Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Миссия организации и требования к ее формулировке

1.1.          Миссия организации и ее выбор ………………………………………...5

1.2.          Роль миссии в управлении организацией………………………………12

Глава 2. Определение миссии ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1. Характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»………………………………………..14

2.2. Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ»……………………………………………….... 21

2.3. Стратегия развития…………………………………………………………22

2.4. Принципы управления ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»………..28

Глава 3. Пути совершенствования определения миссии организации……....30

Заключение………………………………………………………………………31

Список использованной литературы…………………………………………..34
Введение

         Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация. Целепологание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования.

         Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

            Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения  общих целей компании.

            Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

            Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.

            При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

         Цель данной курсовой работы: определить миссию, рассматриваемую мной, организации.
Глава 1. Миссия организации и требования к ее формулировке

1.1. Миссия организации и ее выбор

         Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей. Четко сформулированная миссия  является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым оценкам, более половины американских компаний, так или иначе, формулируют свою миссию [3].

         Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг» не знали, что основной целью фирмы является представление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню фирменный сэндвич за 1,5 доллара. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получить по 10 долларов за одно блюдо.

         Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как «Ай Би Эм», «Дельта ЭарЛайнз», «Истмен Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

         Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1.     Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2.     Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3.     Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат [8]?

         При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости. Миссия должна быть:

·        Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.

·        Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

·        Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и  эксклюзивное распространение.

·        Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов, прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM  достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что  цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку. Миссия компании Apple в данном случае является более стимулирующей, нежели миссия IBM [5].

         Понятие «миссия» до недавнего времени в российской науке и практике менеджмента не имело широкого распространения. И только в период перехода на рыночные отношения в связи с появлением большого количества иностранной литературы по проблемам управления в условиях рынка оно не сразу, но стало внедряться в перечень основных понятий, используемых в менеджменте.

         Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо». Кредо (от лат. «credo» - верю) означает убеждение, взгляды, основы мировоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратегической цели и системы ценностей корпорации, включающей интересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней сред, к которым относятся потребители, нужды которых организация стремиться удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акционеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудитории, в том числе все общество как широкая публика.

         В российской научной литературе существуют следующие формулировки рассматриваемого понятия:

ü     миссия – это наиболее важная, социально-ориентированная функция организации, которая не включает цель получения прибыли;

ü     миссия – это общие ориентиры, направления функционирования организации, которые выражают смысл ее существования

ü     миссия – это основная общая цель или задача организации (Майкл Мескон).

         Бытует мнение, что миссию можно трактовать в широком и узком смыслах. Так, в широком понимании миссия – сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

Предназначение позволяет сформировать тип организации и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплощения философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее 5 лет.

         В узком понимании миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

         Отличие миссии, понимаемой в узком смысле от широкого толкования этого понятия, заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более конкретно характеризуются отличительные организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами.

         В практической деятельности системы управления хозяйствующими субъектами чаще используют понимание миссии в узком смысле.

Проявление отличительных особенностей хозяйствующего субъекта в сформулированной миссии зависит от следующих факторов:

ü     наличие параметров, которые характеризуют процессы производства у управления в настоящем, и потенциальных возможностей их увеличения в будущем;

ü     конкурентной позиции на рынке потребителей продукции и услуг, определяемой их качеством, свойствами и ценой, как в настоящем, так и в перспективе;

ü     конъюнктуры рыночных условий и степени благожелательности контактных аудиторий;

ü     длительности существования или истории деятельности, в процессе которой изменялись или оставались постоянными философия, предназначение, отрасль и профиль производственно-хозяйственной деятельности, целевые рынки потребителей.

         Миссия отличается и от корпоративного кредо, которое включает главную стратегическую цель. Общим признаком, объединяющим миссию и корпоративное кредо, может служить учет интересов следующих элементов внутренней и внешней сред:

ü     целевого рынка потребителей, или клиентуры;

ü     контактных аудиторий, представленных различными группами или типами;

ü     бизнес - партнеров, т.е. поставщиков всех видов ресурсов и услуг, посредников;

ü     сотрудников организации, участвующих в процессах производства продукции, управления, обеспечения, сбыта, коммуникативного обмена, охраны окружающей среды и др.;

ü     учредителей, или собственников, организации [7].

         Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получить прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становиться явным, хотя, несомненно, оно является существенной целью.

         Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

         Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

         Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

         Миссия некоммерческих организаций. Многие некоммерческие организации имеют так много различных «клиентов», что им трудно представить подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Предполагается, что министерство торговли должно способствовать торговле. Но, в дополнение к удовлетворению потребностей американского предпринимательства, министерство торговли должно также удовлетворить нужды конгресса, президента и американской общественности. Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в которой она осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на «клиентах» миссию для себя самой.

         Миссия малых организаций. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии[8].
1.2. Роль миссии в управлении организацией

         Миссия организации имеет важное значение для деятельности любого хозяйствующего субъекта независимо от его организационно-правовой формы. Прежде всего, она является основой для формирования политики, которая выражается в разработке главной стратегической цели деятельности на перспективу, а также целей создающих условия для ее реализации. В их состав входят программы, имеющие различные виды и сроки выполнения.

Миссия позволяет определить основные направления или средства достижения главной стратегической цели.

         Миссия, сформулированная в узком смысле и имеющая описание необходимых характеристик хозяйствующего субъекта, решает четыре управленческие задачи:

1.     повышает мотивацию сотрудников к более качественному, своевременному и результативному труду, нацеливает их на достижение общих целей и объединяет разнообразные частные интересы в единый;

2.     согласовывает интересы отдельных сотрудников, работающих в разных подразделениях, вызывает у каждого чувство причастности к процессу достижения общей главной стратегической цели, ощущение членства в большом количестве единомышленников;

3.     определяет стратегические направления развития хозяйствующего субъекта, исходя из выбранной концепции управления маркетингом, внедрения новых технологий, производства новых видов продукции и завоевания новых рынков;

4.     устанавливает основные принципы деятельности на целевых рынках потребителей продукции и услуг, а так же на рынках производителей, определяет характер взаимоотношений во внешней и внутренней средах.

         Согласно формулировке миссия охватывает такие сферы управленческой деятельности, как маркетинг, персонал, инновации и коммуникации.

Сформулируем еще раз, но более полно, что такое миссия: миссия не имеет сроков реализации и количественных оценок, задает основные стратегические направления развития хозяйствующего субъекта, определяет философию поведения коллектива и отношений с элементами внешней среды, осуществляет выбор концепции управления маркетингом как философия ведения деловой активности.

         Качественной оценкой успешности миссии может служить степень благожелательности или лояльности внутренних и внешних контактных аудиторий, а также поставщиков ресурсов, посредников и клиентурных рынков к продукции  и услугам, всему хозяйствующему субъекту и его сотрудникам, включая руководство [3,8].

 
Глава 2. Определение миссии ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1. Характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»

Нефтяная компания ЛУКОЙЛ сформировалась на основе Государственного концерна "ЛУКОЙЛ" ("Лангепас-Урай-Когалымнефтегаз"), созданного в соответствии с Постановлением правительства РФ № 18 от 25.11.91. Помимо трех нефтедобывающих предприятий в него вошли в качестве учредителей ПО "Пермьнефтеоргсинтез", Волгоградский и Новоуфимский НПЗ, Мажейкяйский НПЗ (Литва). Устав концерна был утвержден в апреле 1992 г.
           В соответствии с Указом Президента РФ № 1403 от 17.11.92 "Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения" постановлением Совета Министров - Правительства РФ № 229 от 05.04.93 было учреждено акционерное общество открытого типа "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ".
 Уставной капитал НК "ЛУКОЙЛ" сформирован за счет вклада учредителей путем внесения в него акций акционерных обществ, созданных в качестве дочерних предприятий компании в соответствии с Указом Президента РФ № 1403 от 17.11.92 "Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения": "Лангепаснефтегаз", "Урайнефтегаз", "Когалымнефтегаз", "Пермнефтеоргсинтез", Волгоградский НПЗ, 7 предприятий нефтепродуктообеспечения. Постановлением Правительства РФ № 861 от 01.09.95 "О совершенствовании структуры акционерного общества "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ" в состав Компании вошли акционерные общества:

