Реферат Система управления персоналом предприятия 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
В условиях перестройки Украины все большего значения приобретают проблему управления. Назрела объективная необходимость создать управленческий механизм, где бы существовала реальная возможность ограничения стихийных факторов развития. Поэтому осмысление управленческих проблем, которые возникают в процессе строительства такого механизма, - одно из важнейших заданий науки управления.
Сегодня в Украине создания системы и изменение методов управления связанные с непрерывным научным поиском оптимального решения сложных экономических и социально-политических проблем, радикального обновления всех ланок управления, стиля работы управленческого корпуса страны.
Поэтому особенно остро стоит задача организации управления предприятиями – создание полностью новых систем управления или внесения прогрессивных изменений в построение и порядок функционирования действующих. Организация управления осуществляется путем организационного проектирования, реорганизации или ликвидации одних действующих систем и создания, других, способных самостоятельно и высокоэффективно достигать целей в условиях рыночных отношений.
Переход от административно командных к организационно экономическим методам управления жаждет от руководителей всех уровней не просто выполнения своих функций как вида деятельности по руководству людьми, а достижение поданных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. В этой связи овладение основами организации управления предприятием приобретает особенной актуальности.
Исходя из этого, мной определены объект и предмет курсовой работы. Объектом курсовой работы представляется система управления предприятием, а предметом – организация управления персоналом предприятия.
Реализация курса на проведение радикальной экономической реформы связана с повышением роли человеческого фактора. Особенную важность в действительных условиях приобретают вопрос работы с кадрами, что и составляют человеческий фактор развития общественного производства. Это предостовляет качественно новые требования к теории управления персоналом как науке, использованию результатов социально-экономических и психолого-педагогических исследований в практике кадровой работы, обусловливает создание оптимального механизма управления персоналом во всех сферах и направлениях человеческой деятельности.
Целью курсовой работы является изучение процесса организации управления персоналом предприятия.
Уровень работы с персоналом не отвечает сегодня задачам кардинальной перестройки управления экономикой, проведения, в жизнь активной социальной и кадровой политики. В практику кадровых служб слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и подготовки кадров, с использованием результатов социологических и психологических исследований. Существенно влияет на работу кадровых служб и недостаточный уровень организационно-правовой и социально-психологической культуры рабочих по кадрам, значительная часть которых не имеют соответствующего образования, длительное время не повышают свою квалификацию. Знание и умение в области работы с персоналом, как правило, отсутствующие и в большинстве предпринимателей и руководителей, что снижает в целом эффективность управления.
Поэтому мной поставлены такие задачи:
- выучить методологические основы управления персоналом предприятия;
- проанализировать основные методы и технологии управления персоналом на предприятиях;
- разглядеть концепции управления персоналом организации.
На современном этапе возникла необходимость разработки ряда правовых, экономических, социальных и психологических проблем совершенствования деятельности кадровых служб, организации управления персоналом, решения которых связано, в первую очередь, с диагностикой профессионально важных качеств личности участников производства, повышением уровня их профессионально квалификационной культуры, созданием системы непрерывного образования руководителей.
Современные требования к работе с персоналом обусловливает повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого рабочего, превращению их в научно-практические центры работы из активизации человеческого фактора.
Теоретической основой моей курсовой работы стали работы современных отечественных и заграничных специалистов по вопросам кадрового менеджмента.
Раздел 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1
Сущность управленческой деятельности.
Процессы управления имеют место там, где осуществляется совместная деятельность людей для достижения определенных результатов.
Управление осуществляется по общим законам во всех сложных динамических системах (социальных, психологических, биологических, технических, экономических, административных и др.) и основано на получении, проработке и передаче информации. Главным признаком управления в социальных системах представляется выработка решения на основе анализа и оценки информации субъектом управления (руководителем). Объектом социально-психологической теории управления представляют формы взаимодействия людей в структурах, группах и коллективах, которые реализуют правоохранительные, экономические, политические, производственные задачи.
Формирование человека как личности и его деятельности всегда осуществляется в социальных структурах, в связи с чем, особенное значение получают социальные формы управления: экономические, политические, педагогические, правовые (юридические), правоохранительные, морально идеологические (нормы нравственности, религиозные заповеди), культурологические и др.
Научная организация управления нуждается в применении руководителем системного анализа ситуации, построения (в виде умственных представлений или материализованных схем, планов) модели управляемого объекта, и его возможных изменений, моделирования процессов профессиональной деятельности (построение профессиограмм) и поведения, личности (психограмм людей), которые образуют конкретную социально-психологическую структуру. Управление в социальных структурах содержит в себе не только сугубо психологические взаимосвязи между людьми, но также важны для реализации целей социальных групп экономические, культурные, политические, правовые, правоохранительные, производственные, экологические и другие отношения, в сфере которых осуществляется конкретная деятельность людей.
Сложные системы управления, к которым относится и социальная система, всегда делящиеся на две основных подсистемы: управляющую (руководство) и управляемую (исполнители), каждую из которых можно, в свою очередь, рассматривать как самостоятельные системы со свойственными им подсистемами. Таким образом, сложные системы имеют многоуровневую иерархическую структуру, в каждой ланки (подсистеме) которой есть свои локальные направления прямых и обратных связей, что образуют внутренние контуры саморегуляции.
В каждой системе управление есть субъект – управляющее звено (управляющая подсистема) и объект управление (управляемая подсистема).
Поэтому социальная система управления - это всегда процесс активного взаимодействия двух индивидуальных субъектов, каждый из которых имеет свойства регуляции и саморегуляции. Будучи субъектами, руководитель и подчиненный осуществляют целеустремленную сознательную деятельность, но при наличии специфики в их деятельности, она всегда осуществляется в соответствии с общими законами функциональных систем. В соответствии с данными законами, любая функциональная система деятельности заключается из четырех основных этапов (блоков) переработки информации (Приложение 1).
Каждый из таких блоков являет собой комплекс операций:
1) сбор и оценка информации. Оценка поступающей информации осуществляется свойственному субъекту мотивации, его профессиональной подготовленности и опыта управленческой деятельности;
2) постановка цели, принятия, и разработка программ действия. На этой стадии формируется представление опережающей цели – воображение желаемого результата;
3) практическое действие по достижению цели, решению конкретных задач;
4) контроль выполнения и оценка результатов. Сравнение полученных результатов с поставленными целями.
Если полученный результат совпадает с представлением цели, то цель признается достигнутой. При согласовании воображения действия с воображением желаемого результата задача признается не решенной, и вся система операций повторяется с внесением необходимых корректив.
Отмеченные стадии переработки информации являются общими закономерностями поведения подсистемы управления (руководителя и подчиненных; руководящих и управляемых организаций), а также любой социальной системы управления в целом.
Субъект управления – это структурно обозначенные объъеднання людей и руководители на персональном уровне, наделенные управленческими полномочиями и осуществляющей управленческой деятельностью.
Объект управления – это отдельные люди или группы, на которые направлены организованные, систематические, планомерные влияния субъекта управления. Целью такого влияния является направление объекта по определенному пути развития, предоставления ему состояния организованности, соответствия, определенным требованиям. Объект управления можно рассматривать в двух аспектах: элементно-структурном (как совокупность людей, больших отраслевых организаций, и тому подобное), а также функциональному (как определенное поведение индивидов и групп людей).
Постановка цели – обозначение желаемого результата, что должно быть получено после осуществления действий управления. Процесс целеположения является определяющим условием эффективности управленческой деятельности руководителей и руководящих структур.
Цель – это будущее желаемое состояние объекта влияния, конечный ожидаемый результат процесса управления, то есть основной целью управления является предварительно обозначенное, запрограммированное состояние системы, достижение которого в процессе управления позволяет решить нужную проблему.
