Рис. 1.8. Схема компонентов системы управления

Рассмотрим отдельные компоненты системы управления подробнее.

Механизм управления – 1) взаимодействие, сочетание различных рычагов воздействий, которое может формироваться стихийно, но которое может формироваться и созидательно, так как все связанно с комплексом интересов человека; 2) совокупность элементов, которая определяет направление деятельности, своего рода смысла и способа существования организации. В понятие «механизм управления» следует так же включить такие качества человека, которые активизируют его деятельность, направляя во благо предприятия (интересы, стимулы, мотивы, ценности, энтузиазм, установки, опасения, потребности).

Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Можно сказать, что структура управления является основой функционирования предприятия, так называемым «каркасом».

Процесс управления – 1) это последовательная деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления различными методами для достижения поставленных целей; 2) это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. Процесс управления отражает динамическую сторону управления.

Говоря об эффективности системы управления необходимо выделить принципы ее существования и работы.

1. Принцип обратной связи – обратное воздействие результатов управления системы на процесс этого управления, то есть использование информации, поступающей от объекта управления.Обратная связь может быть главной внешней и внутренней местной, также она может быть отрицательной и положительной.Последняя усиливает действие выходного сигнала, то есть имеет с ним одинаковый знак, первая же – ослабляет входной сигнал. Положительная связь ухудшает положение системы. Отрицательная связь способствует восстановлению равновесия при его нарушении возмущающими воздействиями. Если результат на выходе системы меньше, чем требуется, то блок регулирования подает сигнал, увеличивающий интенсивность процесса. Если результат больше эталона, то управляющий процесс затормозится.

2. Принцип внешнего дополнения – при управлении большой системой необходимы «неформальные» корректировки решений, полученные из моделей (в прямую связь вписывается внешнее дополнение).

3. Закон необходимого разнообразия – разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия объекта управления – определяет требования к избирательности управляющей системы, обусловленные тем уменьшением разнообразия объекта управления, которое необходимо для эффективного управления, то есть сведение множества состояний системы к подмножеству, включающему лишь состояния, оптимальные по отношению к цели управления.

4. Принцип черного ящика – представление системы в виде некоего объекта («черного ящика»), представляющего собой, при настоящем уровне знаний, объект с непознанными внутренними структурой и организацией. Однако можно изучать этот объект по изменениям между входами и выходами системы.

Итак, дав определение системы управления и рассмотрев принципы ее существования и работы, следует перейти к определению эффективности системы управления.

Любая деятельность человека имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное деятельности и результат в виде произведенного продукта или услуг, или комплекса действий. Но использование ресурсов – это еще не эффективность управления. Эффективность возникает тогда, когда использование ресурсов дает наилучший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются соизмеримыми.

Поэтому в практике управления деятельностью и оценки деятельности существуют показатели, которые являются синтетическими, то есть построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении. Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и производительности. Они приемлемы для оценки любой деятельности, в том числе менеджмента. Принципы, определяющие эффективность современного управления представлены на рисунке 1.9.  /9/





Рис. 1.9. Принципы эффективного менеджмента

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий (рисунок 1.10.) /9/.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Интенсивность – это соизмерение усилий и времени. Производительность – результата и времени. Эффективность – усилий и результата.

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность (стратегичность), профессионализм. Ведь управление представляет собой согласование деятельности по общей цели, значит непосредственный результат характеризуют показатели согласованной работы.

По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта.

Экономическая эффективность достигается взаимодействием ресурсов, что отражается в затратах и экономических результатах деятельности. Выразить это можно путем сопоставления ресурсов и показателей их использования.

Социальная эффективность обеспечивается единством индивидуальных, коллективных и общественных интересов и выявляется с помощью следующих характеристик: уровень социальной активности, социально-психологический климат, соотношение формальных и неформальных структур, уровень квалификации кадров, условия труда и так далее.




Рис. 1.10. Концепция эффективности
Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка – это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать менеджер или исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения.

Оценка эффективности может производится по следующим направлениям:

·          достижение цели;

·          качество функционирования;

·          экономичность;

·          изменение в качестве рабочей силы;

·          внешние и внутренние социально-экономические условия.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Анализ – расчленение мысленное или реальное объекта исследования на элементы, сопоставление элементов.

Диагностика (от греч. «распознавание», «определение») – это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев. Это исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования и сделать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Задачи диагностики – определить меры, способствующие отлаживанию работы всех составляющих элементов системы, и реализовать их.

Оценивая эффективность системы управления, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требовани­ям относятся:

• детерминированность элементов системы;

• динамичность системы;

• наличие в системе управляющего параметра;

• наличие в системе контролирующего параметра;

• наличие в системе каналов (по крайней мере, од­ного) обратной связи.

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования орга­нов управления, поскольку эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения. Также важнейшей составляющей эффективного управления является работа с проблемами предприятия, то есть насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в кризис. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в орга­низации взаимодействия подразделений органов управ­ления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и являет­ся лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления является ди­намичность, то есть способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответст­венных работников, плохие условия работы и так далее. К внешним возмущениям следует отнести указы выше­стоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы. Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынуж­ден перестраиваться, приспосабливаться к изменив­шимся условиям. С целью обеспечения быстрого перестроения систе­мы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно прини­мать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.

Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посред­ством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе яв­ляется руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подраз­деления, воспринимает управляющие сигналы руково­дства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений. При этом руководитель должен обладать необходи­мой компетенцией, а условия работы — позволять вы­полнить данное поручение. Следовательно, условие на­личия управляющего параметра можно считать выпол­ненным, если внешнюю информацию воспринимает ру­ководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии ус­ловий, необходимых для выполнения поручений. Несоблюдение данного требования, то есть наличия уп­равляющего параметра, приводит к принятию субъек­тивных управленческих решений и так называемому во­левому стилю руководства. Это требует четкой организа­ционной структуры и распределения обязанностей меж­ду руководителями подразделений, наличия должност­ных инструкций и прочих документов, регламентирую­щих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, кото­рый постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на лю­бой элемент системы) управляющего воздействия. Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, подан­ного на вход данной системы. Функцию контролирую­щего параметра в системе управления, как правило, реа­лизует один из сотрудников аппарата управления. На­пример, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министер­ства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленче­ские решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контро­лирующего параметра.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требо­вание) в системе обеспечивается четкой регламентаци­ей деятельности аппарата управления по приему и пе­редаче информации при подготовке управленческих решений.
1.3. Программы и методы оценки эффективности системы управления предприятием
Системы управления по своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности, достижение целей и решение конкретных задач организации. По вопросам определения и оценки эффективности, как исследования системного управления, так и производства известны различные методические подходы. Наибольший эффект и качество исследования системы управления предприятием достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

В данном курсовом проекте анализ и оценка эффективности системы управления предприятием будет осуществляться с использованием пяти методов (см. рисунок 1.11.).




Рис. 1.11. Методы исследования системы управления
Системный анализ

Служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход к исследованию означает рассмотрение объекта и предмета исследования одновременно и как особой системы, и как элемента более общей системы. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

Систему характеризуют:

·        элементы – наименьшая часть системы;

·        среда – вся совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом;

·        границы – различие внешних и внутренних связей, определяющих обособленность от среды;

·        связи – взаимодействия и зависимости элементов, определяющие их существование, место и роль в системе.

В процессе исследования необходимо учитывать следующие аспекты системного подхода:

·        элементный аспект – выявление элементов, входящих в исследуемую систему, определение уровня общности системы, ее мощности;

·        структурный аспект – установление структурных характеристик системы (тип структуры, определяющие связи, количественные и качественные взаимозависимости);

·        функциональный аспект – выявление функций системы в целом и ее компонентов, соответствия этих функций, дублирование функций;

·        интегративный аспект – выяснение цели системы, противоречий в ее функционировании, путей и способов разрешения противоречий, выявление основного звена, которое обеспечивает сохранение объекта исследования как целостной системы;

·        коммуникативный аспект – определение среды обитания системы, характер субординационных и координационных связей с другими системами, прочности этих связей;

·        исторический аспект – исследование истории возникновения системы, этапов ее развития, достигнутой ступени, и на этой основе прогнозирование перспектив. /4/

Анализ внутренней и внешней среды

Внешняя среда прямого (СТЭП-факторы)  и косвенного (покупатели, поставщики, конкуренты, государство) воздействия содержит в себе возможности и угрозы для развития предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. /3/

СТЭП-факторный анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина.

Метод SWOT-анализа: название образовано от первых букв английских слов, означающих в переводе сильные (strength) и слабые (weakness) стороны, возможности (opportunities) и угрозы (threats). По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по указанным четырем составляющим, с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов. Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы. В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы развитие было успешным. Это первый этап SWOT-анализа. На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей, чтобы определить степень вероятности кризиса. Конечно, полезно сравнить сильные стороны и существующие опасности. Ведь сильные стороны можно использовать не только в целях развития, но и для предотвращения опасностей. /4/

Экономический анализ.

Данный анализ включает оценку динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также позволяет сделать заключение о конкурентоспособности фирмы. Методика анализа будет рассмотрена в дальнейшем в практической части данного курсового проекта.

Анализ структуры управления.

Проводится с использованием метода функционально-стоимостного анализа, который позволяет выбрать такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностью или выполнения той или иной функции  управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и так далее. Как универсальный метод он позволяет при проведении применять систему методов и включает следующие этапы.

Подготовительный, на котором проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы сбора данных (наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов).

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным подсистемам, передовому опыту совершенствования управления. Применяются методы, что и на первом этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления. На данном этапе используются методы анализа (экономический анализ, сравнение, параметрический, динамический и другие).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления со всеми необходимыми обоснованиями.

На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления и принимается решение о порядке его внедрения.

Последним является этап внедрения.

Анализ организационной культуры.

Данный анализ включает оценку путей выполнения работы и характера отношения к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и так далее. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. Анализ культуры проводится на основе результатов анкетирования.
Вывод

Предприятие как объект управления, в силу совей специфики, требует построения адекватных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Система управления – это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

На сегодняшний день эффективное управление состоит в том, чтобы управлять, постоянно совершенствуя и совершенствуясь. Разумно сделать заключение, что реализовать данное высказывание и тем самым повысить эффективность системы менеджмента поможет только исследование управления.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента как соизмерения затраченных усилий на достижение результата являются: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Необходимо также помнить, что в современных условиях нужно оценивать социально-экономическую эффективность менеджмента с использованием системы показателей.

Для проведения эффективного исследования системы управления понадобится применение комплекса специальных методов. Применение системы методов позволит взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что поможет избежать просчетов.
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СТРОЙТЕХРЕМОНТ»
2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Стройтехремонт» создано учредителем на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. для производственно-коммерческой деятельности и получения прибыли.

Учредителем общества является Фомин Евгений Дмитриевич.

Общество действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. и Устава, утвержденного решением единственного учредителя ООО «Стройтехремонт» от 25 декабря 2001 г. и зарегистрированного Администрацией Советского района г. Красноярска 18 января 2002 г.  

Фирменное наименование общества: ООО «Стройтехремонт».

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество создается без ограничений срока.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую фирменную печать, а также может иметь другие печати, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации. Общество может создавать филиалы и открывать представительства, наделять их имуществом и нести ответственность за их деятельность. Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, при создании которых общество руководствуется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». 

Местонахождение и почтовый адрес общества: 660020, г. Красноярск, ул. Дудинская, д. 5.