"Нижневолжскнефть",

"Пермнефть",

"Калиниградморнефтегаз",

 "Астраханьнефть",

 "Калининградморторгнефтегаз",

 "Астраханьнефтепродукт",

 "Волгограднефтепродуктавтоматика",

 НИИ"Ростовнефтехимпроект".
         В 1996-1997 годах ОАО "ЛУКОЙЛ" осуществило переход на единую акцию. В 1998 году происходит покупка нефтеперерабатывающего завода в Румынии Petrotel и нефтехимического предприятия "Ставропольполимер" - ведущего производителя полиэтилена в России.
          В 1999 году Компания приобрела ОАО "Нефтяная компания "КомиТЭК", Саратовский нефтехимический комбинат, НПЗ на Украине (Одесса) и в Болгарии ("Нефтохим Бургас"). В конце 2000 года ЛУКОЙЛ становится владельцем американской компании Getty Petroleum Marketing Inc., владеющей 1 260 бензоколонками в 13 штатах на северо-востоке США.
Для управления и координации действий Компании в секторе нефтехимии создан холдинг ЗАО "ЛУКОЙЛ-Нефтехим", владеющий активами предприятий нефтехимии. Функции оператора по морским и речным перевозкам грузов возложены на ОАО "ЛУКОЙЛ-Арктик-Танкер", под управлением которого - все морские и речные суда Компании.
         В настоящий момент завершаются сделки по приобретению дочерней компанией ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг:
      1.   100% пакета акций канадской нефтедобывающей компании Bitech Petroleum, владельца лицензионных участков в Республике Коми, на Сахалине, а также в Египте, Марокко, Тунисе, Колумбии;
     2.    55% доли в ООО "АмКоми" с целью консолидации активов в Тимано-Печорской провинции;
      3.   50% долю участия в ООО "Пермьтекс" у SOCO для упрочения позиций в Уральском регионе.

         ОАО "Нефтяная компания "ЛУКойл" - лидер российского топливно-энергетического комплекса, первая российская вертикально-интегрированная нефтяная компания, работающая по принципу "от нефтяной скважины до бензоколонки".

         Сегодня «ЛУКОЙЛ» это:

ü     деятельность в 40 регионах России и 25 странах мира

ü     одни из крупнейших доказанных запасов нефти в мире среди негосударственных нефтяных компаний

ü     более 130 тыс. сотрудников, работающих в России и за рубежом

ü     24% всей добываемой в России нефти

ü     14% всех производимых в России нефтепродуктов

ü     это свыше 3950 автозаправочных станций на территории России, республик бывшего СССР, дальнего зарубежья

         "ЛУКОЙЛ"  быстро развивалась, консолидируя разрозненные активы. Это сопровождалось ростом объемов производства, расширением ресурсной и сбытовой базы, диверсификацией и глобализацией бизнеса, улучшением корпоративных стандартов. Доказанные запасы нефти Компании на 1 января 2001 года составили 2 млрд. т, что составляет около 1 % всех достоверных запасов нефти в мире. В 2000 году Компания добыла 77,7 млн. т нефти (2% общемировой добычи) и 5 млрд. м3 природного газа. Добыча нефти в 2000 году возросла на 2,8%, добыча газа - более чем на 6% по сравнению с 1999 годом.
         Переработка нефти (с учетом процессинга на сторонних НПЗ) превысила 45 млн. т.

 В общем «картина» выглядит так: наиболее значимый вклад в деятельность группы ЛУКОЙЛ вносят дочерние общества Компании:
Добыча нефти:
ООО "ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь"
ООО "ЛУКОЙЛ - Астраханьморнефть"
ООО "ЛУКОЙЛ - Калининградморнефть"
ООО "ЛУКОЙЛ - Нижневолжскнефть"
ООО "ЛУКОЙЛ - Пермнефть"
ОАО "Нефтяная компания "Коми ТЭК"
ЛУКОЙЛ ОВЕРСИЗ ХОЛДИНГ
            Переработка нефти:
ООО "ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез"
ООО "ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепереработка"
ОАО "ЛУКОЙЛ - Ухтанефтепереработка"
ЛУКОЙЛ-Европа Холдинг Лтд.
АО «Петротел-ЛУКОЙЛ»
АО «ЛУКОЙЛ-Нефтохим-Бургас»
ОАО «ЛУКОЙЛ-Одесский НПЗ»

            Предприятия нефтепродуктообеспечения
ООО "ЛУКОЙЛ - Адыгея"
ООО "ЛУКОЙЛ - Астраханьнефтепродукт"
ООО "ЛУКОЙЛ - Волгограднефтепродукт"
ООО "ЛУКОЙЛ - Вологданефтепродукт"
ООО "ЛУКОЙЛ - Кировнефтепродукт"
ООО "ЛУКОЙЛ - Пермнефтепродукт"
ООО "ЛУКОЙЛ - Челябнефтепродукт"
ООО "ЛУКОЙЛ - Северо-Западнефтепродукт"
ОАО "ЛУКОЙЛ - Коминефтепродукт"
ЛУКОЙЛ - Интернешнл Гмбх
ЛУКОЙЛ USA (Гетти Петролеум)
            Крупнейшая российская нефтяная компания
2 млрд. т - доказанные запасы нефти
77,7 млн. т - добыча нефти
45 млн. т - переработка нефти
5 млн. потребителей
5% фискальных доходов бюджета
100 млрд. рублей - налоговые платежи; 64 млрд. рублей инвестиций.