Управление обеспечивается выполнением ряда функций, под которыми понимают конкретные направления деятельности. Функциям управления назначается и многогранная роль, которая выполняет субъект управление при реализации задач как всей системы в целом, так и отдельных ее элементов. С помощью управления обеспечивается, с одной стороны, единство, слаженность, и взаимосвязь всех подструктур системы, а с другой стороны – развитие, изменение, усовершенствование, каждой из подструктур, которые входят в состав данной системы. В решении этих задач оказывается двухединственная природа функций управления.
Управление содержит в себе функции прогнозирования и планирования.
Прогноз в управлении – это предсказание субъектом конечного результата работы системы в будущем, построение образа цели и средств, необходимых для ее достижения.
Планирование – это разработка решения о том, которые должны быть конкретные результаты, их исполнители, этапы выполнения, пути достижения. Принятие решения – это пусковой механизм в психологической структуре действия, которое означает переход от анализа ситуации к практическому действию, которое осуществляется в соответствии с планом.
В процессе осуществления функций управления сотрудники вступают в определенные управленческие отношения. Основой их формирования служат цели и функции управления. Стратегическая цель управления выступает как общий, социально опосредствованный интерес относительно интересов субъектов управленческих отношений. Управленческие отношения как необходимый компонент механизма управления имеют свою структуру, в которой выделяют отношение централизму и самостоятельности, субординации и координации, ответственности, соревнование и др.
Управляющие структуры в своих действиях относительно подчиненных структур, исполнителей опираются на выработанных практикой и узаконены основные правила или принципы управления. Принципы управления - это основные правила, нормы, управляющие установки, на основе которых организуется процесс управления, научно обоснованная организация управленческих функций, выбор адекватных методов и приемов управленческих влияний.
В теории и практике управления выделяют общие принципы, то есть правила, какими обязаны руководствоваться все субъекты управление независимо от своего статуса; и отраслевые принципы, которые действуют на отраслевых, институционных, групповых уровнях. К более общему относятся такие принципы:
- социальной направленности;
- законности в управленческой деятельности;
- объективности;
- системности;
- комплексности;
- гласности;
- объединение коллегиальности и единоначалию.
Методы управления - это совокупность приемов и процедур подготовки и принятия, организации и контроля выполнения управленческих решений.
В управлении используются разнообразные методы, адекватные характеру решаемых профессиональных задач. Да, из позиций системного анализа управленческой деятельности можно выделить 4 группы методов в соответствии с этапами управленческого процесса: методы подготовки, принятия, организации, контроля за выполнением управленческих решений. По характеру влияния на исполнителей различают 4 основных типа методов управления: экономические, организационно-распорядительский, правовые и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремления человека трудиться у определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы влияния отличает прямой характер влияний: какой-либо регламентирующий и административный акт подлежит обязательному выполнению. Для административных методов характерное их соответствие правовым нормам, которые действуют на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям высших органов управления.
Одним из видов распорядительных методов есть административные методы, то есть методы властной мотивации. Они основаны на подчинении закона, правопорядка, старшим должностным лицам, имеют обязательный характер. С их помощью действуют механизмы принуждения, которые формируются для защиты интересов общества, государства, личности, реализуются права и обязанности руководителей, поддерживается служебная дисциплина, обеспечиваются условия выполнения сотрудниками их обязанностей. (Приложение 2).
1.2. Методологические основы управления персоналом организации.
Персонал – весь личный состав предприятия, которое подает собой группу, объединенную по профессиональными или другими качествами.
Управление персоналом – целеустремленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделов системы управления персоналом, который включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала, и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема к освобождению кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Руководители и рабочие подразделов системы управления персоналом организации также решают вопрос оценки деятельности подразделов системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложенные функции по приему и освобождению кадров, а также из организации учебы, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовления кадров или отделы учебы.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социальнопсихологическая диагностика; анализ и регуляция групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и отбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой каръъери; профессиональная и социальнопсихологическая адаптация рабочих; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они высунулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно практических подходов до формирования механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Схема сформированной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации представлена в приложении 3. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Состав подсистем, которые входят в систему управления схематически приведен в приложении 4.
В зависимости от размеров организаций состав подразделов будет изменяться: в мелких организациях один подраздел может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельный подраздел. Мной (см. рис. 5) приведенная схема современной организационной структуры системы управления персоналом большой организации. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Правила управление персоналом отбивают требования объъективно действующих экономических законов, потому и сами есть объъективними.
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделов управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Принципы построения системы управления персоналом являют собой результат обобщения людьми объъективно действующих экономических законов, свойственных им общих черт, начал их действия. Принципы объъективни так же, как объъективни экономические законы.
1.3. Система управления кадрами.
Управление кадрами – многогранный и исключительно сложный процесс, который имеет специфические особенности и закономерности. Знание их очень необходимо руководителям и специалистам современного производства, рабочим кадровых служб и социального развития, для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управления персоналом должно приобрести системность и завершеннисть на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.
Комплексный подход к управлению кадрами допускает учет организационно экономических, социальнопсихологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаемозвъъязку при определяющей роли социально-экономических факторов.
Системный подход отбивает учет взаемозвъъязкив отдельных аспектов управления кадрами и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование, организацию и стимулирование системы работы, с кадрами на производстве.
Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые одновременно могут быть как объъектом, так и субъъектом управление. Рабочие предприятия, организации, являются объъектом управлением потому, что являют собой производительную силу, главную составного любого производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, распределение, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов, на производстве составляют основное содержание управления кадрами, что из этого взгляда рассматриваются аналогично управлению материальными веществами элементами производства. В то же время кадры - это, в первую очередь, люди, которые характеризуются сложным комплексом ииндивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социальнопсихологические играют главную роль. Возможность кадров одновременно быть объъектом и субъъектом управление являет собой главную специфическую особенность управления кадрами.
Под управлением кадрами понимается процесс планирования, отбора, подготовления, оценки и беспрестанного образования кадров, направленный на рациональное их использование, повышение эффективности производства и, в окончательном итоге, улучшения качества жизни. Предметом управления кадрами как научно-практического направления выступает изучение отношений рабочих в процессе производства с точки зрения больше всего полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования производственных систем. Основной целью управления кадрами в современных условиях является соединение эффективной учебы персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации, для развития возможностей рабочих и стимулирования их к выполнению работ высшего уровня.
К кадрам управления относятся рабочие, которые выполняют или способствуют выполнению конкретных управленческих функций. Они подразделяются на три основных группы:
а) руководители направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производства (так називани линейные руководители - директора заводов, начальники цехов, мастера, и так далее);
б) специалисты, которые делают квалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов развития производства (инженеры, экономисты, юристы, психологи, но др.) или самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (так називани функциональные руководители - начальники отделов, главные специалисты, руководители бюро, групп, секторов, и тому подобное);
в) вспомогательные рабочие, которые осуществляют техническое и информационное обслуживание аппарата управления - сбор, первичную проработку, сохранение и передачу информации (чертежники, стенографистки, архивариусы, делопроизводители, но др.)
Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целеустремленных действий и допускает такие основные этапы и функции: определение целей и основных направлений работы с кадрами, постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей, организацию работы, из выполнения принятых решений, координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий. Это утверждение иллюстрируется таблицей, которая приведена на мал.6.
Сложность и многогранность управления кадрами допускает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают такие аспекты управления кадрами:
- технико-технологический (отбивает уровень развития конкретного производства, особенности используемых, в нем техники и технологии, производственные условия но др.);
- организационно экономический (содержит вопрос, повъъязани с планированием численности и составу работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства, и так далее);
- правовой (включает вопрос соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);
- социальнопсихологический (отбивает вопрос социальнопсихологического обеспечения управления кадрами, внедрения разнообразных социологических и психологических процедур, в практику кадровой работы);
- педагогический (допускает решение вопросов, повъъязаних с воспитанием кадров, наставничеством но др.).