Целью деятельности общества является (Приложения 2 рисунок 2.1.):

- организация производственной деятельности в сфере строительства и капитального ремонта, основами которого являются:

·                 организация поставок необходимого оборудования и материалов для данного вида деятельности;

·                 организация внутрипроизводственного контроля качества по производимым видам работ;

·                 организация техники безопасности при производстве данных видов работ;

- организацией финансовой деятельности общества в выше указанной сфере деятельности, основами которого являются:

·                        анализ проектной документации, основанный на современных методиках, применимых к практическим разработкам;

·                        разработка сметной документации с применением компьютерных программ;

·                        проведение договорных компаний с предприятиями-поставщиками, основанных на необходимых обществу выгодных кредитных условиях;

·                        применение форм оплаты труда, направленных на повышение качества производимых работ и увеличение производительности труда.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- ремонтно-строительные, ремонтно-монтажные работы;

- заготовка, переработка и реализация продуктов леса;

- штукатурные работы (устройство полов, облицовочные работы, молярные работы, обойные работы);

- работы по устройству внутренних инженерных систем;

- работы по защите конструкций и оборудования;

- проектный технологический и строительный инжиниринг;

- приобретение и реализация новейших технологий;

- организация научно-исследовательских, проектно-конструкторских работ;

- производство строительных конструкций и материалов;

- организация торговли товарами и услугами;

- проектирование и дизайнерские работы;

- образовательная деятельность;

- коммерческая деятельность.

Общество вправе осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ. Отдельные виды деятельности осуществляются обществом при наличии соответствующего разрешения – лицензии.

Для осуществления своей деятельности общество вправе заключать договора с предприятиями и организациями всех форм собственности, а также с гражданами, занимающимися индивидуальной трудовой деятельностью, покупать и продавать недвижимость, вещи и ценные бумаги, устанавливать самостоятельно цены на товары и услуги и продукцию в соответствии с действующим на территории РФ законодательством, открывать в учреждениях банков счета в рублях и иностранной валюте для расчетных операций, помещать денежные средства в облигации внутреннего займа, сертификаты банков и другие ценные бумаги, находящиеся в обращении, привлекать к работе по найму специалистов и других граждан, самостоятельно устанавливать нормы и виды оплаты труда при заключении договора по найму.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности по его обязательствам. Учредители общества несут солидарную ответственность по обязательствам, связанным с учреждением общества и возникшим до его государственной регистрации. Общество несет ответственность по обязательствам учредителей общества, связанным с его учреждением, только в случае последующего одобрения их действий общим собранием участников общества.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал общества составляет 10 000 рублей, что составляет 100% уставного капитала. Уставный капитал создается за счет вкладов участника и распределяется следующим образом: Фомин Евгений Дмитриевич – 10 000 рублей – 100% уставного капитала общества. Действительная стоимость доли участника общества соответствует части стоимости чистых активов общества, пропорциональной размеру его доли.

Общество в праве раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества пропорционально их долям в уставном капитале общества. Общество не в праве принимать решение о выплате прибыли и выплачивать прибыль:

- до полной оплаты всего уставного капитала общества;

- до выплаты действительной стоимости доли (части доли) участника общества;

- если на момент принятия такого решения общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные признаки появятся у общества в результате принятия такого решения;

- если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их размера в результате принятия такого решения;

- в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

По прекращении указанных выше обязательств общество обязано выплатить участникам прибыль.

Общество может создавать резервный фонд, а также иные фонды по решению общего собрания. Состав фондов, порядок формирования, использования и размеры указанных фондов определяются решениями собрания участников.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества, которое может быть очередным или внеочередным. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором. Директор общества подотчетен общему собранию участников общества.

Единоличный исполнительный орган общества (директор) избирается общим собранием участников общества сроком на 5 лет. Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также и не из числа его участников.

Директор общества:

- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные уставом общества к компетенции общего собрания участников общества.

Директор несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием), если иные основные и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Помимо директора на предприятии насчитывается еще 26 должностей (см. Приложение 2 таблица 2.1.).

Все  работы в обществе выполняются работниками, принятыми на работу по трудовому соглашению, контракту или договору подряда. Работник общества обязан соблюдать Устав и правила внутреннего трудового распорядка, определяемые директором общества.

Любой работник имеет право на гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, на социальное страхование, участие в официальной программе Общества, право на оплачиваемый отпуск и другие права в соответствии с законодательством.

На рисунке 2.1. представлено правовое обеспечение деятельности ООО «Стройтехремонт».

Документы

Уровень

Цель документов

 




   





Рис. 2.1. Правовое обеспечение деятельности ООО «Стройтехреомнт».
 Для достижения целей на предприятии, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяет эффективность системы управления, ее гибкость, эластичность, адаптивность.

Рассмотрим структуру управления ООО «Стройтехремонт» (см. рисунок 2.2.).

Как видно из нижерасположенного рисунка, данная структура строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему и является линейно-функциональной. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Линейно – функциональная  система управления может использоваться как в сравнительно крупных масштабах, так и на предприятиях малого и среднего бизнеса. Она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности подчинения функций.

К преимуществам такой системы управления можно отнести:

·        высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

·        высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

·        согласованность действий исполнителей;

·        личную ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;

·        построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К недостаткам можно такой системы можно отнести:

·        возможную заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;

·        чрезмерно развитую система взаимодействий по вертикали;

·        трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службам;

·        высокие требования к квалификации руководителей;

·        опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение нагрузки по координации их работы.

Анализ структуры управления и выявление проблем структурного характера будет представлен следующих пунктах данного курсового проекта.

2.

Инспекторы

Мастера

Инженеры

Инженеры ОМТС

Главный бухгалтер

Главный инженер

Начальник отдела кадров

Главный энергетик

Главный механик

Прораб

Начальник технического отдела

Начальник финансового отдела

Начальник отдела материально-технического снабжения

Генеральный директор

                                                                                                                                                                                                                                            Первый уровень





                                                                                                                                                                                                        Второй уровень
                                                                                                                                                                                                       





                                                                                                                                                                                                        Третий уровень





                                                                                                                                                               

Рис. 2.2. Структура управления ООО «Стройтехремонт»

2.2. Анализ конкурентоспособности системы управления ООО «Стройтехремонт»
Конкурентоспособность менеджмента – это способность системы управления удовлетворять конкретные потребности объекта управления, при наиболее эффективном использовании его возможностей. В качестве главного критерия результативности управления в таком случае будет выступать уровень конкурентоспособности управляемого объекта, который, в свою очередь, зависит от уровня конкурентоспособности работы управленческого аппарата. /25/





Рис. 2.3. Критерии и показатели организационно-экономической конкурентоспособности управления предприятием предоставляющим услуги

Оценка уровня организационно-экономической конкурентоспособности управления предприятием, предоставляющем услуги будет проводиться по трем критериям с расчетом основных и дополнительных показателей (см. рисунок 2.3.).

Проведем анализ конкурентоспособности управления ООО «Стройтехремонт» по указанной методике. Исходные данные для расчета необходимых показателей представлены в Приложении 2 таблица 2.2.

Рассмотрим показатели первого критерия, то есть финансового положения фирмы (см. таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Показатели, характеризующие финансовое положение ООО «Стройтехремонт»

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
А	1	2	3
Основные показатели
1.      Коэффициент текущей ликвидности [табл.2.1, стр.2:стр.1]	0,89	0,901	0,9
2.      Коэффициент платежеспособности [табл.2.1, стр.3:стр.1]	0,014	0,011	0,01
3.      Оборачиваемость оборотных средств [табл.2.1, стр.4:стр.5]	5,102	7,18	6,7
4.      Экономический результативность управленческой деятельности [табл.2.1, стр.6:стр.8]	1,25	1,19	2,54
5.      Рентабельность всех операций [табл.2.1, стр.7:(стр.4+стр.9)]	0,008	0,006	0,017
6.      Уровень рентабельности (доходности) собственного капитала [табл.2.1, стр.11:стр.12]	2,6	0,84	0,85
7.      Коэффициент автономии (собственного капитала) [табл.2.1, стр.12:стр.13]	0,19	0,09	0,1
Дополнительные показатели
8.      Коэффициент маневренности капитала [табл.2.1, стр.14:стр.13]	-2,22	-0,09	0,1
9.      Оборачиваемость всех активов [табл.2.1, стр.4:стр.15]	9,26	6,27	6,7
10.  Уровень рентабельности (прибыльности) общих активов [табл.2.1, стр. 11:стр.15]	0,048	0,028	0,086

Коэффициент текущей ликвидности на протяжении рассматриваемого периода не соответствует нормативному значению (меньше 1), что говорит о неспособности предприятия покрыть текущими активами свои краткосрочные обязательства. О низких платежных способностях ООО «Стройтехремонт» также свидетельствует невысокое значение коэффициента платежеспособности, которое не достигает норматива и прослеживается тенденция к уменьшению данного показателя данного.

Оборачиваемость оборотных средств значительно ускоряется в 2005 году, однако замедляется к 2006 году на 0,48 оборота, что говорит о небольшом снижении эффективности использования данных ресурсов и оценивается негативно.

Снижение экономической результативности управленческой деятельности в 2005 году объясняется ростом издержек, но уже в 2006 году намечается тенденция значительного повышения результативности управления (более чем в два раза).

Рентабельность всех операций в течение анализируемого периода увеличивается, причем в 2006 году значения этого показателя по сравнению с 2005 годом увеличивается почти в три раза.

Зафиксирован низкий показатель рентабельности собственного капитала. Нельзя не отметить, что данный показатель резко снизился в 2005 и 2006 годах по сравнению с 2004 годом. Такая тенденция объясняется, прежде всего, скачкообразным увеличением среднегодовой стоимости собственного капитала, хотя в 2006 году наблюдается незначительный рост рентабельности собственного капитала по сравнению с 2005 годом.  

Коэффициент автономии ниже нормативного значения, и за три года его значение снизилось на 0,09. Это означает низкую финансовую независимость фирмы, риск финансовых затруднений и низкую привлекательность для кредиторов и потенциальных инвесторов.

За анализируемый период коэффициент маневренности вырос до 0,1. Не смотря на то, что данный показатель очень низок, тенденция его роста является значительным  прогрессом для деятельности предприятия, поскольку в 2004 и 2005 годах он имел отрицательное значение. Рост коэффициента маневренности говорит об использовании для финансирования текущей деятельности не только собственных, но и долгосрочных заемных средств.

Снижение оборачиваемости всех активов в 2004 году по сравнению с 2005 годом объясняется скачкообразным увеличением среднегодовой стоимости активов. По этой же причине наблюдается падение рентабельности всех активов в 2005 году по сравнению с 2004 годом. Однако в 2006 году наблюдается тенденция хоть и незначительного, но все же ускорения оборачиваемости всех активов (на 0,43 оборота). Уровень рентабельности всех активов, значительно возросший в 2006 году по сравнению с 2005 годом позволяет сделать вывод об эффективности использования всего имущества предприятия.

В целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод неплохом финансовом состоянии ООО «Стройтехремонт». Не сомтря на то, что часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по большинству наблюдается тенденция увеличения, а следовательно, улучшения финансового положения.

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность процесса реализации товаров (см. таблица 2.2.).

                                                                                              Таблица 2.2.

Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
Рентабельности продаж [табл.2.1, стр.16:стр.4]	0,012	0,008	0,017
Коэффициент эффективности использования материальных запасов [табл.2.1, стр.4:стр.18]	13,16	13,93	42,05

Динамика прибыли в течение 2004-2006 годах обусловила соответствующие изменения рентабельности продаж, которая в отчетном году составила 1,7%. В 2006 году наблюдается рост данного показателя как по сравнению с 2004, так и по сравнению с 2005 годами. Данная динамика оценивается положительно.

Эффективность использования материальных запасов на ООО «Стройтехремонт» за рассматриваемый период увеличилась, в 2004 году на 1 руб. запасов приходилось 13,16 рублей товарооборота, а в 2006 уже 42,05 рублей. Данная динамика также оценивается очень положительно.

Можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2006 году по сравнению с 2005 и 2004 годами.

Оценка экономической конкурентоспособности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на реализацию продукции (эффект управления) и затрат, связанных с функционированием системы управления (см. таблица 2.3.).

                                                                                              Таблица 2.3.

