Министерство образования и науки Российской Федерации

Зеленодольский Институт Машиностроения и Информационных Технологий

Казанского Государственного Технического университета им. А.Н. Туполева
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: “Управление персоналом”

на тему: Управление высвобождением персонала организации
Выполнил: студент гр.31407

Гафаров Р.Р

Руководитель: Тишкина Т.В
Г. Зеленодольск 2011

Содержание
Введение

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления высвобождением организации

1.1  Сущность, виды высвобождения персонала

1.2  Особенности массового высвобождения персонала

ГЛАВА 2. Планирование высвобождения персонала

         2.1 Виды, формы планирования

         2.2 Факторы, влияющие на реализацию плана по высвобождению персонала

ГЛАВА 3. Исследование причин высвобождения персонала в организации

          3.1 Исследование на примере ООО “Астрия”

          3.2 Зарубежный опыт высвобождения и возможность его использования в РФ

Заключение

Список литературы
Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товар.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением  времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Планирование высвобождения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

 
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления высвобождением персонала организации.

Высвобождение персонала для многих фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях в отличие от российских предприятий и организаций. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы там ему уделяется значительное внимание.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, коренятся в значении труда, которое приобретается в индустриальном обществе. Во-первых, труд имеет значение материального обеспечения жизни, а во-вторых, - рационального и полезного проведения свободного времени работника, средства удовлетворения потребностей высшего уровня, например, самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника[1].

Высвобождению персонала посвящен ряд работ отечественных и зарубежных авторов. Проблематика, связанная с высвобождением работников, изучается с позиций различных научных дисциплин: управления организацией, экономики труда, управления персоналом, институциональной экономики, трудового права, социологии, социальной и организационной психологии, психологии личности, конфликтологии.

Высвобождение персонала – движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника – установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора.

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала[2].

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии– по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе. Профессиональная деятельность работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом, либо сотрудник готов к подобным изменениям. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки данного работника со стороны администрации, как правило, мала.

1.1    Сущность, виды высвобождения персонала.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.
1.2    Особенности массового высвобождения персонала

Массовое высвобождение - одно из наиболее сложных последствий экономического и технического развития общества.

Массовое высвобождение затрагивает целый комплекс социальных и экономических проблем, требует значительных затрат со стороны общества, организаций и отдельных граждан. Основное бремя падает на лиц, подлежащих увольнению.

Если снижение численности штатов в результате индивидуальных мероприятий, таких, как договоры об аннулировании трудового отношения, ранний уход на пенсию или увольнения отдельных сотрудников, достоверно не может быть реализовано, остается только лишь инструмент массового увольнения. Разрушение трудовых отношений вопреки желаниям работополучателей может быть только последним средством, так как потеря рабочего места без собственного участия или собственной вины часто ведет к тому, что под угрозой находится экономическая база существования семьи вплоть до последствий для детей (финансирование учебы и т.п.). В России массовое высвобождение как явление и принципы его регулирования регламентируются постановлением Правительства России от 5 февраля 1993 г. № 99 "Об организации работы по содействию в условиях массового высвобождения", специальными методическими рекомендациями Федеральной службы занятости, отраслевыми и региональными тарифными соглашениями, коллективными договорами[3]. Оно характеризуется следующими критериями:

Местные органы власти могут приостанавливать высвобождение, если уровень безработицы достигает:

3-5%, то период приостановления высвобождения ограничивается месяцем

5-7% - 2 месяца

7-9% - 3 месяца

9-11% - 4 месяца

Свыше 11% - 6 месяцев; при этом если высвобождается:

50 и более человек - 8 месяцев

200 и более человек- 10 месяцев

500 и более человек -12 месяцев

В зависимости от региональных особенностей местным органам власти предоставлено право устанавливать иные критерии для проведения массового высвобождения работников.