В 2001 году ЛУКОЙЛ, включая совместные и зависимые общества, добыл рекордное количество нефти - 77,7 млн. тонн. Добыча газа составила 5 млрд. куб. м, в том числе 3,8 млрд. куб. м нефтяного газа и 1,2 млрд. куб. м природного газа.
         По сравнению с 2000 годом добыча нефти выросла на 2,8%, добыча газа - на 6,1 %. Доля Компании в общем объеме нефти, добытой в России в 2000 году, составила 23,4%. Добыча на территории России составила 75,6 млн. тонн (+2,5%), в странах ближнего и дальнего зарубежья -2,1 млн. тонн (+17,8%). Была преодолена длительная тенденция снижения объемов добычи нефти на месторождениях ОАО "КомиТЭК".
         В 2001 году продолжился рост добычи нефти и газа по зарубежным проектам НК "ЛУКОЙЛ". Доля Компании в этой добыче составила 2,1 млн. тонн нефти и 0,75 млрд. куб. м газа, в том числе:
•   на месторождении Тенгиз в Казахстане - 283 тыс. тонн нефти и 92 млн. куб. м газа;
•  на месторождении Карачаганак в Казахстане - 641 тыс. тонн конденсата и 647 млн. куб. м газа;
•  на месторождении Кумколь в Казахстане - 650 тыс. тонн нефти и 7 млн. куб. м газа;
• на месторождении Чираг в Азербайджане - 442 тыс. тонн нефти;
• на месторождении Мелейя в Египте -54 тыс. тонн нефти.
         Выручка в 2005 г. «ЛУКОЙЛа» составила 55'774,00 млн. $. Прогноз: средний рост добычи в 2006-2010 г. до 47%. Акции «ЛУКОЙЛа» колебались с 19 июля по 25 августа 2006г. – от 81,5 до 92,6 $, за акцию [10].

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру.Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

         В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы организационных структур. Некоторые из них очень старые, некоторые – сформировались недавно. Каждая организация может воспользоваться уже существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

         Описываемую мной организационную структуру можно смело назвать   Функционально-линейной структурой (схема 1.)

         Схема организационной структуры НК ЛУКОЙЛ подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Схема организационной структуры НК ЛУКОЙЛ подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Схема организационной структуры НК ЛУКОЙЛ подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи.

         Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании, совершенствуя которую компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. Как известно, можно выделить несколько этапов в развитии фирмы.
Схема 1.
Общее Собрание Акционеров




Аппарат Совета                         Совет директоров               Комитет формиро-                  директоров                                                                             -вания и развития

                                                                                              новых структур

        Президент

Советник, Экс-                                                                      Юридическое

            -пертный советник                                                                 управление

                                                                   Правление                    

            Аппарат Президента                                                             Научно-технический

                                                                                                          совет

           

               

                Вице-президент Руководитель                                                      Вице-президент по общим                             Европейского представительства                                                            вопросам

                Компании



                Главный бухгалтер                                                                          Вице-президент по внешне-                                                                                                                                                        экономическим связям и за-

                                                                                                                             -рубежным проектам




                Первый вице-президент по                                                            Первый вице-президент по

                Коммерции                                                                                       производству



                Вице-президент по реализации                                                    Вице-президент по добыче            

нефти и нефтепродуктов                                                нефти



Первый вице-президент по                                                              Вице-президент по переработке.

Экономике, планированию и                                                       нефти и нефтепродуктообеспеч

Финансам                                                                                         

Департамент по геологии и        

                                                                                                             разведке                                                              Вице-президент по экономи-                                                            

-ческому анализу и информации                                                Департамент оборудования

                                                                                                             и машиностроения

Вице-президент по экономике

И планированию                                                                              Управление охраны окружа-

                                                                                                             -ющей среды и безопасности

Вице-президент по финансам                                                      труда



Департамент ценных бумаг                                                          ЦДУ




                                                                                                             Отдел науки и инжиниринга
Нефтяная компания ЛУКОЙЛ находится на высшем уровне своего развития, т.е. компания занимает ведущее место среди НК на национальном рынке, и постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств [12].
2.
2.
Миссия ОАО ЛУКОЙЛ»

         Формулировка миссии компании «ЛУКОЙЛ», как предоставление людям более дешевой продукции газа и нефти. В ней четко выражена область деятельности компании – нефть, газ, потребители продукции – люди, а так же ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Стратегия ОАО «ЛУКОЙЛ» нацелена на завоевание новых иностранных рынков.

