Реферат Проектирование организационной структуры управления 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Новосибирский государственный университет
экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
По________________________________________________________________
(наименование дисциплины)
Тема, номер варианта______________________________________________
Студента__________________________________________________________
(Ф.И.О. полностью)
Специальность___________________________курс_____________________
База образования____________________________группа________________
Номер личного дела___________Дата отправления работы в институт___
Представительство НГУЭиУ в городе________________________________
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Системный подход в управлении…………………………………………4
2. Целеполагание в управлении…………………………………………….11
3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей………………………………………………………………15
4. Природа и состав функций менеджмента……………………………….23
5. Проектирование организационной структуры управления…………....29
Заключение……………………………………………………………………….37
Список использованной литературы…………………………………………...39
Введение
Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.
Главной целью данной курсовой работы является теоретическое изучение основ менеджмента с непосредственным применением знаний на практике – исследования по конкретному предприятию.
Среди задач, необходимых к выполнению, выделим такие:
- рассмотреть проблему системного подхода в управлении;
- изучить вопросы целеполагания;
- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду с учетом миссии и целей;
- изучить природу и состав функций менеджмента;
- спроектировать организационную структуру управления.
В нашем случае предметом исследования станет образовательное учреждение – Искитимский экономический бизнес-колледж. Он существует в городе более 8 лет. Зарекомендовал себя как конкурентоспособное образовательное учреждение, ежегодно выпускающее от 50 до 100 специалистов среднего звена по специальностям – менеджер, бухгалтер-экономист, юрист.
Структура курсовой работы: введение, где выделены основные цели и задачи, пять разделов, изучающих теорию и применяющих изученный материал на практике, заключение с выводами и список литературы.
1. Системный подход в управлении
Структура может быть простой или сложной в зависимости от числа и типа взаимосвязей между частями системы. В сложных системах должна существовать иерархия, т. е. упорядочение уровней подсистем, частей и элементов. От типа и упорядоченности взаимоотношений между компонентами системы в значительной степени зависят функции систем и эффективность их выполнения.
Система – это конечное множество функциональных элементов и отношений между ними, выделенная из внешней среды с определенной целью в рамках некоторого временного интервала.
На организацию (систему) находящуюся как в рентабельном, так и нерентабельном состоянии (в данном случае в рентабельном) влияют многие внешние факторы, которые в понятиях рыночной экономики называют «макроокружением», а с точки зрения ТО и СА – внешней средой.
Внешняя среда – есть совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы.
Основные функции системы
- удовлетворение потребностей личности в индивидуальном, культурном и нравственном развитии, приобретении средне-специального образования и квалификации в избранной области профессиональной деятельности;
- удовлетворение потребностей общества в квалифицированных специалистах;
- подготовка специалистов;
- переподготовка и повышение квалификации;
- распространение знаний среди населения, повышение его общеобразовательного и культурного уровня;
- обеспечение непрерывности между средним и высшим образованием (ИБК МШБ);
- образование креативной личности, способной адаптироваться в быстро меняющемся современном мире.
Система состоит из элементов. Элемент системы – предел деления системы с точки зрения аспекта рассмотрения (решения). Современная система может содержать огромное количество элементов. Для ее исследования применяется разделение на части - декомпозиция. Таким образом, большую систему разбивают на относительно небольшие части. Каждую из которых возможно исследовать, и взаимосвязь между ними. Последующий процесс разбиения частей на составляющие их части – многоуровневая декомпозиция.
Части системы можно классифицировать на подсистемы и компоненты.
Подсистема – относительно независимая часть системы, обладающая ее основными свойствами.
Связь определяется как ограничение степени свободы элементов. Элементы в системе утрачивают часть своих свойств, которыми они обладали в свободном состоянии, но также и приобретают. Связи можно охарактеризовать направлением (направленные и ненаправленные), силой (сильные и слабые), видом (подчиненные, связи порождения, управления и равноправные). Одна и та же связь может характеризоваться несколькими признаками.
