Реферат Разработка системы стратегического контроллинга
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение 3
1.Теоретические основы стратегического контроллинга как концепции управления 5
2. Основные этапы стратегического контроллинга в организациях 15
3. Исследование концепции стратегического контроллинга на примере немецкой компании «Континенталь» 23
Заключение 28
Список использованных источников 30
Введение
Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них – контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин, как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий.
Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.
Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.
Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.
Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.
Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры – это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».
Цель данной работы – рассмотреть разработку системы стратегического контроллинга.
Для этого необходимо обозначить следующие задачи:
· Раскрыть теоретические основы контроллинга как концепции управления;
· Проанализировать основные этапы стратегического контроллинга в организациях;
· Рассмотреть внедрение концепции стратегического контроллинга в немецкой компании.
Структура данной работы отражена в содержании.
1.
Теоретические основы стратегического контроллинга как концепции управления
Термин «контроллинг» зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент[1,с.117]:
1. Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе.
2. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. В современном научном арсенале накопилось множество определений контроллинга, каждое из которых отражает ту или иную концепцию. В результате на сегодняшний день при изложении понятия контроллинга продолжает существовать много разногласий, не выработано его однозначного определения (таблица 1.1).
Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:
• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды[21,с.104].
Таблица 1.1.
Определения категории «контроллинг»
| Сущностная характеристика | Источник |
| Система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как система управления прибылью предприятия. | Ивашкевич В.Б. [17] |
| Система управления ... будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц ... для достижения максимально возможного общего результата деятельности | Манн Р., Майер Э. [17] |
| Функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической и комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений | Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. [1] |
| Обеспечение успешного функционирования организационной системы в долгосрочной перспективе... на основе системной интеграции раз-личных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе | Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. [15] |
| Система управления достижениями целей предприятия, то есть управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц | Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. [19] |
| Система тактического и стратегического управления предприятием, основанного на информационно-аналитическом отслеживании результатов производственно-коммерческой деятельности и оперативной корректировке плановых показателей (управленческих решений) | Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В. [11] |
| Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления... на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет... «управление управлением» и является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, учет (в значительной доле управленческий), оперативный контроль и анализ, информационная логистика и др. | Воронин В.П., Подмолодина И.М. и др. [12] |
| Концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. | Анискин Ю.П., Павлова А.М. [3] |
| Межфункциональный инструмент управления, выполняющий финансово-экономическую комментирующую функцию для принятия управленческих решений через совокупность соответствующих методов ... путем целенаправленного сбора и обработки необходимой для этой информации | Андронова А.К., Печатнова Е.Д. [2] |
Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Это – лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент[5,с.66].
Основные требования современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:
1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);
2. Рост объемов бизнеса организации оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.
Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов – Безграничности потребностей.
Другими словами, эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.
Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия[25,с.106]. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.
Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
· ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности, формирование организационной структуры ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
· создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
· разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.
Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций. Произошла эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет — в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля.
Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения[22,с.96].
В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:
• формирование и развитие системы комплексного планирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.
Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
При обеспечении аналитической информацией руководства организации в задачи контроллинга входят:
• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных каналов и носителей;
• выбор методов обработки информации.
Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.
В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже[17, с.156].
Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.
Учет:
• сбор и обработка информации;
• разработка и ведение системы внутреннего учета;
• унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
Планирование:
· информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
· формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
· установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
· координация процесса обмена информацией;
· координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
· проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
· составление сводного плана предприятия.
Контроль и регулирование:
· определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
· сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
· определение допустимых границ отклонений величин;
· анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
Информационно-аналитическое обеспечение:
· разработка архитектуры информационной системы;
· стандартизация информационных носителей и каналов;
· предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
· сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
· разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
· консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
· обеспечение экономичности функционирования информационной системы.
Специальные функции:
· сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;
· сравнение с конкурентами;
· обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
· проведение калькуляций для особых заказов;
· расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.
На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:
· экономического состояния организации;
· понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
· размера организации (численность занятых, объем производства);
· уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
· сложившегося уровня конкурентности;
· квалификации управленческого персонала;
· квалификации сотрудников службы контроллинга.
