Содержание

Введение ……………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические аспекты процесса  подготовки и повышения квалификации  и продвижения  управленческого персонала организации ………………………………………………………..……5

1.1. Повышение квалификации как составная часть процесса непрерывного образования управленческого персонала ………………5

1.2 Методологические   основы процесса подготовки и повышения квалификации управленческого персонала организации ……………...16

1.3. Управление профессиональным продвижением управленческого персонала  на  предприятии…………………………………………….…20

        Глава 2.   Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей на предприятиях нефтегазовой промышленности …………………………………………………….…..22    

2.1. Повышение квалификации управленческого  персонала ….….22

2.2.   Самообразование и образование управленческого персонала..24

2.3.Повышение  квалификации управленческого персонала методом групповой формы  трудовой деятельности…………………………….....27

Глава 3. Пути  совершенствования методов подготовки и повышения квалификации  управленческого персонала на предприятиях нефтегазовой промышленности  ……………………….31


         Заключение …………………………………………………………….36

Литература……………………………………………….…………….38






Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется необходимостью организации процесса подготовки и повышения квалификации  управленческого персонала , адекватного целям, задачам и стратегии развития предприятия в современных условиях развития экономики России.

Целью  данного исследования является  теоретическое обоснование и разработка методических основ организации процесса подготовки и повышения квалификации  управленческого персонала на предприятии  нефтяной и газовой промышленности .

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• исследовать процесс повышения квалификации как составную часть процесса непрерывного образования управленческого персонала;

• изучить опыт и правовое регулирование процесса повышения квалификации управленческого персонала;

• выявить особенности организации учебного процесса повышения квалификации и перспективные направления его развития;

• провести аналитические исследования практики организации процесса повышения квалификации конкретных организаций;

• разработать методический инструментарий выбора методов обучения и организации процесса повышения квалификации в зависимости от потребностей организации;

• сформулировать практические рекомендации по совершенствованию организации процесса повышения квалификации управленческого персонала на предприятии.

       Предметом исследования являются методические и организационные проблемы процесса повышения квалификации  и продвижения управленческого персонала. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции использование материально-технических средств. Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

        Особенностью современного этапа развития отечественной газовой промышленности является подготовка квалифицированного управленческого персонала и рабочих кадров, способных на современном научном уровне решать проблемы, стоящие перед отраслью. Для сохранения своей работоспособности организации газовой промышленности нуждаются в квалифицированных кадрах на всех уровнях управления организациями. Это объясняется тем, что только высококвалифицированные работники способны гибко приспосабливаться к постоянно меняющимся технологическим процессам.

        Практика свидетельствует, что такие специалисты адаптируются к новым условиям рабочего места намного быстрее, а это значит - и с меньшими затратами, чем необученные и малоквалифицированные работники. Прогнозы показывают, что потребность в таких специалистах в отрасли будет постоянно расти, так как главной причиной этому являются постоянно меняющиеся структура требований и структура квалификации работающих. Чем лучше могут совмещаться изменяющиеся требования на рабочем месте и структура квалификации сотрудников, тем эффективнее система непрерывного профессионального образования в отрасли.
      



Глава 1. Теоретические аспекты процесса  подготовки и повышения квалификации  и продвижения  управленческого персонала рганизации

1.1. Повышение квалификации как составная часть процесса непрерывного образования управленческого персонала

Стремительные изменения в политическом, технологическом, экономическом и социальном развитии мировой цивилизации превратили в стратегический фактор прогресса общества его научно-технический, социокультурный и духовный потенциал, наращивание которого напрямую связано с уровнем развития социально-культурной сферы и прежде всего с состоянием российской системы образования, с повышением образовательного и профессионального уровня всего населения, подготовкой специалистов, способных работать на решение долговременных задач, стоящих перед обществом. Для общества это означает достижение следующих целей, таких как подготовка высококвалифицированных специалистов для предприятий, фирм, компаний, обладающих глубокими знаниями и практическими навыками, реально полезными для деятельности этих организаций; обеспечение долговременного благополучия выпускников вузов за счет полученной, специальности и формирование у выпускников жизненных ценностей и позиций, имеющих позитивное национальное значение.

Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением эффективности инженерного и управленческого труда. В условиях глобальной конкуренции международная конкурентоспособность каждой страны всё в меньшей степени зависит от запасов её полезных ископаемых и от различных производственных факторов.

Фундаментальную основу преимуществ в этой борьбе представляет собой её трудовой потенциал. По сути, эффективность использования средств производства достигается в первую очередь за счёт правильного использования работников. Поэтому, для нас представляется важным среди прочих факторов рассмотреть проблему повышения квалификации управленческого персонала организации.

Под управленческим персоналом в исследовании понимается совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятые преимущественно различными видами умственной деятельности. В отличие от рабочих управленческий персонал непосредственно не воздействует на предмет труда, т.е. своими руками (с использованием средств труда) не производит материальных ценностей, а создает необходимые социально-экономические и организационно-технические предпосылки и условия для эффективного труда членов коллектива, занятых выполнением производственных операций. В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяются три основные категории: руководители, специалисты и технические исполнители . В западной классификации среди управленческого персонала выделяют:

• топ-менеджмент, т.е. высшее звено управления (президент, генеральный директор и др. члены правления);

• миддл-менеджмент — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

• ловес-мененджмент — низшее звено управления (руководители отделов, подотделов, групп и других аналогичных подразделений);

• инженерно-технический персонал и конторские (офисные) служащие.

Помимо требований, которые предъявляет организация к своему персоналу, сотрудники также имеют определенные требования к организации, в которой они работают. Один из аспектов требований личности к организации отражает стремления индивида к повышению его квалификации и наличие у организации возможностей для этого. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, персонал становится более конкурентоспособным на рынке труда и получает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри хвоей организации, так и вне её. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания знаний.

Изменение личностных особенностей работников . приводит к изменениям их требований к организации, что является одним из источников изменения развития самой организации.

Общество в целом также выигрывает от внутриорганизационного повышения квалификации, получая более квалифицированных членов общества и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Необходимость повышения квалификации  как элемента развития управленческого персонала в настоящее время обусловлена причинами, показанными в таблице 1.

Таблица 1.

Причины, подтверждающие необходимость повышения квалификации персонала на современном этапе.

1. Научно-технический прогресс Возникновение новых специальностей и модернизация старых

2. Влияние внешней и внутренней среды организации на квалификацию персонала Внешняя и внутренняя среда организации оказывает воздействие на структуру требований и делает обязательным непрерывное приспособление квалификации персонала

3. Поддержание конкурентоспособности организации Конкурентоспособность и возможности роста организации в значительной степени определяются профессионализмом руководителей и специалистов. Повышение квалификации сотрудников влечет за собой повышение конкурентоспособности организации

4. Мотивация персонала в организации должна четко прослеживаться связь повышения квалификации сотрудников и более высокого качества труда с возможностью

развития карьеры, продвижением по служебной лестнице, ростом заработной платы и пр. факторами, мотивирующими работников

5. Будущие доходы организации Повышение квалификации — это инвестиции. Успех организации в будущем складывается также из трудового потенциала сотрудников, максимального использования их навыков т.е способностей  в рамках структуры потребностей организации.
6. Социализация управленческого персонала Повышение квалификации обеспечивает формирование активного творческого отношения к труду у каждого работника, обеспечивает его полноценную включенность в систему разносторонних коллективных отношений

7. Потребности сотрудников в самореализации Повышение квалификации способствует удовлетворению стремления сотрудников к постоянному изменению, росту, что, в свою очередь, изменяет требования сотрудников к организации и является одним из источников воспроизводства самой организации

8. Приспособление персонала к изменяющимся условиям Повышение квалификации персонала способствует сохранению социального статуса каждого специалиста и руководителя

Квалифицированные руководители и специалисты, которые особенно ценны для организации, в той же степени привлекательны и для конкурентов, в связи, с чем распространено достаточно недальновидное представление о том, что повышение квалификации - это лишь способ подготовки квалифицированного персонала для других организаций. Подобное утверждение несправедливо для тех организаций, в которых создана чёткая структура карьеры, позволяющая персоналу подниматься вверх по служебной лестнице и полностью реализовывать свой потенциал . Однако в наше время траектория повышения квалификации и дальнейшего развития трудового потенциала (лестница карьеры) уже не представляется больше столь целостной, прямой и восходящей. «Поиск способов повышения квалификации персонала и содействие ему в нахождении подходящей работы (желательно в стенах данной организации)