За систему примем Искитимский Экономический бизнес-колледж города, который является обособленным структурным подразделением в составе Международной Школы Бизнеса (МШБ) и начал свою работу в 1999 году в городе Искитиме. ИБК осуществляет подготовку специалистов со средним специальным профессиональным образованием, а также повышение квалификации и переподготовку кадров.
Структура может быть простой или сложной в зависимости от числа и типа взаимосвязей между частями системы. В сложных системах должна существовать иерархия, т. е. упорядочение уровней подсистем, частей и элементов. От типа и упорядоченности взаимоотношений между компонентами системы в значительной степени зависят функции систем и эффективность их выполнения.
В данном учебном заведении используется иерархическая структура. Она характерна тем, что реализует все виды связей, т.е. предполагает выполнение каждым работником определенной работы, функциональные связи между исполнителями, линейные – руководителя с исполнителем, характеризуется передачей управленческого воздействия в виде конкретного набора функций:
Рис.1 Иерархическая структура управления ИБК
Система – это конечное множество функциональных элементов и отношений между ними, выделенная из внешней среды с определенной целью в рамках некоторого временного интервала.
Как я уже говорила, за систему в данной контрольной работе я приняла Экономический бизнес-колледж г.Искитима (ИБК). На организацию (систему) находящуюся как в рентабельном, так и нерентабельном состоянии (в данном случае в рентабельном) влияют многие внешние факторы, которые в понятиях рыночной экономики называют «макроокружением», а с точки зрения ТО и СА – внешней средой.
Внешняя среда – есть совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы. На данном ниже примере (рис.2) видно, что ИБК находится под влиянием внешних факторов окружающей его среды. Это и социально-экономические и демографические (что тоже не маловажно) факторы, а также ряд других (налоговая служба (система), Базовый ВУЗ (МШБ) и др.
Рис.2. Внешняя среда
Рассматривая данную систему (Рис.3), можно заметить, что она состоит из элементов. Элемент системы – предел деления системы с точки зрения аспекта рассмотрения (решения). Современная система может содержать огромное количество элементов. Для ее исследования применяется разделение на части - декомпозиция. Таким образом, большую систему разбивают на относительно небольшие части, каждую из которых возможно исследовать, и взаимосвязь между ними. Последующий процесс разбиения частей на составляющие их части – многоуровневая декомпозиция.
Рассмотрим на примере рис.3 деление системы на составляющие элементы (рис.4)
Рис.3. Экономический Бизнес-Колледж как СИСТЕМА
.
Рис.4 Пример деления системы на составляющие элементы
В свою очередь, каждый элемент можно также разделить на составные элементы. Например,
КУРАТОРЫ ð КУРАТОР ГРУППЫ №1, КУРАТОР ГРУППЫ №2, КУРАТОР ГРУППЫ №3. Каждого куратора, в свою очередь можно «разделить» на обязанности, которые он выполняет.
Это:
- Заполнение классных журналов;
- Проверка посещаемости;
- Составление расписания факультативных занятий для своей группы;
- Назначение дежурств по закрепленной за группой аудитории;
- Проведение родительских собраний;
- Проверка успеваемости;
- Устройство студентов на практику
В свою очередь, каждую обязанность куратора можно также разделить на выполняемые им операции.
В данной курсовой работе я рассматриваю как систему Экономический бизнес-колледж г.Искитима. Хотя, в принципе, он сам является подсистемой. Подсистемой Международной школы бизнеса, его основательницы, его базового ВУЗа. Потому что сохраняет все его основные функции.
