Реферат з менеджменту

Організація керівництва. Раціональний розподіл функцій в апараті управління організацією


Ще в давні часи люди зрозуміли, що можна мати додаткові переваги, розділяючи свою працю. Одні люди були мисливцями, інші - збирачами, а треті — виготовляли інструменти і зброю. Люди розуміли, що їхні шанси вижити підвищувалися, коли вони доручали кожному члену групи специфічний обов'язок у тій сфері, яку він знав найкраще.

Компанії також повинні здійснювати ефективний поділ праці для того, щоб вижити в конкурентному оточенні. Вони повинні розподіляти роботу організації на специфічні завдання. Переваги спеціалізації були проілюстровані у відомому до­слідженні Адама Сміта, у якому він описав ефективність, досягнуту робітниками мануфактури з виробництва шпильок Один робітник тягнув дріт, інший — випрямляв його, третій -обрізав і так далі. Така спеціалізація дозволила десятьом працівникам робити 48000 шпильок щодня, тоді як одна людина, виконуючи всі операції самостійно, могла робити тільки 20 шпильок за день. Можливо, найвидатнішими прихильниками спеціалізації були теоретики наукового управління, такі як Фредерік У. Тейлор, і успішні промисловці, такі, як Генрі Форд, що аналізували навіть найпростіші завдання, які повторюються, і намагалися їх розподілити на основні дії.

Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об'єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, розосередженістю в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктивності.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спе­ціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.

При організації управлінської праці застосовують три напрями її поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний.

Функціональний поділ праці полягає в закріпленні кон­кретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками.

Так, у будь-якому апараті управління повинні бути пра­цівники зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. .Подальша спеціалізація та поділ праці в межах функції, ; відбувається за допомогою конкретизації окремих складових конкретної (специфічної) функції та закріпленням її за працівниками. Наприклад, у межах загальної функції мотивації праці виділяється функція обліку праці. Обліком праці може займатися певний структурний підрозділ чи працівник. Технологічний поділ праці — це спеціалізація працівників відповідно до трьох великих груп робіт.

1. Керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації при здійсненні робіт згідно з певною функцією (керівники).

2.  Обробка інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції (спеціалісти).

3.  Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та інше (технічний персонал).

Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівників: керівник, фахівці, інші працівники апарату управління.

Кваліфікаційний поділ праці— це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, шо відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних структурних підрозділів ви­робничого та управлінського напрямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному розосередженні однотипних підприємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації; можуть закріплятися за підрозділами, розташованими на певній території.

Для раціоналізації управління особливе значення має вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Пошук слід вести у напрямі розробки оцінювальних критеріїв для віднесення всіх спеціалістів до певних класів, як це робиться стосовно до юристів і працівників інших спеціальностей.

Встановлюваний після закінчення ВНЗ, і в результаті періодичної переатестації один раз у два-три роки клас спе­ціаліста, повинен бути основою при визначенні його посадового окладу. Труднощі, пов'язані з розробкою критеріїв для від­несення спеціаліста до того чи іншого класу, і здійснення на практиці переатестації, незрівнянні з тим підвищенням про­дуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.

У багатьох підприємствах і об'єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При цьому слабко враховують рівень індивідуальної продуктивності і внеску кожного працівника апарату управління в досягнення поставлених цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що про­водиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.

Зв'язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних недоліків: паралелізму, дублювання, необгрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки пов'язані значною мірою з нечітким розподілом обов'язків між структурними підрозділами підприємства і окремими ме­неджерами.

Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначення обсягів і потоків проходження інформації.

Кооперація праці - це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їхніх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі.

Для раціональної кооперації і організаційного регла­ментування функціонування персоналу управління слід роз­робляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об'єднань), і схеми функціональних взаємозв'язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції і процедури щодо до особливостей кожного підприємства (об'єднання).

Отже, для підвищення організаційного рівня функціо­нування персоналу треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачити порядок, за якого роботи виконувалися б за відповідними правилами. Ідею розробки відповідних правил функціонування апарату управління доцільно реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед, слід встановити повноваження кожної організації у розв'язанні завдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.

Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвело б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу управління.

При організації трудових процесів у менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.

Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, за якого б виділялися і уособлювалися відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи), а також окремі, робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управ­ління і робочим місцем за можливості обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості виконуваних робіт.

