размере 80% от оклада в случае отсутствия просрочек и расхода материалов в пределах плана. В случае перерасхода материала снижать премию на 50%. Лишать премии в случае срыва сроков поставок. Повышать премию на 20% от оклада в случае экономии материалов на производстве.

Отдел маркетинга

Задачи: осуществляет разработку маркетинговой политики на фирме на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; организует сбор и анализ коммерческо-экономической информации, создание банка данных по маркетингу продукции; организует изучение мнения потребителей о выпускаемой продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества; организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью рекламы , участия в выставках, ярмарках, выставках-продажах ; готовит предложения по формированию фирменного стиля и фирменного оформления рекламной продукции ; участвует в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта. В рамках процесса бюджетирования на отдел ложится задача по прогнозированию и реализации бюджета продаж.

Методика мотивации: для мотивации данного отдела целесообразно оставить уже существующую методику премирования, так как она в полной степени отвечает требованиям предъявляемым к работе данного отдела.    

Отдел материально-технического снабжения

Задачи: организация обеспечения всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества. Создание необходимого производственного запаса на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, оборудовании, комплектующих изделий); обеспечение подготовки заключения договоров с поставщиками, доставки материальных ресурсов; контроль количества, качества, комплектности и хранение на складе фирмы; принимает участие в проведении инвентаризации. В рамках процесса бюджетирования на отдел ложится задача прогнозирования цены на сырьё и полуфабрикаты и контроль за её исполнением.

Методика мотивации: система премирования для данного отдела должна базироваться на основе сбоев в поставке сырья необходимого для производства продукции, а та же отсутствия брака в поставках. Целесообразно установить премию в 80% от оклада в случае выполнения плана по стоимости закупаемого сырья, лишать 50% премии случае превышения плановых показателей по стоимости закупаемых материалов. Лишать премии в случае срыва поставок сырья и комплектующих. Повышать премию на 20% от оклада в случае снижения стоимости материалов относительно плановой.

Экономический отдел

Задачи: обеспечивает подготовку прайс-листов оптовых цен на продукцию; определение себестоимости новой продукции; проводит комплексный экономический анализ и разрабатывает мероприятия по эффективному использованию капитальных вложений материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентноспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли; организует статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы; подготовку  периодической отчетности; систематизацию статистических материалов; разработку предложений по внедрению прогрессивных форм оплаты труда и стимулирования; обеспечивает разработку положений о премировании работников предприятия; осуществляет разработку коллективного договора и обеспечивает проверку их исполнения; организует контроль за соблюдением на фирме трудового законодательства по вопросам организации и оплаты труда, управления производством. На данный отдел так же ложится задача по прогнозированию затрат предприятия на отчётный период.

Методика мотивации: организация премирования данного отдела должна строиться исходя из своевременности и точности оценки предстоящих затрат. Целесообразно премировать отдел в размере 100% от оклада, при условии своевременности составления проекта себестоимости и отклонения его данных от реальных не более чем на 7%. Снижать премию на 50% в случае отклонения показателей затрат предприятия от 7 до 15%. Лишать премии в случае просрочки составления прогноза затрат или отклонения их от реальных показателей свыше 15%.

Бухгалтерия

Задачи: свевременное отражение деятельности предприятия в документах, а так же сдача отчётности в налоговую инспекцию и внебюджетные фонды. В рамках процесса бюджетирования на эту структуру ложится обязанность своевременно отображать результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, для своевременного контроля выполнения бюджета.

Методика мотивации: организация системы премирования отдела должна строится исходя из своевременности сдачи отчётности предприятия и отражения результатов деятельности предприятия. Установить премию в размере 100% от оклада, в случае своевременности выполнения всех поставленных перед отделом задач. Снижать премию на 50% в случае несвоевременности отражения отделом текущих операций предприятия. Лишать премии в случае просрочки сдачи отчётов регламентированных законодательством РФ.

Экономист по бюджетированию

Задачи: осуществляет организацию процесса бюджетирования на предприятии, принимает отчёты и бюджеты регламентированные к выполнению другим отделам. Составляет итоговый проект бюджета предприятия. Проводит анализ причин отклонения фактических показателей от плановых. Поэлементный анализ выручки и себестоимости.

Методика мотивации: в целях повышения эффективности работы данного отдела целесообразно установить систему премирования связанную с своевременностью подготовки бюджетов и проведения анализа, а так же оперативности внесения изменений в бюджет вызванными непреодолимыми внешними факторами, которые не поддавались прогнозированию на момент составления бюджета. Целесообразно премировать специалиста в размере 100% от оклада. При условии своевременности составления проекта бюджета, внесения в него изменений и анализа проведения бюджета. Снижать премию на 50% в случае задержки внесений изменений в бюджет предприятия. Лишать премии в случае просрочки составления бюджета предприятия или проведения анализа.

Лишать премии все отделы в случае получения предприятием убытков, с целью не допущения их роста и устранения дополнительных рисков банкротства предприятия. Ниже приведена сводная таблица по премированию отделов предприятия.

Таблица 4.14 - Предлагаемые показатели премирования

поразделения

Показатели премирования

Процент премирования

Депремирование

1

2

3

4

Администрация


Рост чистой прибыли относительно аналогичного периода предыдущего года

5% от чистой прибыли

Получения  убытков

Производственный отдел



Выполнение плана расхода материалов


20% от оклада в случае экономии материалов относительно плана

Снижение премии на 50%  в случае перерасхода материалов относительно плана.

Отсутствие срывов поставок заказчикам продукции предприятия

Премия в 80% от оклада

Отдел маркетинга

Выполнение плана продаж предприятием

Условия премирования, действующие на предприятии



Отдел материально-технического снабжения

Отсутствие срыва поставок сырья и комплектующих

Премия в 80% от оклада в случае выполнения плана по стоимости закупаемого сырья

Срыв поставок сырья и комплектующих

Выполнение плана стоимости сырья и материалов

Премия на 20% от оклада в случае снижения стоимости материалов относительно плановой



Экономический отдел

Точность оценки затрат предприятия

100% от оклада. При условии своевременности составления проекта себестоимости и отклонения его данных от реальных не более чем на 7%.

50% в случае отклонения показателей затрат предприятия от 7 до 15%. затрат . 100% в случае отклонения показателей свыше 15%.

Бухгалтерия

Своевременность отражения показателей хозяйственной деятельности предприятия. Соблюдение платёжной дисциплины.

Установить премию в размере 100% от оклада, в случае своевременности выполнения всех поставленных перед отделом задач.

Срыв расчётов с поставщиками и подрядчиками

Продолжение таблицы 4.14

1

2

3

4

Экономист по бюджетированию

Соблюдение сроков процесса бюджетирования

100% от оклада. При условии своевременности сроков процесса бюджетирования

просрочка составления бюджета предприятия или проведения анализа


4.3.6  Организация работ по проекту внедрению и опытной эксплуатации системы.
 

Хорошая организация работ обеспечивает половину успеха при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования. На данной стадии необходимо провести следующий объём работ:

-определить сроки внедрения данной системы;

- назначить ответственных за её исполнение;

- определить систему автоматизации работ.

Учитывая, что основным периодом составления бюджета выбран год, то его внедрение целесообразно приурочить к началу 2010 года, однако для эффективности работы данной системы необходимо провести её обкатку в реальных условиях, поэтому начало её опытной эксплуатации желательно начать с второй половины 2009 года, что поможет выявить слабые стороны данной системы и нейтрализовать их до начала полноценной работы системы.

Ответственность за внедрение системы необходимо возложить на экономиста по бюджетированию, а за организацию внедрения её отдельных элементов на начальников центров ответственности подробно описанных в разделе 3.2.3. Данное распределение ответственности является эффективным, так как распределяет ответственность между лицами, которые могут оказывать непосредственное влияние на ход данных бюджетных процессов. Контроль за процессами бюджетирования должен осуществлять генеральный директор предприятия.
4.4 Определение способа автоматизации системы
Для эффективной и оперативной работы системы бюджетирования необходимо автоматизация бюджетного процесса с помощью специальных программ, основными из которых представленными на нашем рынке и оптимизированными для работы с неюольшими фирмами являются:

- «Хомнет:Бюджетирование»: готовый универсальный проект внедрения подсистемы «Бюджетирование» конфигурации «1С:Управление производственным предприятием 8».

Предложения решает актуальные задачи оперативного контроля и подробного планирования денежных средств компании. Предоставляет новые возможности в управлении бизнесом

IT-решение «Хомнет:Бюджетирование» (Платформа «1С:Предприятие 8») разработано специалистами «Хомнет Консалтинг» в январе 2009 года для автоматизации Бюджета движения денежных средств.

- Hyperion Pillar (Hyperion). Одна из наиболее известных в мире систем бюджетирования. Ее широкому распространению во многом способствовали простота реализации, а также интеграция с другими программными продуктами Hyperion – одного из мировых лидеров в производстве Хранилищ данных и OLAP-систем. Система применяется многими крупными банками и организациями в мире.