Для ИБК подсистемами будут являться:
- Дневное отделение;
- Вечернее отделение
Они сохраняют все основные функции колледжа (системы):
- Подготовка специалистов;
- Переподготовка специалистов;
- удовлетворение потребностей общества в квалифицированных специалистах;
- Направление студентов в базовый ВУЗ (МШБ)
Если часть системы, не сохраняет ее некоторые основные свойства, то она называется компонентом. Компонент – набор однородных элементов системы, выделенных по определенному признаку.
Выделим по однородному признаку для ЭБК некоторые компоненты:
- Группы студентов по специальности «Менеджер по туризму»;
- Группы студентов по специальности «Бухгалтер-менеджер»;
- Группы студентов по специальности «Оператор ЭВМ»;
- Группы студентов по специальности «Юрист».
Все эти компоненты выделены по определенному признаку, в данном случае – специальность, выбранная студентами при поступлении в ЭБК.
Рассмотрим связи в системе (ИБК) с применением теории графов.
В данном примере представлен пример системы методом смешанного графа. Т.е. в этом графе присутствуют как направленные так и ненаправленные связи. Является наиболее общим случаем графа.
2. Целеполагание в управлении
Стратегия фирмы - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.
Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.
Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем'.
Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию ко внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.
Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:
- что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели);
- как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).
Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.
Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:
Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.
• Миссия (mission) (главная цель) - четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?)
Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль.
На основе миссии формируются общефирменные цели.
Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые хотела бы достичь организация.
Формулировка миссии должна отражать:
1. предмет бизнеса организации;
2. отличительные особенности выбранного бизнеса;
3. на каких потребителей ориентирован бизнес;
4. ценности, которых придерживается организация.
Например, миссия ресторана быстрого обслуживания состоит в обеспечении горячей пищей в чистом ресторане за приемлемую плату;
миссия компании IBM - в удовлетворении информационных потребностей.
Миссии небольших организаций не должны быть слишком сложными, например, предоставление только программного обеспечения.
Для реализации миссии необходимо определить цели фирмы. Например, для фирмы IBM формулируются следующие цели:
1. Развиваться такими же темпами, как и производство компьютеров в стране:
2. Производить самую дешевую продукцию:
3. Предоставлять самую совершенную технологию:
4. Обеспечивать высокие прибыли.
Существуют рекомендации по формулировке целей:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%).
2. Цели должны быть ориентированы во времени (долгосрочные: на 5 и более лет; среднесрочные: от 1 до 5 лет; краткосрочные: на 1 год).
Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.
3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.
4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.
Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Например, цель состоит в разработке бизнес - плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.п.
При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.
Одной из причин, объясняющей, почему ЭБК является прибыльной организацией, заключается в очень упорной работе собственников и сотрудников фирмы. Стремление к лидерству и качество команды позволили поставить перед собой широкий набор целей, которые должны соответствовать постоянно меняющимся требованиям на рынке образования.
Миссия ЭБКсостоит в том, чтобы предоставить самый широкий и качественный спектр услуг по подготовке-переподготовке специалистов по представленным сертифицированным специальностям.
Стратегическая цель ИБК - Завоевание лидирующего положения на рынке образования за счет расширения списка специальностей и качества обучения.
Тактические цели:
- Быть прибыльным предприятием и использовать полученные средства для новых инвестиций по мере возникновения возможностей;
- Отобрать и принять на работу новых педагогов и кураторов, усвоивших принципы самомотивации, ориентированных на успехи и привыкшие к упорной работе;
- Иметь в ЭБК достаточное количество педагогического состава, удовлетворяющих указанным требованиям;
- Завоевать для нашей фирмы на целевом рынке имидж солидной организации;
- Разработать комплекс льгот по оплате обучения для детей инвалидов, неполноценных семей и семей с низким уровнем доходов;
- К концу пятого выпуска получить государственную аккредитацию (июнь-август 2001 года).
