ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.
Понятие и сущность организации.
ВВЕДЕНИЕ.

Каждый человек в течение всей своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в них или при их содействии людей растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, ровно как и нет людей, которым не приходятся иметь дело с организациями.[1]

Организация – сложный организм. В нём переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жёсткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Не познав сущности организаций и не поняв закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждого человека и в интересах всех, ни переходить в их деятельности на современные технологии. Зачем организации нужны, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон формирования организаций для современных условий. Новые требования к построению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным организации и управлению, построенным на научных принципах, не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления ими.

Приступая к изучению организации, необходимо отдавать себе отчёт в том, что существуют коренные различия в трактовке самого термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения свойства, понимаемого как деятельность по упорядочению всех элементов определённого объекта во времени и пространстве. Такое истолкование близко к понятию «организовывать». Во  множестве же других случаев термин «организация» рассматривается как объект, обладающий упорядоченной  внутренней структурой. В нём сочетается многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для неё характерна целенаправленность функционирования и развития. Она – самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения её эффективности.
Глава 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1.       ЧЕРТЫ И СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИИ.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определёнными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации[2].

Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для неё характерны комплексность, формализация и определённое соотношение и децентрализации.

КОМПЛЕКСНОСТЬ рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации.

Под ФОРМАЛИЗАЦИЕЙ понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведения работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу, что они могут и чего не могут делать.

СООТНОШЕНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, действие по разрешению проблем принимается высшими руководителями, в других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии. Принятые соотношения централизации и децентрализации определяют характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Следует видеть различия между теорией организаций и категориями дисциплины организационного поведения. Макроуровень – организация в целом и её основные части – объект изучения теорий организаций, сфокусированной на условиях и предпосылках поведения организаций, её общей эффективности, имеющихся возможностях для адаптации и достижения целей. Эта дисциплина имеет как описательный, так и нормативный аспекты. Она описывает, как организации фактически устроены структурно, и предлагает, как они могут быть созданы для эффективного функционирования.

Организационное поведение как научная дисциплина имеет своим объектом микроуровень – поведение индивидуумов и групп. Поведения индивидуумов обычно изучается с позиции восприятия ценностей, профессионального образования, моцивации и личных особенностей. При рассмотрении поведения групп внимание уделяется ролям, статусу, руководству, общению и конфликтам. В круг изучения входят производительность труда работников, текучесть кадров, удовлетворение работой.

Теория организаций и организационное поведение весьма близко соприкасаются, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Исследуя конфликты, дисциплина организационного поведения сосредоточивается на межличностных и внутригрупповых столкновениях, которые происходят из – за  разнообразия личностных особенностей и недостаточной коммуникации. Конфликт же, он изучается теорией организацией, связан с проблемами внутренней координации. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми. В другом – как столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации. Теория организаций и организационное поведение охватывают различные уровни организационного процесса. Каждая организация имеет своё предназначение – миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляются свою деятельность. Миссия – понятие неоднозначное. Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определённых целей – выживания, роста, доходности. Она выпускает определённую продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т.д.

Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:

- предлагаемые продукты или услуги;

- место и роль в системе рыночных отношений;

- цели организации (выживание, рост, доходность);

- технологию (процессы, инновации);

- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

- внутреннюю концепцию (источники силы, степень конкурентоспособности, факторы выживания);

- внешний образ, имидж (ответственность перед партнёрами, потребителями, обществом в целом).
1.2.       ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ.

Существенное проникновение во внутреннее строение организации обеспечивается использованием системного подхода.

Система есть набор взаимосвязанных  и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения между частями. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняется свои определённые функции.

Хотя организации созданы из частей или составных элементов, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы, но и подсистемы, и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как единство.

Различаются системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы порождено физическими науками. Здесь понимается, что система является самосдерживаемой. Её главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не даёт энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система признаёт динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают своё сырьё и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддерживания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растёт, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырьё и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырьё, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.д. Открытые системы имеют некоторые специфические черты, которые необходимо знать тем, кто изучает организации.

Одна из таких черт – это признание  взаимозависимости между системой и внешним миром.

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе её построения лежат предпосылки экономического, научно – технического, политического, социального. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех её членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действительная организация не может быть статической. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению её целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получать обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако весьма важным, зачастую сдерживающим, для руководителя фактором является то, какие лица будут работать в организации[3].

Поведения членов организации может рассматриваться как её внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить её положение, и чтобы её элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступления ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизненность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из – за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одой из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворённость этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.

Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распределению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от неё открытая система характеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать сама по себе, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдаёт наружу.

Приток энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определённая сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определённого времени.

Большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определённый запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать энергии больше, чем требуется для производства своей продукции. Считается, что стабильное положение применимо к простым системам, но на более сложном уровне оно становится одним из факторов сохранения системы через рост и расширения.

По мере роста организации высшие её руководители вынуждены всё больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководитель высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несёт ответственность за определение характера системы управления организаций, т.е. процесса, с помощью которого должны решаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в неё люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность в выработке решений[4].

Открытые системы добиваются примирения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает очень быстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Один курс действий ориентирован на стабильность и сохранения достигнутого положения путём покупки, поддерживания, проверки и ремонта оборудования, набор и обучения работников, использования правил и процедур. Другой курс сосредоточивается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то, другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные и хорошо оснащённые организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не могут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут не эффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.

Организационная система может достичь своих целей с различными вложениями и трансформационными процессами. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой – либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.
1.3.       ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и  прекращают своё существование. Не многие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живёт без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие – то организации развиваются быстрее других и делают своё дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определённой последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчётливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание  по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определённой модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы[5].

1.                 ЭТАП ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё нечёткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2.                 ЭТАП КОЛЛЕКТИВНОСТИ. Развивается инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.

3.                 ЭТАП ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ. Структура организации стабилизируется, вводится правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьёзной опасности.

4.                 ЭТАП ВЫРАБОТКИ СТРУКТУРЫ. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5.                 ЭТАП УПАДКА. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов не редко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающее попытки задержать упадок. Механизм выработки решений централизован.   

Рассмотрим характерные черты каждой из стадий развития организации.

РОЖДЕНИЕ. Основатели организации выявляют неудовлетворённые требования потребителя или социальные нужды. Целеустремлённость, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплочённость и взаимодействие.

ДЕТСТВО. Это – опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из моровой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из – за некомпетентности и неопытности руководителя. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение  двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование, а не простое выживание. Не редко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

ОТРОЧЕСТВО. Во время этого периода  рост организации осуществляется несистематично, рывками; организация всё больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные продукты постепенно заменяются рискованную страстью к успеху. Налаживается планирование, работника бюджетов, прогнозов. Расширяется приём на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

РАНЯЯ ЗРЕЛОСТЬ. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьба за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

РАСЦВЕТ СИЛ. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает своих успехи и возможности.

ПОЛНАЯ ЗРЕЛОСТЬ. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

СТАРЕНИЕ. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – всё это, вместе взятое, создаёт условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. Она вынуждена либо принять жёсткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую её корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за её выживание.

ОБНОВЛЕНИЕ. Организация в состояние подняться из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
1.4.       ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

    Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значение и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат  специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, в деловом мире и т.п. Это – система общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

а) индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

б) структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

в) поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчинённым;

г) вознаграждение – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

д) индивидуальность – степень отождествления работников с организацией в целом;

е) управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

ж) управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные культуры, которые приводят их к достижению положительных результатов[6].

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создаёт атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему – то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто её создал; 2) опыта, привнесённого их последователями. Поддержание культуры на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и нанять людей со знаниями, умениями, способностями выполнять соответствующую работу успешно. Окончательный выбор кандидата определяется оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать потребностям и требованиям организации. Эта оценка часто предопределяется существующей в организации культурой. Действия высших руководителей также оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и то, что они провозглашают, устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Социализация же представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия её культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем сами по себе её объективные характеристики.
1.5.       ТЕНДЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.

Можно проследить три фазы изменений в организациях и имеющих подлинно историческое значение. Первая фаза – отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию. Вторая фаза – проявление, командно – административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации решений. Третья фаза – переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятий решений.

На пороге совершается переход от организационной рационализации, основной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний, информационных сетей и компьютерного образования. Этот процесс сопровождается целым радом капитальных преобразований. Активизируется интеграция в управлении путём образования ассоциативных структур, альянсов разных типов, включая организации транснационального характера. Набирают силу процессы комплексной реструктуризации, перехода к организациям с внутренними рынками, сокращения размеров организационных звеньев, использования целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций[7].

Всё это призвано обеспечить ликвидацию противоречий и антагонизмов в функционировании современных организаций, сдерживающих эффективное использование производственного и интеллектуального потенциала. В перспективе необходимо преодолеть всё ещё имеющиеся противостояние жёстких корпоративных требований и устремлений работников, современных технологических систем и социальной системы, интегрированных производственных процессов и ожиданий рабочих, рутинной работы и удовлетворения от неё. Отлажённые системы интерфейсов не должны противоречить гуманитарным нуждам, сложные структуры – чувству индивидуальности, факторы расходов и доходов – необходимости развития личности. Важно добиться гармонии и соответствия между стабильностью и инновациями, единообразием и изменениями, устойчивостью организационной системы и творческим подходом, ростом организации и уменьшением её размеров, стремлением к прибыли и запросами общества.

Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов по отношению к результатам, на передний план всё больше выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворённость потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Такие критерии ориентированы на перспективу. Во многих они лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

 В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамических изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспроцентного роста коммуникаций и взаимозависимостей и управлении принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся  ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управление, целеустремлённая деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построенная организация управления.
Глава 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1. НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Условием этого направления является то, что работа может и должна изучаться с помощью научных методов. Анализ факторов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации работы. Более того, определение этого наилучшего способа является обязанностью управляющего[8].

Сущность научного управления выражена в следующих основных положениях:

1)                вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2)                с помощью определённых критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3)                тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4)                обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками. Руководители выполняют всю ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.

Эти положения выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности человека вырабатываются теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утверждённым регламентом. Такой подход противостоит методу волевых решений, когда задача управляющих и рабочих были перепутаны. Можно предположить, что более эффективной организации труда общий объём благ может быть увеличен, а доля каждого участника может возрастать без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать[9].

РАЗДЕЛЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ И ИХ ВЫПОЛНЕНИЕ. Это разделение двух функций базируется на объективной специализации труда как руководителей, так и рабочих, на рациональном подходе к необходимости иерархии в организациях. На каждом уровне организации происходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы планирования, задача которых – выработка точных ежедневных предписаний для управляющих.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО ГРУППОЙ. Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, что каждый человек, начиная с помощника управляющего и ниже, будет иметь столько функций, сколько может выполнить

Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что выпуск продукции рабочим улучшится, так как ни он сам, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех.

Громоздкость такого организационного устройства объясняет недостаточность его применения в промышленности. Функции планирования производства уже в других формах существуют в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению целевой дисциплины.

ИССЛЕДОВАНИЕ В ДЕЙСТВИИ И ВО ВРЕМЕНИ. Важнейшей чертой научного управления является системный анализ работы. Тойлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а именно сделать её более эффективной, состоит в определении: 1) наилучшего пути выполнения задания; 2) стандартного времени выполнения определенного задания. Взаимосвязь между исследованием действия и временем настолько тесна, что отделить одно от другого невозможно.

Усовершенствование работы включает анализ всего окружения и условий, при которых работа совершается. Цель исследования действия состоит в определении предпочтительного метода работы с учётом используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструментов, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В этом контексте исследование во времени является частью общего процесса усовершенствования работы. Для того чтобы исследование во времени и в действии было значимым и полностью эффективным, его следует соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно – конструкторских работ и плана расширения работ.

   ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ. Аспектом определения стандартных методов и времени является система зарплаты. Рабочие должны получать сдельную оплату. В то же время рабочие, производящие больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму.

    Но каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка, безотносительно к своему производству.

Идеи  воплотилась в премиальную систему зарплаты. Согласно  теории, рабочему будет гарантирована недельная зарплата безотносительно к выработке. Но как только он произведёт сверх нормы, он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку.

ОТБОР И ОБУЧЕНИЕ. Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, чтобы они могли выполнять работу как предписано. Прежде новые рабочие учились своей профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие навыки передавались от одного к другому. Руководители предприятий не рассматривали обучение как свою законную функцию. Обучение рабочих производить работу намеченным заранее способом – важная часть научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны.
2.2. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Разработка проблем научного управления столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом.  Рассмотрим искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации.

Основные принципы организации управления[10].

1.                 ПРИНЦИП РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА. Разделение или специализация труда – естественный способ произвести больше и лучше с тем же усилиями. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия. Специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы укрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, уделяли внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углублённо рассматривать разделения труда в организациях с учётом влияния человеческого фактора.

2.                 ПРИНЦИПЫ ЕДИНСТВА ЦЕЛИ И РУКОВОДСТВА. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены  к единой цели. Процесс группировки задач по определённым признакам называется департаментализации. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3.                 ПРИНЦИП СООТНОШЕНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ. Процесс увеличения или снижения объёма власти руководителя позволяет различать централизацию и децентрализацию. Принцип утверждает: для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя определить без учёта способностей руководителя, который назначен для координации деятельности департаментов. Этот принцип не означает сосредоточения власти наверху организации. Скорее он утверждает, что природа задач руководителя в рамках его ответственности должна отражать его способность быть адекватным данной ответственности. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть передана и пропорциональная этому власть.

4.                 ПРИНЦИП ВЛАСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Этот принцип утверждает: должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделён. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Если кто – то должен предпринимать усилия по субординации, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать исполнения.