Показатели уровня конкурентоспособности организации управления

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
Экономическая эффективность управленческой деятельности [табл.2.1, стр.7:стр.21]	0,63	1,23	6,22
Результативность управления реализацией продукции, тыс.руб./чел. [табл.2.1, стр.4:стр.22]	2500000	5897000	5551000
Доля затрат на управление [табл.2.1, стр.21:стр.8]	0,25	0,14	0,25
Доля управленцев в численности всего персонала [табл.2.1, стр.22:стр.23]	0,17	0,08	0,21
Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления [табл.2.1, стр.24:стр.25]	1	1	2
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала [табл.2.1, стр.26:стр.27]	0,012	0,015	0,008
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции [табл.2.1, стр.28:стр.8]	0,042	0,027	0,17

В отчетном году наблюдается значительный рост уровня экономической эффективности управленческой деятельности, что, безусловно, свидетельствует о некотором увеличении отдачи средств, вложенных в систему управления. В то же время результативность управления реализацией продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом имеет положительную динамику, что обусловлено превышением темпов роста товарооборота над темпами роста численности аппарата управления. Однако в 2006 году наблюдается незначительное уменьшение данного показателя. При этом доля затрат на управление в 2005 году по сравнению с 2004 годом сокращается. И все же в 2006 году доля затрат на управление увеличивается и составляет 2,5%, достигнув тем самым уровня 2004 года.

На протяжении анализируемого периода постоянно изменяется доля управленцев в общей численности. Так, в 2005 году по сравнению с 2004 годом она сокращается, что обуславливается увеличением общего числа персонала в два раза при постоянном числе управленческого персонала. А в 2006 году по сравнению и 2004, и с 2005 годами увеличивается. Соотношение линейного и функционального персонала управления в 2004 и 2005 годах составляет 1:1, а в 2006 году – 4:2. Коэффициент динамики оплаты труда в 2005 году по сравнению с 2004 годом повышается незначительно, а в 2006 по сравнению с 2005 снижается почти в два раза. Доля заработной платы управленцев в затратах на реализацию продукции снижается на протяжении всего анализируемого периода.

Таким образом, можно говорить, что уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Стройтехремонт» за рассматриваемый период, хоть и не значительно, но все же увеличивается. Поскольку наблюдалось снижение в 2005 году и рост, не на много превышающий уровень 2004 года в отчетном периоде.

Важное значение при проведении комплексного анализа имеет оценка уровня конкурентоспособности системы управления, представляющая собой обобщающий вывод о способностях, возможностях и перспективах деятельности предприятия. Для этого была проведена экспертная оценка показателей каждого из рассмотренных критериев конкурентоспособности по 5-ти балльной шкале:

1- система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;

2-система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;

3-система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;

4-система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;

5- система в отличном положении, динамично развивается.

Результаты оценки представлены в Приложении 2 таблица 2.3.

На основе оценок с учетом весомости каждого показателя, также полученного экспертным путем, рассчитаем обобщающие показатели критериев по формуле:

        К_об  =   

где  К_об   - обобщающий показатель критерия;

        n – количество показателей, принятых для оценки i-го критерия;

        g_i  - коэффициент весомости i-го показателя;

        A_i  - количество баллов по 5-ти бальной шкале.

Комплексный показатель конкурентоспособности торгового предприятия будет рассчитываться по следующей формуле:

К = 0,30*К_об4  +0,35* К_об5  + 0,35* К_об5   

Результаты расчетов оформим в сводной таблице 2.4.

                                                                                              Таблица 2.4.

Значения обобщающих показателей оценки конкурентоспособности

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
А	1	2	3
Финансовое положение (Коб4)	3,68	3,15	3,99
Организация сбыта и продвижения продукции (Коб5)	4	3,4	5
Организация управленческой деятельности (Коб6)	3,36	3,98	4,92
Комплексный показатель (К)	3,68	3,53	4,67
Темп изменения комплексного показателя	100,00	65,9	132,3

Как видно, в 2005 году по сравнению с 2004 уровень конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт» снизился на примерно на 35%, но в 2006 году наметилась тенденция значительного роста комплексного показателя на 66,4% по сравнению с 2005 годом и на 32,3% по сравнению с 2004 годом, что свидетельствует о росте конкурентоспособности системы управления данным предприятием. Вместе с тем, следует отметить, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом, помимо комплексного показателя, уменьшаются также показатель финансового положения, организации сбыта и продвижения продукции и организация управленческой деятельности. Однако в 2006 году все эти показатели имеют достаточную положительную динамику и превышают не только показатели 2005 года, но и показатели 2004 года. Это говорит о несомненном росте уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия за анализируемый период.

На основе экспертных оценок построен профиль конкурентоспособности ООО «Стройтехреомонт» (см. Приложение 2 таблица 2.4.).

Область от 1 до 3 баллов показывает проблемные зоны с точки зрения конкурентоспособности системы управления. Положительным является то, что значения всех показателей за 2006 год, характеризующих управленческую деятельность, расположены в зоне от 4 до 5 баллов, что подтверждает ранее сделанные выводы о стабильности уровня конкурентоспособности управления и ее положительной динамики за анализируемый период.  

По двум другим критериям можно выделить следующие моменты, представляющие собой угрозу снижения конкурентоспособности в будущем:

·        низкие показатели коэффициента маневренности капитала;

·        низкие значения показателя платежеспособности и финансовой независимости.
2.3. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Стройтехремонт»
Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным для предприятия последствиям.

Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования предприятия.

Анализ внутренней среды.

Осуществляя анализ внутренней среды необходимо исследовать экономическое состояние предприятия. Для определения эффективности хозяйственной деятельности предприятия целесообразно проведение комплексного экономического анализа, который представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Под экономической эффективностьюпонимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью предприятия, предоставляющего услуги, является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.

Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стройтехремонт». Данные анализа представлены в Приложении 2 таблица 2.5.

Одним из основных показателей деятельности любого предприятия является прибыль, так как именно она является конечной целью и движущим мотивом развития предприятия, источником формирования его собственных финансовых ресурсов. Исходя из вышеизложенной таблицы, можно сделать вывод, что все показатели прибыли исследуемого предприятия за анализируемый период имеют положительную динамику. Так, выручка от реализации с вычетом НДС в 2005 году по сравнению с 2005 годом увеличивается на 182,4%. Валовая прибыль 2006 года  увеличивается на 47,6 по сравнению с 2005 годом. Прибыль от продаж возрастает на 463,64%. Прибыль до налогообложения в 2006 году возрастает на 656,76% по сравнению с 2005 годом. Прибыль от обычной деятельности увеличивается на 719,23%. Чистая прибыль в 2006 году по сравнению с 2005 годом возрастает на 719,23%.

Однако, нельзя не отметить и незначительную отрицательную динамику, наблюдающуюся по показателю оборачиваемости оборотных средств. В 2006 году количество оборотов сократилось на 0,5 по сравнению с 2005 годом и составило 6,7 оборотов в год. Такая динамика наблюдается, скорее всего, из-за увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств более чем в два раза. Подобное резкое увеличение замедлило скорость оборачиваемости оборотных средств и привело к незначительному сокращению оборотов за год.

Однако, кроме роста всех показателей прибыли, наблюдается также рост показателей эффективности деятельности предприятия. Так, показатель затратоотдачи в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличился более чем в три раза и составил 91,75. Подобное значение данного показателя является достаточным и характеризует финансово-хозяйственную деятельность исследуемого предприятия как очень эффективную. Эффективность использования торгового потенциала имеет пусть и не значительную, но все же положительную динамику. В 2006 году по сравнению с 2005 годом она увеличилась на 1,63%. Эффективности финансовой деятельности также имеет незначительную положительную динамику. Она увеличивается на 3%. Однако, эффективность трудовой деятельности имеет отрицательную динамику и снижается в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 0,79%. Помимо этого интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности, имеет хоть и не значительную, но положительную динамику (на 1,22%). Данный показатель указывает на то, что  в 2005  на 1 рубль вложенных ресурсов приходилось 9,87 рублей выручки от реализации, то в 2006 – уже 9,99 рублей выручки от реализации.

Рассчитать показатель темпа интенсивности развития торгового в данном случае не возможно, так как отсутствует какая-либо динамика по показателю среднегодовой стоимости основных фондов. Следует однако отметить, что исследуемое предприятие развивается достаточно интенсивными темпами.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития анализируемого предприятия рассчитаем показатель темпа его экономического роста:

Т_эр = ⁵√2622,3*282,4*93,1*409,23*563,64 = 436,8 (%)

Значение данного показателя (436,8%) является достаточно большим и  свидетельствует о том, что есть тенденции к дальнейшему интенсивному развитию предприятия.

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений.

Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации – это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации. Теоретическая модель управления культурой организации рассмотрена на рисунке 2.4.




Рис. 2.4.Модель управления культурой организации
На культуру организации влияют такие факторы, история становления, размер организации, вид собственности, технология, окружение.

Рассматриваемое предприятие ООО «Стройтехремонт» было основано 5 лет назад и за столь непродолжительное время успело получить признание на рынке всех видов строительных и ремонтных услуг города Красноярска в своем ценовом сегменте. За время существования были наработаны постоянные клиенты. В определенных кругах предприятие известно как добросовестный подрядчик, предоставляющий качественные работы по умеренным ценам.

Поскольку понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей предприятия, постараемся все же исследовать культуру этого предприятия. С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру в ООО «Стройтехремонт». В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в Приложении 2 таблица 2.6.

Общее число каждой формулировки:

культура власти (1) – 25,

культура роли (2) – 44,

культура задачи (3) – 66,

культура личности (4) – 13.

Хотя по оценкам преобладает культура задачи, но данный тип не соответствует линейно-функциональной структуре управления. Поэтому можно сделать вывод о том, что в организации сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, наработка постоянных заказчиков, формирование имиджа.

                                                                                                                   Таблица 2.5.

Характеристика культуры роли

Параметры	Основные моменты
1.тип организации, размер	малая, с механистической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху
2.способ осуществления контроля и принятия решений	контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху
3.источник силы	сила положения (к силе личности относятся с одобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте
4.степень адаптированности к изменениям	хорошо адаптируются к изменениям, успешно действует в стабильном окружении
5.отношение к людям	дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность
6.тип менеджера	явно выраженный лидер, при достижении цели не ограничивается выполнением роли, а делает выдающиеся личные вклады, является генератором идей.

Подводя итог анализа культуры организации, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Стройтехремонт» обладает достаточно сильной организационной культурой. Еще одним подтверждением этого заключения является система продвижения работников по службе. На исследуемом предприятии карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе.

Важным элементом в системе управления выступает организационная структура управления. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной. Структура управления формируется под влиянием набора факторов (см. рисунок 2.5.).




Рис. 2.5. Факторы формирующие структуру управления
С учетом воздействия факторов в ООО «Стройтехремонт» сформировалась линейно-функциональная структура управления (см. рисунок 2.2.).

Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Решение проблем структурного характера – это поиск компромисса между диллемами, то есть справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.

Для того, чтобы определить имеющиеся на анализируемом предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты, результаты которого представлены Приложении 2 таблица 2.7. и таблица 2.8.

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «Стройтехремонт»:

1. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с отсутствием специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

2. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с неучастием сотрудников, выполняющих производственную работу, в планировании.

3. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с наличием отдельных сотрудников или групп сотрудников, имеющих конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации, в отношении целей и приоритетов. В данном случае речь идет о рабочих, которые имеют одну цель – заработную плату. Получается, что цель их деятельности не совпадает с целью предприятия (максимальное удовлетворение потребностей муниципальных и частных заказчиков путем в оказания всех видов высококачественных строительных и ремонтных работ).

Для оценки эффективности системы управления в целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (таблица 2.6.).

                                                                                     Таблица 2.6.

Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,8 0,6 0,5
Качество функционирования	1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,5 0,7 0,6 0,8 0,6
	6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,8 0,8 0,6 0,5
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,3 0,2 0,4 0,9 0,8 0,8 0,7 0,8
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,6 0,8 0,5
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,8 0,7 0,7
Итого		21,3

Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ООО «Стройтехремонт» имеет достаточно эффективную структуру управления. Однако, для повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

·        оптимизация затрат на управление;

·        необходимость повышения квалификации управленческого персонала    оптимизация затрат подготовку управленческого персонала;

·        обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием    оптимизация затрат на управленческое консультирование.

Анализ внешней среды.

Проводится для определения степени влияния факторов внешней среды косвенного и прямого воздействия на организацию (см. рисунок 2.6.).

Характеристика компонентов макроокружения наглядно представлена в таблице 2.7.





Рис. 2.6. Факторы внешней среды
                                                                                           Таблица 2.7.

Характеристика компонентов макроокружения

Компоненты	Влияние компонента на предприятие
A	B
Социальная (определяет влияние на бизнес социальных процессов и явлений)	К социальным факторам, воздействующим на ООО «Стройтехремонт» можно отнести демографическую обстановка, уровень заработной платы по отрасли. Самое больше влияние на деятельность исследуемого предприятия в этой группе факторов оказывает демографическая ситуация по городу Красноярску. Рост рождаемости среди населения данного города, наблюдающийся за последние несколько лет, несомненно, приведет к дальнейшему увеличению спроса на строительные и ремонтные работ. Да и вообще, увеличение общей численности населения по городу и краю свидетельствует о том, что наблюдается рост площадей городских и пригородных построек. Такие тенденции дают возможность для дальнейшего расширения исследуемого предприятия и увеличение масштабов его деятельности. Но, довольна низкая рождаемость, наблюдавшаяся в 90-ые годы двадцатого столетия, уже сейчас пагубно сказывается на кадровом потенциале ООО «Стройтехремонт». Также можно отметить и то, что идет тенденция резкой нехватки квалифицированного персонала в строительной сфере, то есть рабочих высшей категории, причем именно среди молодых специалистов. 92% кадрового состава предприятия – мужчины в возрасте от 23 до 50 лет, причем возрастной диапазон рабочих, имеющих высокую квалификацию, а также вышестоящих начальников колеблется от 35 до 45 лет. Рабочими низкой категории, в основном, являются мужчины в возрасте от 23 до 30 лет. Таким образом, можно констатировать тот факт, что на исследуемом предприятии сложилось более менее рациональное соотношение сотрудников различных возрастных групп, обмен опытом между которыми позволяет более полно использовать трудовой потенциал коллектива.
Технологическая (заключается в отслеживании процесса развития технологий и своевременным введением новых технологических достижений на предприятии)	К технологическим факторам относятся развитие НТП в плане новых разработок технологии строительства, разработки более современных материалов. Эта группа факторов оказывает значительное влияние на конкурентоспособность предприятия ООО «Стройтехремонт». За последние несколько лет проводится огромное количество мероприятий, направленных на разработку и внедрение новых технологий в сфере строительства. И очень важно в этом плане для любого строительного предприятия идти в ногу со временем. С уверенностью можно заявить, что руководство исследуемого предприятия следит за всеми технологическим  новинками, появляющимися на строительном рынке. Это подтверждается тем, что ежегодно руководство ООО «Стройтехремонт» внедряет в технологический процесс выполняемых строителями работ как минимум две-три новых технологии. Также немаловажным является тот факт, что сейчас ведутся довольно успешные разработки в плане безотходного и экологически чистого строительства. И многие из этих разработок уже активно используются строителями ООО «Стройтехремонт».
Экономическая (позволит понять, то, как формируются и распределяются ресурсы)	К экономическим факторам относятся: ВВП, уровень инфляции, уровень заработной платы, цены на ресурсы, продукты и услуги, нормы налогообложения и т.д. На исследуемое предприятие будут оказывать влияние все эти факторы. Выделим некоторые наиболее существенные: ·  уровень инфляции. Этот фактор, несомненно, достаточно сильно влияет на стоимость материалов, комплектующих и услуг, используемых при строительстве, и, соответственно, на стоимость осуществляемых исследуемым предприятием работ; ·  ставка рефинансирования ЦБ. Данная ставка регулирует деятельность всех коммерческих банков на территории РФ. А поскольку исследуемой предприятие практически все денежные операции осуществляет через банки, плюс иногда руководство предприятия пользуется системой кредитования, то данный фактор оказывает существенное влияние на его деятельность; ·  цены на услуги сторонних предприятий, которые оказываются исследуемому предприятию и закладываются в смете затрат (арендная плата офиса, складских помещений, услуги связи и юридические услуги, ГСМ и т.д.); ·  уровень заработной платы в сфере оказываемых услуг, так как от него зависит политика оплаты труда на предприятии; ·  налоговые ставки, которые оказывают существенное воздействие на любую организацию.
Политическая (намерения органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику)	Значительное влияние на деятельность предприятия ООО «Стройтехремонт» оказывают нормативные и законодательные акты правительства РФ и местных органов власти, поскольку на сферу строительства государство и местные органы управления оказывают воздействие с целью регулирования их деятельности. Например, рост таможенных пошлин, увеличение налоговых ставок достаточно негативно скажется как на деятельности самого исследуемого предприятия, так и на его заказчиках. Конкретным примером такого воздействия может являться внесение правительством изменений в условия открытого конкурса, который объявляют на строительство или ремонт муниципальных зданий. Предприятие ООО «Стройтехремонт» довольно часто участвует в подобных конкурсах, чаще побеждая в них и получая, тем самым, право на осуществление строительных и ремонтных работ, требующихся данной муниципальной организации. И какие-либо существенные изменения в плане проведения процедуры конкурса, ужесточения требований и так далее может достаточно негативно сказаться на деятельности исследуемого предприятия. Также, какие-либо изменения относительно законодательства о частном бизнесе малого, среднего и крупного размеров также окажут влияние на работу ООО «Стройтехремонт».

Для подразделения факторов на сдерживающие и движущие проведем оценку силы и направления их влияния на организацию с использованием следующей шкалы (см. Приложение 2 таблица 2.9.)

-3 – сильное сдерживающее влияние;

-2 – среднее сдерживающее влияние;

-1 – слабое сдерживающее влияние

1 – слабое движущее влияние;

2– среднее движущее влияние;

3– сильное движущее влияние.

Далее для определения наиболее значимых факторов был проведен опрос сотрудников организации (см. Приложение 2 таблицы 2.10-2.13).

По итогам данного опроса мы получили следующие результаты.

Движущие силы прямого влияния:

·        рост рождаемости и увеличение общей численности населения 0,145;

·        рост уровня безработицы 0,144;

·        новые разработки технологий строительства и строительных материалов 0,142.

Сдерживающие силы прямого влияния:

·        ужесточение госконтроля за доброкачественностью и безопасностью товаров 0,107;

·        уровень инфляции 0,105;

·        нехватка молодого квалифицированного персонала 0,105.

Движущие силы косвенного влияния:

·        наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков 0,224;

·        благоприятная политика органов местного самоуправления 0,223;

·        наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов 0,221.

Сдерживающие силы косвенного влияния:

·        усиление конкурентной борьбы 0,231;

·        сокращение рынка рабочей силы 0,224;

·        угроза появления новых конкурентов 0,223.

Построим поле сил Левина (см. Приложение 2 рисунок 2.2.).
SWOT-анализ.

В ходе анализа СТЭП-факторов были выявлены те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность ООО «Стройтехремонт».

К факторам, способствующим реализации возможностей предприятия  относятся рост рождаемости и увеличение общей численности населения, рост уровня безработицы, а также новые разработки технологий строительства и строительных материалов.

Угрозами внешней среды являются ужесточение госконтроля за доброкачественностью и безопасностью товаров, уровень инфляции, а также нехватка молодого квалифицированного персонала.

Анализ непосредственного окружения.

Поставщики: у исследуемого предприятия есть ряд организаций, с которыми оно постоянно сотрудничает, то есть закупает необходимые материалы для строительства. При получении нового заказа на предприятии в техническом отделе составляется смета затрат на работы и на материалы. Непосредственной закупкой материалов на предприятии занимаются снабженцы (технический отдел).

Заказчики: предприятие ООО «Стройтехремонт» довольно длительный период предоставляет свои услуги трем крупным заказчикам. Одним из них является муниципальные предприятие города Красноярска (как говорилось ранее, исследуемое предприятие постоянно принимает участие в открытых конкурсах на строительство или ремонт муниципальных зданий), двое других – крупные акционерные общества. И если по каким-либо причинам  ООО «Стройтехремонт» прекратит предоставлять свои услуги одному из трех крупных заказчиков, в его деятельности наступит не очень благоприятный период, поскольку уровень конкуренции в сфере строительства достаточно велик.

Конкуренты: у исследуемого предприятия существует ряд конкурентов: ООО «Восточная Сибирь», ООО «Эконом-Инвест», ООО «Рестра», ООО «Реставрация» и так далее, которые также, как и ООО «Стройтехремонт» оказывают все виды строительных и ремонтных работ. Рассматривая степень конкуренции на рынке строительных и ремонтных работ, которые предоставляет ООО «Стройтехремонт», можно сказать, что она очень высока. Свою конкурентоспособность исследуемое предприятие сохраняет за счет качества предоставляемых работ. Его руководство не злоупотребляет дешевой рабочей силой, используя ее только на черновых работах. Основную же работу выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. Также было оговорено ранее, что у ООО «Стройтехремонт» имеются три постоянных крупных заказчика. Предприятие сотрудничает с ними уже достаточно длительный период и зарекомендовало себя в качестве подрядчика, добросовестно выполняющего свои обязательства.  Сохранение конкурентоспособности также достигается за счет регулярного внедрения новых технологий в строительстве, за счет повышения квалификации рабочих. Исследуемое предприятие является развивающимся, но, не смотря на это, в определенных кругах оно заработало репутацию предприятия, оптимального по соотношению цена-качество. Регулярная победа в муниципальных конкурсах также оказывает благотворное влияние на репутацию ООО «Стройтехремонт» и на его конкурентоспособность. 

Рынок рабочей силы: довольна низкая рождаемость, наблюдавшаяся в 90-ые годы двадцатого столетия, уже сейчас пагубно сказывается на кадровом потенциале ООО «Стройтехремонт». Также можно отметить и то, что идет тенденция резкой нехватки квалифицированного персонала в строительной сфере, то есть рабочих высшей категории, причем именно среди молодого специалистов. В связи с тем, что за последние несколько лет в Россию наблюдается огромный приток дешевой рабочей силы из стран ближнего зарубежья, идет тенденция снижение стоимости строительных и ремонтных работ. Такое снижение стоимости и цены происходит за счет снижения качества этих работ. Предприятие ООО «Стройтехремонт», безусловно, пользуется услугами дешевой рабочей силы, но такие услуги применяются только на черновых работах. В данном случае ООО «Стройтехремонт» остается конкурентоспособным за счет качества основных работ, которые выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. 92% кадрового состава предприятия – мужчины в возрасте от 23 до 50 лет, причем возрастной диапазон рабочих, имеющих высокую квалификацию, а также вышестоящих начальников колеблется от 35 до 45 лет. Рабочими низкой категории, в основном, являются мужчины в возрасте от 23 до 30 лет. Таким образом, можно констатировать тот факт, что на исследуемом предприятии сложилось более менее рациональное соотношение сотрудников различных возрастных групп, обмен опытом между которыми позволяет более полно использовать трудовой потенциал коллектива.

Таким образом, реализации возможностей развития ООО «Стройтехремонт» способствуют такие факторы, как наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков, благоприятная политика органов местного самоуправления, а также наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов.

К угрозам можно отнести усиление конкурентной борьбы, сокращение рынка рабочей силы, а также угрозу появления новых конкурентов.  