Підвищенню рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація ділянок робіт, обов'язків і відповідальності кожного працівника.

Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін у співвідношення між окремими їхніми професіями, спеціальностями, кваліфікаціями, посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання ква­ліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне спів­відношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників — обліковців, діловодів (референтів), програмістів тощо.

Принцип пропорційності — досягнення пропорційної продуктивності всіх підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і своєчасне здійснення всіх операцій категоріями управлінських працівників, які взаємопов'язані трудовими процесами, засобами, предметами праці та пра­цюючими.

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу скоротити подовженість циклу виконання управлінських робіт.

Принцип прямоточності означає таку побудову управ­лінської праці в просторі, за якої розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих місць (співробітників, технічних засобів) відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи зворотних рухів, темпів, що затримують про­ходження інформації. З цією метою, слід уважно аналізувати діючий документооборот, і вносити в нього відповідні зміни (усунення непотрібних документів або пов'язаних з ними робіт, зміна послідовності операцій, їх сумісництво і спрощення), що зручніше робити, користуючись графічною формою зображення обробки документів.

Принцип безперервності — це така організація трудових процесів, за якої кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього. Цей принцип передбачає усунення втрат робочого часу службовців, затримок в надходженні потрібної інформації та інших причин, що включають всілякі перерви у виконанні функцій управління. Досягається це високою дисципліною праці, суворим дотриманням вста­новленого регламенту виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій, широким вико­ристанням технічних засобів управлінської праці.

Принцип ритмічності — послідовне і рівномірне чергування трудових операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, що випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі штурмівщиною в роботі, заи якої неможливо забезпечити якісне обслуговування вироб­ництва.

Принцип виключності передбачає, що будь-який працівник, зайнятий у сфері менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі, і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність і від­повідальність працівників за конкретну ділянку роботи і, водночас, керівник звільняється від вирішення дріб'язкових питань, що входять у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої ланки.

Існують і інші принципи раціональної організації управ­лінської праці: принцип оптимальної інтенсивності праці і оптимальної зайнятості виконавця, принцип мінімальних переміщень і економії рухів та ін.

Розглянуті основні принципи раціональної організації процесів управлінської праці тісно переплітаються між собою. Центральним завданням є оптимальний поділ праці апарату управління, що забезпечує доцільну спеціалізацію працівників і набуття ними необхідних навичок і знань, встановлення відповідальності кожного працівника за доручену справу, що усуває знеосіблення, створення кооперації і досягнення на цій основі високої продуктивності праці.

Раціональний поділ праці повинен знайти відбиток у технології виконання функцій управління. З цією метою розробляються типові рішення оптимальних варіантів за­кріплення відповідних робіт за окремими працівниками, з урахуванням індивідуальних можливостей і здібностей кожного з них. Не можна допускати такого явища, щоб робота апарату управління обмежувалася працездатністю керівника або окремого спеціаліста, надмірна завантаженість яких не дозволяє своєчасно і якісно виконувати функції, покладені на відповідний підрозділ або на підприємство в цілому.

Щоб у роботі персоналу управління не виникало вузьких місць, необхідно чітко встановлювати межу компетенції кожного працівника, маючи на увазі самостійне прийняття ним рішень, що відносяться до його службових обов'язків, і пов'язані з використанням відповідних документів.

Другий елемент організаційної функції включає питання, як об'єднати різні види діяльності в логічні робочі одиниці. Департаменталізація — це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань.

Залежно від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти департаменталізацію функціональну, . територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональна департаменталізація

Функціональна департаменталізація — це процес поділу на групи видів діяльності та ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, які виконують однакові чи подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ. Групи видів діяльності в цьому випадку зосереджуються на основних функціях бізнесу. У типовому виробничому бізнесі відділи звичайно затверджуються для того, щоб виконувати виробничі, фінансові та маркетингові функції. У магазині роздрібного продажу можуть бути відділи: торговий (придбання і продаж товарів), сприяння (реклама, виставки тощо), операційний (безпека, винахідницька та споживча служби) і фінансовий.

Функціональна департаменталізація є загальноприйнятим підходом для розподілу видів діяльності і ресурсів за групами. Це особливо поширено серед дрібних організацій. Основні переваги функціональної департаменталізашї полягають у наступному:

1.  Зосередження на одній функціональній галузі стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі.

2.  Спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.