- Comshare MCP – (Management Control and Planning) (Comshare Inc) – система финансовой консолидации, планирования и контроля. Одна из старейших систем бюджетирования в мире. Также, как и система Контур Корпорация, эта система – больше чем просто система автоматизации бюджетирования, поскольку имеет в своем составе развитые средства сбора информации и механизмы финансовой логики.

- Adatium e.Planning - (Еnterprise Вusiness Рlanning) (Adatium) – одна из молодых, но динамично развивающихся систем бюджетирования в мире. Существенным образом ориентирована на применение Internet, о чем недвусмысленно говорит приставка «e.» в ее названии. Система уже достаточно широко распространена в мире.

- "Инталев" модуль бюджетирования  программа предназначенная для комплексной конфигурации программного продукта "1С: Предприятие 8".Созданный  модуль является не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности: БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) в форме, удобной для принятия управленческих решений. При этом благодаря тому, что модуль полностью внедрен в среду "1С: Предприятие 8", фактическая информация передается непосредственно от первичных фактических данных "1С: Предприятия 8", введенных всеми пользователями ИС. Плановая же информация вводится непосредственно в модуль бюджетирования сотрудниками, ответственными за планирование. Таким образом, решена задача поддержки процесса коллективного планирования (несколькими менеджерами, бизнесами, отделами на разных уровнях управления) всей хозяйственно-финансовой деятельности.

Определение удельных весов критериев оценки программных продуктов методом ранжирования.

С целью конкурентоспособности в работе были определены критерии оценки и проранжированы по степени важности. В качестве экспертов были выбраны начальники отделов, которым предстоит работать с данной программой:

1)      начальник экономического отдела;

2)     заместитель генерального директора по производству;

3)     начальник отдела снабжения;

4)     начальник отдела маркетинга;

5)     главный бухгалтер;

Анкета для метода ранжирования представлена в ПРИЛОЖЕНИИ В.

Для начала дадим характеристику критериям, с помощью которых будем оценивать привлекательность полиграфий:

Цена – учитывая небольшой размер фирмы, высокие затраты на систему бюджетирования являются для предприятия неприемлемыми и, скорее всего, не окупятся в ближайшей перспективе, поэтому данный фактор приобретает высокую важность.

Срок внедрения - минимальные сроки внедрения программы так же позволяет сэкономить значительное количество ресурсов, и что ещё важнее максимально быстро приступить к полноценной работе системы.

Простота освоения – данный фактор, так же является одним из решающих в виду того, что сложная в освоении программа так же потребует дополнительных затрат на обучение персонала, и кроме того потребует долгого времени на настройку системы для полноценной работы.

Совместимость с системой 1С "Предприятие" – учитывая, что на предприятии уже стоит система 1С «бухгалтерия -8» данная программа должна быть совместима с ней, для того, чтобы не менять уже устоявшихся систем бухгалтерского учёта на предприятии.

Возможность использования своих проектов бюджета – учитывая особенности предприятий крайне важно, иметь возможность настройки программы для работы с специально разработанными для данного предприятия формами бюджетирования.

Автоматизированность расчётов – данный фактор важен, так как позволяет заметно ускорить процесс расчётов и более удобен для гибкой системы бюджетирования, концепция которого принята в данном проекте.

Представим результаты анкетирования, проведенного методом ранжирования, в таблице.

Таблица 4.15 – Результаты анкетирования

Эксперт

Критерии

цена

срок внедрения

простота освоения

Совместимость с системой 1С "Предприятие"

Возможность использования своих проектов бюджета

Автоматизированность расчётов

1

2

4

5

1

3

6

2

3

4

5

2

1

6

3

3

5

4

1

2

6

4

3

4

6

1

2

5

5

4

3

6

2

1

5



На основе полученных данных произведем обработку результатов непосредственной оценки. Оценки каждого объекта рассматриваются независимо друг от друга. Эксперты выполняют роль некоторых измерительных приборов.

Для обработки результатов необходимо вычислить следующие значения:

Сумма рангов Rj рассчитывается по формуле:   

                                                              Rj = ∑Cij ,                                                          (4.4)

где Cij – оценка i экспертом j объекта.

Удельный вес Vj рассчитывается по формуле:

                                                                 Vj = ,                                                        (4.5)

где Rj – сумма рангов j объекта;

       n – число объектов;

       m – число экспертов.

Выполненные расчеты представим в таблице 4.16.

Таблица 4.16 – Результаты расчетов

Расчетная величина

Критерии

Сервис

Сроки

Цена

Качество

Оборудование

Тираж

Сумма рангов Rj

10

25

8

12

23

27

Место rj

2

5

1

3

4

6

Удельный вес Vj

0,238

0,095

0,257

0,219

0,114

0,076



Для того, чтобы сделать вывод о согласованности экспертов необходимо вычислить коэффициент согласованности w:

                                                                                                                       (4.6)

где   n – число объектов;

        m – число экспертов;

        S – реальная сумма квадратов отклонений, рассчитывается по формуле:

                                                                                                               (4.7)

S =378

Сравнив полученное расчетное значение (S=378) с табличным значением (S=182), можно сделать вывод о том, что уровень согласованности высокий. Расчёт проводим по формуле:

                                                      w =                                                (4.8)      

Вывод:  w=0,9 и поэтому можно сказать, что уровень согласованности существенный, так как гипотеза о не случайности экспертизы оценок подтверждается.

Расчет балльной оценки конкурентоспособности полиграфических предприятий

Анкета для метода балльных оценок представлена в ПРИЛОЖЕНИИ Г.

Представим результаты анкетирования, проведенного методом балльных оценок, в таблице.

Экспертам было предложено оценить качество программных продуктов по пятибалльной шкале: 1 балл – плохое качество, и так далее в сторону улучшения до 5 баллов (отличное качество).

Результаты анкетирования представлены в таблице 4.17.

Таблица 4.17 – Результаты анкетирования

Эксперт



Программа



Хомнет: Бюджетирование

Контур КорпорацияБюджет



Hyperion Pillar


Comshare MCP

Adatium e.Planning



"Инталев" модуль бюджетирования

Критерий оценки – сервис

1

5

3

1

1

5

3

2

5

2

2

2

4

3

3

4

4

2

1

5

3

4

4

4

1

1

4

3

5

4

3

2

1

4

3



Критерий оценки – сроки

1

3

5

3

4

3

5

2

2

3

3

3

2

5

3

3

4

3

4

2

5

4

2

3

3

4

4

4

5

3

5

3

3

2

5



Критерий оценки – цена

1

4

5

3

3

1

5

2

4

5

4

2

4

3

3

4

4

5

3

2

3

4

4

5

4

3

4

4

5

4

5

2

2

4

5

 

Продолжение таблицы 4.17



1

2

3

4

5

6



Критерий оценки – качество

1

5

3

2

4

1

3

2

5

3

2

5

2

4

3

5

2

1

5

1

3

4

5

3

2

5

1

2

5

4

3

2

4

1

5



Критерий оценки – оборудование

1

5

4

1

3

1

3

2

5

5

2

3

2

3

3

3

4

2

2

2

3

4

3

5

2

2

3

3

5

4

3

2

3

2

3



Критерий оценки – тираж

1

5

2

3

2

2

1

2

4

3

4

4

3

1

3

4

3

5

5

2

2

4

4

4

4

4

4

1

5

5

3

2

5

3

1



На основе полученных данных произведем обработку результатов непосредственной оценки. Оценки каждого объекта рассматриваются независимо друг от друга. Эксперты выполняют роль некоторых измерительных приборов.

Для обработки полученных результатов используются методы математической статистики:

1) Математическое ожидание рассчитывается по формуле:

                                                              Мj = ,                                                               (4.9)

    где Cij – оценка i экспертом j объекта;

    m – число экспертов.

2) Дисперсия рассчитывается по формуле:

                                                             Dj = ,                                                        (4.10)

        где Cij – оценка i экспертом j объекта;

              Мj – математическое ожидание j объекта;

              m – число экспертов.

3)Среднеквадратичное отклонение рассчитывается по формуле:

                                                                       ,                                                               (4.11)                

где Dj – дисперсия j объекта.

4)Коэффициент вариации:

                                                                           ,                                                           (4.12)

где j – среднеквадратичное отклонение j объекта;

      Мj – математическое ожидание j объекта.

С помощью коэффициента вариации оценивается согласованность экспертов. Чем меньше значение коэффициента, тем согласованность выше. Выполненные расчеты представим в таблице 4.18.