В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.
Таким образом, делая вывод по главе, нужно отметить, что к настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия. Особое значение контроллинга в организации связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в её деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.
2.
Основные этапы стратегического контроллинга в организациях
Результатом разработки и внедрения контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.
Одним из наиболее эффективных методов проведения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления[7,с.4].
Здесь условно можно выделить четыре этапа:
· целеполагание;
· внедрение управленческого учета и отчетности;
· внедрение процедур планирования;
· внедрение процедур и механизмов контроля.
1. Этап первый: целеполагание.
На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей таков:
· повышение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области. Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики;
· сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
· повышение качества принимаемых решений;
· сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
· выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
· снижение уровня трансакционных издержек;
· достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
· выделение любых видов затрат;
· упрощение взаимодействия подразделений.
В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения[10,62].
2. Этап второй: внедрение управленческого учета и отчетности.
Здесь решаются следующие задачи:
· своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
· улучшение взаимодействия между подразделениями;
· сокращение времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;
· улучшение мотивации сотрудников;
· увеличение выработки;
· снижение трудоемкости операций;
· уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах;
· оптимизация использования производственных мощностей;
· оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов.
С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных внутри подразделений («как есть»). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности («как надо»). В частности, устанавливаются:
· пользователь различной информации;
· периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений (должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице);
· периодичность и формат выходящих информационных потоков.
Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам[15,с.106]:
· изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
· все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
· все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.
3. Этап третий: внедрение процедур планирования.
На этом этапе разрабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.
Возможная структура системы планов включает:
1) целевые планы:
Ø материально-вещественные цели: производимые товары и услуги,
Ø стоимостные цели: финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.,
Ø социальные цели: по отношению к инвесторам, партнерам, общественности;
2) стратегические планы:
Ø стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии,
Ø план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия,
Ø план совершенствования структуры управления;
3) оперативные планы:
Ø ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении),
Ø планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.),
Ø плановые проекты;
4) общий план результата / финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций);
5) плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).
Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.
4. Этап четвертый: внедрение процедур и механизмов контроля.
Введение в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения.
А сейчас рассмотрим самые распространенные ошибки при проведении контроллинга.
Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии[16,с.31]:
- Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.
- Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.
- Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.
Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.
К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.
Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.
Часто встречаются ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.
Другая существенная ошибка заключается в избыточном или, наоборот, недостаточном количестве информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, "результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж"), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:
Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому? Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?
Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией.
Также существуют ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто — сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:
Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное — своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)
Главное в финансовом учете — информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.
Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры — факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.
Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.
Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:
· фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
· отсутствие анализа доходов и рисков;
· внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;
· встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;
· попытка внедрить контроллинг "снизу вверх".
Таким образом, при проведении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика проведения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов. Причем, положительным аспектом поэтапного изменения информационных и управляющих потоков предприятия является то, что эффективность каждой стадии, мы можем оценивать сразу после ее прохождения.
3.
Исследование процесса стратегического контроллинга в немецкой компании «Континенталь»
В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах[4,с.32].
Концепция контроллинга наиболее широко нашла применение в Германии, поэтому для практического примера рассмотрим внедрение контроллинга в немейцой компании «Континенталь».
Акционерное общество "Континенталь" - один из крупнейших в мире производителей автомобильных шин и большой номенклатуры изделий из синтетических каучуков. На сегодняшний день концерн включает около 90 промышленных, сбытовых и торговых предприятий в нескольких странах Европы и Северной Америки[24].