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

1. Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие отдела кадров и сотрудников, наем кадров, повышение квалификации персонала, оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и так далее. Протекание этих процессов на предприятии имеет стабильный характер. Они осуществляются достаточно эффективно, стимулирование персонала происходит пропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается благоприятный климат.

2. Организационный срез охватывает коммуникационные процессы, организационную структуру, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. На предприятии четко стараются придерживаться намеченных показателей (осуществление качественных строительных работ за заранее определенные сроки) и стремятся, по возможности, повышать квалификацию персонала, а также разрабатывать стратегии, направленные на увеличение прибыли. Однако линейно-функциональная структура управления предприятия «Стройтехреомнт» не лишена недостатков, поскольку наблюдается слабая мотивация персонала.

3. Маркетинговый срез: исследуемое предприятие не занимается активной маркетинговой деятельностью. Как было отмечено ранее, основными заказчиками ООО «Стройтехремонт» являются крупные постоянные заказчики и муниципальные органы, объявляющие конкурсы на строительство и/или ремонт муниципальных помещений. Поэтому руководство предприятия предпочитает не тратить огромные суммы на маркетинговые исследования и рекламу, справедливо полагая, что лучшая реклама – результат деятельности предприятия, его репутация, которая уже сложилась в определенных кругах. В связи с отсутствием отдела маркетинга, на исследуемом предприятии не проводятся исследования спроса и мероприятия по стимулированию сбыта.

4. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Руководство ООО «Стройтехреомнт», зная всю важность и необходимость инвестиций, постоянно вкладывает средства в развитие предприятия. К таким вложениям могут относиться затраты на внедрение новых технологий производства, затраты на повышение квалификации рабочих и так далее. ООО «Стройтехремонт» является прибыльным, динамично развивающимся предприятием.

В организации преобладает культура задачи, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям, но также характеризуется трудностями управления.

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода, для чего был проведен опрос сотрудников предприятия. Обработанные данные представлены в Приложении 2 таблицы 2.14-2.17.

Наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (см. Приложение 2 рисунок 2.3.).

Следующим этапом является составление матрицы оценки стратегий для определения оптимальной с помощью рейтинговой оценки (см. Приложение 2 таблица 2.18.). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 5-балльной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели – от 0 до 1, причем сумма вероятностей равна 1.

По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет  дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований.

Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Стройтехремонт», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

§          увеличение конкурентоспособности предприятия;

§          расширение зоны действия предприятия;

§          наработка новых заказчиков       увеличение объемов и масштабов производства.

В завершении исследования системы управления ООО «Стройтехремонт» необходимо обобщить методы, применяемые в данном курсовом проекте. Методы исследования не только позволяют оценить систему управления, но и как должны меняться ее элементы (см. Приложение 2 таблица 2.19.). Как видно, резервы роста эффективности управления присутствуют  по всем оценочным направлениям, но для этого необходимо качественное проектирование организационных изменений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия и использованием программно-целевого подхода.
Вывод

ООО «Стройтехремонт» является коммерческим предприятием, основной целью деятельности которого является получение прибыли и удовлетворение потребностей населения в оказании всех видов строительных и ремонтных работ.

Проведенный анализ показал, что на исследуемом предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы) и структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

ООО «Стройтехремонт» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие организации как единого целого. При анализе структуры исследуемого предприятия  для оценки эффективности системы управления в целом был применен экспертный метод по специальной системе показателей. На основании данного анализа можно сделать вывод, что ООО «Стройтехремонт» имеет достаточно эффективную структуру управления. Однако, для повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

·        оптимизация затрат на управление;

·        необходимость повышения квалификации управленческого персонала    оптимизация затрат подготовку управленческого персонала;

·        обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием      оптимизация       затрат на управленческое консультирование.

 При анализе культуры управления было проведено анкетирование сотрудников, по итогам которого стало ясно, что в культуре управления ООО «Стройтехремонт» преобладает культура задачи. Однако данный тип не соответствует линейно-функциональной структуре управления. Поэтому можно сделать вывод о том, что на предприятии сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, наработка постоянных заказчиков, формирование имиджа.

Для определения эффективности хозяйственной деятельности ООО «Стройтехремонт» был проведен комплексный экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Данный анализ позволил выделить общую тенденцию увеличения все основных показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия. В итоге, для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития ООО «Стройтехремонт» был рассчитан показатель темпа его экономического роста. Значение данного показателя Т_эр=436,8% является достаточно большим и  свидетельствует о том, что есть тенденции к дальнейшему интенсивному развитию предприятия.

Оценка уровня организационно-экономической конкурентоспособности управления предприятием, предоставляющем услуги, проводилась по трем критериям с расчетом основных и дополнительных показателей. Анализ динамики финансовых результатов позволил сделать вывод о неплохом финансовом состоянии ООО «Стройтехремонт». Не смотря на то, что часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по большинству наблюдается тенденция увеличения, а следовательно, улучшения финансового положения. Также можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2006 году по сравнению с 2005 и 2004 годами. Плюсом к этому явился уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Стройтехремонт» за рассматриваемый период, который хоть и не значительно, но все же увеличился.

СТЭП-факторный анализ позволил выявить основные факторы среды косвенного и прямого воздействия, оказывающие непосредственное влияние на деятельность исследуемого предприятия. Он также позволил провести оценку силы влияния этих факторов на ООО «Стройтехремонт» и по ее итогам определения наиболее значимые. По итогам данного анализа мы получили следующие результаты.

Движущие силы прямого влияния:

·        рост рождаемости и увеличение общей численности населения 0,145;

·        рост уровня безработицы 0,144;

·        новые разработки технологий строительства и строительных материалов 0,142.

Сдерживающие силы прямого влияния:

·        ужесточение госконтроля за доброкачественностью и безопасностью товаров 0,107;

·        уровень инфляции 0,105;

·        нехватка молодого квалифицированного персонала 0,105.

Движущие силы косвенного влияния:

·        наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков 0,224;

·        благоприятная политика органов местного самоуправления 0,223;

·        наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов 0,221.

Сдерживающие силы косвенного влияния:

·        усиление конкурентной борьбы 0,231;

·        сокращение рынка рабочей силы 0,224;

·        угроза появления новых конкурентов 0,223.

В ходе SWOT-анализа были выявлены наиболее значимые для деятельности исследуемого предприятия сильные и слабые стороны его работы, а также возможности и угрозы, предоставляемые ему внешней средой. На основании этого была построена матрица SWOT, которая помогла сформулировать возможные стратегии развития ООО «Стройтехремонт» и выбрать из них оптимальную. Итак, оптимальная стратегия по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет стратегия формирования маркетинговой деятельности и проведения маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет  дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований. Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Стройтехремонт», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

§          увеличение конкурентоспособности предприятия;

§          расширение зоны действия предприятия;

§          наработка новых заказчиков       увеличение объемов и масштабов производства.
3. ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙТЕХРЕМОНТ»
3.1. Программно-целевой подход к разработке стратегии деятельности  предприятия ООО «Стройтехермонт»
В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части,  организация труда и организации управления. Задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

·        четкая ориентация на определенный интервал времени;

·        конкретность и измеримость;

·        непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

·        адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и так далее.

         Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей./24/

При проведении SWOT-анализа деятельности ООО «Стройтехремонт» (данный анализ представлен во второй части курсового проекта) была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития предприятия – стратегия концентрированного роста. Она заключается в усилении позиций на рынке, при котором предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Здесь следует также отметить, что подобная стратегия требует для своей реализации маркетинговых усилий, поэтому была сформулирована вспомогательная стратегия – стратегия формирования маркетинговой деятельности и проведения маркетинговых исследований. Главной целью для предприятия при реализации оптимальной стратегии является создание условий совершенствования своей деятельности, учитывая вспомогательную стратегию, в долгосрочной перспективе через программу повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения поставленной цели ООО «Стройтехремонт» необходимо решить ряд задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь указанной оптимальной стратегии. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста исследуемого предприятия представлено в виде древовидного графа – дерева целей (см. рисунок 1.3.).

Для выполнения поставленной цели и решения задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

§          Генеральный директор, который будет контролировать ход выполнения стратегии;

§          Главный инженер, начальник отдела кадров, прораб, мастера – будут осуществлять мероприятия по решению задач;

§          Главный бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для финансирования инновационных проектов;

§          Начальник отдела кадров, который будет заниматься подбором персонала.

Осуществление данной стратегии предполагается в течение восьми месяцев (32 недели).

3.2. Целевая комплексная программа совершенствования деятельности предприятия ООО «Стройтехремонт»
ООО «Стройтехремонт» предоставляет все виды строительных и ремонтных работ на территории города Красноярска и близлежащих населенных пунктов. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия – это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие целевой комплексной программы, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Целевая комплексная программа должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данного курсового проекта, и вписываться в ее рамки. Помимо этого, целевая комплексная программа совершенствования деятельности исследуемого предприятия должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности.  Оценка адекватности стратегии к элементам внутренней среды ООО «Стройтехермонт» представлена в Приложении 3 таблица 3.1.

Разработка данной программы будет вестись, основываясь на теории жизненных циклов организации (см. Глава 1 теория жизненных циклов).

Для начала следует отметить, что предприятие ООО «Стройтехремонт» является развивающимся предприятием. Оно растет, наращивает объемы производства. Данное заключение основывается на анализе экономических показателей в динамике за три года (см. Приложение 2 таблица 2.5.). Поэтому со всей уверенностью можно сказать, что исследуемая организация находится на патиентном этапе развития. Данный этап, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка  в управлении предприятием связана с количественными изменениями.

Также на процесс формирования данной программы влияет множество факторов. В первую очередь – это СТЭП-факторы, именно с них начинается процесс формирования программы. СТЭП-факторный анализ подробно был проведен во второй главе данного курсового проекта. После проведения анализа влияния окружающих факторов на исследуемое предприятие, были рассмотрены миссия и цели организации в сегменте потребительского рынка.

Также на формирование данной программы влияет и внутренняя среда организации:

§     коммерческие цели организации;

§     возможности инновационного потенциала;

§     ресурсы организации;

§     организационно-правовая форма хозяйствования;

§     определение сильных и слабых сторон предприятия.

И только после рассмотрения всех данных аспектов, имея так называемый «фундамент», можно сформулировать конкретную целевую комплексную программу.  

Данная программа будет иметь три основных направления (см. рисунок 3.2.):

·        создание отдела маркетинга;

·        расширение способностей специализации структурного персонала;

·        реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Причем, как видно из рисунка 3.2 первые два, в итоге, формируют и являются основой для третьего направления.

Расширение способностей специализации структурного персонала

Создание отдела маркетинга

                                                                      




Рис. 3.2. Основные направления целевой комплексной программы совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт»

Рассмотрим более подробно каждое из предложенных направлений.

Создание отдела маркетинга.

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о потенциале организационной структуры исследуемого предприятия.

Как упоминалось ранее, в организационной структуре предприятия ООО «Стройтехремонт» отсутствует отдел маркетинга (см. рисунок 2.2.). Подобное обстоятельство было допустимо в условиях ограниченного узкого круга заказчиков. Однако любое предприятие стремиться к развитию и расширения своей деятельности. ООО «Стройтехремонт» не является исключением. Определенная ранее стратегия развития требует для реализации больших маркетинговых усилий. И, в связи с отсутствием на исследуемом предприятии какой-либо маркетинговой деятельности, вопрос о создании отдела маркетинга встает очень остро.

Такое усовершенствование деятельности предприятия ООО «Стройтехремонт», как создание отдела маркетинга, в первую очередь коснется организационной структуры. Существующий тип структуры полностью соответствует основной деятельности исследуемой организации и реализация стратегии требует небольших изменений в ней. Также подобное усовершенствование повлияет на процесс управления. Управленческие решения в данном случае будут приниматься с учетом информации, которую будет предоставлять отдел маркетинга. Помимо всего прочего создание отдела маркетинга повлияет и на механизм управления. В связи с этим появятся новые маркетинговые цели, отсутствующие ранее, и задачи.