Таблица 4.18 - Результаты расчетов

Методы математической

статистики



Программы бюджетирования

Хомнет: Бюджетирование

Контур КорпорацияБюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

1

2

3

4

5

6

7



критерий оценки – цена

Математическое ожидание

4,60

2,60

1,60

1,60

3,40

4,40

Дисперсия

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

Коэффициент вариации

0,12

0,21

0,34

0,34

0,16

0,12



критерий оценки – срок внедрения

Математическое ожидание

4,40

3,40

3,80

4,20

3,40

4,80

Дисперсия

0,30

0,30

0,20

0,20

0,30

0,20

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,45

0,45

0,55

0,45

Коэффициент вариации

0,12

0,16

0,12

0,11

0,16

0,09

1

2

3

4

5

6

7

Математическое ожидание

3,40

4,60

4,00

4,40

3,40

3,20

Дисперсия

0,30

0,30

0,50

0,30

0,30

0,20

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,71

0,55

0,55

0,45

Коэффициент вариации

0,16

0,12

0,18

0,12

0,16

0,14



критерий оценки – совместимость с системой 1с "Предприятие"

Математическое ожидание

4,80

2,80

1,80

4,60

1,20

4,20

Дисперсия

0,20

0,20

0,20

0,30

0,20

0,20

Среднеквадратическое отклонение

0,45

0,45

0,45

0,55

0,45

0,45

Коэффициент вариации

0,09

0,16

0,25

0,12

0,37

0,11



критерий оценки – Возможность использования своих проектов бюджета

Математическое ожидание

4,40

4,40

2,40

2,60

2,40

4,40

Дисперсия

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

Продолжение таблицы 4.18

1

2

3

4

5

6

7

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

Коэффициент вариации

0,12

0,12

0,23

0,21

0,23

0,12



критерий оценки – автоматизированность расчётов

Математическое ожидание

4,80

3,60

4,00

3,80

2,80

2,20

Дисперсия

0,20

0,30

0,50

0,70

0,70

0,70

Среднеквадратическое отклонение

0,45

0,55

0,71

0,84

0,84

0,84

Коэффициент вариации

0,09

0,15

0,18

0,22

0,30

0,38

Получив коэффициенты вариации для критерия «цена» можно сделать вывод о согласованности экспертов. Согласованность экспертов при оценке программ «Хомнет: Бюджетирование» и «Инталев модуль бюджетирования» равен 0,12, поэтому можно сделать вывод о том, что согласованность экспертов выше среднего. Согласованность экспертов при оценке программного продукта «Adatium e.Planning» тоже считается выше среднего, т.к. коэффициент вариации равен 0,16.

Коэффициент вариации полиграфии «Контур КорпорацияБюджет» равен 0,21 и, следовательно, согласованность экспертов при оценке данной средняя. Согласованность экспертов при оценке программ  «Hyperion Pillar», «Comshare MCP» считается ниже среднего, т.к. коэффициенты вариации равны 0,34.

Для оценки эффективности программ для работы в данном проекте построим сводную таблицу 4.19

Таблица 4.19 – Результаты оценки эффективности программ для работы в данном проекте

Критерии оценки

Программы для бюджетирования

Хомнет: Бюджетирование

Контур КорпорацияБюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

цена

0,87

0,49

0,30

0,30

0,65

0,84

срок внедрения

0,63

0,49

0,54

0,60

0,49

0,69

простота освоения

0,29

0,40

0,34

0,38

0,29

0,28

Совместимость с системой 1С "Предприятие"

1,28

0,75

0,48

1,23

0,32

1,12

Возможность использования своих проектов бюджета

1,09

1,09

0,60

0,64

0,60

1,09

Автоматизированность расчётов

0,32

0,24

0,27

0,25

0,19

0,15

Итого:

4,49

3,46

2,54

3,41

2,53

4,16

Самый высокий суммарный бал 4,49 получил программный продукт «Хомнет: Бюджетирование», этот высокий показатель был достигнут благодаря, благодаря высоким значениям по совместимости с системой 1С «Предприятие», возможности использования своих проектов бюджета и  цене. Таким образом, именно этот программный продукт можно рекомендовать для использования в процессе бюджетирования предприятия.
4.5  внедрение и пробная эксплуатация системы бюджетирования
Крайне важным этапом является внедрение и опытная эксплуатация системы бюджетирования, на данном этапе проходит тестирование работы проекта в реальных условиях, исправление допущенных ошибок, и в случае необходимости, внесение изменений в реализуемый проект. Данный этап имеет высокую важность, так как на нём отрабатывается основа будущей работы всего проекта.

Основной задачей на данном этапе является точная отработка взаимосвязей между отдельными центрами ответственностей и налаживание информационных потоков внутри предприятия  то есть отработка бюджетного регламента. Теперь рассмотрим его основные положения подробнее.

Началом работы по составлению бюджета предприятия является подписание приказа о начале работ по созданию бюджета предприятия на предстоящий период, который должен быть подписан не позднее чем 25 ноября текущего года.

После чего начинается составление бюджета продаж, данный бюджет составляется за месяц до начала отчётного периода, т.е до 27 ноября года предшествующего отчётному, ответственным за составлением данного бюджета является начальник отдела маркетинга. Данный бюджет передаётся экономисту по бюджетированию, в чьи обязанности входит предоставление его копий в остальные центры ответственности.

Следующим этапом является составление бюджета закупок, который составляется на основе бюджета продаж, не позднее 30 ноября предшествующего года. Ответственность за выполнение данного бюджета несёт начальник отдела снабжения. Данный бюджет должен быть передан экономисту по бюджетированию.

Третьим этапом является создание операционного бюджета, который строится на основании бюджета продаж и закупок предприятия, а так же на основе прогнозных данных по переменным затратам предприятия, которые обязан предоставить начальник экономического отдела не позднее чем 30 ноября, предшествующего года. Ответственность за создание данного бюджета несёт экономист по бюджетированию. Он, так же, обязан предоставлять данный бюджет другим центрам ответственности по их требованию. Данный бюджет должен быть составлен не позднее 5 декабря предшествующего года.

Четвёртым этапом, является создание инвестиционного бюджета, который составляется администрацией предприятия, и должен быть представлен экономисту по бюджетированию не позднее чем 5 декабря предшествующего года, после чего он предоставляется остальным центрам ответственности. Ответственность за составление бюджета несёт генеральный директор. Данный бюджет создаётся на основе анализа состояния основных фондов предприятия, который проводится начальником производственного отдела, и предоставляется генеральному директору не позднее 5 декабря предшествующего отчётному периоду года.

Следующим шагом станет создание бюджета движения денежных средств, который строится на основании операционного и инвестиционного бюджетов.  А так же информации по остаткам денежных средств и нераспределённой прибыли предоставляемых главным бухгалтером не позднее 5 декабря. Ответственность за выполнение бюджета несёт экономист по бюджетированию. Бюджет должен быть составлен и передан другим центрам ответственности не позднее 10 декабря.

Последним бюджетом является прогнозный баланс, который строится на основании прогнозного баланса предыдущего периода и бюджета движения денежных средств экономистом по бюджетированию. Данный бюджет должен быть составлен не позднее 15 декабря предшествующего года. Ответственность за составление бюджета несёт экономист по бюджетированию.

Следующим шагом является передача бюджета предприятия руководству для изучения, данная передача должна состояться не позднее 15 декабря, руководство предприятия должно по 19 декабря провести анализ предоставленной информации и в этот день передать бюджет с выявленными замечаниями для их исправления экономисту по бюджетированию. Который до 20 декабря обязан передать бюджеты с замечаниями соответствующим центрам ответственности, на исправление выявленных недочётов которым даётся 2 дня, и 22декабря исправленные бюджеты должны быть переданы экономисту по бюджетированию. Который обязан внести окончательные изменения в бюджет предприятия и до 25 декабря передать его на окончательное утверждение. Которое должно состояться до 27декабря.

В последующем ежемесячные изменения вносятся по такому же графику. Но в нём появляется ещё пункт по анализу отклонения  фактических данных от плановых, который должен быть проведён до 15 числа месяца следующего за анализируемым, и передан в этот же день администрации предприятия для изучения. Ниже, на рисунке 4.7  Представлена схема порядка создания бюджета фирмы.




                                                                                      

                     3                               8                                  5                         5                        12                                             5                                                        5

                                          3                                                                                                           4       2   

                                  11                                                               5                                                                                           

 

                                                                                                                                                  3          3

          

                                                                                                                                                             

                                                                                                                                              

Рисунок 4.7 - Схема работ по созданию бюджета предприятия




работа

Ответственные подразделения

25.11

26.11

27.11

28.11

29.11

30.11

01.12

02.12

03.12

04.12

05.12

06.12

07.12

08.12

09.12

10.12

11.12

12.12

13.12

14.12

15.12

16.12

17.12

18.12

19.12

20.12

21.12

22.12

23.12

24.12

25.12

26.12

27.12

Инвестиционный бюджет

администрация;

производственный отдел.















































Бюджет продаж

Отдел маркетинга































































Бюджет закупок

Отдел снабжения

Производственный отдел































































Операционный бюджет

Экономист по бюджетированию

Экономический отдел

















































Прогнозный баланс

Экономист по бюджетированию

Бухгалтерия

























































Анализ бюджета

Администрация



























































Внесение изменений

Экономист по бюджетированию























































Утверждение бюджета

Администрация





























































Подпись: 105 Подпись: Из-мммммммПодпись: Ли-стттттстПодпись: № докум.Подпись: ПодписьПодпись: ДатаПодпись: ЛистПодпись: 08.05.02.ЭиУ. ВКР.000.000.00          
ПЗ
Рисунок 4.8 - Сетевой график внедрения бюджетирования


4.6 Расчёт эффективности внедрения системы
Введение системы бюджетирования в целом может осуществляться двумя основными путями – самостоятельно или при помощи специализированных консультантов, или самостоятельно. В данном случае наилучшим выглядит второй вариант, так как высокие материальные затраты характерные для работы профессиональных консультантов неприемлемы для небольшой частной фирмы к которым и относится ЗАО «Евросфера». Таким образом в данном случае затраты на введение системы будут складываться из следующих элементов:

- организация рабочего места нового сотрудника;

- обучения персонала задействованного в данном процессе;

- закупка программы для бюджетирования.