A. Обеспечение образовательного процесса;
B. Организация перспективных научно-технических разработок (создание образовательной компьютерной программы для упрощения процесса обучения)
C. Расширить спектр сертифицированных специальностей;
D. Обеспечение высокой эффективности работы преподавателей, кураторов и др. персонала;
E. Техническое сопровождение (полная компьютеризация);
F. Использовать полученные средства для новых инвестиций.
G. Получение государственной аккредитации;
H. Получение сертификата для новых специальностей («Менеджер по гостиничному бизнесу», «Банковское дело»;
I. Набор достаточного количества педагогического состава для обеспечения качественного образования по новым специальностям;
3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объема с учетом его миссии и целей
PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST – Анализа:
1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”51
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
| Политика | Р | Экономика | Е | ||
| 1 | | | 1 | | |
| 2 | | | 2 | | |
| 3 | | | 3 | | |
| 4 | | | 4 | | |
| 5 | | | 5 | | |
| 6 | | | 6 | | |
| 7 | | | 7 | | |
| …. | | | …. | | |
| Социум | S | Технология | T | ||
| 1 | | | 1 | | |
| 2 | | | 2 | | |
| 3 | | | 3 | | |
| 4 | | | 4 | | |
| 5 | | | 5 | | |
| 6 | | | 6 | | |
| 7 | | | 7 | | |
| …. | | | …. | | |
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. – М.: Инфра – М. - стр. 63.
Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ. Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.48
| Непосредственное окружение компании | Факторы общественных сил | |||
| Экономические | Технологические | Политико-правовые | Социокультурные | |
| 1 | 1 | 1 | 1 | |
| 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | 3 | |
| Правительство | | | | |
| Местная общественность | | | | |
| Поставщики | | | | |
| Конкуренты | | | | |
| Клиенты | | | | |
| Кредиторы | | | | |
| Работники | | | | |
| Группы интересов | | | | |
| Торговые ассоциации | | | | |
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.).
При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.
| | Степень влияния на компанию | |||
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Вероятность появления | Высокая | Высокий приоритет | Высокий приоритет | Средний приоритет |
| Средняя | Высокий приоритет | Средний приоритет | Низкий приоритет | |
| Низкая | Средний приоритет | Низкий приоритет | Низкий приоритет | |
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.).
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.
| Опасность появления новых фирм | Выс. | Низ. | Рыночная власть производителей | Выс. | Низ. |
| Экономия на масштабе | | хх | Концентрация относительно отрасли клиентов | хх | |
| Дифференцирование продуктов | | хх | Доступность продуктов заменителей | хх | |
| Потребность в капитале | | хх | Важность клиента для производителя | хх | |
| Стоимость переориентации | | хх | Дифференциация продуктов производителя | хх | |
| Контроль каналов распределения | | хх | Стоимость переориентации клиента | хх | |
| Собственные знания | | хх | Опасность прямого объединения производителями | хх | |
| Доступ к материалам | | хх | | | |
| Доступ к государственным субсидиям | | хх | Интенсивность конкуренции | Выс. | Низ. |
| | | | Количество конкурентов | хх | |
| Рыночная власть клиентов | Выс. | Низ. | Темп роста отрасли | | хх |
| Ориентация клиента на соответствующего производителя | хх | | Неизменные затраты | хх | |
| Объем производства | хх | | Затраты на складирование | хх | |
| Дифференциация поставляемых продуктов | хх | Дифференциация продукта | | хх | |
| Опасность обратного объединения клиентами | хх | | Стоимость переориентации | | хх |
| Знание клиентов о структуре затрат производителей | хх | | Барьер для выхода | хх | |
| Величина дохода клиентов | | хх | Стратегическое участие | хх | |
| Экономия затрат на поставляемых продуктах | хх | | | | |
| Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя | хх | Опасность продуктов заменителей | Выс. | Низ. | |
| Доля общих затрат клиента на продукцию производителя | хх | | Вероятность появления заменителя | хх | |
| | | | Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям | хх | |
Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management.