Основой системы управления кадрами является кадровая политика, которая подает собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которая определяется совокупностью больше всего важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.
Таким образом, система управления кадрами являет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также разнообразных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работы.
2. Управление персоналом как динамическая система
2.1. Организационно экономическая характеристика ООО “Волга”
Объектом исследования в работе является общество с ограниченной ответственностью “Волга”, которое находится в г. Херсоне. Предприятие осуществляет свою деятельность на принципах самой окупаемости и хозяйственного расчета. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках, в том числе и валютные как в середине так и за пределами страны.
Трудовая деятельность осуществляется владельцем самостоятельно, а также гражданами, которые привлек владелец предприятия на основе трудовых договоров, договоров подотряда или контракта. На предприятии обеспечивается оплата труда, социальные и юридические гарантии, предусмотренные действующим законодательством. Количество работающих по договору работников на предприятии не может превышать число определенное действующим законодательством. Предприятие имеет круглую печать и штамп со своим названием “Волга” и другими реквизитами.
Исследуемое предприятие несет ответственность в пределах должному ему имущества. На имущество предприятия может быть наложенное взыскание на основании действующего законодательства.
Основной деятельностью ООО “Волга” является: – наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей отечественных и заграничных предприятий и организаций и граждан в продукции (работах, услугах) производимой предприятием, в соответствии с уставными видами деятельности; – эффективное использование производственного и финансового потенциала, коммерческого и управленческого опыта. Видами деятельности ООО “Волга” является:
– наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей отечественных и заграничных предприятий и организаций и граждан в продукции (работах, услугах) производимой предприятием, в соответствии с уставными видами деятельности;
– эффективное использование производственного и фінансового потенциала, коммерческого и управленческого опыта.
Видами деятельности ООО “Волга” являются:
– предоставление торгово-посреднических, дилерских, консультационных, экспортно / импортных услуг, связанных с предметом деятельности предприятия, а также по заказам отечественных и зарубежных организаций;
– Торгово-закупочная деятельность, создание сети магазинов;
– Брокерские операции, маркетинговые услуги и консультации, услуги, в области рекламы;
– Сбор, закупка, доставка, хранение, переработка дикоростучих растений, трав и сельскохозяйственной продукции;
– Производство, переработка, закупка, реализация сельскохозяйственной продукции животноводства, растениеводства, пчеловодства;
– Организация, наладка, изготовление швейного оборудования, организация швейного производства, пошил и моделирование одежды и обуви;
– Издательская деятельность, реализация книжной но др. продукции, ксерокопирования;
– Строительные работы, производство строительных материалов;
– Организация туризма на Украине и за рубежом, сервисное обслуживание туристов;
– Организация автотранспортных услуг по перевозке грузов, ремонт автотранспорта, автосервис;
– Предоставление консультаций по юридическим, правовым, бухгалтерским вопросом;
– Организация фото-, видео-, аудио-, кино- производства со следующим тиражированием, продажей и прокатом продукции;
– Ведение внешнеэкономической деятельности;
– Проведение дорогой другой деятельности, не запрещенной действующим законодательством Украины.
Предприятие может заключать хозяйственные договоры, приобретать имущественные, авторские а также личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде; самостоятельно вести экспортно-импортные операции на внешнем рынке, руководствуясь при этом действующим списком лицензированных и квотированных товаров и действующим законодательством.
Исследуемое предприятие имеет право:
– Осуществлять как на Украине, так и за рубежом всякого рода соглашений и юридических актов, в пределах своей компетенции, с украинскими и заграничными учреждениями, организациями, обществами, фирмами, частными лицами, в том числе покупки-продажи, мины, аренды, залоги недвижимости и другие;
– Строительство, покупка, отчуждение, взятие и сдача, в аренду на Украине предприятий, всякого рода движимого и недвижимого имущества для осуществления своей деятельности;
– Предприятие предоставляет и приобретает право на владение и использование технологий, “ноу-хау” и другой технической информации;
– Получение для выполнения уставных программ кредитов и финансовой помощи от юридических и физических лиц как в гривнях, так и в иностранной валюте, оплата процентов по кредиту;
– Установление договорных цен на платные услуги, выпускаемую и реализуему продукцию, в том числе в СКВ;
– Самостоятельное использование своих денежных средств;
– Имеет право на добровольной основе вступать и объединение с другими предприятиями и организациями на Украине и за рубежом, быть основателем и быть участником ассоциаций, акционерных и других обществ, на территории Украины и за рубежом;
– Создавать дочерние предприятия, филиалы на Украине и за ее пределами;
– Участие в международных ярмарках, конгрессах, симпозиумах, выставках и аукционах;
– Имеет право осуществлять выпуск акций и других ценных бумаг в соответствии с действующим законодательством.
Управление предприятием осуществляют собрания основателей. Собрания основателей предприятия:
– Утверждает устав и вносит в него изменения и дополнения;
– Решает вопрос о создании и изменении размера уставного фонда предприятия;
– Назначает и освобождает, подписывает договоры с наемными работниками;
– Определяет программы деятельности и штатное расписание предприятия;
– Утверждает годовой отчет, баланс и распределение прибыли предприятия;
– Разглядывает результаты ревизии и меры приняты по устранению обнаруженных недостатков;
– Решает вопрос об улучшении деятельности предприятия и назначает ликвидационную комиссию, определяет ее задачи и компетенцию, разглядывает и утверждает результаты работы комиссии;
– Руководит текущей работой предприятия и несет ответственность за выполнение положенных на предприятие задач;
– Утверждает смету административно-хозяйственных расходов предприятия;
– Определяет порядок использования фондов предприятия;
– Без поручения действует от имени предприятия, подписывает договоры в том числе трудовые, распоряжается имуществом, выдает поручения, в том числе генеральные, открывает расчетные и другие счета.
Начальный уставный фонд ООО “Волга” составлял 5000 гривен. Имущество предприятия состоит из одолженных средств, технических средств, интеллектуальной собственности, сооружений, оборудование которые отображаются в его балансе.
На предприятии по решению собраний основателей создаются следующие фонды:
– Уставный фонд;
– Фонд оплаты труда;
– Валютный фонд;
– Фонд производственного развития;
– Фонд социального развития;
– Амортизационный фонд;
– Страховой фонд;
– Резервный фонд;
– Благотворительный фонд;
– Другие в том числе и целевые фонды.
Бухгалтерский учет ведется на предприятии по правилам, которые действуют на территории Украины. Операционный год считается с 31 января по 31 декабря. Реорганизация и прекращение деятельности (ликвидация) предприятия проводится по решению владельца и в соответствии с действующим законодательством Украины. Данные о состоянии исследуемого предприятия приведенные в таблице 2.1
Таблица 2.1.
Экономические показатели деятельности ООО “Волга”
за 2007 г. – 2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | Отклонение 2009 г. от | |
| 2007 г. | 2008 г. | ||||
| Объем випуска продукции, тыс.грн. | 794,13 | 554 | 472 | -322,13 | -82,000 |
| Объем реализации продукции, тыс.грн без НДС | 752,68 | 462 | 393,1 | -359,58 | -68,900 |
| Себестоимость реализованной продукции, тыс.грн. | 720,7 | 433 | 484,7 | -236 | 51,700 |
| Финансовый результат от реализации, тыс.грн. | 31,97 | 29 | -91,6 | -123,57 | -120,600 |
| Уровень рентабельности, % | 0,051 | 0,067 | -0,189 | -0,24047 | -0,256 |
| Результат послереализованных операцый, тыс.грн. | 51,35 | 0 | 4,4 | -46,95 | 4,400 |
| Конечный финансовый результат, тыс.грн. | 37,11 | 29 | -87,2 | -124,31 | -116,200 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,076 | 0,053 | 0,010 | -0,06579 | -0,043 |
| Средняя стоимость основных фондов, тыс.грн. | 359,520 | 341,230 | 322,500 | -37,02 | -18,730 |
| Фондоотдача | 2,209 | 1,624 | 1,464 | -0,7453 | -0,160 |
Из таблицы 2.1 видно, что объем выпуска продукции на исследуемом предприятии постепенно уменьшается. Он составлял в 2007 году 794,13 тыс.грн., в 2008 – 554 тыс.грн а в 2009 г. 472 тыс.грн.(рис.2.2) То есть если сравнить 2007 год с 2008 годом, то отклонение между этими годами составляет –322,13 тыс.грн.