Теперь рассчитаем эти затраты более подробно:

Учитывая наличие свободных площадей, необходимых для размещения нового сотрудника, затраты на организация его рабочего места будет состоять из закупки комплекта офисной мебели и оргтехники для его оснащения. В качестве офисной мебели будет выступать офисный стол и стул, ориентировочная стоимость которых составит 6000 и 4000 рублей соответственно. В качестве оргтехники необходимо приобрести персональный компьютер с системой необходимых программ и принтер. В качестве комплекта программ необходимых для работы данного специалиста относятся: ОС Windows, пакет программных продуктов Microsoft office, 1С, и специализированная программа «Хомнет: бюджетирование». Учитывая наличие у фирмы многопользовательской версии программы 1С «Предприятие», и отдельный расчёт на приобретение системы «Хомнет: бюджетирование», дополнительные расходы на оснащение рабочего места буде требовать приобретение  ОС Windows, пакет программных продуктов Microsoft office. Затраты на их приобретение составят 5000 и 3500 рублей соответственно. Затраты на приобретение компьютера составят 20000 рублей, а лазерного принтера 4500. Таким образом общие затраты на организацию рабочего места составят 43000.

Второй важной частью подготовки к введению системы бюджетирования на предприятии является обучение персонала, для эффективной работы данной системы необходимо провести обучение всех сотрудников непосредственно связанных с данным проектом, а именно:

- генеральный директор;

- экономист по бюджетированию;

- начальник экономического отдела;

- заместитель генерального директора по производству;

- начальник отдела снабжения;

- начальник отдела маркетинга;

- главный бухгалтер.

   Таким образом необходимо провести обучение семерых специалистов, учитывая стоимость курса обучения в размере 15000 рублей. Куда входит стоимость самого двухдневного курса в размере 13000 рублей, снятие гостиничного номера на ночь, для семи работников предприятия в размере 1550 рублей, оплата проезда в 250 рублей и суточные расходы в размере 200 рублей. Общая сумма необходимая на данное мероприятие составит 105000 рублей.

И, наконец, последней статьёй расходов на внедрение данной системы станет закупка и внедрение специализированной программы бюджетирования «Хомнет: бюджетирование», стоимость многопользовательской версии которой вместе с внедрением и первоначальным обучением работников предприятия составит 100000 рублей, в данную сумму входит 50000 рублей на закупку самой программы, 10000 рублей на её установку и наладку и 40000 рублей на обучение персонала.

Таким образом общая стоимость внедрения данного проекта составит 248000 рублей. Более подробно необходимые для внедрения данной системы затраты представлены в таблице 4.20

Таблица 4.20 - Затраты на внедрение системы бюджетирования

Наименование источника затрат

Количество

Цена руб.

Стоимость руб.

Организация рабочего места экономиста по бюджетированию в том числе:



43000

43000

Закупка рабочего стола

1

6000

6000

Закупка рабочего кресла

1

4000

4000

Закупка компьютера

1

20000

20000

Закупка ОС Windows

1

5000

5000

Закупка пакета программных продуктов Microsoft office

1

3500

3500

Закупка принтера

1

4500

4500

Организация курсов повышения квалификации для персонала в том числе:



15000

105000

Стоимость курсов

7

13000

91000

Снятие мест в гостинице

7

1550

10850

Оплата проезда

7

250

1750

Компенсация суточных расходов

7

200

1400

Закупка и внедрение программы «Хомнет: бюджетирование» в том числе:



10000

100000

Закупка программы «Хомнет: бюджетирование»

1

50000

50000

Установка программы «Хомнет: бюджетирование»

1

20000

20000

Обучение персонала работе в программе «Хомнет: бюджетирование»

1

40000

30000

Итого:

248000



  Так же определённую сумму потребует содержание данной системы, куда будут входить прежде всего заработная плата и отчисления с неё для вновь принятого работника, оплата за поддержание и обновление рабочего модуля программы «Хомнет: бюджетирование», а так же затраты на канцелярские принадлежности, свод данных затрат можно посмотреть в таблице 4.21
Таблица 4.21 - Ежемесячные затраты на проект

Наименование источника затрат

Количество

Цена ед.шт. руб.

Стоимость руб.

Фонд оплаты труда в том числе:



29360

29360

Оклад работника

1

10000

10000

Премии

1

10000

10000

Единый социальный налог (26,2%)

1

5240

5240

Оплата за поддержание и обновление программы  «Хомнет: бюджетирование» 



1200

1200

Канцелярские затраты  в том числе:



2100

2100

Затраты на бумагу

2

150

300

Затраты на заправку катриджей

1

1700

1700

Прочие расходы (ручки, карандаши и т.д.)

1

100

100

Списание расходов будущих периодов в том числе:



3420

3420

Итого:

31960

Таким образом ежегодные затраты на данный проект составят 383520 рублей. Как видно из приведенных выше расчётов общие затраты предприятия на данный проект займут незначительную часть его бюджета. При этом они помогут принимать более оперативные и взвешенные решения, что значительно повысит вероятность выживания в условиях быстроменяющейся рыночной обстановке.

Однако внедрение данной системы, так же поможет повысить эффективность работы предприятия, снизить его затраты и повысить выручку от реализации за счёт привлечения дополнительных заказов ниже точки себестоимости, ниже представлен расчёт ожидаемых эффектов от внедрения данной системы.

Однако несмотря на затраты, данный проект позволит значительно повысить эффективность работы предприятия, ниже в таблице приведены показатели по которым ожидается рост эффективности деятельности предприятия.

Таблица 4.22 - Ожидаемый рост показателей деятельности предприятия

показатели деятельности

Причина повышения эффективности

Ожидаемый эффект

 

1

2

3

 

Выручка

Принятие к производству дополнительных заказов ниже полной себестоимости, но покрывающие затраты на производство

20%

 

Переменные затраты

Сокращение переменных  затрат за счёт снижения потребления сырья и экономии на ценах.

5%

 

Результат от продаж

Рост прибыли за счёт более высокого роста выручки, чем себестоимости

41%

 

Прочие расходы

Снижение прочих расходов за счёт падения размеров штрафных санкций, вызванного снижением числа просрочки поставок товаров.

100%

 

Чистая прибыль

Рост чистой прибыли за счёт роста результата от продаж и снижения прочих расходов

48%

 

Продолжение таблицы 4.22

1

2

3

 

Запасы

Снижение величины запасов за счёт сокращения среднего срока хранения на складах с 38 до 15 дней.

54%

 

Дебиторская задолженность

Снижение дебиторской задолженности за счёт повышения скорости её взыскания с 30 до 15 дней.

40%

 

скорость принятия управленческих решений

Повышение скорости принятия управленческих решений за счёт сокращения времени предоставления данных по деятельности предприятия с 20 до 8 дней.

Повышение деловой активности предприятия

 

Теперь оценим эффект от введения данной системы бюджетирования, для этого построим прогнозные бюджет и отчёт о прибылях и убытках с введением данной системы и без неё. Эти данные представлены в таблице 4.22 и 4.23 соответственно.

Таблица 4.22 - Прогнозный баланс

АКТИВ

код строки

без учёта внедрения управленческого учёта в тыс.руб

после внедрения управленческого учёта в тыс.руб

отклонения

абсолютные в тыс.руб

относительные %

I.Внеоборотные активы

 

 







Основные средства

120

5 588

5 588

0

100,00

Итого по разделу I

190

5 588

5 588

0

100,00

II. Оборотные активы







-

-

запасы

210

4 976

2 262

2 714

219,98

дебиторская задолженность

240

5 372

3 226

2 146

166,52

краткосрочные финансовые вложения

250

4 025

7 743

-3 718

51,98

денежные средства

260

1 858

3 000

-1 142

61,933

прочие оборотные активы

270

0

0

-

-

Итого по разделу II

290

16 231

16 231

0

100,00

ВАЛЮТА БАЛАНСА

300

21819

21819

0

100,00

III.Капиталы и резервы











Уставной капитал

410

257

257

0

100,00

нераспределенная прибыль отчетного года

470

19 272

19 272

0

100,00

Итого по разделу III

490

19 529

19 529

0

100,00

IV. Долгострочные обязательства







-

-

Итого по разделу IV

590

0

0

-

-

V. Краткострочные обязательства

690





-

-

кредиторская зад-ть

620

2 290

2 290

0

100,00

Итого по разделу V

690

2 290

2 290

0

100,00

ВАЛЮТА БАЛАНСА

700

21819

21819

0

100,00

Расчёт вышеприведённых данных осуществляем следующим образом:

Основные средства считаются исходя из баланса 2008 года, прогнозируя  их рост на 15%.