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».66
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
| | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | | |||||
| | | Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | ||||
| 1 | Стратегия организации | | | | ||||
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе | | | | ||||
| 2,1 | Бизнес 1 | | | | ||||
| 2,2 | Бизнес 2 | | | | ||||
| 2,3 | Бизнес 3 | | | | ||||
| 2,4 | Бизнес 4 | | | | ||||
| 2,5 | Бизнес 5 | | | | ||||
| 3 | Оргструктура | | | | ||||
| 4 | Финансы, как общее финансовое положение | | | | ||||
| 4,1 | Финансы как состояние текущего баланса | | | | ||||
| 4,2 | Финансы как уровень бух. Учета | | | | ||||
| 4,3 | Финансы как финструктура | | | | ||||
| 4,4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | | | | ||||
| 4,5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | | | | ||||
| 5 | Продукт как конкурентоспособность в целом | | | | ||||
| 5,1 | Продукт 1 | | | | ||||
| 5,2 | Продукт 2 | | | | ||||
| 5,3 | Продукт 3 | | | | ||||
| 5,4 | Продукт 4 | | | | ||||
| 5,5 | Продукт 5 | | | | ||||
| 6 | Структура затрат (в целом), в том числе | | | | ||||
| 6,1 | Бизнес 1 | | | | ||||
| 6,2 | Бизнес 2 | | | | ||||
| 6,3 | Бизнес 3 | | | | ||||
| 6,4 | Бизнес 4 | | | | ||||
| 6,5 | Бизнес 5 | | | | ||||
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе | | | | ||||
| 7,1 | Как материальная структура | | | | | |||
| 7,2 | Как умение торговать | | | | ||||
| 8 | Информационная технология | | | | ||||
| 9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | | | | ||||
| 10 | Способность к лидерству в целом, в том числе | | | | ||||
| 10,1 | Способность к лидерству 1 ого лица | | | | ||||
| 10,2 | Способность к лидерству всего персонала | | | | ||||
| 10,3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | | | | ||||
| 11 | Уровень производства в целом, в том числе | | | | ||||
| 11,1 | Качество материальной базы | | | | ||||
| 11,2 | Как качество инженеров | | | | ||||
| 11,3 | Как качество рабочих | | | | ||||
| 12 | Уровень маркетинга | | | | ||||
| 13 | Уровень менеджмента | | | | ||||
| 14 | Качество торговой марки | | | | ||||
| 15 | Качество персонала | | | | ||||
| 16 | Репутация на рынке | | | | ||||
| 17 | Репутация как работодателя | | | | ||||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе | | | | ||||
| 18,1 | С федеральным правительством | | | | ||||
| 18,2 | С правительством субъекта федерации | | | | ||||
| 18,3 | С органами местного самоуправления | | | | ||||
| 18,4 | С системой налогового контроля | | | | ||||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | | | | ||||
| 19,1 | с корпоративными | | | | ||||
| 19,2 | с отраслевыми | | | | ||||
| 20 | Отношение со смежниками | | | | ||||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | | | | ||||
| 22 | Послепродажное обслуживание | | | | ||||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | | | | ||||
| 24 | Корпоративная культура | | | | ||||
| 25 | Стратегические альянсы | | | | ||||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | | |||||||
| 26 | | | | | ||||
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. – М.: Инфра – М. стр. 72-74.
«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.
Таблица SWOT – анализа приведена ниже.
| № | Factors | Internal | External |
| | Positive | Strengths | Opportunities |
| 1 | | | |
| 2 | | | |
| 3 | | | |
| 4 | | | |
| 5 | | | |
| 6 | | | |
| 7 | | | |
| 8 | | | |
| 9 | | | |
| 10 | | | |
| | Negative | Weaknesses | Threats |
| 1 | | | |
| 2 | | | |
| 3 | | | |
| 4 | | | |
| 5 | | | |
| 6 | | | |
| 7 | | | |
| 8 | | | |
| 9 | | | |
| 10 | | | |
Источник: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862 SWOT: Strategic Planning Process Worksheet
Проанализируем данное предприятие с помощью РЕSТ-анализа.