3.  Функціональна департаменталізація добре підходить' до стабільних ситуацій.

Разом з тим, функціональна департаменталізація має ряд недоліків.

1.  Службовці можуть упустити з виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі та своїй спеціалізації.

2.  Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній функціональній галузі.

3.  Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.

4.  Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.

Важлива річ, на яку варто звернути увагу, полягає в тому, що функціональна департаменталізація є, мабуть, основним базисом для організації діяльності в організаціях, що займаються бізнесом. Альтернативний тип департаменталізації, що виник у міру розвитку фірм і збільшення виробництва продукції і послуг, називається департаменталізацією за продуктом або виробничою.

Виробнича департаменталізація. У багатьох великих компа­ніях, шо мають диверсифіковане виробництво, діяльність і персонал групуються на базі продукції. В міру зростання фірми складно координувати зусилля різних функціональних груп, тому стає доцільним і перспективним створення виробничих під­розділів. Ця форма організації дозволяє персоналу розвивати досвід у сфері досліджень, виробництва і розподілу продукції. Концентрація влади і відповідальності в спеціальних депар­таментах дає можливість керівникам ефективно координувати усі види діяльності.

Департаменталізація за продуктом — це процес поділу за групами видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що компанія продає. У великій компанії, шо випускає різноманітні види продукції, функціональні потреби, пов'язані з кожним видом продукції, можуть досить сильно різнитися. Наприклад, крім виготовлення пива фірма робить ще й алю­мінієві банки. Люди, які домоглися високої майстерності в продажі пива, ймовірно, не мають такого самого досвіду в обслуговуванні промислових споживачів алюмінієвих банок.

Департаменталізація за продуктом має ряд переваг. Про­дукція стає центральним елементом, навколо якого можуть координуватися всі завдання фірми. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективнішим ніж у функціонально-організаційній компанії. Обов'язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені. І останнє, департамента­лізація за продуктом найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і сприяє швидкому реагуванню на зміну умов.

Департаменталізація за продуктом має, однак, і недоліки. Відділи зазвичай зосереджуються тільки на своєму виді продукції, і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації. Страждає погодженість дій серед підрозділів, тому що кожен відділ діє певним чином самостійно. Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організаційні компанії, тому що кожен відділ повинен мати власний штат фахівців.

Територіальна департаменталізація. Інший підхід — ство­рення груп людей на базі визначеної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Уся діяльність уданій області чи регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику.

Він повинен нести відповідальність за діяльність компанії на визначеній території. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливий, оскільки фізична розпорошеність діяльності створює труднощі для координації.

Департаменталізацію за географічним положенням часто можна помітити там, де операції чи ринки компанії достатньо поширені. Але це також використовують в одному місті фірми з торгівлі нерухомістю, фірми з торгівлі оргтехнікою тощо. Поділ, заснований на географічному положенні, звичайно вико­ристовується в тих випадках, коли є обмеження в матеріальному забезпеченні, чи коли особливі вимоги споживачів розрізняються залежно від місцезнаходження.

Переваги, пов'язані з територіальним розподілом, полягають в тому, що він, по-перше, створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці, по-друге, робить організацію більш пристосованою до недоліків особливих споживачів і до специфічних особливостей різних регіонів. Недолік такого поділу відділів організації полягає в тому, що контроль і узгодження утрудняються і вимагають збільшення адміністративного штату.

Проектна департаменталізація. При проектній департа-менталізації діяльність і люди зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі. Керівник проекту відповідає за усі види діяльності від початку до повного завершення проекту, чи будь-якої його частини. Після завершення роботи персонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаменти чи проекти.

Керівник проекту має у своєму підпорядкуванні інже­нерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників. Цей персонал часто приходить зі спеціальних функціональних підрозділів. Під час роботи над конкретним проектом відповідальний керівник розглядається як особа, що володіє повною владою і правами контролю. У цілому ряді випадків це не досягається, оскільки персонал, що працює над проектом, продовжує підкорятися своїм постійним функці­ональним керівникам. Суперечності, що виникають, ви­рішуються керівниками більш високого рангу.

Змішана департаменталізація. Оцінка названих вище форм департаменталізації показує, що в кожному способі існують сильні і слабкі сторони. Нерідко в організаціях вводяться змішані структури, особливо коли керівники намагаються впоратися безпосередньо з поточними зрушеннями на ринку, швидким збільшенням пропозиції товарів і послуг, зовнішнім ре­гулюванням. Створення всіляких підрозділів диктується конкретними умовами функціонування організації.