Запасы рассчитываются по формуле:

                          среднюю продолжительность хранения запасов.          (4.11)                  

При этом на данный момент средняя продолжительность хранения запасов составляет 38 дней, в случае же введения данного проекта она снизится до 15 дней.

Дебиторская задолженность считается по формуле:

                                                 срок погашения ДЗ.                                    (4.12)

При этом срок погашения дебиторской задолженности на данный момент составляет 30 дней, а после введения проекта должно снизиться до 15. Экономия произошедшая за счёт снижения запасов и сокращения дебиторской задолженности будет перераспределена в  сторону увеличения денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, при этом величина денежных средств вырастет до 3000 тыс. рублей, а краткосрочные финансовые вложения до 7743 тыс. рублей.

Ещё одним элементом который можно нормализовать за счёт использования данного проекта, это кредиторская задолженность, однако период её оборота на данный момент составляет 19 дней, то есть не создаётся просрочка платежей,  и к тому же, сокращение данного показателя не выгодно предприятию.  Таким образом введение данного проекта поможет повысить эффективность использования оборотных средств, а так же снизить величину дебиторской задолженности и запасов, величина которых на данном этапе является избыточной.

Таблица 4.23 - Прогнозный отчёт о прибылях и убытках



код строки

без учёта внедрения управленческого учёта в тыс.руб

после внедрения управленческого учёта в тыс.руб

отклонения

Абсолютные в тыс.руб

относительные %

Выручка от реализации

010

65 412,0

78 494,4



13 082,4

120,0

Себестоимость продукции, работ, услуг

020

47 967,7

58 433,6



10 465,9

121,8

переменные расходы

 

35322,48

40267,6



10 465,9

129,6

постоянные расходы

 

12 645,2

12 645,2



0,0

100,0

Валовая прибыль

029

17 444,4

20 060,8



2 616,5

115,0

управленческие

040

10 680,1

11 064,1



384,0

103,6

Результат от продаж

050

6 380,3

8 996,8



2 616,5

141,0

Прочие доходы

090

1 036,2

1 036,2



0,0

100,0

П расходы

100

649,8

0,0



-649,8

0,0

Прибыль(убыток) до налогообложения

140

6 766,7

10 032,9



3 266,2

148,3

Текущий налог на прибыль

150

1 624,0

2 407,9



783,9

148,3

Прибыль от обычной деятельности

160

5 142,7

7 625,0



2 482,3

148,3

Чистая прибыль

190

5 142,7

7 625,0



2 482,3

148,3



Прогноз выручки от реализации на 2010 год составляет 65412, при этом предприятие может увеличить данный объём за счёт заказов ниже себестоимости, но покрывающие постоянные затраты, от которых предприятие в данный момент отказывается, но при этом у него остаются производственные. Доля данных заказов составляет примерно 20% от производственного объёма предприятия. При этом доля постоянных расходов в их стоимости составляет 80%. Как видно из данных таблицы, принятие к производству таких заказов повысит валовую  прибыль на 15%. 

Кроме того введение данного проекта позволит исключить просрочки заказов, и как следствие исключить такую статью затрат как операционные расходы, которую на данный момент составляют платежи из-за просрочек выполнения заказов.

Таким образом, хотя введение данного проекта повысит управленческие расходы на 3,6% или на 384 тыс. рублей, но чистая прибыль предприятия в перспективе может вырасти на 48,3%. Что говорит о эффективности проекта и перспективах его реализации.
     5 Безопасность жизнедеятельности

5.1 Безопасность и экологичность проекта

                
Цель данного раздела дипломного проекта заключается в анализе фактического состояния системы безопасности труда сотрудников управления ЗАО «Евросфера» и разработке рекомендаций по ее совершенствованию в соответствии с установленными нормами и правилами.

ЗАО «Евросфера» расположен в промышленной зоне г. Новоуральска на территории бывшего КСКиД.

Для климатических условий зоны характерна средняя континентальность, что предполагает холодную снежную зиму и теплое лето. Среднегодовое количество осадков 530 мм. Первые заморозки осенью в середине сентября, последние заморозки весной в конце мая. Господствующее направление ветров - северо-западное. Грунтовые воды залегают на глубине 2-5 м, в зависимости от рельефа местности.

Прогресс ведет к усложнению системы взаимодействия между человеком и техникой, что, в свою очередь, повышает опасность травмирования, поэтому, с усложнением техники параллельно следует рассматривать вопросы обеспечения безопасности и защиты человека от вредных факторов.

На большинстве предприятий широко применяются высокотоксичные, легковоспламеняющиеся вещества, различного рода излучения, технологические процессы зачастую сопровождаются значительными уровнями шума, вибрации, ультра- и инфразвука, жесткими и стабильными параметрами микроклимата, большинство операций производится в условиях высокого зрительного напряжения, запыленности и загазованности.

Для предприятия важно увеличивать прибыль, а для этого нужно повышать качество и объем продукции, что подразумевает под собой повышение культуры производства, проработки структуры технологического процесса, внедрение передового оборудования и новейших методов обработки.

Все это не должно расходиться с безопасностью труда работающих людей. Улучшение или модернизация технологического процесса всегда предполагает обеспечение лучших условий труда.  



5.1.1 Обеспечение безопасности работающих и характеристика условий труда
Опасные и вредные факторы: вибрация, возможность поражения электрическим током, шум, механические повреждения, загазованность, запыленность, возможность возгорания.
5.1.2 Производственный травматизм
В цехе на текущий момент не зарегистрировано не одного смертельного случая, профессиональных заболеваний на текущий момент также не выявлено. В течение работы небыло зарегистрираванно ни одного случая травматизма. И соответственно степень риска травматизма  рассчитывается по формуле (5.1):

                                                              ,                                                                (5.1)
где  - число случаев травматизма на производстве;

        -общее число работающих на производстве чел.


5.1.3 Обеспечение безопасности труда
5.1.3.1 Уровень освещенности
Проектом предусмотрено естественное и искусственное освещение.

Естественное – это дневной свет, проходящий через окна, верхние световые проемы. Искусственное – это газоразрядные лампы и лампы накаливания.

Комбинированная система состоит из общего и местного освещения. Местное освещение предусмотрено при работах высокой точности. Проектом предусмотрено рабочее, эвакуационное и аварийное освещение. Аварийное освещение составляет 10% от рабочего освещения.

Разрядность зрительных работ: 3 разряд, подразряд «б», при среднем контрасте объекта с фоном. Исходя из этого, определим нормируемый уровень освещённости на рабочем месте Е=300 л.к., КЕО=3% согласно СНиП 23-05-95. 
5.1.3.2 Расчет естественного освещения
Задача сводиться предварительный расчет площади световых проемов. При боковом освещении помещений по формуле (5.2):
                                                                                               (5.2) 

                                                          

При верхнем освещении по формуле (5.3)



                                                                                                                 (5.3)  

                                                                                     

где Sо- площадь световых проемов (в свету) при боковом освещении м2;

          Sп- площадь пола помещения м2;

          Sф- площадь световых проемов (в свету) при верхнем освещение м2;

          Кз- коэффициент запаса, с учетом использования световых проемов для аэрации;

          Кзд- коэффициент, учитывающий затенения окон противостоящим зданием;

          Кф- коэффициент учитывающий тип фонаря;

          Eн- нормированное значение КЕО;

          -световая характеристика окон, в зависимости от строения помещения;

          - световая характеристика фонаря, в зависимости от строения помещения;

           - коэффициент, учитывающий повышение КЕО при боковом освещении;

         
r
2- коэффициент учитывающий повышение КЕО при верхнем освещении

          - общий коэффициент светопропускания.

Общий коэффициент светопропускания определяется по формуле (5.4):
                                                =****                                                      (5.4)
где-коэффициент светопропускания материала, в зависимости от стекла;

           - коэффициент, учитывающий потери света в пределах светопроема;

           - коэффициент, учитывающий потери в несущих конструкциях;

         - коэффициент, учитывающий потери света в солнцезащитных устройствах;

          - коэффициент, учитывающий потери света в защитной сетке;

При боковом освещение =0,8*0,7*1*0,8*0,9=0,4032

При верхнем освещение =0,8*0,7*0,8*0,8*0,9=0,3226

При боковом освещении помещений
При верхнем освещении
Площадь световых проемов (в свету) при боковом освещении:

 So=45,54*119,57/100=54,45 м2

Площадь световых проемов (в свету) при верхнем освещении:    

Sо=45,54*232,05/100=105,68 м2
5.1.3.3 Защита от шума
Источником шума в цехе являются  двигатели станков, подвижные части оборудования, инструмент, вентиляция, подъёмно-транспортные устройства, краны, кары.

По данным замеров проведенных на предприятии, уровень шума составляет 76дБА. Нормируемая величина для данных рабочих мест составляет 80дБА ГОСТ 12.1.003-83. Таким образом, превышения нормированного значения нет. Проектом не предусмотрено специальных мер для снижения уровня шума.
5.1.3.4 Защита от вибрации
Источниками вибрации являются находящиеся в работе станки и оборудование, возникающие при работе машин неуравновешенные вращающиеся массы, удары. Различают общую и локальную вибрации. При работе на станке общая вибрация мала т.к. она гасится за счет его конструкции.