На мой взгляд, политический параметр в данном случае неважен. Поэтому данная графа останется незаполненной.
| Политика | Р | Экономика | Е | ||
| 1 | | | 1 | Повышение общего благосостояния | |
| 2 | | | 2 | Ценовая политика в области платного образования | |
| Социум | S | Технология | T | ||
| 1 | Льготные поступления для детей из малообеспеченных семей. | | 1 | Покупка современного оборудования для лингафонного кабинета и компьютерного центра | |
| 2 | Льготы для ветеранов локальных войн (Чечня) | | 2 | Подключение к локальной Искитимской сети Интернет. | |
| 3 | Действие в рамках национального проекта «Образование» | | 3 | Разработать новые методики обучения (юристы, экономисты) | |
| 4 | | | 4 | Регулярные семинары со специалистами ведущих институтов и университетов | |
Итак, видим, что данные параметры очень серьезно влияют на внешнюю среду предприятия.
| Опасность появления новых фирм | Выс. | Низ. | Рыночная власть производителей | Выс. | Низ. | |
| Экономия на масштабе | хх | | Концентрация относительно отрасли клиентов | хх | | |
| Дифференцирование продуктов | хх | | Доступность продуктов заменителей | хх | ||
| Потребность в капитале | | хх | Важность клиента для производителя | хх | ||
| Стоимость переориентации | хх | | Дифференциация продуктов производителя | хх | | |
| Контроль каналов распределения | | хх | Стоимость переориентации клиента | | хх | |
| Собственные знания | | хх | Опасность прямого объединения производителями | хх | | |
| Доступ к материалам | хх | | | | | |
| Доступ к государственным субсидиям | | хх | Интенсивность конкуренции | Выс. | Низ. | |
| | | | Количество конкурентов | хх | | |
| Рыночная власть клиентов | Выс. | Низ. | Темп роста отрасли | | хх | |
| Ориентация клиента на соответствующего производителя | хх | | Неизменные затраты | хх | | |
| Объем производства | хх | | Затраты на складирование | | хх | |
| Дифференциация поставляемых продуктов | хх | Дифференциация продукта | | хх | ||
| Опасность обратного объединения клиентами | хх | | Стоимость переориентации | | хх | |
| Знание клиентов о структуре затрат производителей | хх | | Барьер для выхода | хх | | |
| Величина дохода клиентов | | хх | Стратегическое участие | хх | | |
| Экономия затрат на поставляемых продуктах | хх | | | | ||
| Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя | хх | Опасность продуктов заменителей | Выс. | Низ. | ||
| Доля общих затрат клиента на продукцию производителя | хх | | Вероятность появления заменителя | | хх | |
| | | | Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям | хх | | |
С помощью SWOT-анализа определим, как работает данный бизнес в целом, ведь данная методика изучает положение бизнес-единицы на рынке.
Внешняя среда | Сильные стороны | Слабые стороны |
| ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ | |
| - новые технологии; - новые виды продукции; - новые потребности; - захват смежных сегментов; - дополнительные услуги. | - новые игроки на рынке; - слабость поставщиков; - смена тенденций спроса; - сезонный спад. | |
| Внутренняя среда | ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
| - высокое качество продукции; - сплоченный коллектив; - отработанные бизнес-процессы; - низкая себестоимость; - инновационные процессы. | - мало оборотных средств; - слабый маркетинг; - нет корпоративной культуры. |
Рис. 4. SWOT-анализ.
4. Природа и состав функций менеджмента
Функции управления весьма многогранны. Можно выделить как самостоятельные многие производственные функции, такие, как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), мотивация и контроль.
Термин «организация» имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова – коллектив, усилия которого направленные на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Успех ее функционирования зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д.