Объем реализации продукции на предприятии составил в 2007 г. 752,68 тыс.грн. в 2008 г. 462 тыс.грн., а в 2009 г. данный показатель уменьшился до 393,58 тыс.грн.(рис. 2.3) Отклонение 2009 г. от 2007 г. составляет –359,58 тыс. грн., а от 2008 г. –68,90 тыс.грн.
Себестоимость реализованной продукции на предприятии и составляет в 2007 г. 720,7 тыс.грн., в 2008 г. 433 тыс.грн. а в 2009 году 484,7 тыс.грн. Отклонение 2009 года от 2007 года составляет –236 тыс.грн., а сравнивая 2008 год с 2007 годом, то данный показатель увеличился и составил 51,70 тыс. грн..(таблица 2.1).
Финансовый результат от реализации на исследуемом предприятии в 2007г. равнялся 31,97 тыс.грн., в 2008 г. 29 тыс.грн. а в 2009 г. На предприятии данный показатель был отрицательным –91,6 тыс.грн. (рис.2.4).
По приведенным данным построим линию тренда с прогнозом на три периода и выведем уравнение линии тренда. Из коэффициенту уравнения тренда легко видеть, что финансовый результат спадает за анализуемий период. Сделав же прогноз на следующие три периода (2001-2003 гг.), и выведя уравнение линии тренда, мы видим что если не принять кардинальные меры относительно улучшения работы предприятия то оно не будет работать прибыльно и в дальнейшем.
Уровень рентабельности на предприятии составляет в 2007 г. 0,051 %, в 2008 г. 0,067 %, а в 2009 г. данный показатель уменьшился до –0,189 % (рис. 2.5)
Отклонение в 2009 г. от 2007 г. составляет –0,24047% а от 2008 г. –0,256 %.
Результат позареализацийних операций изображен в виде гистограммы (рис.2.6) и этот показатель по анализуемих периодам составляет в 2007 г. 51,35 тис.грн., в 2008 г. 0, а в 2009 году 4,4 тис.грн. Отклонение 2009 года от 2007 года составляет –46,95 тис.грн., а сравнивая 2009 год с 2008 годом, то данный показатель увеличился и составляет 4,40 (таблица 2.1).
Конечный финансовый результат в ООО “Волга” составляет в 2007 г. 37,11 тыс.грн., в 2008 г. 29 тыс.грн. а в 2009 году –87,2 тыс.грн. (рис.2.6) Отклонение 2009 года от 2007 года составляет –124,31 тыс.грн., а сравнивая 2009 год с 2008 годом, то данный показатель составляет –116,20 (таблица 2.1).
Коэффициент абсолютной (срочной) ликвидности рассчитывается отношением наиболее ликвидных активов предприятия к текущим обязательствам (срочных и краткосрочных). Он показывает, какую часть текущих обязательств можно погасить за счет средств имеющихся в предприятия.
Из расчетной таблицы видно, что в 2007 роке значения коэффициенту абсолютной ликвидности чрезвычайно низкое и составляет 0,076 процентного пункта, при минимально необходимом значении этого показателя 0,2 – 0,35.
Ситуация в 2008 году не изменилась, и остается опасной и составляет 0,053. В 2009 году коэффициент абсолютной ликвидности составлял 0,010 процентного пункта. Отклонение 2009 года от 2007 года составляет -0,06579 процентного пункта, а сравнивая 2009 год с 2008 годом, то данный показатель составляет –0,043 (таблица 2.1).
Из рисунка 2.7 видно, что коэффициент абсолютной ликвидности на исследуемом предприятии непрерывно уменьшается.
Средняя стоимость основных фондов на ООО “Волга” была относительно постоянной в 3-х анализуемих периодах (также наблюдается постепенное спадение) и составляла 359,520 тис.грн. в 2007 г., в 2008 г. 341,230 тис.грн., в 2009 г. 322,500 тис.грн.(рис.2.8). Отклонение также не значительное. Сравнивая 2009 год с 2007 года то оно составляет –37,02 тис.грн., а сравнивая 2009 год с 2008 годом, то данный показатель составляет –18,730 (таблица 2.1).
Фондоотдача на исследуемом предприятии, изображенная на графике (рис.2.9) и составляет в 1997 г. 2,209, в 2007 г. 1,624 а в 2008 году 1,464. Отклонение 2008 года от 1997 года составляет –0,7453, а сравнивая 2008 год с 2007 годом, то данный показатель составляет –0,160 (таблица 2.1).
Рис.2.8. Средняя стоимость основных фондов в ООО “ Волга ”, тыс.грн
Следовательно, как можно видеть из проведенных расчетов, финансовой службе предприятия есть над чем работать. Необходимо четко определять, как и когда рационально вкладывать свободные средства для получения максимального эффекта, искать выгодные рынки сбыта продукции. Но невзирая на все неурядицы в наше лихолетие оно не только не остановилось, но и продолжает работать
2.2. Принципы и методы построения системы управления персоналом
Управление персоналом фирмы – многосторонний, чрезвычайно сложный, специфический процесс. Главным элементом всей системы управления фирмы являются кадры, которые одновременно могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Способность кадров одновременно выступать как объектом так и субъектом управления являет собой главную специфическую особенность управления персоналом. Под управлением кадрами понимается процесс планирования, пидбора, подготовки, оценки и беспрестанного образования кадров, направленный на рациональное их использование, и повышение эффективности производства.
Объемы реализации и уровень производительности труда, как основные показатели эффективности использования персонала предприятия, зависят, в значительной степени, от обеспеченности предприятия кадрами, их качественного состава. Обеспеченность персоналом выражается показателем относительного недостатка избытка работников.
Как видно из данных, приведенных в таблице 2.3 предприятие в 2008 году обеспечено кадрами по сравнению с предыдущим годом на 98,7%. Абсолютное уменьшение составило 2 мужчину или 1,3%.
Рассмотрим детальнее изменение в структуре работников в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Количество работников предприятия уменьшились на 1 мужчину или на 0,7% в общем объеме. Административно-управленческий персонал предприятия составил 39 человек, то есть увеличился на 5 человек. Состав других рабочих (торгово-оперативных, продавцов, производственников, и тому подобное) уменьшился на 6% и составил 95 человек.
Численность работников предприятия зависит от изменения объема продажи. При его уменьшении, уменьшились и количество работающих.
На предприятии уменьшился фонд оплаты труда в связи с уменьшением общего количества работающих, но на 3,62% увеличился уровень расходов на заработную плату. Это связано прежде всего со значительным уменьшением объема продажи на предприятии.