         Другой подход к формулировки миссии как философии компании – это, где в центре внимания находится качество – понятие, которое раскрывается с самых  разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

         Качество – неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей.

         Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

2.3. Стратегии развития

         Основная цель ЛУКОЙЛ - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира.

         Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития Компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

         Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

·        разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия)

·        поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье

·        участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России

·        проведение геолого-разведочных работ

·        расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

         В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж, и расширение рынков сбыта на основе:

·        увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные

·        модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов

         Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают:

·        дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)

·        повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;

·        сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

         Организации, как и люди, обладают своей культурой. Если она высокая, с такой организацией все хотят сотрудничать или даже войти в нее. Низкая же культура отпугивает партнеров, не позволяет получать нужных результатов, затрудняет управление. Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями.    Культура организации – явление сложное. Во-первых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

         Сегодня в нашей стране, к сожалению, организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

В каждой компании существует своя символика. У «ЛУКОЙЛа»  она не одна, но основная из них выглядит так



   Так выглядит символика спортивного клуба «ЛУКОЙЛ»
В основе организационной культуры лежат её ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к колличественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор. В НК «ЛУКОЙЛ» ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счёте переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п. В последнее время возростают ценности связанные с самовыражением индивида.

В компании в обязательном порядке соблюдается распорядок дня,  но для многих руководителей является ненормированным, поэтому, начиная с начальников отделов и выше, люди могут работать и в субботу, и в воскресенье, т.е. как нужно. В департаменте по работе с персоналом есть сотрудники, которые контролируют приход сотрудников компаний на работу, делают внезапные контрольные проверки. Поощрений за соблюдение распорядка дня нет, а вот наказания есть.

В современном менеджменте существуют два уровня организационной культуры:

«сильный» (высокий) и «слабый» (низкий).

 Организационную культуру  НК «ЛУКОЙЛ»  можно отнести к сильному уровню, но свои недостатки:  уделить особое внимание   персоналу,  его проблемам, потому что люди и информация являются основными ресурсами в наше время. Необходима постоянная дружеская атмосфера коллектив. От этого организация только выиграет [ 12].

Метод «дерево целей»

	Активная реклама		Выход на новые рынки

         Любая организация существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в её жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырьё, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передаёт во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования и развития.

         Существуют функциональные области внешней среды одна, из которых государственная среда, которая играет не маловажную роль в жизни НК «ЛУКОЙЛ»

    О значении НК "ЛУКОЙЛ" в российской экономике скажут несколько цифр. Компания обеспечивает свыше 23% общероссийской добычи и экспорта нефти, свыше 14% нефтепереработки и является крупнейшим поставщиком разных видов топлива. Заводы Компании выпускают более 100 видов продукции переработки и нефтехимии. Клиентская база НК "ЛУКОЙЛ" - более 5 млн. потребителей: физических лиц, коммерческих предприятий и государственных учреждений.
          Компания является одним из крупнейших налогоплательщиков России, формируя около 5% фискальных доходов консолидированного бюджета страны. Во многих городах Компания выполняет градообразующие функции, обеспечивая основной объем налоговых платежей и занятость населения.
          Фактические налоговые платежи Компании в 2000 году превысили 100 млрд. рублей. ЛУКОЙЛ обладает преимущественно капиталоемкими производствами и финансирует крупномасштабные инвестиционные проекты. В стадиях подготовки или реализации находятся крупные программы - разработка нефтегазовых ресурсов Тимано-Печорской провинции, Северного Каспия и Ямала, развитие нефтехимических комплексов, модернизация перерабатывающих заводов, создание мощного танкерного флота.
          Инвестиции Компании на 2001-2010 годы оцениваются на сумму до 900 млрд. рублей (эквивалент 30 млрд. долларов США). В 2000 году – 64 млрд.рублей.
        Один из приоритетов - научно-техническое развитие. Компания в числе первых стала применять современные технологии в добыче и переработке нефти. НК "ЛУКОЙЛ" принадлежат более 500 зарегистрированных патентов на изобретения, промышленные образцы и модели. Ежегодно на рынок поставляется до 10 видов новых или модифицированных продуктов под товарным знаком "ЛУКОЙЛ”

         ЛУКОЙЛ интенсивно развивает сеть сбыта нефтепродуктов не только в России, но и за рубежом. Компания располагает сетью АЗС в республиках Прибалтики, странах Восточной и Центральной Европы (Чехия, Болгария, Румыния и др.).