В мировой экономике и науке управления весьма велик диапазон взглядов и образцов организации деятельности коллективов и предприятий (вплоть до государства в целом). Разработаны и практически реализованы множество методов организации управления при различных подходах к вопросам собственности и разной степени демократизации управления.
Как показала практика, применение планирования создаст следующие важные преимущества:
- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- проясняет возникающие проблемы
- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе
- улучшает координацию действий в организации
- создаст предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров
- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
- улучшает контроль в организации
Планирование включает несколько этапов: подробная и объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов е достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля.
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.
Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана следует оценивать вероятное развитие внешних факторов: политических событий, действий государства, инфляции (роста цен),колебаний кредитных ставок (процента, уплачиваемого за кредит)и т. д. Но предугадать все, невозможно. Тогда полезно обезопасить себя на случай непредвиденных событий, имея при себе не только главный, но и запасной («аварийный») план. Последний должен быть составлен на основе трезвой оценки хозяйственной ситуации и ее возможных изменений по наихудшим для предприятия условиям. Особенность «аварийного» плана состоит в том, что он должен исполняться при любых обстоятельствах.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. Долгосрочное планирование включает главным образом различные инвестиционные и инновационные проекты, выполнение которых требует времени.
На стадии постановки проблем выявляется и уровень претензий, т. е. желаемых достижений в деятельности компании. Сравнение желаемого с действительным позволяет найти резервы. Далее вырабатывается стратегия, позволяющая возможно полнее использовать эти резервы.
Ориентируясь на принятый долгосрочный план, разрабатывают среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляются на двухлетний или трехлетний периоды. На основе предусмотренного изменения номенклатуры продукции, принятой стратегии конкурентной борьбы готовятся планы производства и его оснащения. Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку соответствующих им функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли.
Процесс подготовки среднесрочного плана включает три этапа. На первом этапе хозяйственные подразделения составляют прогноз своего развития, исходя из собственных представлений. На втором этапе эти прогнозы подразделений сопоставляются между собой и выявляются основные расхождения между ними. На завершающем этапе руководство предприятия разрабатывает общий план развития.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т. д. Краткосрочный план на год включает расчеты по объему производства, инвестиций, возможному объему сбыта, прибыли и др. Краткосрочное планирование предполагает увязку планов различных партнеров и поставщиков, а потому все эти планы могут либо постоянно согласовываться, либо отдельные моменты планов являются общими для всех партнеров
Составляются также месячные производственные планы, разрабатываемые в два этапа. На первом этапе, за два месяца до планируемого времени, определяются модели, модификации и объемы выпуска продукции. А затем, на втором этапе, за месяц до планируемого момента, составляется более подробный план.
Бюджеты являются важным и широко используемым инструментом системы планирования. Бюджет в самом общем виде представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели используемые средства. Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и выпуска. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.
Обычно на предприятии разрабатываются разные бюджеты, которые и выражаются по-разному: смета доходов и расходов, смета затрат времени, смета затрат материалов, бюджет капитальных затрат, кассовый бюджет, балансовая смета.
Бюджеты должны соответствовать всем статьям плана и охватывать все стороны деятельности компании. Бюджет может быть составлен как в общих контурах, так и в деталях. Продолжительность бюджетного периода, т. е. охватываемого бюджетным расчетом времени, зависит от сроков планирования или от конкретных обстоятельств.
Планы реализуются отдельными подразделениями, что предполагает согласование их деятельности во времени и пространстве. Организация деятельности предприятия включает в качестве необходимой составной части координацию, т. е. объединение усилий каждого подразделения предприятия.
Бюджеты, регулярно проводимые совещания, оперативная связь всех подразделений являются техническими приемами координации, которые должны быть продуманы и осуществлены предпринимателем.
Однако любой, даже самый лучший стратегический план – не догма, жизнь может и будет вносить в него неожиданные изменения (например, при необходимости реорганизации предприятия, при падении спроса на производимый товар, неожиданных изменениях на рынке).