Предлагается создать отдел маркетинга на третьем уровне управления. Данный отдел на начальном этапе будет состоять из двух человек: начальник отдела маркетинга, менеджер по маркетингу и продажам. Подчинен отдел маркетинга будет непосредственно генеральному директору. В последствии, по результатам функционирования данный отдел может быть реорганизован, то есть штат сотрудников может быть как увеличен, так и сокращен. В Приложении 3 на рисунке 3.1. представлена организационная структура ООО «Стройтехремонт» с предложенным изменением. Также в Приложении 3 таблица 3.2. представлено штатное расписание, дополненное появившимися должностями.  

Создание отдела маркетинга по прогнозам является достаточно эффективным нововведением. Оно позволит решить ряд остро стоящих проблем, таких как:

·        отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

·        отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

·        отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

·        устранение дополнительной нагрузки генерального директора,  осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Все вышеперечисленные проблемы были выявлены в ходе полного анализа деятельности ООО «Стройтехремонт» во второй части данного курсового проекта. Реальное устранение данных проблем возможно при условии внедрения предложенного направления.

Расширение способностей специализации структурного персонала.

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о кадровом потенциале исследуемого предприятия, который не используется максимально эффективно.

Чтобы говорить о данном направлении целевой комплексной программы, необходимо сначала вспомнить о том, что вопрос низкой квалификации персонала и нехватки квалифицированных рабочих, предоставляемых рынком рабочей силы, стоит очень остро для исследуемого предприятия. Поэтому предлагается не тратить время на поиски рабочих с необходимым уровнем квалификации, а обучить «для себя» тех специалистов, в которых есть острая нужда.

На ООО «Стройтехремонт» существует следующая структура подразделений (см. рисунок 2.2.). В подчинении у прораба находится две бригады с тремя уровнями квалификации по десять человек в каждой бригаде: бригадир, двое  высококвалифицированных рабочих, трое рабочих со средней квалификацией и четверо рабочих, имеющих низкую квалификацию. Данная структура подразделений была целесообразной до определенного периода времени. На этапе развития, который проходит исследуемое предприятия, выявлено, что есть резервы для усовершенствования структуры подразделений и тем самым повышения эффективности деятельности ООО «Стройтехремонт».

 Предлагается сформировать внутри бригад узкую специализацию рабочих по звеньям. То есть, существовавших девять рабочих внутри бригады разделить на три звена по три человека в каждом звене со следующей специализацией по звеньям: рабочие первого звена – монтажники, каменщики и плотнико-бетонщики; рабочие второго звена – отделочники, кровельщики и плотники; рабочие третьего звена – электрики, сварщики и сантехники. Данное предложение основывается на данных о смежных профессиях, которыми может овладеть строительный рабочий. Для реализации этого предложения необходимо провести обучение персонала, дабы рабочие освоили смежные профессии и повысили свою квалификацию. Проводить эти курсы предлагается поэтапно бригадирам и прорабу, каждому по определенной специальности, с последующей сдачей экзаменов. Срок обучения каждого звена – 4 недели.

Предложенное усовершенствование также как и предыдущее коснется организационной структуры предприятия  ООО «Стройтехремонт». В Приложении 3 на рисунке 3.1. представлена организационная структура исследуемого предприятия с предложенными изменениями. Также в Приложении 3 представлены приказы о реорганизации существующих бригад рабочих и переформировании их в узкоспециализированные звенья

Расширение способностей специализации структурного персонала позволяет решить ряд проблем, сдерживающих процесс совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт». К ним относятся:

·        проблема повышения квалификации персонала;

·        возможность увеличения объемов производства не расширяя при этом штат сотрудников;

·        проблема повышения качества оказываемых услуг;

·        проблема повышения эффективности трудовой деятельности;

·        проблема усовершенствование системы материального стимулирования;

·        повышение конкурентоспособности.

Все вышеперечисленные проблемы были выявлены в ходе полного анализа деятельности ООО «Стройтехремонт» во второй части данного курсового проекта. Реальное устранение данных проблем возможно при условии внедрения предложенного направления.

Программа повышения конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность – это свойства объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами.

Предприятие является конкурентоспособным, если оно имеет конкурентные преимущества перед себе подобными организациями. Конкурентное преимущество – это обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.  

Так как конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать интегральный потенциал.

В качестве интегрального показателя выступает общий потенциал фирмы как субъекта рынка. Основными  системообразующими составляющего интегрального потенциала  фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы. Эффективное управление интегральным потенциалом организации позволяет создать определенные конкурентные преимущества.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности  наиболее часто достигается предприятием с более высоким конкурентным потенциалом и преимуществами. Поэтому целесообразно рассмотреть конкурентные преимущества и потенциал исследуемого предприятия. Ниже в таблицах 3.1. и 3.2 оценены ранее сформированной экспертной группой по 10 бальной шкале конкурентные  преимущества и конкурентные потенциалы, которые имеются на ООО «Стройтехремонт». В зависимости от их наличия или неимения возможно с помощью инструментария разработать проект, позволяющий повысить конкурентоспособность.

Таблица 3.1.

Конкурентные преимущества ООО «Стройтехремонт»

Конкурентные преимущества		Оценка
Преимущества высшего ранга	1. Высокая репутация	8
	2. Известность предприятия	6
	3. Квалифицированный персонал	8
	4. Развитый маркетинг	1
	5. Современный менеджмент	10
Преимущества низкого ранга	6. Наличие дешевой рабочей силы	8
	7. Доступные материалы и комплектующие	9
	8. Качественные услуги	8
	9. Доступные для заказчиков цены	9
	10. Сжатые сроки выполнения работ	7
Итого из возможных 100		74

 

Таблица 3.2.

Конкурентные потенциалы  ООО «Стройтехремонт»

Конкурентные потенциалы				Оценка
Интегральный	Ресурсный	Производственный	1.Технический	9
			2.Технологический	9
			3.Пространственно-организационный	9
			4. Кадровый	10
			5. Финансовый	10
			6.Информационный	9
			7.Коммуникационный	8
			8.Организационно-управленческий	10
			9.Организационно-хозяйственный	9
			10. Организационно-деловой	9
Итого из возможных 100				92

Таким образом, оценив конкурентные потенциалы и преимущества ООО «Стройтехремонт», ясно, что их достаточно для повышения конкурентоспособности предприятия.

  Поскольку основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации возможно только при конкурентоспособности выпускаемой ею продукцией, можно сказать, что по сути, два предыдущих направления целевой комплексной программы, в случае их успешной реализации, помимо всего прочего, приведут, в итоге, к частичной реализации программы повышения конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт». Они являются основными направлениями программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия. Однако, помимо таких мер, как создания отдела маркетинга и расширения способностей специализации структурного персонала, повысить конкурентоспособность ООО «Стройтехремонт» можно еще благодаря двум нововведениям. Рассмотрим их. 

Из таблицы 3.1. видно, что основным конкурентным преимуществом на ООО «Стройтехремонт» является одно из преимуществ высшего ранга, а точнее современный менеджмент. Соответственно, имея данный потенциал, огромным упущением будет им не воспользоваться.

Данный потенциал представлен, в первую очередь, грамотным специалистом, так сказать «капитаном» ООО «Стройтехремонт» – генеральным директором. Несомненно, его заслугой является финансовое состояние исследуемого предприятия на данный момент. Его богатый жизненный и руководительский опыт, отлично развитая интуиция, умение «чувствовать ситуацию», неоспоримые лидерские качества,  способность грамотно и эффективно организовать вокруг себя работу, умение анализировать собственную работу и работу подчиненных, выявлять ошибки и устранять их, природная коммуникабельности, умение расставлять приоритеты и нестандартный ход мышления, а главное – умение сочетать в себе практически все управленческие роли позволяет ООО «Стройтехремонт» успешно функционировать и развиваться.

Существует точка зрения, что основой эффективной деятельности любого предприятия является эффективный менеджер. Несомненно, данное высказывание имеет глубокий смысл и является верным. Однако, менеджер, даже самый эффективный, мало что может сделать в одиночку. Ему необходима команда помощников, единомышленников, которым он будет доверять и сможет делегировать на них часть своих полномочий. На ООО «Стройтехремонт» данным единомышленником генерального директора является главный инженер, а также руководители третьего уровня руководства.

Однако, анализ структуры управления, проведенный в главе второй данного курсового проекта позволил выявить необходимость в повышения квалификации управленческого персонала. Устранение данной проблемы позволит усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления исследуемого предприятия, что, несомненно, приведет к повышению его конкурентоспособности. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной целевой комплексной программы. Данное нововведение незаменимо при условии соблюдения второго направления программы, а точнее при расширении способностей специализации структурного персонала. Причем повышение квалификации управленческого персонала нужно проводить до переформирования бригад рабочих в узкоспециализированные звенья, поскольку данное направление целевой комплексной программы требует квалифицированного, эффективного управленческого персонала, ведь именно он будет проводить усовершенствование структуры бригад.

Повышение квалификации управленческого персонала предлагается проводить двумя методами в совокупности. Первым будет поочередное направление управленческого персонала на курсы повышения квалификации, срок обучения каждого управленца, при этом, составит 4 недели. Вторым же будет организации семинаров в нерабочее время, которые предлагается вести генеральному директору. Данные семинары позволят главному руководителю делиться накопленным опытом со своими коллегами. Несомненно, второй метод буде не менее эффективнее первого, поскольку генеральный директор является уникальной личностью и примером эффективного менеджера.

Из таблицы 3.2. видно, что одним из основных конкурентным преимуществом на ООО «Стройтехремонт» является ресурсное преимущество, а точнее финансовый потенциал.

Данный потенциал просто необходимо использовать для повышения конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт», поскольку анализ конкурентоспособности, представленный во второй части данного курсового проекта, выявил несоответствие нормам части финансовых  показателей исследуемого предприятия. Подобное несоответствие норам приводит к частичной нестабильности финансового положения ООО «Стройтехремонт». Для повышения конкурентоспособности исследуемому предприятию необходимо минимизация нестабильности финансовых показателей, а возможно, и полное ее преодоление.

Для того, чтобы сформулировать конкретное предложение по укреплению финансового состояния предприятия, следует сначала вспомнить о причинах его шаткого положения. В 2006 году снизились следующие показатели финансового состояния: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент платежеспособности, скорость оборачиваемости оборотных средств, коэффициент автономии и коэффициент маневренности. Причина подобного снижения кроется в изменении структуры оборотных средств (см. Приложение 2 таблица 2.5.). В 2006 году по сравнению с 2005 годом резко возросла дебиторская задолженность(2005 год – 776000 рублей; 2006 год – 3669 рублей). Данная тенденция привела к сокращению активной части оборотного капитала и негативно сказалась на скорости оборачиваемости, и , соответственно, на выручке от реализации. Предлагается перевести 30% пассивной части оборотного капитала (дебиторскую задолженность) в активную часть. Подобного можно достичь путем внесения изменений в договор подряда, который подписывается подрядчиком (ООО «Стройтехремонт») и заказчиком. Необходимо внести пункт об увеличении штрафных санкций за несвоевременный расчет с подрядчиком за оказанные услуги. Следует также предусмотреть повышение авансовых выплат, которые производятся заказчиком перед началом строительных работ. Данные меры позволят гарантировать сокращение дебиторской задолженности, высвободить финансовые активы и сконцентрировать их на расчетном счете, что, в свою очередь, улучшит маневренность капитала, способность ООО «Стройтехермонт» по необходимости погашать те или иные непредвиденные финансовые риски значительно возрастет. Все вышеперечисленное  положительно повлияет на повышение коэффициента текущей ликвидности исследуемого предприятия, повышение коэффициента платежеспособности, ускорения скорости оборачиваемости оборотных средств, а также повышения коэффициента маневренности (напомним, что именно по даны показателям по итогам анализа конкурентоспособности, представленного во второй части данного курсового проекта, наблюдалась отрицательная динамика). В Приложении 3 представлен Договор подряда с внесенными изменениями относительно увеличения штрафных санкций за несвоевременный расчет с подрядчиком за оказанные услуги.