В результате проведенных замеров на предприятии установлено, что уровень общей и локальной вибрации на рабочих местах составляет в среднем 75дБ и 100дБ соответственно. Допустимые значения вибрации для производственных помещений установлены в ГОСТ 12.1.012-90 [16] и составляют 92дБ (общая) и 109дБ (локальная). Таким образом, уровень вибрации не превышает допустимого значения.

Для уменьшения вибрации проектом предусмотрена жесткая связка станка с фундаментом.
5.1.3.5 Электробезопасность
Помещение цеха  относится к помещениям с особой опасностью, из-за возможности поражения людей электрическим током.

Производственное оборудование работает от сети переменного тока с напряжением 380В.

Для исключения поражения электрическим током проектом предусмотрены следующие мероприятия:

- заземление и зануление оборудования согласно ПУЭ, контур защитного заземления имеет сопротивление < 4Ом, что соответствует ГОСТ 12.1.030-81;

- изоляция токоведущих частей;

- применение защитного отключения

- на рабочих местах предусмотрены деревянные настилы;

- электрическое разделение сетей

В соответствии с НБП 105-03  здание относится к категории Д – не пожароопасное. Степень огнестойкости здания 2 по СНиП 21-01-97.

Источниками и причинами возникновения пожаров и взрывов могут быть:

- курение в не установленных местах;

- неисправности электроприборов;

- короткое замыкание электрической цепи;

- самовозгорание и самовоспламенение горючих материалов.

Средства пожаротушения, предусмотренные проектом:

- пожарные краны (ПК), укомплектованные рукавами (диаметр 51см и длина 10-20 м) и стволом, предназначены для тушения пожара внутри здания;

- пожарные щиты, укомплектованные огнетушителем, ведром, багром, ломом, лопатой совковой и ящиком с песком;

- асбестовые покрывала;

- огнетушители;

- помещения оборудованы автоматической пожарной сигнализацией и системой автоматического пожаротушения. НПБ 110-99.

Для обеспечения своевременной эвакуации людей при пожаре предусмотрено:

-  ширина центрального прохода – 2,5 м.;

-  ширина выхода – 4 м.;

-  ширина проходов между станками – 1,5 м.;

-  количество выходов – 4 шт.;

-  максимальное удаленное рабочее место от выхода – 30 м.

Показателем эффективности процесса вынужденной эвакуации является время, в течении которого люди могут при необходимости покинуть участок.

Безопасность вынужденной эвакуации достигается тогда, когда продолжительность эвакуации людей в целом будет меньше продолжительности пожара.
5.1.3.6 Защита от механического травмирования
К опасностям механического травмирования человека относятся:

- подвижные части оборудования;

- транспортируемые грузы;

Для защиты от механического травмирования предусмотрены следующие действия:

- ограждения;

- кожухи;

- защитные щиты;

- для транспортировки грузов, а также для загрузки и разгрузки используются мостовые краны;

- на полу нанесена разметка опасных зон и проходов;

- через транспортные потоки предусмотрены лестничные переходы;

- применение СИЗ: специальная одежда, обувь, каски;

- конечные выключатели, блокировки.

Характеристики микроклимата:

- температура воздуха;

- относительная влажность;

- скорость движения воздуха;

- интенсивность теплового излучения все параметры нормируются      ГОСТ 12.1.0005/88.

Величины показателей микроклимата на рабочих местах производственных помещений, сведены в таблицу 5.1
Таблица 5.1 – Показатели микроклимата

период

года

категория

работы

температура,

°С

относительная влажность,

%

скорость движения воздуха,

м/с

холодный и переходный



18-20

40-60

0,2

теплый



21-23

40-60

0,3


5.1.3.7 Отопление и вентиляция
Для отопления в холодный период года используется центральное отопление. В цехе так же используются батареи с теплоносителем – водой, в которых температура воды – 65‑80оС. Также в качестве тепловой завесы у ворот используется приточная вентиляция.

Для оздоровления воздушной среды производственных помещений используют общеобменную вентиляцию, которая осуществляет удаление и подачу воздуха из помещения. Общеобменная вентиляция (механическая, приточно-вытяжная, аэрация), характеризуется тем, что воздухообмен осуществляется одновременно во всем помещении. Показатели условий труда сведены в таблицу 7.1.3.7.1
Таблица 5.2 – Показатели условий труда



Показатели условий труда в рабочей зоне

Наименование профессии

Стропальщик

Слесарь-ремонтник

Слесарь по изготовлению

деталей и узлов систем

вентиляции, кондиционирования воздуха, пневмотранспорта и аспирации



Электромонтер по ремонту и обслуживанию эл. оборудования



1

2

3

4

5

Категория тяжести









Параметры микроклимата, факт/норм

Температура, °С

18-20/21-23

18-20/21-23

18-20/21-23

18-20/21-23

Относительная влажность, %

40-60



40-60

40-60

40-60

Теплоизлучение

0,2-0,3



0,2-0,3

0,2-0,3

0,2-0,3

Продолжение таблицы 5.2

1

2

3

4

5

Освещенность, факт/норм, лк

230-300

240/300

260/300

300/300

Наименование вредного вещества на рабочем месте

масло,

 СОЖ

масло,

 СОЖ

масло,

 СОЖ

кремния диоксид

Концентрация вредного вещества,  факт/норм,  мг/м3 *

0,147/5

0,147/5

0,147/5

0,15/2

Наименование энергетического воздействия на среду

шум,

вибрация

шум,

вибрация

шум,

вибрация

шум,

вибрация

Уровень энергетического воздействия

80

80

80

80

Площадь на одного работающего, м2

52

52

52

52

Объём помещения на одного работающего, м3

182

182

182

182

Степень риска

1,67*10-2

1,67*10-2

1,67*10-2

1,67*10-2


5.2 Природопользование и охрана окружающей среды
Наступление эпохи НТР вызвало коренные изменения в технике и технологии производства. Внедрение в промышленность новых, более эффективных технологических процессов, резкое повышение  продуктивности и расширения масштабов производства потребовали соответствующего увеличения затрат материальных и энергетических ресурсов, что, в свою очередь привело к многократному возрастанию всевозможных производственных отходов. Наряду с бесспорными положительными сторонами бурное развитие производительных сил, сопровождается не менее стремительным ростом отрицательного антропогенного воздействия на окружающую среду.

Решение вопросов, связанных с охраной окружающей среды, не может быть достигнуто путём проведения конъюнктурных компаний, авральных мероприятий или пусть даже самой грандиозной перестройкой производства. Только постоянная систематическая работа, направленная на поддержание гармонии между развитием производства и природной средой, сможет обеспечить в настоящем и будущем благополучие для нас и наших потомков, поэтому необходимо правильно разработать план мероприятий по снижению  вредных воздействий технологических процессов на окружающую среду.

Экология промышленного производства должна развиваться по следующим направлениям: переход к малоотходным и безотходным технологиям,  совершенствование технологических процессов и разработка нового оборудования с меньшим уровнем выбросов вредных примесей и отходов в окружающую среду, широкое применение дополнительных методов и средств окружающей среды.

 5.2.1 Отходы производства
При обработке деталей на станке, выделяются вредные вещества вследствие испарения СОЖ в процессе резания. Хотя зона резания станка ограждена, и отработанная жидкость поступает обратно в систему через встроенный фильтр, часть ее успевает испариться вследствие высокой температуры в зоне резания.

В состав испарений СОЖ входят:

-  аэрозоль масла 60%;

-  Триатаноламин 20%;

-  Угарный газ 10%;

-  Формальдегид 10%;

Данные для расчета КОП сведены в таблицу 5.3:

Таблица 5.3  – расчет КОП

Наименование вещества

Класс опасности

Относительный коэффициент опасности

Количество выбросов, т/год

ПДК,*

мг/м3

Аэрозоль масла

3

1

0,95

0,1

Триатаноламин

3

1

0,3

0,14

Угарный газ (СО)

4

0,9

0,15

5

Формальдегид

2

1,3

0,15

0,035



КОП=(0,95/0,1)1+(0,3/0,14)1+(0,15/5)0, 9+(0,15/0,035)1,3=18,32 < 103

Следовательно, предприятие относится к 4 категории опасности, для которой определяются следующие основные разделы, входящие в состав проектов нормативов ПДВ:

- расчет и анализ уровня загрязнения атмосферы;

- контроль параметров выбросов загрязняющих веществ;

- предложение по нормативам ПДВ.

На предприятии составлен план контроля за соблюдением ПДВ и график контроля эффективности.
5.2.2 Чрезвычайные ситуации
Причинами возникновения чрезвычайных ситуаций является природные, техногенные и другие опасности.