Таблица 2.3
Обеспеченность трудовыми ресурсами и их использование
в ООО "Волга"
| № п/п | Показатель | Единица измерения | 2008 г. | 2009 г. | Отклонение от предыдущего квартала | |
| Сумма | % | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. | Объем продаж | тыс грн | 949 | 582,5 | -366,5 | 38,62 |
| 2. | Середнеспискова численность работников в т.ч.: | чел. | 152 | 150 | -2 | 1,31 |
| | - рабочие | чел. | 118 | 111 | -7 | 5,9 |
| | удельный вес в общем составе | % | 11,2 | 10,7 | -0,5 | 4,5 |
| | - административно-управленческий | чел. | 34 | 39 | +5 | 14,7 |
| | персонал удельный вес в общем составе | % | 22,4 | 26 | +3,6 | 16,1 |
| 3. | Производительность труда на одного работника | грн | 6243 | 3883 | -2360 | 37,8 |
| 4. | Производительность труда на одного рабочего | грн | 5582 | 3640 | -1841 | 34,8 |
| 5. | Фонд оплаты труда | тыс грн | 21,1 | 21,1 | -0,3 | 1,4 |
| 6. | Уровень расходов на заработную плату в % к объему продажи | % | 2,25 | 3,62 | +1,37 | 60,88 |
| 7. | Середнеквартальна заработная плата | грн | 340,8 | 340,7 | -0,1 | 0,07 |
Кроме обеспеченности трудовыми ресурсами важную роль играет установление режима труда, эффективность использования рабочего времени и повышения производительности труда.
Рассмотрим расчет влияния численности работников и производительности труда на объем продажи, используя метод разниц (таблица 2.4) на основании данных таблицы 2.3.
Для измерения влияния роста или уменьшения численности работников на объем продажа необходимо производительность труда на одного рабочего за 2008 год умножить на разницу численности работников по кварталам:
На предприятии уменьшения штата на 2 мужчины приведет к уменьшению объема продажи на 12,5 тыс. грн. (таблица 2.4)
Влияние изменения производительности труда на объем продажи рассчитывается умножением отклонения от 2008 года производительности труда на середнеспискову численность работников:
Таблица 2.4
Расчет влияния производительности труда и численности работников на объем продажи
| № п/п | Фактор | Розрахунок впливу | Сумма, тыс. грн. |
| 1. | 2. | 3. | 4. |
| 1. | Чисельність працівників (недоукомплектованість порівняно з ІІ кварталом 1997 року.) | -2×6,243 | -12,5 |
| 2. | Продуктивність праці (недовиконання по виробітку) | -2,36×150 | -354 |
| 3. | Загальний вплив факторів: недовиконання обсягу продаж | -12,5+(-354) | -366,5 |
Таблица 2.5
Использование фонда рабочего времени, в расчете на одного работника, в днях
| № п/п | Показатель | 2008 г. | 2009 г. | Отклонения в сумме |
| 1. | 2. | 3. | 4. | 5. |
| 1. | Номинальный фонд (календарный за исключением виходных и праздничных дней) | 78 | 75 | -3 |
| 2. | Отпуск и невыход по уважительной причине, дней | 5,12 | 5,55 | +0,43 |
| 3. | Невиход на работу по неуважительной причине, дней | – | – | – |
| 4. | Фонд эффективного рабочего времени (пункт 1-2-3), дней | 72,88 | 69,45 | -3,43 |
На предприятии уменьшения производительности труда вызывало уменьшение объема продажи на 354 тыс. грн. Общее влияние изменения численности работников и производительности труда составляет 366,5 тыс. грн. Таким образом, уменьшение объема продажи происходит за счет уменьшения производительности труда. Это негативно характеризует работу предприятия, в частности уровень организации труда.
Об эффективности использования фонда рабочего времени возможно судить по данным таблицы 2.4. Эффективное рабочее время в расчете на одного работника предприятия в 2009 роке уменьшилось по сравнению с 2008 годом на 3,43 дне, который свидетельствует о возможностях (резервы) лучшего использования персонала предприятия. Позитивным является то, что на предприятии не было неявок на работу из непочтенных причин. Для определения влияния потерь рабочего времени на объем продажа, необходимо потери рабочих дней умножить на предыдущей середнеденний выработку на одного работника и на середнеспискову их численность в 2009 году. На предприятии объем продажа на 2008 год составила 949 тыс. грн. и предыдущую производительность труда на одного рабочего составляет 6,243 тыс. грн.
Середнеденний выработка на одного работника составляет:
949,0 : (72,88 · 155) = 0,08 тыс. грн.
Эффективное рабочее время в расчете на одного работника в 2009 году уменьшилось по сравнению с 2008 годом на 3,43 дня. Таким образом, за счет предупреждения потерь рабочего времени объем продажа могла увеличиться в 2009 году на 41,16 тыс. грн.
(3,43 · 0,08 · 150) = 41,16 тыс. грн.
Для того, чтобы определить влияние всех трудовых факторов на объем продажи в 2009 году необходимо постиг выразить как произведение четырех показателей: середнесписковой численности работников, среднего количества рабочих дней, в периоде, длительности рабочего дня и середнегодинного выработки (таблица 2.5.). это даст возможность с помощью метода цепных подставок рассчитать влияние всех четырех факторов в 2008 году по объему продажи в 2009 году. Для этого необходимо предварительно рассчитать объем продаж, последовательно заменяя величину одного фактора 2008 года на величину в 2009 году:
ОП1 =152 ´ 72,88 ´ 8,1 ´ 10,58 = 949,0 тыс. грн. (2008 г.)
ОП2 =150 ´ 72,88 ´ 8,1 ´ 10,58 = 936,8 тыс. грн.
ОП3 =150 ´ 69,45 ´ 8,1 ´ 10,58 = 892,7 тыс. грн.
ОП4 =150 ´ 69,45 ´ 8,0 ´ 10,58 = 881,7 тыс. грн.
ОП5 =150 ´ 69,45 ´ 8,0 ´ 6,99 = 582,5 тыс. грн. (2009 г.)
Таким образом, на объем продажи в 2009 году имели влияние следующие факторы:
Объем продажа, численность рабочих и использование рабочего времени за 2008 – 2009 г.г.
| № п/п | Показатели | 2008 г. | 2009 г. | Отклонения (+; -) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Середнесписочная численность работников, чел. | 152 | 150 | -2 |
| 2. | Среднее количество рабочих дней на одного работника, дн. | 72,88 | 69,45 | -3,43 |
| 3. | Продолжительность рабочего дня, часов. | 8,1 | 8,0 | -0,1 |
| 4. | Среднечасовая выработка на одного работника, грн. | 10,58 | 6,99 | -3,59 |
| 5. | Объем продаж, тыс. грн. | 949 | 528,5 | -366,5 |
Уменьшение середнесписковой численности работников:
Т2 – Т1 = 936,8 – 949,0 = -12,2 тыс. грн.
Уменьшение количества рабочих дней, отработанных одним рабочим:
Т3 – Т2 = 892,7 – 936,8 = -44,1 тыс. грн.
Уменьшение длительности рабочего дня одного работника:
Т4 – Т3 = 881,7 – 892,7 = -11 тыс. грн.
Уменьшение середнегодинного выработки на одного рабочего:
Т5 – Т4 = 582,5 – 881,7 = -292,2 тис. грн.
Общее влияние факторов:
Т5 – Т1 = 582,5 – 949,0 = -366,5 тис. грн, або (-12,2) + (-44,1) +
(-11) + (-292,2) = -366,5 тыс. грн.
Следовательно, падение объема продажа на предприятии обусловленно негативным влиянием всех факторов, особенно уменьшение производительного труда. Потери объема продажи в результате неэффективного использования рабочего времени составили 55,1 тыс. грн. (44,1 + 11). Это неиспользованная предприятием возможность роста объемов продажа, и таким образом, резерв роста в будущем.
Для определения зависимости производительности труда от состава кадров и использования рабочего времени, а также для выявления резервов ее повышения используют такие показатели: производительность труда в среднем на одного работника, за весь период и в среднем за один день и часы работы (таблица 2.6.).