Принципом при высвобождении, который с точки зрения кадровой политики обязательно должен соблюдаться, является открытость руководства организации по отношению к рабочим и служащим, а также к представителям работополучателей. Такие серьезные переломные пункты, как массовые увольнения, не являются решениями, которые принимаются и проводятся в жизнь одним руководством организации. Оно должно:

ü                 объяснить представителям работополучателей причины снижения занятости;

ü                 доказать перед ними объем сокращения штатов;

ü                 изложить им концепцию оздоровления;

ü                 представить им календарный график высвобождения.

Данная информация как основа для представителей интересов рабочих и служащих должна быть своевременной, т.е. сделана в момент, когда представители рабочих и служащих еще могут повлиять на решения, а также всеобъемлющей и правдивой[4].

Сотрудникам своевременно, например, на внеочередных собраниях коллективов рабочих и служащих, должны быть разъяснены предусмотренные мероприятия. Чем раньше те, которых затронули эти меры, узнают правду, тем скорее они в частном плане подготовятся к предстоящей ситуации и займутся поисками альтернативной работы.

Массовое высвобождение работников, связанное с рационализацией производства, совершенствованием организации труда, ликвидацией, перепрофилированием предприятия, его структурных подразделений, полной или частичной приостановкой производства по инициативе органа управления или работодателя, может осуществляться лишь при условии предварительного (не менее чем за три месяца) письменного уведомления соответствующих профсоюзных органов.

После информирования представителей рабочих и служащих, а также коллектива организации незамедлительно следует вступить в контакт со службой занятости. Эта служба должна своевременно знать, с чем ей придется столкнуться, так как возможно потребуются подготовительные работы. Служба занятости может быть также привлечена в качестве инстанции по урегулированию трудовых конфликтов между руководством организации и представителями рабочих и служащих. В некоторых национальных правовых системах привлечение ведомства по вопросам занятости предписано в обязательном порядке; принятые решения о массовых увольнениях без предварительного его уведомления недействительны. Сообщение службе занятости должно содержать следующую информацию:

ü                 общую численность персонала;

ü                 случаи увольнения за последние 6 месяцев;

ü                 число и момент запланированных увольнений;

ü                 возраст, квалификацию, сферу деятельности затронутых работополучателей;

ü                 возможную инвалидность затронутых работополучателей;

ü                 особые случаи.

При закрытии всей организации затрагиваются, как правило, все работополучатели. Трудности возникают уже тогда, когда некоторые квалифицированные кадры должны быть переведены на другой завод или в другую компанию, чтобы своевременно спасти их от увольнения. В этом случае возникает проблема личного отбора, особенно тогда, когда только часть персонала подлежит увольнению[5].

С точки зрения организации выбор выглядит иначе, чем с позиций коллектива рабочих и служащих. Фирма охотно хотела бы избавиться от всех сотрудников со слабой производственной отдачей и сохранить молодые кадры и сотрудников с более высоким уровнем знаний. Противоположную позицию занимает коллектив рабочих и служащих: наиболее слабый в социальном отношении сотрудник должен иметь возможность остаться, имеющие хорошее образование и динамичные сотрудники должны искать для себя новое рабочее место.

Этот конфликт во многих индустриальных странах решен путем компромисса. Те сотрудники, дальнейшее занятие которых абсолютно необходимо в силу производственно-технических причин, не подпадают под селекцию кадров. В частности, не подлежат увольнению специалисты и руководящие кадры, которые необходимы для продолжения существования организации.

Остальные сотрудники, не относящиеся к этой сфере, должны быть сведены в иерархический список согласно социальным критериям, причем всегда могут сравниваться между собой только сотрудники, выполняющие аналогичную работу. Увольнению подлежат только те сотрудники, которых увольнение затрагивает меньше всего. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях - доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора.

С помощью балльной системы можно установить последовательность увольнений, причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения.