Виділяють ше й інші види департаменталізації.

Департаменталізація за споживачами — це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожен відділ міг уважно реагувати на різні потреби специфічних споживчих груп.

Успіх департаменталізації за споживачами залежить від здатності організації визначати особливі категорії споживачів, досліджувати їх специфічні потреби. Перевага департамента­лізації за споживачами полягає в тому, що вона дозволяє фахівцям бути дуже чуйними стосовно потреб особливих споживчих груп. Часто це дає організації перевагу в перед­баченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що дуже важливо в умовах конкуренції. Досить поширений метод департаменталізації за споживачами полягає в тому, щоб одному відділу доручити питання роздрібного продажу серед споживачів, іншому відділу доручити індустріальних споживачів, а третьому — урядові агентства.

При департаменталізації за часом види діяльності організовані в залежності від періодів часу. Так організації, що вважають ефективним (фабрики) чи істотним (лікарні) діяти за годинами, розподіляють свою роботу на три восьмигодинні зміни, наприклад, перша зміна (7.00 — 15.00), друга зміна (15.00 — 23.00) і третя нічна зміна (23.00 - 7.00).

У випадку департаменталізації за процесами види діяльності організовані на основі різних процесів, необхідних для ви­робництва кінцевої продукції. Наприклад, фірма з виготовлення меблів може бути розділена за процесами, такими як роз­пилювання деревини, столярні роботи, монтаж, полірування і збірка. Одна з причин для вибору методу поділу за процесами полягає в тому, що фізичне місце розташування устаткування і матеріалів через специфіку технологічного процесу часто змушує робити це.

При департаменталізації за розмірами робота організована на основі числа людей, що виконують той самий вид діяльності. Армія, наприклад, організована за взводами, відділеннями тошо. Частий поділ за розмірами обирають тому,- що це спрощує управління великою кількістю людей, особливо там, де це визначає успіх справи.

Для організації цілком звичайно використовувати кілька типів департаменталізації як основу для процесу організації. Причому компанії, як правило, використовують різні форми департаменталізації на різних рівнях управління.

Комерційна фірма приділяє увагу таким факторам, як координація, контроль і однорідність функцій при охопленні контролем підлеглих. Слід зазначити, що кожна організація повинна самостійно розробляти модель охоплення кон­тролем.

Широке охоплення контролем може бути ефективне при використанні високоосвіченої робочої сили , а вузьке охоплення контролем — коли підлеглі не одержали відповідної підготовки для виконання роботи. У кожному випадку потрібно дослідження таких факторів, як можливість забезпечення контактів між керівником і його підлеглими, здатність працівників виконувати роботу без безпосереднього керівництва, рівень підготовленості та реальні можливості навчання працівників.

Розглянуті вище категорії і підходи до побудови організацій — поділ праці, департаменталізація, співвідношення централізації і децентралізації — свідчать про особливий і безпосередній взаємо­вплив і взаємозв'язок, між структурою і моделлю управління, яка використовується в організації. Структура влади забезпечує основу для визначення завдань кожної ланки і вироблення механізму контролю дій. Посада чи місце, яке займає персонал в організації, є ключем до визначення обсягу влади, шо виявляється в процесі прийняття рішень. Управління ходом подій в організації здійсню­ється зверху вниз відповідно до ієрархії влади. Зрозуміло, залучення низових ланок до прийняття рішень і управління є важливою умовою цього процесу.

Після вирішення проблеми департаменталізації організуюча роль менеджерів спрямована на те, як повинна бути розподілена влада всередині кожного відділу.

Використана література

1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
3. Голиков Е. А. Менеджмент и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом "Дашков и К⁰", 1999. - 412 с.
4. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
6. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом "Дашков и К⁰", 1999. - 412 с.
7. Котлер Ф. Основы менеджменту: Пер. с англ. — М: Прогресс, 1991. — 736 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.
9. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
10. Мескон М.
    X
    ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.
11. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: "Ось-89", 1996. - 80 с.
12. Промисловий
    м
    енеджмент
    . Теорія та господарські ситуації: Підручник / За ред. А. О. Старостіної. — К.: Іван Федоров, 1987. — 400 с.