Из таблицы видно, что фактическая производительность труда в 2008 году на одного работника составляет 3883 гривен (62,20 до предыдущего года), а на одного рабочего – 3640 гривни (65,22% до предыдущего года). Разница между этими показателями зависит от удельного веса рабочих в составе всех работающих. Уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих по сравнению с предыдущим годом значит, что на 100 рабочих приходится работников предприятия меньше, чем в предыдущем году. Ведь, незначительное уменьшение этого удельного веса снизило общий показатель производительности труда на одного работника на 37,80%. Уровень производительности труда в целом по предприятию зависит от удельного веса административно-управленческого персонала в общем количестве работающих. Измерять влияние этого фактора на смену уровня производительности труда возможно по такой формуле:
DПП – темп изменения производительности труда за счет изменения удельного веса административно-управленческого персонала %; А0, А1 – удельный вес, этого персонала соответственно за 2008 г., и 2009 год %. На предприятии вес административно-управленческого персонала в 2009 году увеличился на 3,6% (таблица 2.3). В связи с этим показатель производительности труда снизил против 2008 года на 4,64%
или на 289,67 грн. ( 6243 · 4,64 : 100 = 289,67 грн. )
Уровень производительности труда в общей степени зависит от рационального использования рабочего времени. Производительность труда в расчете на одного работника уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом: за год – на 37,8%; в среднем за квартал – на 34,7%; за день на 33,9%. Разница между этими показателями производительности объясняется тем, что каждый работник в среднем отработал менее дней на протяжении года и менее часов на протяжении дня, чем в 2008 году.
Таблица 2.6
Показатели производительности труда за 2008 – 2009 р.р. на ООО "Волга"
| № п/п | Показатели | Единица измерения | Фактически за 2008 год | Фактически за 2009 год | Отклонение от 2008 р. | |
| Сума | % | |||||
| 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. | 7. |
| 1. | Производительность труда одного рабочего за год квартал день | грн. | 6243 | 3883 | -2360 | 37,8 |
| | | | 85,66 | 55,91 | -29,75 | 34,73 |
| | | | 10,58 | 6,99 | -3,59 | 33,93 |
| 2. | Продуктивность труда за год | грн. | 55823 | 36406 | -19417 | 34,8 |
| | квартал | | 765,96 | 524,21 | -241,75 | 31,56 |
| | день | | 94,56 | 65,53 | -29,03 | 30,70 |
| 3. | Среднее количество рабочих дней, отработанных одним работником | дней | 291,52 | 277,80 | -13,72 | -4,71 |
| 4. | Продолжительность рабочего дня | часов | 8,1 | 8,0 | -0,1 | -1,23 |
Изменение коэффициентов эффективности использования рабочего времени и структуры кадров влияет на производительность труда одновременно. Поэтому расчет общего влияния дает возможность более обстоятельно определить важность каждого фактора, подсчитать неиспользованные возможности (резервы) повышения производительности труда. Математическая взаимозависимость между производительностью труда и показателями использования трудовых ресурсов возможно выразить формулой:
ПР – производительность труда одного работника за квартал;
ПВ – удельный вес рабочих предприятия %;
Дср – среднее количество дней, отработанных одним работником;
Сср – средняя длительность рабочего дня, часов;
ЧП – середнегодинна производительность одного рабочего.
С помощью этой формулы можно измерять общее влияние изменения использования рабочего времени и структуры кадров на величину (уровень) производительности труда и темпы его роста. Выполнимо расчеты методом цепных подстановок на основании данных вышеупомянутых таблиц:
Пр1 = (11,2 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 6243 (2008 год)
Пр2 = (10,7 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5973
Пр3 = (10,7 · 69,45 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5692
Пр4 = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 94,56) : 100 ≈ 5621
Пр5 = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 65,53) : 100 ≈ 3883 (2009 год)
Следовательно влияние:
- структуры кадров:
Пр2 – Пр1 = 5973 – 6243 = -270
- количества отработанных дней:
Пр3 – Пр2 = 5692 – 5973 = -281
- длительности рабочего времени:
Пр4 – Пр3 = 5621 – 5692 = -71
- среднечасовой производительности труда:
Пр5 – Пр4 = 3883 – 5621 = -1738
- общее влияние факторов:
Пр5 – Пр1 = 3883 – 6243 = -2360 або: (-270) + (-281) + (-71) + (-1738) = 2360
Таким образом, уменьшение удельного веса рабочих и повышение удельного веса управленческого персонала в 2009 году в сравнении с предыдущим годом привело к снижению общей производительности труда на 270 грн. Потери рабочего времени в среднем каждым работником в отчетном периоде привели к снижению уровня производительности труда на 71 грн. Значительное влияние на падение общей производительности осуществило также снижение среднечасовой производительности труда на 1738 грн. Общий результат влияния всех четырех факторов: 2360 грн., что совпадает с падением уровня производительности труда в 2009 году по сравнению с 2008 годом.
3. Пути совершенствования эффективности управления персоналом
3.1. Разработка методики оценки персонала предприятия
Одним из основных способов повышения эффективности труда должна быть аттестация персонала. Как известно, она являет собой форму комплексной оценки кадров, за результатами которой принимаются решения о последующем служебном росте работника, его или перемещении освобождении. Аттестация проводится с целью наиболее рационального использования потенциала специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности, за порученное им дело. Она способствует последующему улучшению пидбора, размещения и воспитания кадров, повышению их квалификации, помогает определить деловые качества работника и установить или отвечает он занимаемой должности, обнаружить его слабые и сильные стороны, а также создать резерв кадров на повышение.
Существуют много методов аттестации управленческого персонала: “мозговой штурм”, анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки.
Предлагаемая методика аттестации разработана экспериментально и предусматривает оценку (по шестибалльной системе) результатов труда и деловых качеств работника по 10 критериям. Каждый из них заключает в себе 10-15 показателей.
Каждый из критериев, которые входят в систему оценки, по-разному влияет на оценку общих результатов работы специалиста, то есть имеет определенный удельный вес в группе критериев. Его определяют руководители предприятия в зависимости от специфики труда как предприятия, так и каждого работника. В табл. 3.1 и 3.2, приведенные критерии оценки персонала и руководителей предприятия. Эти критерии могут быть взяты за основу, а удельный вес каждого из них целесообразно корректировать с учетом коэффициента исправление (КПР), который разрабатывается на каждую должность в соответствии с ее спецификой.
Эксперты проставляют оценки работникам, которые аттестуются по каждому из десяти критериев.
Так, для персонала исследуемого предприятия оценки проставлялись таким образом:
По первому критерию – “Выполнение производственных заданий” – показателем, который используется для оценки работников, является процент выполнения работ за отчетный период.
Оценка по этому показателю зависит от степени выполнения производственных заданий.
Таблица 3.1.
Удельный вес критериев оценки результатов труда и деловых качеств персонала ООО “Волга”
| № | Критерий | Удельный вес критерия, КЗН |
| 1 | Выполнение производственных заданий | 0,16 |
| 2 | Оперативность выполнения | 0,16 |
| 3 | Качество выполнения работ (бездефектность труда) | 0,16 |
| 4 | Профессионально важные качества и навычки | 0,1 |
| 5 | Компетентность, профессиональные знания и практический опыт | 0,1 |
| 6 | Образование | 0,1 |
| 7 | Стаж работы по специальности | 0,07 |
| 8 | Трудовая дисциплина | 0,05 |
| 9 | Инновационная деятельность | 0,05 |
| 10 | Социально-психологический фактор | 0,05 |
| | Всего | 1 |
При этом возможны следующие варианты: – запланированные работы и поручения выполнены в течение оцениваемого периода на 95-100% – оценка “хорошо”; запланированные работы выполнены на 90-95% – оценка “удовлетворительно”; выполнено менее 90% запланированного объема работ – оценка “плохо”. За каждый процент перевыполнения работы оценка повышается, а при невыполнении – снижается на 0,2 баллы. То есть, если работник выполнил задание на 98%, следовательно, оценка (ПРО1) составит 3,6 баллы, то есть 3 балла за 95% и 0,6 – за перевыполнение.