Урал является зоной неопределенных сейсмических явлений, аномальных температур и аномальных осадков, которые приводят к обрушениям зданий, наводнениям и другим чрезвычайным ситуациям. К техногенным опасностям относятся, прорывы трубопровода, газопровода, систем водоснабжения и канализации. Самой распространенной чрезвычайной ситуацией является пожар. При возникновении пожара, или какой либо другой чрезвычайной ситуации действия администрации и персонала предприятия должны быть направлены на обеспечение безопасности и организацию эвакуации людей:

- использование систем оповещения;

- отключение электрооборудования;

- эвакуация людей в безопасное место (проектом предусмотрено несколько убежищ);

- эвакуация оборудования;

При возгорании в цехе работники обязаны:

-       немедленно   сообщить   в   объектовую   или   городскую   пожарную службу;

-       приступить к тушению имеющимися на рабочем месте средствами пожаротушения;

-       принять меры по вызову к месту пожара должностного лица.

Начальник цеха, смены, участка, прибыв к месту пожара, обязан:

-       прекратить все работы;

-       организовать при необходимости отключение электроэнергетических   и   транспортных   устройств   и   агрегатов, газовых,   паровых   и   водяных  коммуникаций,   остановку  рабочей вентиляции;

-       проверить, вызвана ли пожарная помощь;

-       поставить в известность руководство предприятия;

-       возглавить руководство тушения пожара до прибытия пожарной помощи;

-       для встречи пожарной команды, выделить людей, хорошо знающих пути и проезды к месту расположения водоисточников;

-       удалить за пределы опасной зоны людей, не занятых в ликвидации пожара;

-       при   необходимости   вызвать   газоспасательную   и   медицинскую службу.
      5.3 Выводы
В данном разделе описано состояние безопасности труда в ЗАО «Евросфера» на примере цехов.

Все условия труда в отделе соответствуют установленным нормам. Вопрос обеспечения безопасности труда работников фирм и предприятий и по сей день является актуальным, что обусловлено прежде всего тем, что на протяжении последних лет усугубляется неблагоприятная ситуация в промышленности с охраной труда.

Рост масштабов производственной деятельности, расширение области применения технических систем, автоматизация производственных процессов приводят к появлению новых неблагоприятных факторов производственной среды, учет которых является необходимым условием обеспечения требуемой эффективности деятельности и сохранение здоровья работников. Поэтому в данном разделе были рассмотрены возможные поражающие, опасные и вредные факторы производственной среды, также были описаны методы и средства обеспечения безопасности труда работников, основные мероприятия по электробезопасности, предупреждению пожаров и аварий в помещении и действия в ЧС.

 


Заключение




Обобщая результаты проведенного во второй главе данной работы финансового анализа необходимо отметить следующие. Основной проблемой предприятия является существенное снижение выручки и прибыли от деятельности, что вызвано неэффективным менеджментом и невысокой скоростью принятия управленческих решений. Так же ЗАО «Евросфера» имеет высокие затраты по операционным расходам, которые в значительной степени связанны с штрафными санкциями, и несвоевременной доставкой. А так же значительную проблему представляют большие запасы и дебиторская задолженность, которые оттягивают средства от основной деятельности предприятия замораживая их. Таким образом можно констатировать, что на 01.01.2008г. у предприятия имеется достаточно большой спектр проблем, связанных с его функционированием, что может быть решено посредством повышения эффективности планирования, контроля и повышение оперативности принимаемых решений.

Так же был проведён анализ выполнения планов, которые составляются на предприятии, который выявил неэффективность системы планирования существующей на предприятии в данный момент времени и несоблюдение этих планов работниками. Таким образом можно говорить о наличие лишь формального планирования.

Данные цели могут быть достигнуты посредством внедрении на предприятии системы бюджетирования, что даст предприятию возможность заранее планировать свои действия, отслеживать их и принимать оперативные управленческие решения. Таким образом оно сможет повысить эффективность своего менеджмента, снизить непроизводственные издержки и высвободить денежные средства, которые на данный момент заморожены в запасах и дебетовой задолженности. Так же за счёт распределения затрат на переменные и постоянные и своевременного их контроля, предприятие получит возможность привлекать дополнительные заказы, находящиеся ниже точки полной себестоимости, но покрывающие постоянные расходы, что повысит выручку и прибыль. Всё это приобретает особое значение в связи с происходящим на данный момент финансовым кризисом.

Таким образом, основной целью данной работы стала разработка системы бюджетирования для предприятия. Что было достигнуто посредством проведения следующего объёма работ:

- формулирование целей внедрения системы – в рамках данного этапа были выделены следующие цели: Снижение себестоимости продукции и затрат предприятия, повышение «прозрачности» бизнеса, мотивация персонала.

-  постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования – в нашем случае был выбран метод трансформации бухгалтерского учёта, с составлением гибкого бюджета. В качестве элементов системы бюджетирования были составлены предварительные варианты следующих бюджетов: бюджет продаж; бюджет закупок; операционный бюджет; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс; В рамках данного раздела работы так же были разработаны положение об управленческой структуре фирмы, должностные инструкции участников бюджетного процесса и положения о премировании участников бюджетирвания.

- выбор программного обеспечения – в данном разделе был произведён выбор программы для обеспечения автоматизации и работы системы бюджетирования, данный выбор был произведён методом бальных оценок, а анкета для него составлялась методом ранжирования. В итоге программой наиболее соответствующей требованиям оказалась программа «Хомнет: Бюджетирование».

- внедрение и пробная эксплуатация системы бюджетирования – в данном разделе были разработаны основные положения бюджетного регламента - график внедрения системы, описан порядок передачи информации, сроки подготовки документов, а так же составлен сетевой график работ.

- расчёт эффективности внедрения системы – в рамках разработки данной части работы были рассчитаны затраты на внедрение проекта, а так же, с помощью составления прогнозного бюджета, оценён эффект от внедрения данной системы. По результатам данных расчётов можно говорить о том, что внедрение данной системы повысит эффективность работы предприятия и его рентабельность.

Таким образом, можно говорить о том, что цель данной работы была выполнена.


Список литературы




1      Бланк  И.А. Управление  финансовой  стабилизацией  предприятия. – К.:  Ника-Центр, Эльга, 2003. – 496 с

2      Донцова Н.В. Анализ финансовой отчетности/ Донцова Н.В., Никифорова Н.А. - М.: «Дело и сервис», 2003. – 218 с.

3      Маркарьян Э.А. Финансовый анализ / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко– М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 224 с.

4      Русак Н.А.Основы финансового анализа / Н.А. Русак, В.А. Русак – Мн.: ООО «Меркаванне», 2002. – 196 с.

5       Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учебник. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 425с.

6      Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 639 с.

7      Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.

8                    Государственный доклад о состоянии окружающей природной среды и влиянии факторов среды обитания на здоровье населения Свердловской области в 2005 г./ред. совет : А.Н. Александров. – Екатеринбург, 2006

9      Анализ финансовой отчетности./ под ред. О.В. Ефимовой. – М.: Омега-Л, 2004. – 408 с

10                Безопасность жизнедеятельности. Безопасность технологических процессов и производств (Охрана труда): Учеб. пособие для вузов / П.П. Кукин и др. – М.: Высш. шк., 2005. – 318 с.

11  Нейкова Л.И. Анализ эффективности технического перевооружения промышленных предприятий. - М.: Финансы и Кредит, 2004

12  Касьянов С.И. Реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий. - М.: Экономика, 2004

13  Пирожников Л.Б. Техническое перевооружение производства. - М.: Знание, 2006.

14  Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ - ДАНА, 2004.

15  Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.

16  Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2005. – 368с.

17  Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

18  Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. – с.112-117.

19  Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2003. - 276с.

20  Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 208с.

21  Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 527с.

22  Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2004. - №5 – с.56-65.

23  Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 560с.

24  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.

25  Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2003. - 640с.

26  Колесников С. Бюджетирование/ Ресурсы интернета: - http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm 

27  Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. -  2005. - №4. – с.82-89.

28  Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2005. – 264с.

29  Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией/Ресурсы интернета: - http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.

30  Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. -  2005. – 512с.

31  Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных М, 2004. - 302с.

32   Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 304с.

33  Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2005. -  №3. – с.23-42.

34  Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: ИКЦ “Март”; Ростов-на-Дону: “Март”, 2005.-592с.


ПРИЛОЖЕНИЕ А


(обязательное)
БАЛАНС ЗАО «Евросфера»
Таблица А.1 – Баланс ЗАО «Евросфера» за 2006 – 2008 гг.

АКТИВ

код строки

2006

2007

2008

на конец периода

на конец периода

на конец периода

I.Внеоборотные активы









Нематериальные активы

110

0

0

0

Основные средства

120

5 956

6 099

4 859

Незавершенное строительство

130

0

0

0

Прочие внеоборотные активы

150

0

0

0

Итого по разделу I

190

5 956

6 099

4 859

II. Оборотные активы









запасы

210

3 053

4 170

4 327

НДС по приобретенным ценностям

220

187

238

197

дебиторская задолженность платежи более чем через 12 мес.)

230

-

-

-

дебиторская задолженность (платежи в течении 12 мес.)