В России хорошо зарекомендовали себя различные меры по сдерживанию массового высвобождения, принятые в мировой практике: поддерживались инициативы работодателей по растягиванию сроков высвобождения, уменьшению его масштабов и предотвращению.

В большинстве регионов работодатели получают финансовую поддержку для выплат работникам, находящимся в отпусках без сохранения заработной платы, работающим неполное рабочее время.

Опыт регулирования массового высвобождения убеждает в том, что сами по себе вышеназванные меры малоэффективны без стратегических программ развития занятости и предотвращения массового высвобождения. Активная политика государства в вопросах подготовки и переподготовки работников, повышения их конкурентоспособности на рынке труда, поддержание программ по созданию новых рабочих мест создают условия для бескризисного развития рынка труда.

ГЛАВА 2. Планирование высвобождения персонала.

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.
2.1 Виды, формы планирования.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

ü увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

ü увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

ü выход на пенсию.

1. Уход работника по собственной инициативе. Основная причина ухода работника по собственному желанию – недовольство своим положением в организации. В частности: неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации и самоутверждения.

Необходимость поддержки работника со стороны администрации достаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшими сотрудниками взвешеннее и объективнее. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

Главные цели заключительного интервью.

1)анализ узких мест в организации;

2) попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.
2.Увольнение по инициативе работодателя. Переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

ü      подготовка;

ü      передача сообщения об увольнении;

ü      консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

ü     несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

ü     неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

ü     прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

ü     неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

ü     восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

ü     появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

ü     совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

ü     однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

ü     совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

ü     совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

3.Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию. Характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

ü                 правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

ü                 экономические аспекты дальнейшей жизни;

ü                 медицинские проблемы;

ü                 возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.
2.2 Факторы, влияющие на реализацию плана по высвобождению персонала.

В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет:

ü      падения производительности в период после принятия реше­ния об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

ü      потерь, связанных с недостаточно высокой производитель­ностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллек­тивом - до 2-3 месяцев);

ü      потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

ü      потерь, которые несут государство и фирма в связи с затра­тами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

     Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае­мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше­ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про­возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе­ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессио­нальным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.
ГЛАВА 3. Исследование причин высвобождения персонала.

      3.1 Исследования на примере ООО “АСТРИЯ”

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из коммерческой организации ООО "Астория".

Вопрос №1: Какие случаи увольнения наблюдались на фирме в течение года:

Таблица №1

	Количество	Процент
Увольнение по инициативе сотрудника	36	65,4%
Увольнение по инициативе работодателя	4	7,3%
Выход на пенсию	15	27,3%

Итак, из полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к инициативе сотрудников фирмы. Видимо в данной организации сложились неблагоприятные факторы, сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Службой управления персоналом было проведено интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности.
Вопрос №2: Ваша фирма ориентирована на:

Таблица №2.

	Количество	Процент
Быстрый рост	4	7,4%
Медленное, но устойчивое развитие	36	66,7%
Стабильное функционирование	25	46,3%
Выживание	2	3,7%

Стратегия быстрого роста присуща 7,4% случаях. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах насчитывает 66,7%. Стратегия стабильного функционирования составляет 46,3%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.

Вопрос №6: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?

Таблица № 6.

	Количество	Процент
Оклад	8	14,8%
Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж)	18	33,3%
Оклад + бонус по общим результатам деятельности фирмы	11	20,4%
Оклад + процент от личного результата работника (прибыль, объем продаж) + бонус по общим результатам деятельности фирмы	9	16,7%
Оклад + премия - штрафы	13	24,1%
Другое (сдельная оплата - 3, другие варианты оклада, премий, штрафов, сдельной - 4, отказались ответить - 1)	8	14,8%

Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад с учетом личного вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко.

Вопрос №7: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?

Таблица № 7.

	Количество	Процент
Да, знают все работники	26	48,1%
Да, частично знают	25	46,3%
Нет	3	5,6%

В большинстве работники полностью или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.