Итак, четыре вышеописанных конкретных метода программы  повышения конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт» можно представить в виде схемы (см. рисунок 3.3.). Данная технологическая схема представляет собой эффективный механизм программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия в рамках стратегии усиления позиций на рынке. Как показано на схеме, внедрять все четыре нововведения следует поэтапно, дабы получить максимальный эффект от них. Очередность внедрения также указана на рисунке 3.3. Эта же схема, помимо всего прочего, является механизмом, отражающим целевую комплексную программу совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт».

В Приложении 3 таблица 3.3. представлен календарный план-график реализации  предложенной целевой комплексной программы совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт».

Далее в пункте 3.3 данного курсового проекта будет оценена жизнеспособность и финансовая реализуемость предложенного проекта.

 





Рис. 3.3. Технологическая схема целевой комплексной программы совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт»

3.3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости предложенного проекта 
Для оценки жизнеспособности любого проекта сравнивают варианты этого проекта с точки зрения их при­быльности, стоимости, сроков реализации. В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом. Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вари­антов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов. В данном курсовом проекте практическую значимость имеет только коммерческая эффективность, или, другими словами, финансовая реализуемость проекта.

Финансовая реализуемость — свидетель­ство наличия финансовых возможностей реализации проекта. Финансовая реализуемость имеет место при достаточных объе­мах финансирования инвестиционного проекта. И она характеризуется рядом показателей. В данном случае оценки жизнеспособности предложенного проекта будут использоваться следующие основные показатели:

·        сумма планируемого годового дохода (выручка от реализации);

·        чистая прибыль;

·        срок окупаемости затрат (затраты/чистая прибыль).

Если рассматривать жизнеспособность предложенного проекта по усовершенствованию деятельности ООО «Стройтехремонт» с позиции теории о жизненных циклах организации (см. Глава 1 данного курсового проекта), то данный проект не только отлично вписывается в ту стадию развития, которую проходит исследуемое предприятие (напомним, что это патиентный этап развития), но и является просто необходимым при существующих условиях, поскольку патиентный этап, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка  в управлении предприятием связана с количественными изменениями.

Создание отдела маркетинга.

Создание отдела маркетинга предполагает следующие затраты:

·        единовременные затраты на оборудование отдела: покупка компьютера – 15000 рублей, покупка двух письменных столов – 9000 рублей, покупка двух офисных стульев – 1200 рублей, затраты на канцелярские принадлежности – 1000 рублей. Итого – 26200 рублей.

·        затраты на заработную плату сотрудникам за год: начальник отдела маркетинга – 10000 рублей в месяц, менеджер по маркетингу и продажам – 7000 рублей в месяц. Итого – 204000 рублей.

·        затраты на рекламу в газете за год: 6000 рублей в месяц. Итого – 72000 рублей

Однако стоит помнить, что эффект от рекламы следует ожидать только через два – три месяца. Поэтому, чтобы рекламная компания была эффективной, необходимо проводить ее в течение года. Следует также понимать, что рекламная компания должна быть максимально интересной и эффективной, поскольку от ее результата будет зависеть привлечение новых заказчиков. Данные показатели будут зависеть исключительно от компетенции работников отдела маркетинга, а также от уровня их мотивации.

Следует рассчитать рентабельность подобного нововведения. Предполагается, что создание отдела маркетинга повысит объем оказываемых услуг, и, соответственно, выручку от реализации на 10%. Поэтому предполагаемая выручка от реализации за год после внедрения данного усовершенствования составит: 33306000+3330600=36636600 рублей.

Выручка от реализации за 2006 год – 33306000 рублей. 10% от выручки от реализации – 3330600 рублей. Итоговые затраты на реализацию проекта 302200 рублей. Как видно, итоговые затраты на реализацию создания отдела маркетинга в десять раз меньше 10% выручки от реализации. Поэтому можно с уверенностью заявить, что данное нововведение рентабельно.

Однако, не стоит забывать, что увеличение выручки от реализации на 10% еще не говорит об увеличении и чистой прибыли. В данном случае, при создании отдела маркетинга, увеличится себестоимость продаваемых услуг, в которую необходимо будет включить затраты на рекламу и функционирование отдела маркетинга. Себестоимость увеличится примерно на 10%. Увеличится также и фонд заработной платы на 204000 рублей в год. Помимо этого, несомненно, увеличатся издержки обращения исследуемого предприятия примерно на 5%. Не стоит забывать, что проведение маркетинговых исследований являются очень затратоемкими. Также затратоемкими являются и затраты на рекламные компании. Поэтому данное усовершенствование предполагает серьезное постоянное финансирование. Данные затраты окупятся, однако, нельзя точно спрогнозировать, насколько эффективной окажется рекламная компания, и сколько новых заказчиков она привлечет. Поэтому внедрение подобного усовершенствования имеет значительную степень риска.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль: 36636600 (увеличившаяся на 10% валовая прибыль) – 35623500 (увеличенная на 10% себестоимость проданных товаров) – 381150 (увеличенные на 5% издержки обращения) = 631950 – 151668 (налог на прибыль 24%) = 480282 рублей. В 2006 году чистая прибыль составила 426000 рублей. Прогнозируемая чистая прибыль должна возрасти на 54282 рублей. Данный рост является не слишком значительным, и все же, в совокупности с остальными мерами, создание отдела маркетинга будет эффективным нововведение. Значительный эффект от введения отдела маркетинга следует ожидать не раньше, чем через год его успешного функционирования.

Рассчитаем окупаемость предложенного улучшения: 302200 (затраты на реализацию нововведения) / 480282 (прогнозируемая чистая прибыль) = 0,63. Получается, что данное нововведение окупится за семь с половиной месяцев. Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год – 12 месяцев, или 360 дней. Примем за 100% один год, то есть 360 дней. В данном случае 63% - 227 дней или 7,5 месяцев.  

Повышение квалификации управленческого персонала.

Повышение квалификации управленческого персонала предполагает следующие затраты:

·        затраты на обучение одного управленца: стоимость обучения одного управленца в месяц – 12000 рублей. Срок обучения – 4 недели. Итого – 48000 рублей.

·        затраты на заработную плату директору за проведение семинаров: стоимость одного семинара – 10000 рублей. Предполагается пять семинаров. Итого – 50000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всех управленческих кадров составит 290000 рублей.

Рассчитать прогнозируемую чистую прибыль и примерные сроки окупаемости данного нововведения возможно только в совокупности со следующим нововведением, поскольку повышение квалификации управленческого является фундаментом для расширения способностей специализации структурного персонала.    

Расширение способностей специализации структурного персонала.

Расширение способностей специализации структурного персонала предполагает следующие затраты:

·        затраты на обучение одного рабочего: стоимость обучения одного рабочего в месяц (в эту сумму уже включена доплата бригадирам и прорабам за осуществление обучения) – 7000 рублей. Срок обучения 4 недели. Итого – 28000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всего персонала составят: 20*28000=560000 рублей. К этой сумме необходимо прибавить суммарные затраты на повышение квалификации управленческого персонала. 560000+290000=850000 рублей.

Следует рассчитать рентабельность данного нововведения. Подобное нововведение позволит увеличить производительность труда одного работника на 30%. Исходя из данного заключения возможно рассчитать прогнозируемую выручку от реализации.

Выручка от реализации за 2006 год – 33306000 рублей. Численность работников предприятия – 26 человек. Введем условный показатель – выручка от реализации, приходящаяся на одного работника – 33306000/26=1281000 рублей. Если известно, что производительность труда повысится на 30%, можно посчитать прогнозируемую выручку от реализации на одного работника – 1281000+384300 (30% от выручки от реализации, приходящейся на одного работника) =1665300 рублей. Общая выручка от реализации составит – 1665300*26=43297800 рублей (увеличилась на 30%).

Помимо увеличения выручки от реализации на 30% за счет сокращения сроков и увеличения качества работ, прогнозируются сокращение издержек на 5%. Однако, прогнозируется рост себестоимости продаваемых услуг на 10% за счет повышения квалификации персонала.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль: 43297800 (увеличенная на 30% выручка от реализации) – 35623500 (увеличившиеся на 10% себестоимость услуг) – 344850 (сократившиеся на 5% издержки) = 7329450 – 1759068 (налог на прибыль 24%) = 5570382 рублей. Итак, планируемая чистая прибыль на 5144382 рублей превысит чистую прибыль за 2006 год.

Рассчитаем срок окупаемости предложенного нововведения: 850000/9276066=0,17.  Получается, что данное нововведение окупится примерно два месяца. Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год – 12 месяцев, или 360 дней. Примем за 100% один год, то есть 360 дней. В данном случае 17% – 61 день или чуть больше двух месяцев.

Укрепление финансового положения.

Укрепление финансового положения исследуемого предприятия не предполагает затрат.

Следует рассчитать рентабельность данного усовершенствования.  Оборотные средства за 2006 год – 4963000 рублей. Из них дебиторская задолженность – 3669000 рублей. После планируемого сокращения (на 30%) дебиторская задолженность составит – 2568300 рублей. Сумма на которую сократиться дебиторская задолженность – 3669000 – 2568300 = 1100700 рублей. На данную сумму, которая высвобождается из дебиторской задолженности, увеличится выручка от реализации: 33306000 (выручка о реализации за 2006 год) + 1100700 = 34406700 рублей. Рост издержек обращения, однако, тоже увеличится, на 15%. Себестоимость продаваемых услуг останется неизменной.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль: 34406700 (увеличенная на сумму высвобожденных средств из дебиторской задолженности выручка от реализации) – 32385000 (не изменившаяся себестоимость продаваемых услуг) – 417450 (возросшие на 15% издержки обращения) = 1604250 – 385020 (налог не прибыль 24%) = 1219230 рублей. Итак, прогнозируемая чистая прибыль увеличится на 793230 рублей по сравнению с чистой прибылью 2006 года.

Расчет срока окупаемости данного усовершенствования не имеет смысла, так как укрепление финансового положения ООО «Стройтехремонт» не требует финансовых затрат. Однако же стоит помнит, что данное усовершенствование должно проводиться максимально дипломатично, дабы не отпугнуть заказчиков высокими штрафными санкциями за несвоевременный расчет за оказанные услуги.
Вывод

В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Именно поэтому для повышения эффективности деятельности ООО «Стройтехремонт» была разработана целевая комплексная программа, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, и главным образом, повысило бы его конкурентоспособность.

Разработка данной программы велась, основываясь на теории жизненных циклов организации. Поскольку ООО «Стройтехремонт» находится на патиентном этапе развития жизненного цикла, основными направлениями данной целевой комплексной программы стали:

·        внесение коррективов в организационную структуру;

·        дифференциация функций управления;

·        совершенствование структуры управления;

·        повышения эффективности деятельности;

·        упрочнения своих рыночных позиций, приобретение новых заказчиков;

·        укрепление финансовой устойчивости;

·        выработка конкурентной стратегии;

·        повышение качества предоставляемых услуг и общей производительности труда;

·        повышения роли маркетинга в управлении предприятием, как то – создание отдела маркетинга.

Также на процесс формирования данной программы повлиял комплексный анализ деятельности ООО «Стройтехремонт», проведенный во второй части данного курсового проекта. То есть программа формировалась с учетом недостатков, выявленных в ходе анализа, и ее конкретные предложения были сформулированы для преодоления существующих недостатков.

Помимо всего прочего, разработанная комплексная программа соответствует стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данного курсового проекта и включает в себя вспомогательную стратегию формирования маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

Итак, подводя итоги, следует отметить, что комплексная программа совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт» является достаточно эффективной. Она имеет четыре направления, каждое из которых, в свою очередь, устраняет определенные существующие недостатки.   