Качественные оценки показателей и критериев в баллах переводятся в относительные величины, которые называются коэффициентами соответствия (Кв). Принцип расчета коэффициентов соответствия следующий: качественная оценка “хорошо” принимается за оптимальный уровень требований к работнику за всеми критериями и показателям его оценки. При этом коэффициент соответствия устанавливается ровным единице. Другие возможные значения коэффициентов определяются отношением соответствующей качественной оценки в баллах до 4 (оценка “хорошо”). Так, по первому критерию оценки 4 соответствует 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 и т.д.
За вторым критерием – “Оперативность выполнения” – показателем оценки является процент работ, выполненных в или срок досрочно (ПВ):
где VВ – объем работ, выполненных в или срок досрочно за отчетный период;
VО – общий объем работ, выполненных работником за отчетный период.
В зависимости от полученного результата относятся оценки.
Таблица 3.2.
Удельный вес критериев оценки результатов труда и деловых качеств руководителей подразделов ООО “Волга”
| № | Критерий | Удельный вес критерия, КЗН |
| 1 | Уровень организации работ в подразделении | 0,16 |
| 2 | Исполнение должностных и функциональных обязанностей | 0,12 |
| 3 | Оперативность выполнения | 0,12 |
| 4 | Качество выполнения | 0,12 |
| 5 | Профессионально важне качества и навычки | 0,1 |
| 6 | Компетентность, профессиональные знания и опыт работи | 0,1 |
| 7 | Образование | 0.09 |
| 8 | Стаж работы по специальности | 0.09 |
| 9 | Инновационная деятельность | 0,05 |
| 10 | Социально-психологический фактор | 0,05 |
| | Всего | 1 |
По третьему критерию – “Качество выполнения работ (бездефектность труда)” – оценка зависит от времени, которое тратится на или доработку исправления ошибок.
По четвертому критерию – “Профессионально важные качества и навыки” – оценка зависит от степени соответствия профессионально важных качеств и навыков работника принятым требованиям.
Для определения профессионально важных качеств и навыков целесообразно для каждой должности разработать професионограми, которые состоят из должностных характеристик и моделей должности. Первая часть (должностная характеристика) раскрывает содержательную сторону професионограми, то есть круг обязанностей работников, функции, права, место в системе управления, содержание труда. Вторая часть професионограми характеризует структуру требований к работнику. В зависимости от совокупности требований, к работнику по каждой должности, целесообразно разработать систему тестов для определения соответствия профессионально важных качеств и навыков работника эталона качеств. Так, для менеджера ООО “Волга” целесообразно выделить девять основных групп требований: умственные способности, организационные способности, морально психологические качества, стресостийкисть, работоспособность, владение устным и письменным языком, темперамент, отсутствие вредных привычек, состояние здоровья.
По каждой группе требований относится оценка в баллах в зависимости от результатов тестирования и сравнения с эталоном. Каждая группа требований имеет удельный вес в общей системе требований. Общая оценка (ПРО4) тому критерию определяется по формуле:
где Ки – удельный вес соответствующей группы; ПРО4 – оценка по группе. Для проставления оценки за пятым критерием – “Компетентность, профессиональные знания и практический опыт”, – целесообразно разработать одне-два контрольных заданий в зависимости от специфики деятельности. Например, для менеджера по сбыту это может быть маркетинговый анализ новых рынков сбыта и 100-150 контрольных вопросов. Чтобы облегчить определение оценки за этим критерием, целесообразно использовать компьютерную программу, которая состоит из блоков вопросов и ответов (по каждой должности).
Каждый вопрос имеет пять вариантов ответов, которые должны быть представлены вразброс, и только один из них правильный. За правильный ответ относится оценка “пять” (в зависимости от того, насколько он неправилен, соответственно “4”, “З”, “2”, “1”). Каждый вопрос имеет удельный вес в общей группе вопросов. Общая оценка (Од) определяется по формуле:
где ОБ5 – удельный вес каждого вопроса;
Ки – удельный вес каждого вопроса;
Оi – оценка по результате ответа.
По шестому критерию – “Образование” – оценка зависит от уровня полученного образования. Например, высшее образование + магистратура – оценка “отлично”, отсутствие профессионального образования – оценка “неудовлетворительно”.
По седьмому критерию – “Стаж работы из специальности” – оценка относится в зависимости от количества отработанного лет по специальности, например стаж 5-10 лет отвечает оценке “отлично”. За восьмым критерием – “Трудовая дисциплина” – оценка зависит от количества нарушений трудовой дисциплины. За девятым критерием – “Инновационная деятельность” – оценка относится в зависимости от количества изобретений, рационализаторских предложений и публикаций. Общая оценка (ПРО9) рассчитывается по формуле:
где Ки; – удельный вес (например,ДО1 = 0,8 – удельный вес рационализаторских предложений и изобретений; ДО2 - 0,2 – удельный вес публикаций.
Oi – оценка по каждому из показателей, что зависит от количества рационализаторских предложений, изобретений и публикаций работника, за оцениваемый период).
По десятому критерию – “Социальнопсихологический фактор” – оценка проставляется с учетом числа конфликтных ситуаций, которые возникли по вине работника. При этом целесообразно использовать характеристики руководителей и подчиненных на атестуемого работника. Критерии, по которых оцениваются руководители функциональных подразделов и служб, хотя и подобны с критериями, по которых оценивается персонал предприятия, все-таки имеют и некоторые отличия. Руководитель – это в первую очередь работник, однако он отвечает не только за результаты своего труда, но и за организацию работы в возглавляемом им подразделе.
Так, первый критерий, по которому оценивается руководитель – “Уровень организации работ в управляемом подразделе”, – состоит из 8 компонентов:
1. Объем выполнения производственных заданий в коллективе.
2. Оперативность работников.
3. Качество выполнения заданий.
4. Повышение квалификации работников.
5. Инновационная деятельность в коллективе.
6. Участие коллектива в общественных работах.
7. Трудовая дисциплина.
8. Знание работы и умение трактовать законодательную и нормативно техническую документацию сотрудниками подраздела.
По этим показателям можно судить об эффективности работы руководителя функционального подраздела. Оценки проставляются в зависимости от действительной картины оперативного выполнения запланированного объема работ и дисциплины труда в коллективе. Детальнее остановимся на восьмом показателе – “Знание работы и умение трактовать законодательную и нормативно техническую документацию”. Он определяется за результатами тестирования сотрудников с помощью формулы:
где ППР – процент правильных ответов; КПР – количество правильных ответов подчиненных, КОБ – общее количество вопросов.
При ППР = 95-100% – относится оценка “отлично”; 90-95% – “хорошо”; 85-80% – “удовлетворительно”; менее 80% – “неудовлетворительно”. Этот показатель характеризует возможности руководителя довести до подчиненные знания, необходимые им для выполнения должностных обязанностей и функций, научить трактовать нормативно техническую и законодательную документацию, необходимую для работы отдела.
По критерию “Уровень организации работ в управляемом коллективе” рассчитывается общая оценка (ПРО1):
где Аi – оценка по каждому из показателей; – КЗНi удельный вес каждого показателя в зависимости от его значимости.
После оценки по каждому из критериев определяется итоговый коэффициент соответствия занимаемой должности (Квзп ):
где Квзп – удельный вес каждого критерия (см. табл. 1 и 2); КСi – коэффициент соответствия, принцип расчета которого описан выше.
По результатам оценки деловых качеств работников их целесообразно разделить на следующие группы:
1) по своим деловым качествам идеально отвечают занимаемой должности (КСЗД = от 0,85 до 1,05);
2) деловые качества находятся на верхнем уровне соответствия (КСЗД > 1,05);
3) деловые качества находятся на нижнем уровне соответствия (КСЗД = от 0,75 до 0,85);
4) качества полностью не отвечают требованиям (КСЗД < 0,75).