Руководство организации с большей вероятностью будет способствовать текучести кадров, если станет игнорировать потребности персонала в повышении квалификации. Это приведёт к тому, что люди будут чувствовать себя подавленными и недостаточно высоко ценимыми в стенах собственной организации и, следовательно, стремиться найти себе работу в каком-нибудь другом месте. Недостаточное внимание к повышению квалификации трудового потенциала приводит также к низкой квалификации, в результате чего страдает производительность труда или же организация оказывается неготовой к выходу на новый рынок или к возросшим требованиям к своим услугам или товарам» (209). По мнению американского специалиста в области управления персоналом Питера Ф. Друкера, «наиболее быстрыми темпами развиваются сейчас не те фирмы, где используется высокая технология, а те, где существует передовое инновационное предпринимательское управление. В свою очередь, предпринимательская экономика требует в первую очередь творчески грамотных, умеющих нестандартно мыслить работников» .

Для повышения квалификации управленческого персонала необходимо наличие 3-х условий:

1. Потребность организации в повышении квалификации на сегодняшний день и на перспективу.

2. Потенциал повышения квалификации у сотрудников (т.е. наличие мотивов, качеств, знаний, взглядов, способностей, навыков).

.3. Потребность в повышении квалификации у персонала (важность этого условия объясняется зависимостью успеха повышения квалификации персонала от мотивированности сотрудников к повышению квалификации).

Таким образом, ключевым моментом в управлении повышением квалификации руководителей и специалистов является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать управленческий персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в повышении квалификации отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела управления персоналом, самого сотрудника и его непосредственного руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе повышения квалификации.

Каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать факторы, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды;

• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

• изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности;

• динамика численности персонала предприятия по категориям работающих;

• распределение персонала по половому признаку;

• образовательный уровень;

• стаж работающих;

• квалификация служащих;

• текучесть кадров;

• периодичность фактической подготовки и повышения квалификации,

• потребность личности в образовании;

• определение места и времени подготовки персонала данной квалификации и требуемого количества;

• стоимость обучения и его эффективность;

• траектория профессионально-квалификационного продвижения.

Общая схема определения потребностей повышения квалификации сотрудника организации приведена на рис. 1.

Должностное лицо в  структуре организации

Специалист по управлению персоналом

Сотрудник

Непосредственный руководитель

Источник потребности -причина повышения квалификации. Стратегия организации в области повышения квалификации .Интересы в повышении квалификации. Потребности подразделения в повышении квалификации

Оценка уровня повышения квалификации профессиональная оценка потенциала сотрудника Оценка сотрудником собственного потенциала Оценка потенциала сотрудника по результатам его труда.

Потребность в повышении квалификации сотрудника в организации

Рис. 1.Определение потребностей в повышении квалификации (ПК).

Существуют следующие мероприятия для выявления потребностей сотрудников в их развитии:

• осуществление программы профессиональной ориентации;

• организация консультационной помощи персоналу;

• интервьюирование персонала при найме на работу;

• проведение анкетного опроса сотрудников на регулярной основе (например, ежемесячно);

• собеседование с сотрудниками по истечении периода адаптации;

• организация специальных встреч, инициируемых либо сотрудниками, либо руководством организации;

• проведение деловой оценки и аттестации персонала;

• пересмотр выполняемых обязанностей.

 Одними из основных методов определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального .развитая персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Потребности, связанные с выполнением обязанностей сотрудниками, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении.

Нужно заметить, что для поставленной нами цели также подходят мероприятия по деловой оценке персонала, поскольку предоставляют возможность целостного рассмотрения работы исполнителя, а также самого сотрудника (его сильных и слабых сторон) и его соответствия выполняемой работе.