Области применения контроллинга разграничены по подразделениям с учетом технологической цепочки производства продукции (например, изготовление шин для легковых и грузовых автомобилей, производство различного рода изделий из синтетического каучука, линии технического обслуживания производства и т. д.). Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляется правлением. В ходе процесса децентрализации управления ответственность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних распределены между центрами прибыли. Так, процессы производства и сбыта шин для легковых и грузовых автомобилей находятся в ведении центральных служб, а предприятие по производству изделий из синтетического каучука разделено на самостоятельные центры прибыли. В ведении центра находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных систем, стратегические цели общества и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит задача обслуживания менеджмента, которая заключается в решении отдельных управленческих проблем в ближайшей перспективе, а также в представлении правлению акционерного общества данных о затратах, результатах и финансовом состоянии дочерних предприятий и центров прибыли. Поскольку финансовая политика дочерних предприятий иногда может расходиться со стратегическими задачами всего общества в целом, необходима корректировка планов и контроль за их выполнением на соответствующих уровнях ответственности, затрат и прибылей.
Развитие контроллинга в данной компании началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исключительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контроллер не отвечает за ведение финансовой и производственной бухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельностью.
В АО "Континенталь" контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений типа "производить или покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.
Важнейшим аспектом как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.
В АО "Континенталь" внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам. Стратегические цели задаются на предприятии по объемам и ассортименту выпуска продукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.
Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности АО "Континенталь", результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.
Отчетность и информация в системе стратегического контроля охватывает данные перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового финансового плана. Тут же принимаются к сведению данные анализа независимых экспертов и аудиторов.
Составленная отчетность ежемесячно представляется контроллером менеджеру предприятия. В АО "Континенталь" она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.
Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др.
Полная внутренняя отчетность АО "Континенталь" обрисовывает общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отчетов, анализа производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка каждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутренней отчетности сведений несет служба центрального контроллинга и контроллеры на местах.
Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если стратегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирование является прерогативой службы контроллинга.
По данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется отчет о выполнении отдельных проектов и достижении заданных величин показателей хозяйственной деятельности. Оперативный контроль состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.
Сначала происходит представление фактических данных, которое в значительной степени носит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота.
Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показателей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по окончании проекта.
Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависимости от текущей рыночной ситуации определяются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств.
Стратегический контроль, проводимый в акционерном обществе "Континенталь", также состоит из отдельных элементов. Прежде всего, освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем составляется единая прогнозно-плановая картина наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако основная линия развития АО, как правило, остается неизменной.
Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга как в центре, так и на дочерних предприятиях, в отдельных центрах прибыли. Координируются и управляются процессы контроля центральной службой контроллинга АО "Континенталь".
Таким образом, рассмотрев исследование процесса стратегического контроллинга в данной компании, можно сделать выводы:
1. Перед контроллингом стоит задача обслуживания менеджмента всей необходимой информацией;
2. Контроллеры сами принимают активное участие в принятие управленческих решений;
3. Области, в которых проходит контроллинг разграничены по подразделениям;
4. Контроллеры помогают менеджерам с процессе стратегического и оперативного планирования;
5. Контроллеры координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
6. Прерогативой службы контроллинга является оперативное планирование.
Заключение
Успех работы современного предприятия во многом зависит от качественной системы управления. Одной из наиболее эффективных систем управления предприятием является концепция контроллинга. Данная концепция предполагает оперативное получение различных качественных и количественных индикаторов деятельности предприятия в режиме реального времени, а также корректировка индикаторов на плановые показатели. Благодаря возможности оперативного внесения изменений в деятельность, система контроллинга позволяет достигать намеченных результатов работы практически в любых экономических условиях. Данная концепция управления отлично зарекомендовала себя как в производственной сфере, так и в сфере предоставления услуг. При этом масштаб предприятия фактически не имеет значения, поскольку в качественном менеджменте нуждаются как огромные промышленные гиганты, так и небольшие предприятия с несколькими работниками.
Руководители предприятий все большее внимание уделяют внедрению на предприятии системы контроллинга, которая призвана выявлять «узкие места» в деятельности предприятия. Контроллинг дает подробные рекомендации, как избежать неблагоприятных для предприятия ситуаций, какие альтернативные варианты развития есть у предприятия при наступлении непредвиденной ситуации.