240

3 067

2 332

4 671

краткосрочные финансовые вложения

250

3 000

6 600

3 500

денежные средства

260

2 618

325

1 616

прочие оборотные активы

270

-

-

-

Итого по разделу II

290

11 925

13 665

14 311

ВАЛЮТА БАЛАНСА

300

17 881

19 764

19 170

III.Капиталы и резервы









Уставной капитал

410

257

257

257

Добавочный капитал

420

-

-

-

Резервный капитал

430

-

-

-

Фонд социальной сферы

440

-

-

-

Целевое финансирование

450

-

-

-

нераспределенная прибыль прошлых лет

460

-

-

-

непокрытый убыток прошлых лет

465



-

-

нераспределенная прибыль отчетного года

470

12 548

17 136

16 758

непокрытый убыток отчетного года

475

-

-

-

расходы при отсутствии прибыли прошлых лет

476

-

-

-

Итого по разделу III

490

12 805

17 393

17 015

IV. Долгострочные обязательства









Итого по разделу IV

590

0

0

0

V. Краткострочные обязательства

690

5 076

2 371

2 371

займы и кредиты

610

2 000

-

-

кредиторская зад-ть

620

3 076

2 343

2 098

задолженность учредителям

630

-

28

57

Итого по разделу V

690

5 076

2 371

2 155

ВАЛЮТА БАЛАНСА

700

17 881

19 764

19 170






ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)
Отчёт о прибылях и убытках ЗАО «Евросфера»
Таблица Б.1 – Отчёт о прибылях и убытках ЗАО «Евросфера» за 2006 – 2008 гг.

статья

код строки




2006

2007

2008

Выручка от реализации

010

44 928,0

57 964,0

56 880,0

Себестоимость продукции, работ, услуг

020

29 441,0

38 321,0

41 711,0

Валовая прибыль

029

15 487,0

19 643,0

15 169,0

коммерческие

030







управленческие

040

9 212,0

9 447,0

9 287,0

Результат от продаж

050

6 275,0

10 196,0

5 882,0

Операционные доходы

090

625,0

371,0

901,0

Операционные расходы

100

686,0

385,0

565,0

Внереализационные доходы

120

0,0

0,0

0,0

Внереализационные расходы

130

0,0

0,0

0,0

Прибыль(убыток) до налогообложения

140

6 214,0

10 182,0

6 218,0

Отложенные налоговые активы

141







Отложенные налоговые обязательства

142







Текущий налог на прибыль

150

1 527,0

2 470,0

1 541,0

Прибыль от обычной деятельности

160

4 687,0

7 712,0

4 677,0

Чистая прибыль

190

4 687,0

7 712,0

4 677,0




ПРИЛОЖЕНИЕ В

(рекомендуемое)
Анкета ранжирования выбора программного обеспечения
Таблица В.1 – Анкета метода ранжирования для выбора программного обеспечения

Эксперт

Критерии

цена

срок внедрения

простота освоения

Совместимость с системой 1С "Предприятие"

Возможность использования своих проектов бюджета

Автоматизированность расчётов

1

2

4

5

1

3

6

2

3

4

5

2

1

6

3

3

5

4

1

2

6

4

3

4

6

1

2

5

5

4

3

6

2

1

5




ПРИЛОЖЕНИЕ Г


(рекомендуемое)
Анкеты выбора программного обеспечения
Таблица Г.1 – Анкета бальных оценок для выбора программного обеспечения по критерию цена

1. Цена

Эксперт

Программы бюджетирования (критерий оценки – цена))

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

1

5

3

2

1

3

4

2

5

2

1

2

4

4

3

4

3

1

2

3

5

4

5

2

2

1

3

4

5

4

3

2

2

4

5

Методы матем.

Программы бюджетирования (критерий оценки – цена))

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

Математическое ожидание

4,60

2,60

1,60

1,60

3,40

4,40

Медиана

 

 

 

 

 

 

Дисперсия

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

Коэффициент вариации

0,12

0,21

0,34

0,34

0,16

0,12



Таблица Г.2 - Анкета бальных оценок для выбора программного обеспечения критерию срок внедрения



2. СРОК ВНЕДРЕНИЯ

Эксперт



Программы бюджетирования (критерий оценки – срок внедрения)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

1



2

3

4

5

6

7

1



4

3

4

4

3

5

2

5

4

4

5

4

5

3

4

3

3

4

4

5

4

4

3

4

4

3

4

5

5

4

4

4

3

5

Продолжение таблицы Г.2

1

2

3

4

5

6

7

Методы матем.

Программы бюджетирования (критерий оценки – срок внедрения)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

Математическое ожидание

4,40

3,40

3,80

4,20

3,40

4,80

Медиана

 

 

 

 

 

 

Дисперсия

0,30

0,30

0,20

0,20

0,30

0,20

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,45

0,45

0,55

0,45

Коэффициент вариации

0,12

0,16

0,12

0,11

0,16

0,09


Таблица Г.3 - Анкета бальных оценок для выбора программного обеспечения критерию простота освоения

3. ПРОСТОТА ОСВОЕНИЯ

Эксперт

Программы бюджетирования (критерий оценки – простота освония)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

1

4

5

3

4

4

4

2

3

4

4

5

3

3

3

3

4

4

4

3

3

4

4

5

5

4

4

3

5

3

5

4

5

3

3

Методы матем.

Программы бюджетирования (критерий оценки – простота освония)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

Математическое ожидание

3,40

4,60

4,00

4,40

3,40

3,20

Медиана

 

 

 

 

 

 

Дисперсия

0,30

0,30

0,50

0,30

0,30

0,20

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,71

0,55

0,55

0,45

Коэффициент вариации

0,16

0,12

0,18

0,12

0,16

0,14





Таблица Г.4 - Анкета бальных оценок для выбора программного обеспечения критерию совместимость с системой 1С «Предприятие»

4. СОВМЕСТИМОСТЬ С СИСТЕМОЙ 1С "ПРЕДПРИЯТИЕ"

Эксперт

Программы бюджетирования (критерий оценки – совместимость с системой 1с "Предприятие")

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

1

5

3

2

4

1

4

2

5

3

2

5

2

4

3

5

2

1

5

1

5

4

5

3

2

5

1

4

5

4

3

2

4

1

4

Методы матем.

Программы бюджетирования (критерий оценки – совместимость с системой 1с "Предприятие")

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

Математическое ожидание

4,80

2,80

1,80

4,60

1,20

4,20

Медиана

 

 

 

 

 

 

Дисперсия

0,20

0,20

0,20

0,30

0,20

0,20

Среднеквадратическое отклонение

0,45

0,45

0,45

0,55

0,45

0,45

Коэффициент вариации

0,09

0,16

0,25

0,12

0,37

0,11


Таблица Г.5 - Анкета бальных оценок для выбора программного обеспечения критерию возможность использовать свои проекты бюджета

5. ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СВОИХ ПРОЕКТОВ БЮДЖЕТА

Эксперт

Программы бюджетирования (критерий оценки – Возможность использования своих проектов бюджета)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

1

4

4

3

3

3

5

2

5

5

2

3

2

4

3

4

4

2

2

2

5

4

4

5

3

2

3

4

5

5

4

2

3

2

4

Методы матем.

Программы бюджетирования (критерий оценки – Возможность использования своих проектов бюджета)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

Продолжение таблицы Г.5

1

2

3

4

5

6

7

Математическое ожидание

4,40

4,40

2,40

2,60

2,40

4,40

Медиана

 

 

 

 

 

 

Дисперсия

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

0,30

Среднеквадратическое отклонение

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

0,55

Коэффициент вариации

0,12

0,12

0,23

0,21

0,23

0,12

















Таблица Г.6 - Анкета бальных оценок для выбора программного обеспечения критерию автоматизированность расчётов

6. АВТОМАТИЗИРОВАННОСТЬ РАСЧЁТОВ

Эксперт

Программы бюджетирования (критерий оценки – автоматизированность расчётов)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

1

5

3

4

3

2

3

2

4

4

4

4

3

2

3

5

3

5

3

2

2

4

5

4

4

4

4

3

5

5

4

3

5

3

1

Методы матем.

Программы бюджетирования (критерий оценки – автоматизированность расчётов)

Хомнет:Бюджетирование

Контур Корпорация. Бюджет

Hyperion Pillar

Comshare MCP

Adatium e.Planning

"Инталев" модуль бюджетирования

Математическое ожидание

4,80

3,60

4,00

3,80

2,80

2,20

Медиана

 

 

 

 

 

 

Дисперсия

0,20

0,30

0,50

0,70

0,70

0,70

Среднеквадратическое отклонение

0,45

0,55

0,71

0,84

0,84

0,84

Коэффициент вариации

0,09

0,15

0,18

0,22

0,30

0,38



1. Реферат Красная книга. Закон об особо охраняемых территориях.
2. Реферат на тему Методы переливания крови
3. Реферат Уроки природоведения. Что такое карта
4. Реферат География зерновых культур
5. Реферат Саркоцистоз крупного рогатого скота
6. Курсовая Учет готовой продукции в ПСХ Усовы ОАО Кировоблгаз Оричевского района
7. Реферат на тему UnH1d Essay Research Paper Ethics in Business
8. Курсовая на тему Философия Р Оуэна
9. Реферат Эволюция методов обучения и их классификация
10. Курсовая на тему Использование естественных сил природы в физическом воспитании школьников