Вопрос №8: Какие методы поощрения используются для работников?

Таблица № 8.

	Количество	Процент
Материальные премии по результатам деятельности конкретного работника	39	72,2%
Материальные премии по результатам деятельности фирмы в целом	25	46,3%
Вручение грамот, дипломов, значков и т.д.	3	5,6%
Устная похвала работника в индивидуальной беседе	32	59,3%
Устная похвала работника на общем собрании организации	25	46,3%
Другое (загранкомандировки)	3	5,6%

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.
3.2 Зарубежный опыт высвобождения персонала и возможность его использования в РФ.

Управленческая практика, прежде всего западная, выработала достаточно эффективный инструментарий для успешного управления сокращением персонала организации. Изученный мной опыт управления высвобождением персонала в Великобритании призван дать представление о том, как там складывается обычная управленческая практика. Возможно, некоторые российские работодатели используют этот опыт с пользой.

Для исследования управленческой практики в вопросах высвобождения персонала в Великобритании известная британская профессиональная организация The Industrial Society провела опрос специалистов по управлению персоналом более чем 600 организаций. Вопросы коснулись: сокращений штата в последние 5 лет; политики сокращения персонала; критериев отбора кандидатов на сокращение; формы представления и объявления о сокращении; консультаций с профсоюзами относительно производимого сокращения персонала; поддержки сотрудников; аутплейсмента (внутреннего и внешнего); оценки эффективности услуг по аутплейсменту и других. Результаты проведённого исследования позволили выявить типичную линию поведения британских работодателей в отношении сокращения персонала.

88% организаций указали, что за 5 лет, предшествовавших дате опроса (июнь 2001 г.), в них проводилось сокращение персонала. Причём промышленные предприятия указали на проводимые сокращения в 90% случаев, а организации сферы услуг прибегали к сокращению персонала в 95% случаев.

Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство организации может использовать другие, менее болезненные средства. Для ухода от сокращения британские работодатели обычно используют естественную текучесть кадров (не предотвращают её возникновение - в 66% случаев); приостанавливают текущий найм (60% респондентов); используют внутренние переводы и переобучение сотрудников (60%); поощряют добровольные увольнения (57%); пересматривают трудовые отношения с временными работниками (53%); поощряют досрочный выход на пенсию (47%); сокращают объём сверхурочных работ (23%); сокращают рабочее время (6%). Никаких мер по предотвращению сокращения персонала не предпринимают лишь в 4% опрошенных организаций.

На вопрос, имеет ли организация, которую представляет респондент, определённую политику сокращения персонала, большинство опрошенных ответило положительно (84%). 15% респондентов указали на отсутствие какой-либо определённой политики, 1% опрошенных не имел представления о наличии либо отсутствии такой политики в организации. Интересные результаты обнаружили ответы на вопрос о критериях, по которым определяются сокращаемые сотрудники. Респонденты могли указать несколько критериев, используемых в их организациях.

В Великобритании решение работодателя сократить персонал, используя тот или иной критерий выбора кандидатур для увольнения, напрямую зависит от наличия (отсутствия) признанного профсоюза как контрагента работодателя в трудовых отношениях. Профсоюз обеспечивает применение критериев, учитывающих показатели эффективности работника, производительности его труда, деловых качеств. При отсутствии профсоюза самым распространённым методом определения кандидатов на сокращение является метод LIFO, который учитывает только срок трудовых отношений работника с работодателем. Чем меньше этот срок, тем больше вероятность попасть под сокращение. Такой подход считается потенциально дискриминационным.
если не применяется наряду с другими критериями. Современная управленческая практика в Великобритании использует критерий LIFO всё реже. Считается, что объективные критерии должны быть основаны на профессиональных показателях работника - уровне производительности труда, оценке компетентности и других.

Диапазон применяемых на практике методов поощрения добровольных увольнений в Великобритании достаточно широк.