Контроллинг является механизмом, который, основываясь на подробном анализе прогнозных, плановых и фактических показателей деятельности предприятия, а также на анализе альтернативных путей развития предприятия дает подробную информацию специалистам, осуществляющим управление предприятием. Контроллинг не управляет, он только предвидит и дает необходимые рекомендации.
В результате данного исследования были решены поставленные задачи:
· Раскрыты сущность и содержание стратегического контроллинга;
· Поэтапно рассмотрено внедрение контроллинга в организации;
· Рассмотрена концепция контроллинга на конкретном примере.
По итогам исследования можно сделать вывод о том, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.
Список использованных источников
1. Ананькина, Е. А. Контроллинг как инструмент управления/ Е. А. Ананькина, Н. Г. Данилочкина, О. В. Дерипаска [и др.]; под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М. : Аудит, ЮНИТИ, 2007. - 279 с.
2. Андронова, А. К. Оперативный контроллинг: учеб. пособие / А. К. Андронова, Е. Д. Печатнова. - М. : Дело и Сервис, 2006. - 160 с.
3. Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю. П. Анискин, A. M. Павлова. -2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 280 с.
4. Антонов, И. В. Концепция контроллинга и практика применения / И. В. Антонов // МСФО и МСА в кредитной организации. - 2008. - № 3. - C. 31-34.
5. Бокова, А. Н. Термины и понятия / А. Н. Бокова // Контроллинг. - 2009. - № 2. - С. 64-77.
6. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. - М. : ТК Велби; Проспект. - 2006. - 328 с.
7. Виноградов, С. А. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика/ С. А. Виноградов // Контроллинг. - 2006. - № 2. - С. 2-6.
8. Власова, В. Контроллинг: Успех обеспечивает сотрудничество/ В. Власова // Экономика и жизнь. - 2006. - № . - С. 31.
9. Власова, Л. Личность контроллера - успех дела/ Л. Власова // Экономика и жизнь. - 2005. - № 49. - С. 31.
10. Вопросы и ответы по теме «Контроллинг на предприятии»// Контроллинг. - 2007. - № 2. - С.62-63.
11. Воронин, В. П. Технологии контроллинга в системе управления предприятия/ В. П. Воронин, В. М. Самойлов, Л. В. Смарчкова. - Воронеж : ВГТА, 2005. - 136 с.
12. Воронин, В. П. Научно-методические основы построения системы контроллинга на предприятиях химической промышленности / В. П. Воронин, В. П. Соколов, И. М. Подмолодина, С. А. Воротников. - Воронеж : ВГТА, 2006. - 224 с.
13. Журов, П. И это всё контроллинг/ П. Журов // Экономика и жизнь. - 2006. - № 23. - С. 31.
14. Китцманн, Х. Контроллинг обеспечивает успех в управлении/ Х. Китцманн // Экономика и жизнь - 2007. - № 22. - С. 31.
15. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ A. M. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М. : Финансы и статистика, 2004. - 256 с.
16. Кудинов, А. Контроллинг как инструмент стратегической навигации
/ А. Кудинов, Э. Телериан // Экономика и жизнь. - 2006. - № 38. - С. 31.
17. Манн, Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер; под ред. д.э.н. В. Б. Ивашкевича; пер. с нем. Ю.Г. Жукова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2001. - 304 с.
18. Матвеев, С. «Концептуальная карта» контроллинга/ С. Матвеев, В. Матвеев // Экономика и жизнь. - 2006. - № 39. - С. 31.
19. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие / Ю. Г. Никонова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Экзамен, 2004. - 544 с.
20. Осорина, Е. Налоговый учет и контроллинг/ Е. Осорина // финансовая газета. - 2005. - № 24; № 25. - С. 15.
21. Пич, Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки / Г. Пич // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 3. - С. 102-107.
22. Попова, Л. В. Контроллинг/ Л. В. Попова, Р. Е. Испакова, Т. А. Головина. - М. : Дело и сервис, 2003. - 192 с.
23. Синявец, Т. Контроль и контроллинг персонала / Т. Синявец // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. - № 9. - С. 31-33.
24. http://www.conti-online.com
25. www.cfin.ru
