Реферат Место и роль психолога в фирме
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. Место и роль психолога в организации.
Работающий в организации психолог может занимать одну из двух позиций:
1) «внешнюю» - психолога-консультанта и исследователя (в качестве примера можно привести работу по заказу различных фирм, чаще всего связанную с оценкой и аттестацией персонала, изучением психологического климата, разрешением конфликтных ситуаций, обучением персонала и т. д.);
2) «внутреннюю» практического психолога, работающего непосредственно в организации.
Эти позиции различаются между собой и по содержанию, и по структуре деятельности. Например, позиция психолога-консультанта и исследователя предполагает возможность нейтрального подхода к решению многих и особенно кадровых задач, но одновременно нередко возникают проблемы из-за недостаточного знания реальных организационных ситуаций, невозможности сразу же определить глубинные причины и условия возникновения какого-либо явления или процесса. Описанная позиция в полной мере представлена в деятельности многочисленных современных консалтинговых компаний, действующих на рынке труда, оценки и подбора персонала, осуществляющих рекрутинговые услуги. Вторая позиция также, наряду с несомненными плюсами (например, доскональное знание организационной и кадровой ситуации и возможность профилактики конфликтов), имеет и свои минусы (при длительной работе на предприятии часто происходит снижение статуса психолога до статуса члена коллектива, переход к позиции «коллективной жилетки», к которой обращаются сотрудники по любому поводу). Занимая вторую позицию, психологи чаще всего работают в структуре отдела кадров, отделов обучения, в качестве заместителя директора по персоналу. В решении многих вопросов они взаимодействуют и с другими специалистами фирмы - социологами, гигиенистами, юристами, экономистами.
Практический психолог в организации выполняет несколько функций.
Исследовательская (экспертная) функция. Психолог собирает специальную информацию о психологических механизмах поведения человека в многообразной и сложной системе организационных отношений. Главным является изучение группы и отдельного человека как субъектов труда. Исследуется, как правило, не теоретическая проблема, а конкретная ситуация. Тем не менее методологические требования к проведению такого рода прикладных исследований не могут быть снижены: обязательно должны быть сформулированы гипотезы исследования, выбраны методы и методики, подобраны измерительные инструменты, зафиксированы и обработаны все результаты, проведен их анализ и оформлен отчет.
Психолог по отношению к организации может занимать две позиции:
«Внешняя» – это приходящий психолог, который обычно привлекается для выполнения пакета работ в области бизнес-психологии; «Внутренняя» – это практикующий психолог, работающий в организации непосредственно. Такое деление разделяет работу и подход к ней, как по содержанию, и по роду деятельности. Обычно «приходящий» психолог, более нейтрален при решении многих задач, однако при этом минусом является тот факт, что он недостаточно хорошо знает компании изнутри, не может моментально вникнуть в ее организационные и управленческие процессы. На это требуется время. Психолог же, работающий в штате, хотя и избавлен от этих недостатков, но имеет и свои значительные минусы – постоянная работа в организации делает его членом коллектива, а это, в свою очередь, часто не позволяет объективно взглянуть, дать оценку многим вещам, просто умолчать о чем то, руководствуясь личной выгодой - это значительно снижает эффективность его работы.
Функции психолога в организации.
Исследовательская или экспертная функция. Психолог привлекается в качестве эксперта для решения конкретной проблемы. Специалист исследует и аккумулирует информацию о психологических механизмах поведения членов коллектива в сложной системе внутриорганизационных отношений. Изучению и оценке подвергаются именно конкретные ситуации, с использованием современных методологических методов психологии. Обычно на основании этих исследований он предоставляет руководству отчет, где описываются их результаты и даются рекомендации решения проблем.
Насколько сведения такого отчета достоверны? Следует ли руководителю прибегать к рекомендациям психолога? Несомненно, такое заключение основывается на современных представлениях науки в области организационной психологии. А как мы уже неоднократно упоминали на страницах сайта, психология, благодаря контролю ее результатов методами математической статистики, наука довольно точная. Но в тоже время, психолог не может гарантировать, что те шаги, которые примет руководство, основываясь на его исследованиях и заключении будут иметь исключительно положительный эффект. Главная задача экспертной оценки ситуации специалистом - не убедить руководителя, который заказал исследование, действовать строго определенным образом, а учесть анализ ситуации при принятии решения.