            Компания ведет агрессивную политику на рынке сбыта нефтепродуктов, которые НК распространяет на внутреннем рынке через региональную сеть главным образом в Поволжье, на юге России и на Урале. Компания проводит активную политику в регионах, подписывая соглашения о сотрудничестве с администрациями российских областей и республик в области реализации нефти и нефтепродуктов, строительства нефтебаз, АЗС и производственных объектов и проведения других видов деятельности.

2.5. Принципы управления ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»

Наделение предприятий Компании необходимыми средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

Назначение руководителей Предприятий. Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

Принцип полной самостоятельности Предприятий. Все Предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие  не несет ответственности по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

Принцип узкой специализации. Создание и функционирование Компании осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

Принцип взаимовыгодного сотрудничества. Горизонтальные взаимоотношения между Предприятиями Компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из Предприятий Компании, что повлекло за собой ущерб для другого Предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между Предприятиями Компании производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

Принцип соблюдения интересов каждого Предприятия Компании. Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного Предприятия в пользу другого.

Принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование. Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.

Ограничение полномочий директоров Предприятий. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия.

Принцип единоначалия. Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Руководство Компании не должно давать распоряжения персоналу Предприятия через голову Директора.

Ответственность за нарушение сроков по отчетам. Каждое Предприятие должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков Предприятия должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех.
Глава 3. Пути совершенствования определения миссии организации

         Можно сформулировать миссию ОАО «ЛУКОЙЛ» иначе, например: экономический рост благодаря взаимной выгоде для сетей авто заправочных станций поставщиков и потребителей, получение путем служению обществу, предоставление потребителям только высоко – качественной продукции, честная конкуренция на мировом рынке.

         Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компаний, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционеров компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

          Основная цель: достичь финансовой устойчивости и сохранить ее, добившись лидирующего положения в мире.
Заключение

         Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация.

  Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный”, а на благо общества.

         Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы.

         В широком понимании миссия – сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.

         В узком понимании миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

         Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято  указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организаций путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

         «ЛУКОЙЛ» сегодня – одна из немногих российских компаний, у которой менеджмент ориентирован на долгосрочный рост капитализации, и продуманная дивидендная политика является инструментом достижения данной цели.

         Формулировка миссия ОАО «ЛУКОЙЛ», как предоставление людям более дешевой продукции газа и нефти. В ней четко выражена область деятельности компании – нефть, газ, потребители продукции – люди, а так же ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Стратегия ОАО «ЛУКОЙЛ» нацелена на завоевание новых иностранных рынков.

         Другой подход к формулировки миссии как философии компании – это, где в центре внимания находится качество – понятие, которое раскрывается с самых  разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

         В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

         Сформулируем еще раз, но более полно, что такое миссия: миссия не имеет сроков реализации и количественных оценок, задает основные стратегические направления развития хозяйствующего субъекта, определяет философию поведения коллектива и отношений с элементами внешней среды, осуществляет выбор концепции управления маркетингом как философия ведения деловой активности.

         Качественной оценкой успешности миссии может служить степень благожелательности или лояльности внутренних и внешних контактных аудиторий, а также поставщиков ресурсов, посредников и клиентурных рынков к продукции  и услугам, всему хозяйствующему субъекту и его сотрудникам, включая руководство.
Список использованной литературы

1.  Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика СПб.: Питер 2002.

2.  Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М.: ЭЛИТ – 2000, 2002.

2.  Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2000.

3. Дафт Р.Л., Менеджмент. - СПб: Питер, 2003.-832 с.: ил.- (серия « Теория и практика менеджмента»).

4. Кантор Е.Л. «Экономика предприятия». – СПб: Питер, 2005

5. Котлер Филип. Основы маркетинга: пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М., СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с. : ил. – Парал. тит. англ. Уч.пос.

6. Менеджмент. Учебник/ Изд-е 4-е, доп. и перер. – Ростов Н/Д: «Феникс», 2005. – 352с. (Серия «СПО»).

7. Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт - Издат, 2003.-591 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000

9. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Под общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. М.: Издательство Российской академии гос-ой службы, 2000.

10. Рынок ценных бумаг №19 (322) 2006г.

11. Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В Липса. М.: Инфра – М, 2001.

12. http://www.lukoil.ru

13. http://www. rcb. ru