Таблица 3.3
Результаты выборочной оценки персонала ООО “Волга”
| Ф.И.О. работника | Значение коэффициента ответственности занятой должности |
| 1. Белоус І. В. | 0,763 |
| 2. Голубчук В. Д. | 0,812 |
| 3. Гуменюк С. О. | 0,912 |
| 4. Кучерук В. Л. | 0,962 |
| 5. Соколянський Б. Є. | 1,120 |
| 6. Тимофеев С. С. | 0,714 |
| 7. Кобильченко О. О. | 0,692 |
За результатами выборочной оценки эффективности труда и деловых качеств персонала ООО “Волга” возможны такие рекомендации:
– Голубчук В. Д.,, Кучерук В. Л . отвечают занимаемой должности;
– Гуменюк С. О. повысить на должности;
– Билоус И. В., Кобильченко О. О. – освободить;
– Соколянский Б.Е. – пересмотреть уровень окладов и премий;
– Кобильченко О. О. – депремиювати;
Учитывая коэффициенты соответствия работников занимаемой должности, можно составить следующую сетку выплаты премий и дать рекомендации относительности работников занимаемой должности, можно составить следующую сетку выплаты премий и дать рекомендации относительно последующего пребывания работника на занимаемой должности:
При КСЗД < 0,75 – работник подлежит или освобождению снижению по службе при условии прохождения курсов повышения квалификации на новой должности. Премия не выплачивается.
КСЗД = от 0,75 до 0,85 – работника можно оставить на занимаемой должности, рекомендовать пройти курсы повышения квалификации; если после этого результаты работы не изменятся – снизить в должности. За каждую 0,1 снижение КСЗД в сравнении с нормативным коэффициентом (в данном случае нормативный коэффициент составляет 0,85-1,01) работник депримиюеться на 4% запланированного объема премии.
КСЗД – от 0,85 до 1,01 – работник остается на занимаемой должности, может продвигаться по службе при условии прохождения курсов повышения квалификации на новом рабочем месте. Переходит в резерв на повышение. Премия выплачивается в полном объеме.
КСЗД = 1,02 и выше – рекомендуется повышение по службе. При отсутствии вакантного места работника заносят в резерв на повышение. За каждую 0,1 увеличение КСЗД размер премии вырастет на 2%.
3.2. Совершенствование системы информационного обеспечения по управлению персоналом
Аспекты применения новых информационных технологий чаще всего касаются решение вопросов внедрения современных средств обработки информации для анализа, оценки и прогнозирования деятельности предприятий. Широкий круг этих задач охватывает создание новых методик анализа качественных показателей с использованием персональных компьютеров. Безусловно, современное состояние развития науки и техники делает возможным проведение этих трудоемких расчетов за достаточно короткий срок времени.
Без сомнения, при оценке персонала математические методы используются широко, и эффективный пидбор и оценка персонала невозможная без использования математических вычислений. Однако, оценка качественных факторов – это чрезвычайно сложный процесс, подданный влияния множества факторов, которые не могут быть выражены количественными величинами. Качественный характер множества факторов, которые чаще всего имеют весомое значение для предприятия, делает невозможным использование чисто математических методов и усиливает роль человека в принятии решений.
Подводя итоги проведенного анализа программного обеспечения для оценки персонала предприятия можно отметить, что развитие информационных технологий сделало возможным использование числовых экономико математических методов для оценки качественных параметров экономических процессов.
Выводы и предложения
За результатами работы можно сделать следующие выводы:
– при выполнении работы были проработаны достаточное количество литературных источников, монографий, научных статей, учебных пособий, публикаций, по вопросам управления персоналом предприятия. В теоретической части работы был разработанный алгоритм исследования организации управления персоналом предприятия;
– в работе проведен расчет основных финансово-экономических показателей деятельности ООО “Волга”, в частности рассчитанные показатели абсолютной ликвидности, фондоотдачи, и тому подобное. Проведен детальный анализ этих показателей;
– также, в работе проведен детальный анализ использования трудовых ресурсов предприятия, в частности, рассчитан целый круг показателей использования персонала предприятия.
– предложенная методика бальной оценки персонала предприятия, за помощью которой было избирательно оценено качество рабочего персонала предприятия. Благодаря этому намечены основные пути улучшения использования персонала ООО. “Волга”. Да, в результате проведения анализа было установлено, что из восьми работников предприятия два работника не отвечают занимаемой должности и нуждаются в немедленном освобождении. Три в работнике предприятия нуждаются материального стимулирования и имеют высокий рейтинг. Остальных работников необходимо отправить на курсы повышения квалификации.
– в работе разработанная система информационного обеспечения для организации управления персоналом предприятия. При построении информационного обеспечения использовали в качестве специфическое программное обеспечение для выполнения функций управления так, и программные дополнения общего назначения. Были обсчитаны затраты предприятия на внедрение новой информационной системы. Также предложены соответствую кадры для выполнения управленческих функций;
Выполнив детальный анализ полученных результатов сделаем следующие предложения: ООО “Волга” необходимо:
– внедрить предложенный проект из организации управления персоналом на предприятии;
– постоянно корректировать цели и программы в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;
– ориентироваться на достижение запланированного конечного результата деятельности предприятия;
– использовать современную информационную базу для разнообразных расчетов при принятии управленческих решений;
– изменение функции планирования;
– от текущего к перспективному;
– осуществлять управление на основе гибкости решений;
– проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения;
Список использованных литературных источников
1. Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р., № 8.
2. Закон України “Про підприємства в Україні” 27 березня 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р. №16.
3. Постанова Кабінету Міністрів України від 27 грудня 1991 p. № 376 «Про систему цін у народному господарстві і на споживчому ринку України».
4. Наше глобальне завдання – системна перебудова економіки. Виступ Президента України Л.Д.Кучми на науково-економічній конференції в Пущі-Озерній 4 березня 2008 р. // Урядовий кур`єр.-2008.-10 березня.
5. Арманд Хаммер. Мой Век — двадцатый. Пути и встречи. Пер. з англ.— М.: Прогресс, 1988, с. 188
6. Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента.— М.: Финансы и статистика, 1995.— 384 с.
7. Бланк И.А. Инвестиционньій менеджмент.— К.: МП "ИТЕМ" ЛТД. "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995.— 444 с.
8. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: А0 "ИНФРА"-М - АОЗТ "Премьер", 1995.-204 с.
9. Глухов В.В. Основы менеджмента.— Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.— 327 с.
10. игалов I. T. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К·: Вища школа. 1994.— 224 с.
11. Завадський Й.С. Менеджмент: Management. – Т.1. – Вид. 2-е – К.:, Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу. 2007. – 542с.
12. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично: Как перестать беспокоиться и начать жизнь: Пер. с англ.– С.-Пб.: Лениздат, 1992.- 708 с.
13. Кенде Г. Развитие и совершенствование служб управления.- М.: Прогресс, 1970, с. 34.
14. Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.- Львів: Центр європи, 1995.— 176 с.
15. Лэнд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.– М.: ИНФРА-М, 1995.- 144 с.
16. Мельник А.Ф. Державне регулювання економіки перехідного періоду (світовий досвід і проблеми України).— Тернопіль.: Збруч, 1995.- 179 с.
17. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.– М.: ИНФРА- М , 1996.- 432 с.
18. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія та практика. Підручник для вузів. – Тернопіль.: Карт-Бланш, 1997 – 456с.
19. Третяк В.И. Менеджеру о менеджменте.- К.: УФИМБ, 1995. - с.103
20. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті.— Суми, ВВП "Мрія-1" ЛТД, 1997.- 191 с.
21. Шапель В.М. Настольная книга безнесмена и менеджера: Управленческая гуманитология.— М.: Финансы и статистика, 1992-240 с.
22. Щекич Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 1994.— 399 с.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие).— М.: Бизнес-школа "Интел- Синтез", 1996.— 300 с.
24. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995. - 351с.
25. Энциклопедический словарь бизнесмена: менеджмент, маркетинг,
информатика / Под общей ред. М.И.Молдаванова.– К.:Техніка, 1