Функция консультирования. Психолог-консультант дает рекомендации по вопросам, касающимся наиболее эффективного использования личностных и профессиональных качеств любого члена коллектива. Это касается всех этапов пути, который человек проходит в организации – отбор, оценка, адаптация персонала, зачисление в кадровый резерв, увольнение. Психолог дает практические советы в области управления персоналом, мотивации труда, психологического климата в организации, развивает групповую сплоченность и борется с конфликтами в коллективе.
Здесь главное преимущество консультанта со стороны – независимость суждения. Позиция нейтралитета – это залог объективной оценки и непредвзятых выводов. В данном случае могут привлекаться как универсальные психологи, так и те, которые специализируются на конкретных проблемах.
Организационная функция. Которая, по сути, объединяет и дополняет в себе две первых. В ней психолог выступает в роли педагога, который передает свои знания в области психологии ученикам – работникам организации, чтобы они в полной мере использовали все наработки современной психологии в своей повседневной работе, повышая ее эффективность.
Вывод.
Можно сделать вывод, что функции организационного психолога можно разделить на три основные группы.
1. Работа с персоналом:
o Оценка персонала при найме на работу, в ходе отбора, при ротациях и новых назначениях;
o Консультирование в области профессиональной деятельности;
o Передача сотрудникам социально-психологических знаний;
o Адаптации работников на месте их работы.
o Работа с кадровым резервом.
2. Психологическое консультирование и психологическая помощь
o Работа в области организации деятельности компании:
o Аттестация должностей, с учетом психологических требований к той или иной должности, разработка должностных инструкций;
o Выявление недостатков в организации рабочих мест;
o Мониторинг удовлетворенности персонала, повышение эффективности сотрудников организации через систему стимулирования труда.
o Участие в маркетинговых исследованиях, формирование положительного имиджа организации.
3. Организационное управление и социальное планирование:
o Психологическая поддержка коллектива при серьезных изменениях и реорганизациях;
o Формирование организационной культуры компании;
o Управление конфликтами, участи в их разрешении, создание благоприятного климата, препятствующего их возникновению;
o Осуществление наблюдения за социально-психологическим климатом в коллективе, его оздоровление;
o Культивирование групповой сплоченности в организации;
o Повышение лояльности у сотрудников к труду и самой компании, где они работают.
Список использованной литературы:
1. Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПБ: Речь, 2000
2. Эткинд А.М. Психология практическая и академическая: расхождение когнитивных структур внутри профессионального сознания // Вопр. психол. 1987. № 6. С. 20 – 30.
3. Результаты психологических исследований - в практику обучения и воспитания / Под ред. И.В. Дубровиной, Б.С. Круглова и др. М., 1985.
4. Положение о психологической службе в системе народного образования // Вопр. психол. 1991. № 1. С. 182 - 185.
5. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 1975.
6. Из редакционной почты // Вопр. психол. 1991. № 1.
7. Асмолов А.Г. Психология личности: Принципы общепсихологического анализа. М., 1990.
2. Определения стиля управления руководителя с помощью самооценки. Определить стиль управления у 2-х человек, составить протоколы, выводы по каждому испытуемому и рекомендации.
Тест "Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки"
Описание:
Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.
Тестовое задание:
1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.
21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.
30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.
32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.
34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.
37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
47. Главное в руководстве – распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.
50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.
53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.
Ключ к тесту:
| Стиль управления | Номера ответов-утверждений |
| Авторитарный | 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 |
| Либеральный | 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 |
| Демократический | 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58 |
Интерпретация:
Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.
Характеристика индивидуального стиля управления:
| Сумма утвердительных ответов | Степень выраженности стиля управления |
| Авторитарный | |
| 0 – 7 | Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных. |
| 8 – 13 | Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей. |
| 14 – 20 | Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением. |
| Либеральный | |
| 0 – 7 | Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность. |
| 8 – 13 | Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам. |
| 14 – 20 | Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство. |
| Демократический | |
| 0 – 7 | Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах. |
| 8 – 13 | Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала. |
| 14 – 20 | Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу. |
Протокол № 1
Испытуемый: Рябинов А.С.