Наблюдения, совместная работа и обсуждения предоставляют возможность составить представление о сильных и слабых сторонах управленческого персонала . С помощью этих методов можно также узнать о том, какую работу подчинённые выполняют с удовольствием, от какой получают меньшее удовлетворение и каковы их долгосрочные устремления, кроме того, получить представление о требованиях и возможностях, связанных с самой работой, о приоритетах организации в целом, её планах на будущее и требованиях, которые подразумевают эти планы.

Выявленные потребности в повышении квалификации управленческого персонала оказывают непосредственное влияние на

методы, которые могут быть применены при его проведении. Конкретизируем эти методы:

• Адаптация вновь принятых или назначенных сотрудников.

• Анализ рабочих действий и процедур.

•Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.

• Бенчмаркетинг - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.

• Группы и кружки качества.

• Деловые игры.

• Демонстрация приёмов работы.

• Дискуссии и обсуждения.

• Дистанционное обучение.

• Заочное обучение.

• Изучение и использование программного обеспечения.

• Изучение практических ситуаций.

• Индивидуальное обучение.

• Инструктаж на рабочем месте.

• Использование диагностического инструментария и анализ результатов.

• Использование пособий.

• Консультирование.

• Лекции.

• Моделирование ситуаций.

• Наставничество.

• Обучение других сотрудников.

• Обучающее замещение.

• Ознакомление с опытом других предприятий.

• Организационно- деятельностные игры.

• Передача полномочий (делегирование).

• Передача опыта. 

• Поддержка рабочих групп.

• Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.).

• Подготовка и развитие рабочей команды.

• Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.                         

• Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборки материалов и т.д.)

• Разработка рабочих процедур и стандартов.

• Расширение круга обязанностей.

• Ролевые игры.

• Ротация рабочих мест.

• Семинары, выставки, конференции, симпозиумы.

• Самообразование.

• Специальный набор заданий.

• Создание рабочих программ.

• Создание обучающих программ.

• Стажировки.

• Тренинг.

• Участие в выставках и других мероприятиях в качестве представителя.

• Участие в обучающих программах.

• Участие в проектах.

• Учебные ситуации.

• Чередование рабочих операций.

При этом мероприятия по повышению квалификации могут быть:

• индивидуальными или частью групповой работы;

• частью повседневной работы или осуществляться вне рабочего места;

• ориентированы на формирование, развитие и использование очень специфических навыков и умений или более общих и «переносимых» навыков и умений, т.е. тех, которые могут быть использованы в самых разнообразных практических ситуациях, отличных от первоначальной ситуации обучения им.

   Выбор методов и мероприятий по повышению квалификации будет зависеть от: 

1.  целей процесса повышения квалификации в организации;

2. прямой и косвенной стоимости обучения;

3. срочности (времени, отпущенного на данный процесс);

4. состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки);

5. квалификации и компетенции преподавателей.

Особый акцент необходимо сделать на целях и задачах. В идеале они должны быть едины в том, что касается удовлетворения целей и задач потребителей системы повышения квалификации.                                                      Для владельцев предприятий, предпринимателей и высшего руководства организации этими целями будут: повышение эффективности управления и прибыли, увеличение доли рынка и активов компании; производительности труда; получение общих конкурентных преимуществ.

        Для руководителей среднего звена (руководители служб и пр.) целями повышения квалификации персонала будут:

• повышение эффективности управления и производительности труда,

• осуществление изменений и новых проектов;

• совершенствование коллективной работы и процессов;

• разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для руководителей низшего звена управления (начальников отделов и пр.):

• новые перспективы в карьере;

• новые возможности совершенствования работы своего сектора;

• новые методы решения задач;

• увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

       
        1.2 Методологические   основы процесса подготовки и повышения квалификации управленческого персонала организации

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых Абалкина Л.И., Абдрахимова Ю.Р., Афанасьевой A.A., Бабанского Ю.К., Бобровой М.П., Бойда Д.П., Гудгарца Р., Ереминой И.Ю., Кибанова А.Я., Кулюткина Ю.Н., Марковой А.К., Онушкина В.Г., Огарёва Е.И., Одегова Ю.Г., Тонконогой Е.П., Спасской В.В., Шамовой Т.И., Шекшни СВ., Хелфорда Д.А., Юцявичене П.А. и др., посвященные закономерностям развития рыночных отношений, вопросам организации процесса повышения квалификации, исследованию современных методов обучения и форм организации учебного процесса, проблемам правового регулирования повышения квалификации, принципам системного решения управленческих задач.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного, процессного подходов, функционально-целевого и абстрактно-логического методов.