Создание отдела маркетинга позволит решить ряд остро стоящих перед исследуемым предприятием проблем, таких как:

·        отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

·        отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

·        отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

·        устранение дополнительной нагрузки генерального директора,  осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Расширение способностей специализации структурного персонала позволяет решить ряд проблем, сдерживающих процесс совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт». К ним относятся:

·        проблема повышения квалификации персонала;

·        возможность увеличения объемов производства не расширяя при этом штат сотрудников       ;

·        проблема повышения качества оказываемых услуг;

·        проблема повышения эффективности трудовой деятельности;

·        проблема усовершенствование системы материального стимулирования;

·        повышение конкурентоспособности.

Повышение квалификации управленческого персонала позволит устранить проблему недостаточной грамотности управленческого персонала и тем самым усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной целевой комплексной программы. Подобное нововведение незаменимо при условии соблюдения второго направления программы, а точнее при расширении способностей специализации структурного персонала.

Укрепление финансового положения ООО «Стройтехремонт»  положительно повлияет на повышение коэффициента текущей ликвидности исследуемого предприятия, повышение коэффициента платежеспособности, ускорения скорости оборачиваемости оборотных средств, а также повышения коэффициента маневренности (напомним, что именно по даны показателям по итогам анализа конкурентоспособности, представленного во второй части данного курсового проекта, наблюдалась отрицательная динамика).

Общие затраты, связанные с реализацией разработанной целевой комплексной программы при справедливом и экономически грамотном подсчете, должны составить  1152200 рублей. Эта сумма на первый взгляд может показаться внушительной, учитывая те обстоятельства, которые связывают предприятие «по рукам и по ногам». Однако внедрение программы предлагается проводить поэтапно, что значительно облегчает выделение необходимых для финансирования средств.

Опираясь на вышеописанное можно сказать, что целевая комплексная программа  может стать для ООО «Стройтехремонт» «спасательным кругом», поскольку она позволяет решить все наиболее остро стоящие проблемы. Главное – добиться утверждения этой программы, ее затрат у руководства ООО «Стройтехремонт», предоставляя ему полную выкладку с юридическими доказательствами и экономическим обоснованием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предприятие как объект управления, в силу совей специфики, требует построения адекватных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Система управления – это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

На сегодняшний день эффективное управление состоит в том, чтобы управлять, постоянно совершенствуя и совершенствуясь. Разумно сделать заключение, что реализовать данное высказывание и тем самым повысить эффективность системы менеджмента поможет только исследование управления.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента как соизмерения затраченных усилий на достижение результата являются: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Необходимо также помнить, что в современных условиях нужно оценивать социально-экономическую эффективность менеджмента с использованием системы показателей.

Для проведения эффективного исследования системы управления понадобится применение комплекса специальных методов. Применение системы методов позволит взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что поможет избежать просчетов.

ООО «Стройтехремонт» является коммерческим предприятием, основной целью деятельности которого является получение прибыли и удовлетворение потребностей населения в оказании всех видов строительных и ремонтных работ.

Проведенный анализ показал, что на исследуемом предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы) и структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

ООО «Стройтехремонт» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие организации как единого целого. При анализе структуры исследуемого предприятия  для оценки эффективности системы управления в целом был применен экспертный метод по специальной системе показателей. На основании данного анализа можно сделать вывод, что ООО «Стройтехремонт» имеет достаточно эффективную структуру управления. Однако, для повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

·        оптимизация затрат на управление;

·        необходимость повышения квалификации управленческого персонала    оптимизация затрат подготовку управленческого персонала;

·        обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием      оптимизация       затрат на управленческое консультирование.

 При анализе культуры управления было проведено анкетирование сотрудников, по итогам которого стало ясно, что в культуре управления ООО «Стройтехремонт» преобладает культура задачи. Однако данный тип не соответствует линейно-функциональной структуре управления. Поэтому можно сделать вывод о том, что на предприятии сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, наработка постоянных заказчиков, формирование имиджа.

Для определения эффективности хозяйственной деятельности ООО «Стройтехремонт» был проведен комплексный экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Данный анализ позволил выделить общую тенденцию увеличения все основных показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия. В итоге, для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития ООО «Стройтехремонт» был рассчитан показатель темпа его экономического роста. Значение данного показателя Т_эр=436,8% является достаточно большим и  свидетельствует о том, что есть тенденции к дальнейшему интенсивному развитию предприятия.

Оценка уровня организационно-экономической конкурентоспособности управления предприятием, предоставляющем услуги, проводилась по трем критериям с расчетом основных и дополнительных показателей. Анализ динамики финансовых результатов позволил сделать вывод о неплохом финансовом состоянии ООО «Стройтехремонт». Не смотря на то, что часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по большинству наблюдается тенденция увеличения, а, следовательно, улучшения финансового положения. Также можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2006 году по сравнению с 2005 и 2004 годами. Плюсом к этому явился уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Стройтехремонт» за рассматриваемый период, который хоть и не значительно, но все же увеличился.

СТЭП-факторный анализ позволил выявить основные факторы среды косвенного и прямого воздействия, оказывающие непосредственное влияние на деятельность исследуемого предприятия. Он также позволил провести оценку силы влияния этих факторов на ООО «Стройтехремонт» и по ее итогам определения наиболее значимые. По итогам данного анализа мы получили следующие результаты.

Движущие силы прямого влияния:

·        рост рождаемости и увеличение общей численности населения 0,145;

·        рост уровня безработицы 0,144;

·        новые разработки технологий строительства и строительных материалов 0,142.

Сдерживающие силы прямого влияния:

·        ужесточение госконтроля за доброкачественностью и безопасностью товаров 0,107;

·        уровень инфляции 0,105;

·        нехватка молодого квалифицированного персонала 0,105.

Движущие силы косвенного влияния:

·        наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков 0,224;

·        благоприятная политика органов местного самоуправления 0,223;

·        наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов 0,221.

Сдерживающие силы косвенного влияния:

·        усиление конкурентной борьбы 0,231;

·        сокращение рынка рабочей силы 0,224;

·        угроза появления новых конкурентов 0,223.

В ходе SWOT-анализа были выявлены наиболее значимые для деятельности исследуемого предприятия сильные и слабые стороны его работы, а также возможности и угрозы, предоставляемые ему внешней средой. На основании этого была построена матрица SWOT, которая помогла сформулировать возможные стратегии развития ООО «Стройтехремонт» и выбрать из них оптимальную. Итак, оптимальная стратегия по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет  дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований. Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Стройтехремонт», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

§          увеличение конкурентоспособности предприятия;

§          расширение зоны действия предприятия;

§          наработка новых заказчиков       увеличение объемов и масштабов производства.

В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Именно поэтому для повышения эффективности деятельности ООО «Стройтехремонт» была разработана целевая комплексная программа, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, и главным образом, повысило бы его конкурентоспособность.

Разработка данной программы велась, основываясь на теории жизненных циклов организации. Поскольку ООО «Стройтехремонт» находится на патиентном этапе развития жизненного цикла, основными направлениями данной целевой комплексной программы стали:

·        внесение коррективов в организационную структуру;

·        дифференциация функций управления;

·        совершенствование структуры управления;

·        повышения эффективности деятельности;

·        упрочнения своих рыночных позиций, приобретение новых заказчиков;

·        укрепление финансовой устойчивости;

·        выработка конкурентной стратегии;

·        повышение качества предоставляемых услуг и общей производительности труда;

·        повышения роли маркетинга в управлении предприятием, как то – создание отдела маркетинга.

Также на процесс формирования данной программы повлиял комплексный анализ деятельности ООО «Стройтехремонт», проведенный во второй части данного курсового проекта. То есть программа формировалась с учетом недостатков, выявленных в ходе анализа, и ее конкретные предложения были сформулированы для преодоления существующих недостатков.

Помимо всего прочего, разработанная комплексная программа соответствует стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данного курсового проекта и включает в себя вспомогательную стратегию формирования маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

Итак, подводя итоги, следует отметить, что комплексная программа совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт» является достаточно эффективной. Она имеет четыре направления, каждое из которых, в свою очередь, устраняет определенные существующие недостатки.   

Создание отдела маркетинга позволит решить ряд остро стоящих перед исследуемым предприятием проблем, таких как:

·        отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

·        отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

·        отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

·        устранение дополнительной нагрузки генерального директора,  осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Расширение способностей специализации структурного персонала позволяет решить ряд проблем, сдерживающих процесс совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт». К ним относятся:

·        проблема повышения квалификации персонала;

·        возможность увеличения объемов производства не расширяя при этом штат сотрудников       ;

·        проблема повышения качества оказываемых услуг;

·        проблема повышения эффективности трудовой деятельности;

·        проблема усовершенствование системы материального стимулирования;

·        повышение конкурентоспособности.

Повышение квалификации управленческого персонала позволит устранить проблему недостаточной грамотности управленческого персонала и тем самым усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной целевой комплексной программы. Подобное нововведение незаменимо при условии соблюдения второго направления программы, а точнее при расширении способностей специализации структурного персонала.

Укрепление финансового положения ООО «Стройтехремонт»  положительно повлияет на повышение коэффициента текущей ликвидности исследуемого предприятия, повышение коэффициента платежеспособности, ускорения скорости оборачиваемости оборотных средств, а также повышения коэффициента маневренности (напомним, что именно по даны показателям по итогам анализа конкурентоспособности, представленного во второй части данного курсового проекта, наблюдалась отрицательная динамика).

Общие затраты, связанные с реализацией разработанной целевой комплексной программы при справедливом и экономически грамотном подсчете, должны составить  1152200 рублей. Эта сумма на первый взгляд может показаться внушительной, учитывая те обстоятельства, которые связывают предприятие «по рукам и по ногам». Однако внедрение программы предлагается проводить поэтапно, что значительно облегчает выделение необходимых для финансирования средств.

Опираясь на вышеописанное можно сказать, что целевая комплексная программа  может стать для ООО «Стройтехремонт» «спасательным кругом», поскольку она позволяет решить все наиболее остро стоящие проблемы. Главное – добиться утверждения этой программы, ее затрат у руководства ООО «Стройтехремонт», предоставляя ему полную выкладку с юридическими доказательствами и экономическим обоснованием.

В завершении следует отметить, что при написании данного курсового проекта была определена цель – всестороннее (теоретические, практические, рекомендательные аспекты) раскрытие темы анализ и оценка эффективности системы управления предприятием рынка потребительских услуг. Подводя итоги с уверенностью можно заявить, что данная цель была достигнута. Для достижения этой цели были выполнены следующие задачи:


1.     Изучение теоретического материала по выбранной теме, его обобщение и систематизация; выбор методов исследования системы управления, существующей на ООО «Стройтехремонт».

2.     Анализ существующей системы управления ООО «Стройтехремонт» следующими методами: СТЭП-факторный анализ, SWOT-анализ, диагностика культуры и структуры управления, комплексный экономический анализ, а также анализ конкурентоспособности системы управления. Выявление существующих в данной системе управления проблем и выбор стратегии дальнейшего развития предприятия.

3.     Разработка целевой комплексной программы совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт», а конкретно, повышения конкурентоспособности, в рамках стратегии развития, выбранной во второй части данного курсового проекта. Оценка жизнеспособности предложенной программы и расчет ее финансовой реализуемости.

1. Реферат на тему Gatsby Analysis Essay Research Paper Wealth power
2. Реферат Кыргызская Фондовая биржа и фондовый рынок Кыргызстана
3. Реферат на тему Русский изразец
4. Курсовая на тему Электронный учебник по компьютерной графике и информатике
5. Лекция Возрастная психология Задачи методы
6. Реферат Необхідна оборона
7. Сочинение на тему Повесть Василя Быкова Обелиск
8. Реферат на тему Was Hamlet Insane Essay Research Paper Hamlet 2
9. Курсовая Преступления против правосудия 3
10. Доклад на тему О книге Зоар