Возраст: 45 лет
Дата: 10 октября 2010 г
Должность: директор фирмы
Тест: «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
| 1. + | 11. - | 21. + | 31. - | 41. - | 51. - |
| 2. - | 12. + | 22. + | 32. + | 42. + | 52. + |
| 3. - | 13. + | 23. + | 33. - | 43. + | 53. - |
| 4. + | 14. - | 24. - | 34. + | 44. - | 54. + |
| 5. - | 15. - | 25. + | 35. - | 45. + | 55. - |
| 6. - | 16. - | 26. - | 36. - | 46. + | 56. - |
| 7. - | 17. + | 27. + | 37. + | 47. + | 57. + |
| 8. - | 18. + | 28. + | 38. + | 48. - | 58. + |
| 9. + | 19. - | 29. - | 39. + | 49. - | 59. - |
| 10. - | 20. - | 30. + | 40. + | 50. - | 60. - |
Результат: Демократический стиль – 14 баллов; авторитарный стиль – 10 баллов; либеральный стиль – 5 баллов.
Преобладает демократический стиль и больше половины авторитарного стиля. Наименьшее количество баллов относится либеральный стиль.
Вывод:Воспользовавшись данной методикой определили, что демократический стиль преобладает. Высокое умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально - психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.
Авторитарный стиль выражен средне. Человек отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
Либеральный стиль минимально: это неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
Рекомендации:Смешение стилей демократического и авторитарного это самый успешный стиль руководителя, он более оптимален. Этот стиль более успешен при наличии, по крайней мере, двух условий:
1. Того требует производственная ситуация
2. Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.
Здесь есть свои достоинства и недостатки. При этом преодолеть все эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственных демократическому стилю руководства. Однако демократический стиль не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:
- стабильном, устойчивом коллективе;
- высокой квалификации работников;
- наличие активных, нестандартно думающих, инициативных работников;
-не экстремальные условия производства;
- возможности осуществления весомых материальных затрат.
В таком стиле – позиция лидера – внутри группы. Руководитель сознательно децентрализует свою власть. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, поощряет инициативу.
Протокол № 2
Испытуемый: Завалина М.С.
Возраст: 32 г.
Дата: 25 ноября 2010 г
Должность: заместитель директора
Тест: «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
| 1. + | 11. - | 21. - | 31. - | 41. + | 51. + |
| 2. - | 12. + | 22. + | 32. + | 42. - | 52. - |
| 3. + | 13. + | 23. - | 33. - | 43. - | 53. - |
| 4. - | 14. - | 24. + | 34. - | 44. + | 54. + |
| 5. + | 15. - | 25. - | 35. + | 45. + | 55. + |
| 6. + | 16. - | 26. - | 36. - | 46. - | 56. - |
| 7. + | 17. - | 27. - | 37. + | 47. + | 57. + |
| 8. - | 18. - | 28. + | 38. - | 48. + | 58. + |
| 9. + | 19. + | 29. - | 39. - | 49. + | 59. - |
| 10. - | 20. + | 30. + | 40. + | 50. - | 60. + |
Результат:Авторитарный стиль – 14 баллов; демократический стиль – 9 баллов; либеральный стиль – 7 баллов.
Преобладает авторитарный стиль, среднее значение у демократического стиля и наименьшее количество баллов у либерального стиля.
Вывод:Четко и ярковыраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
Демократический стиль. Устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
Наименьшее количество баллов у либерального стиля. Неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
Рекомендации:У людей с таким стилем всегда все подчиненные стараются выполнять приказы вовремя. Такой руководитель, как правило, не разъясняет, а приказывает и требует исполнения своих приказов в срок и не терпит опоздания. Может быть, жёсток в общении с подчиненными, и не терпит когда что-то не выполняется в срок. Любит браться за дело и контролировать его, не любит людей которые отстают или не способны выполнить данную работу. Старается жить в коллективе, но имеет уважение и боязнь подчиненных. Те же в свою очередь стараются не огорчать руководителя и выполняют работу согласно указаниям.
В данном случае авторитарный превышает и значит позиция лидера – вне группы. Интересы дела становятся значительно выше интересов людей. Все решения принимаются единолично. Такой стиль считают оправданным в кризисной ситуации.
Вывод:
В чистом виде стиль руководства обычно не встречается. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям, при доминирующей роли какого-либо одного из них.
Становление стиля руководства – сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.
Руководителю трудно выработать стиль работы, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.
Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле "должны", "обязаны".
Некоторые руководители стремятся держать подчиненных "на расстоянии", решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками "открытых дверей", куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.
Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них.
Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом. Но это не значит, что стиль непременно формируется стихийно.
Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.
Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.
В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократичное руководство может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократическое. Тем не менее, выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства – дело рискованное.
Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль в принципе не противопоказан.
Особенно он необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения.
Приходится прибегать к автократичному стилю и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.
Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократичном стиле работы отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.