5.                 ПРИНЦИП ЦЕПИ. Естественный результат применения предыдущих четырёх принципов – создания соподчиненной цепи руководителей от «высшей власти до низших уровней». Более важно что цепь – это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи сверху должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Такая цепь – результат применения ранее определённых ведущих принципов. Она будет результативна до того предела, когда: 1) задание однозначно определены; 2) департаменты основываются на чётко установленном базисе и определённых критериях; 3) власть специально передаётся. В то же время необходимо учитывать возможность существования существования боковых связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации. Согласно данному принципу, связь должна следовать вверх организации до тех пор, пока она не достигнет высшей точки. Часто вопрос или проблема, вызываемая такая связью, требует быстрого решения и поручается для решения двум руководителям. Для облегчения этой ситуации нужно чтобы двум руководителям давалась власть для связи напрямую, но полномочия касались бы только соответствующих случаев.

Рассмотренные принципы определяют главные вопросы, требующие решения при создания структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами для точных ответов, а выделяют главные вопросы и намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость рассматривается как основной фактор побуждения наёмных работников к выполнению своих задач с « преданностью и верностью». Смысл справедливости может быть эффективно донесён до наёмных работников посредством сочетания доброты и справедливости руководителей. Принцип справедливости отражён и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит: оплата труда и оклад должны отражать справедливый уровень платы за предоставленные услуги.

Принцип дисциплины относятся к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и её наёмными работниками. В то же время должно быть обоснованное применение санкций в случае невыполнения соглашений. Приведение в действие санкций должно следовать в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превосходить интересы индивида.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен выражать превосходство при общении с подчинёнными, или нарушать цепь команд. Считается, что для любого подчиненного должен быть только один начальник. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие – инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса. 

2.3. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Эффективна та организация, которая пробуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную группу с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

разбить общие действия на простые составные части или задания;

разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;

нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;

обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

осуществлять руководство, контроль выполнений, хрономерирование работ;

использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность руководителя.

Организация, построенная на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер окружающих условий. К таким изменениям относятся[11]:

1.                 Рост конкуренции со стороны организаций других стран, имеющих относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.

2.                 Тенденцию к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение руководства сверху.

3.                 Более высокий общий уровень образования, выражающийся в появлении людей, способных и с большим желанием принимающих ответственные позиции.

4.                 Рост озабоченности о здоровье и полном развитии личности.

5.                 Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения окружающих условий оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Система – это направление, по которому должны двигаться более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию.

План развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно единственное отношение « руководитель – подчиненный».

В организации группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают как соединяющие звенья – они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрёстная групповая структура в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, держателей акций, клиентов, поставщиков и других – всех, кто заинтересован в предприятии обслуживается им. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Автор пришёл к выводу, что общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни – общества в целом.

Организация представляется самым распространённым видом деятельности человека. Всё, что осуществляется человеком, организуется им или другими субъектами в отношение его. Организация представляет собой планируемый и осуществляемый человеком процесс установления соотношений, связей, зависимостей, построение форм и процедур.

Именно установления количественных, качественных, временных, пространственных и других связей между отдельными составляющими и представляет собой сущность организации как процесса. Основным субъектом определения и установления таких связей становится человек, приносящий в них своё начало.

Организация имеет определённые границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определённых обязанности, вносят свой вклад и достижения установленных целей. Преимущество организационных групп заключается в том что человек, входит в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для своих целей он создаёт кооперативные системы поведения.

Определение организации предусматривает необходимость взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Важно подчеркнуть, что организации заранее проектируется, моделируется для формирования структуры, подчиненной интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используются представления о ней как об организме, действующем рационально и целенаправленно, имеющем установленную цель и совершенствующем методы движения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применении методов для выполнения функций управления и управленческого труда. Этот подход отличается от широко распространённых методов повышения эффективности организации таких, как расчленения и объединения на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур. 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 
 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1.                 Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФА – М, 2002.

2.                 Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации, - СПб.: Питер, 2003.

3.                 Адамецки К. О науке организации. – М.: Экономика, 2004.

4.                 Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Т.1. – М.: Экономика, 2001.

5.                 Гибсон Дж.Л. и др. Организации: поведение, структуры, процессы. – М.: ИМ, 2000.

6.                 Громова О.Н. Организация управленческого труда. – М.: ГАУ, 2002.

7.                 Гуиняр Франсис Ж. Преобразование организации. – М.: Дело, 2000.

8.                 Доблаев В.Л. Теория организаций. – М.: Институт молодёжи, 2000.

9.                 Дизель П.М. и др. Поведение человека в организации. – М.: Экономика, 2006.

10.            Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ИНИТИ, 2000.

11.            Радченко Я.В. Теория организации. – М.: ГАУ, 2003.

---