При выполнении работы проанализирована законодательная и нормативно-методическая база повышения квалификации, обобщены результаты научных исследований, материалы периодической печати, научно-практических семинаров и конференций, статистическая информация по проблемам организации процесса повышения квалификации на нефтегазовых предприятиях России.

Научная новизна заключается в теоретическом исследовании и разработке методических и научно-практических рекомендаций по организации процесса повышения квалификации управленческого персонала предприятия.

Научную новизну представляют следующие результаты:

1. Расширен и дополнен терминологический аппарат исследования путем уточнения и конкретизации понятий: повышение квалификации  управленческого персонала, метод обучения, форма организации учебного процесса с учетом специфики потребностей организации в повышении квалификации в НГП;

2. Выявлены и раскрыты особенности организации процесса повышения квалификации на основе анализа отечественного и зарубежного опыта и выделены перспективные направления его развития;

3. Выделены основные проблемы организации непрерывного процесса повышения квалификации управленческого персонала на предприятии;

4. Структурированы методы обучения и формы организации учебного процесса повышения квалификации управленческого персонала НГП;

5. Разработан методический инструментарий:

• выбора методов обучения в зависимости от потребностей управленческого персонала организации в повышении квалификации и на основе сформированного учебно-тематического плана обучения,

• организации модели уровнево-модульного повышения квалификации через определение ее структуры и особенностей функционирования,

• по организации деятельности корпоративного учебного центра на основе стратегии развития предприятия и планов обучения;

Практическая значимость результатов исследования

Разработаны положения по организации контроля и оценки эффективности повышения квалификации управленческого персонала организации на основе системного подхода с выделением принципов, объектов, форм, методов и направлений контроля.

На основе разработанного методического инструментария и практических рекомендаций на ряде строительных предприятий нефтяной отрасли были организованы корпоративные учебные центры и организован процесс повышения квалификации управленческого персонала.

Методические рекомендации, предложенные в исследовании, можно использовать на предприятиях при организации процесса повышения квалификации управленческого персонала и оценке эффективности этого процесса . Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри организации, и направлено на достижение эффективности работы организации и повышение благосостояния каждого его работника.

Управление персоналом сводит воедино категории людей, составляющих кадры организации, побуждая каждого делать все для успеха фирмы, и обеспечивает справедливые условия найма, труда и его оплаты. В таких условиях к работникам кадровых служб предъявляются особые требования в части профессиональных знаний и навыков, человеческих качеств. Сотрудники служб управления персоналом в процессе работы постоянно находятся в состоянии обучения в связи с изданием новых законодательных актов и нормативных документов, касающихся работы с кадрами, появлением новой оргтехники, проведением бесед с работниками организации. Кроме того, каждая новая ситуация общения с работниками организации часто порождает проблемы, которые должны быть разрешены компетентно и немедленно, что побуждает сотрудников служб управления персоналом к приобретению дополнительных знаний в области трудовых отношений, психологии, социологии, юриспруденции и т. д. Поэтому пополнение знаний должно носить целенаправленный и непрерывный характер.

       1. Непрерывная система обучения работников служб управления персоналом предусматривает систематическое получение знаний и тренировку навыков. Она включает приобретение работником знаний в специальных учебных заведениях и учебных центрах, в организации и использование их наилучшим образом в конкретных производственных ситуациях.

      2. Непрерывная система обучения должна включать:

* вводное обучение для новых сотрудников;

* обучение без отрыва от работы для овладения в кратчайший срок необходимыми теоретическими знаниями и практическими навыками для скорейшего их использования в работе;

* обучение с отрывом от работы для получения более глубоких, фундаментальных знаний;

* самостоятельную подготовку;

* стажировку.