* Налаживание каналов обратной связи. Отсутствие знаний менеджмента о трудовой мотивации работников обычно ведет к неэффективному распределению ресурсов организации, применению неадекватных методов воздействия на работников. Поэтому успешные британские менеджеры, объявляя о намерении сократить персонал, ставят целью выявить категорию персонала с наименьшей трудовой мотивацией и в первую очередь работать с ней. Каналы обратной связи обычно налаживаются с помощью использования различных социологических инструментов: обследований, анкетирования, интервью. Функционирование каналов обратной связи на постоянной основе позволяет иметь работодателю своеобразный буфер для последующих решений об увольнении.

* Проведение аттестации, оценки персонала. При использовании аттестации в качестве инструмента высвобождения, британские работодатели обычно используют один из двух подходов - "жёсткий" и "мягкий". Первый предполагает выявление несоответствия работника занимаемой должности и возможное последующие расторжение с ним трудового договора. Работодатель может спекулировать этим обстоятельством, применяя тактику запугивания. Второй подход корректнее, основан на гласности и открытости информации, полученной в ходе аттестации. Всем работникам объявляются её итоги. но без оргвыводов, а как информация к размышлению. При этом для объявления работнику о его слабых результатах и позициях аттестация может и вовсе не проводиться, а вывод формируется на основе анализа текущей деятельности работников.

* Предоставление дополнительного компенсационного пакета. Это метод именуется в управленческой практике "золотым рукопожатием" ("Golden handshake"). Намеченным к высвобождению работникам, как правило, предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. При этом зачастую работодатель избегает необходимости проводить консультации с профсоюзами и получать разрешения от властей на проведение сокращения.

* Зачисление в кадровый резерв после высвобождения. Если стратегия управления персоналом (управления высвобождением в частности) реализуется как комплекс долгосрочно-ориентированных мероприятий, то организация готовится к дополнительному набору кадров после прохождения полосы кризиса. В этом случае дальновидные работодатели подготавливают кадровый резерв для последующего набора, в который в первую очередь входят увольняемые работники, так как они предоставят преимущества фактически внутреннего найма (адекватные ожидания друг от друга, низкие расходы на найм, отбор и подбор, на адаптацию).

Если решение о сокращении принято, обычно возникает необходимость предварительно уведомить об этом работников. Большинство британских работодателей (83%) предпочитает, чтобы сообщение о сокращении происходило в личной беседе какого-либо должностного лица из службы по управлению персоналом с увольняемым. Собрания с линейными менеджерами, а также консультации с профсоюзами (либо представительными органами работников) проводят в 66% опрошенных организаций. Широко распространённой процедурой является проведение общеорганизационных собраний, брифингов (54%), причём организации сферы услуг используют этот коммуникационный канал наиболее часто (в 72% случаев). 17% респондентов указали, что их организации используют рассылку предупреждений об увольнении по почте, а 6% работодателей используют для этих же целей рассылку по электронной почте.

При необходимости консультаций работодателей с профсоюзами чаше всего обсуждаются вопросы о времени и сроках проведения сокращения (75%); критериях отбора кандидатов на сокращение (72%); размере выходного пособия увольняемым работникам (66%); мероприятиях по поддержке оставшегося персонала (22%).

Подавляющее число британских организаций (97%) проводят мероприятия для поддержки сокращаемого персонала. Наиболее популярными процедурами, применяемыми в каждой второй британской организации, являются: перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы, обучение на курсах, предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации (89%); проведение тренингов с увольняемыми по развитию навыков эффективной самопрезентации, составления резюме, успешного поиска работы (63%); содействие в трудоустройстве через профессиональные агентства (внешний аутплей-смент) - 48%.