       3 . Для производственного обучения сотрудников службы управления персоналом могут быть использованы:

* консультации со специалистами в других областях;

* посещение организаций, применяющих новые методы управления персоналом;

* психологический тренинг (для обретения уверенности, спокойствия, навыков обращения и общения с людьми и т. д.);

* фильмы и телепередачи;

* лекции;

* дискуссии;

* семинары, курсы (с отрывом и без отрыва от производства);

* деловые игры;

* временное использование сотрудников службы управления персоналом на других должностях.

       4. В соответствии с производственной деятельностью и планируемой карьерой для каждого обучаемого или группы обучаемых предварительно разрабатывается учебная программа, которая помимо основной части должна содержать порядок оценки знаний обучаемого, то есть кто, когда и как проводит оценку знаний.
     1.3. Управление профессиональным продвижением управленческого персонала  на  предприятии

        Обеспечивать профессиональное  продвижение можно посредством обучения новой профессии квалифицированного  и высококвалифицированного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалификации, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными операциями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т. д.

          Существует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием вертикальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40 %, то среди оставшихся - 60 %. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник.       

     Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия (организации) обеспечивается прежде всего на основе планирования профессионально-квалификационного роста работников, которое следует под разделять на два этапа:

 1общее планирование (по периодам и подразделениям предприятия);

 2 индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих).

       Общее планирование состоит в том, что для каждого подразделения кадровой службой разрабатывается годовой план профессионального продвижения рабочих и предварительный план на последующий год или два. В этом плане по каждому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, руководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется в основном по мере потребности производства.

        В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирование профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточняются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвижение ведется в по фамильных списках рабочих бригады в виде Экрана профессионального продвижения рабочих  который доводится до всех членов бригады.

      Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творческого труда может быть представлено в следующей последовательности: замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда , перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда . Вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих квалифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации. Появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалификации, заполняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие (в организацию) со стороны.

      Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций.

       Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сторону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном направлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5 % рабочих ежегодно пополняется за счет инженерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс переход рабочих в другие категории протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения административно-управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих. Основой планирования профессионального продвижения является четко функционирующая система подготовки, переподготовки и повышения  квалификации управленческих  кадров.

Что такое обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:
Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.
Обучающаяся организация – это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).


Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие – совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).


Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

§ закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

§ правота отдельных мнений - вместо развития;

§ закрытость сотрудников для информации;

§ однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;

§ линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению – а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Общая мечта. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

§ Системное мышление;

§ Групповое обучение;

§ Личное совершенствование;

§ Понимание коллективных и индивидуальных   интеллектуальных моделей;

§ Сотрудники и команда менеджеров имеют общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как:   Системный подход к анализу любой ситуации
                      Некоторые принципы системного мышления:

§ Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

§ Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

§ Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

§ Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

§ Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия

§ Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

§ Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

§ Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению

§ Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к обучению, использующиеся в Школе менеджеров  . Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

§ Самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

§ Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

§ Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)

§ Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем)

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.


У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1.                     Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

2.                     Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

3.                     Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

4.                     Испытания данной концепции эмпирическим путем;

5.                Повторения и закрепления цикла.                                                                  

                                                                                                                                
Заключение

В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

Заметим, что в данной дипломной работе я попытался не только отразить всю сложность этой задачи, но и показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее интересных решений, безусловно, является подробно рассматриваемая мной в 3 главе концепция «обучающейся организации» - по моему мнению, именно этой идее предстоит триумфальное шествие в XXI век. Если же говорить о менее радикальных решениях, то следует вспомнить о таких известных методах, как тренинги, семинары и многочисленные программы повышения квалификации.

В окончание дипломной работы следует сказать, что автор, безусловно, не смог отразить все аспекты избранной темы… впрочем, такая задача и не ставилась. Тема «повышение квалификации» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки – в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.
Литература
1. Менеджмент: Учеб-е пособие. Вершигора Е.Е.  ИНФРА-М, 2005.

2. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А. К. Казанцева.—М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. —М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бондарь Н.П. и др. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 2004.

5. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Лафт Дж.—М.:Русская деловая литература, 2006.

6. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др.

М.:ПРИОР, 2002.

7. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – (Современное бизнес-образование).