Вопрос о качестве услуг аутплейсмента, предоставляемых профессиональными агентствами в Великобритании, предназначался респондентам, организации которых проводили сокращения. Оказалось, что только 34% организаций никогда не заказывали подобную услугу. 30% организаций посчитали, что работа с профессиональными агентствами и услуга по аутплейсменту достигла целей организации на момент оказания услуги (12% респондентов отметили, что внешний аутплейсмент очень эффективен). Негативно оценивают качество услуг по аутплейсменту лишь 1% работодателей. Остальные 25% так и не смогли адекватно оценить результативность внешнего аутплейсмента. Услуги но аутплейсменту в Великобритании обычно оплачиваются предварительно и обходятся работодателю по-разному, достигая иногда 25% годового оклада увольняемого работника. Тем не менее, большинство британских работодателей считает затраты на аутплейсмент экономически оправданными

Наконец, значительная часть работодателей предпринимает определённые меры по предотвращению и устранению негативных последствий после проведения кампании по сокращению персонала. В большинстве случаев (42% опрошенных) эти меры ограничиваются специальной программой коммуникации с остающимися и уволенными сотрудниками (гарантии сохранения занятости для части оставшихся сотрудников, зачисление в "золотой резерв" части увольняемых сотрудников, организация "горячей линии" в период проведения кампании по сокращению персонала и после неё). Треть работодателей проводит переобучение оставшихся работников (36%), некоторые - дополнительное обучение управленческого персонала (13%).

Долговременную поддержку (до 6 месяцев), в том числе материальную, после сокращения оказывает 15% работодателей, проводящих сокращение персонала. Промышленные предприятия чаще фокусируются на переобучении оставшегося персонала (52%), а среди организаций сферы услуг наиболее распространённой процедурой после проведённого сокращения является коммуникационная кампания (61%). Долговременная поддержка уволенных работников наиболее распространена в финансовых организациях Великобритании (24%) и сфере организаций коммунально-бытового обеспечения (22%). Британских менеджеров попросили также прокомментировать утверждение "Работники, которых сократили в нашей организации, считают сокращение справедливым". Учитывая, что программа по эффективному сокращению персонала является распространенной управленческой практикой в Великобритании, а сама процедура сокращения достаточно отработана, неудивителен результат. 70% респондентов согласились с утверждением, причём 12% полностью согласны, что увольняемыми работниками кампания по сокращению воспринимается как справедливая. Не согласны с этим утверждением лишь 6% опрошенных, в то время как 23% респондентов не смогли дать определённого ответа.

Управленческий опыт Великобритании в отношении сокращения персонала в целом отражает цивилизованный подход работодателя к прекращению трудовых отношений. Очевидно, что управление высвобождением персонала и организациях Великобритании происходит в рамках комплексной политики управления персоналом. Управление сокращением - лишь один из немногих её аспектов. Всё чаше в задачи менеджеров входит управление ещё не возникшей ситуацией сокращения (предотвращение её возникновения), так как негативные эффекты, порождаемые высвобождением персонала, могут выражаться в экономических потерях, приносимых не только увольняемыми, но и остающимися работниками.

Под формальную процедуру сокращения численности, таким образом, подкладывается конкретная идеологическая концепция, которая позволяет решать проблемы, сопутствующие высвобождению рабочей силы, комплексно и эффективно. Британские работодатели достаточно успешно применяют специфические меры, позволяющие сглаживать негативные социально-психологические и экономические последствия решений о сокращении количества рабочих мест. Определённый успех достигается гибкостью и динамизмом условий трудового договора между нанимателями и наёмным персоналом: распространяются нетипичные формы занятости, применяется чередование работы и вынужденного неоплачиваемого отпуска. Возможности применения подобных наработок в России требуют квалифицированного сопоставления отечественных и зарубежных правовых реалий.
Заключение

Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политики привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентированной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.

В трудной экономической ситуации с точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.
Список литературы

1.                  Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамедзаде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003. – 480с.

2.                  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.:  ИНФРА-М, 2008.-447с.-(Высшее образование).

3.                  Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005

4.                  Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 637с.

5.                  Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2002г. - 368с.

---