Ошибочно было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений они не продвинулись. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.
Мотивация – процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности, прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, сознают важность поставленных целей.
Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание будет реагировать на него самым различным, иногда непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих субъективных факторов. Некоторые люди действуют исходя из привычек, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.
Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал.
Любой человек нуждается в понимании и самоутверждении. Жизненный успех воспринимается человеком как безусловное подтверждение значимости собственного «я», а большинство неудач объясняется несовершенством окружающей жизни. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружающих людей. Причем отрицательная оценка поступка, особенно применение каких-либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учиться, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оценка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет естественную потребность человека в повышении самооценки. Каждый член коллектива имеет право подучить возможность обеспечить не только свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.
Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и признании результатов труда.
Достижение предприятием своих целей обеспечивается системой контроля. Контроль позволяет предпринимателю выявить существующие проблемы и скорректировать деятельность предприятия до того, как проблемы спровоцируют кризис. Контроль позволяет определить, насколько предприятие продвигается к осуществлению намечаемых целей, что способствует этому в наибольшей степени, что, напротив, мешает. Контроль, наконец, обеспечивает надлежащее выполнение задач, поставленных перед всеми элементами организационной структуры предприятия
Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным. С другой стороны, контроль не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работников, фактором мотивации их рудовой деятельности. И, наконец, контроль должен быть экономически целесообразным.
Предпринимательская практика выделяет стратегический и оперативный контроль. Стратегический контроль направлен на выявление возможных шансов и рисков внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Он дает в основе качественные характеристики, и его результаты используются в стратегическом планировании. Оперативный контроль, который иногда называют стоимостным, направлен на оценку результатов деятельности предприятия, его проведение необходимо для оперативного планирования.
Чтобы иметь возможность контролировать, следует выработать и установить некоторые стандарты, определить способы измерения фактически достигнутых результатов и их сопоставления с намеченными целями. Цели в качестве стандартов контроля должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев, по которым можно оценить степень выполнения работы. Обычно в качестве критериев контроля выступает прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т.д.
Контроль делает планирование реальным и завершенным процессом. Одновременно он создает и основу для планирования Наука и искусство управления должны обеспечивать целенаправленное воздействие на управляемый объект для достижения поставленных целей и обязаны учитывать логические причинно-следственные связи между элементами системы, высокую сложность, динамичность системы и уметь определить тот центральный параметр, воздействуя на который можно влиять на контролируемый процесс.
Потребность в управляющем воздействии возникает в процессе функционирования системы, когда в результате изменения внешних или внутренних условий появляется управленческая проблема. Реакция менеджера на полученную информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления. Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется соответствующей программой действий. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей, методы осуществления мероприятий и необходимые средства, а также результаты и критерии их оценки. Управленческое решение определяет цель управленческой системы, порядок и способы ее достижения, необходимые ресурсы, то есть планирует и организует действия в процессе управления производством.
Планирование в колледже осуществляется педагогическим советом в составе директора, завуча и двух преподавателей с высшей категорией. Функцию организации исполняет тоже педагогический совет, кроме того, порой к организации подключается и студенческий совет, однако он недостаточно инициативен и активен.
Контроль и регулирование внутри колледжа осуществляется директором и завучем. Внешнее же наблюдение наложено на гороно.
Мотивация как студентов, так и преподавателей осуществляется комиссией по успеваемости (для студентов) и комиссией по труду (экономист, главный бухгалтер, директор, замдиректора по воспитательной работе). Для мотивации студентов придумано много интересных и перспективных условий: к примеру, по окончании колледжа на отлично, администрация дает сертификат на бесконкурсное поступлением в университет.
Что касается преподавателей, то здесь все зависит от показателя успеваемости в группах.
5.
Проектирование организационной структуры управления
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.
Организационное проектирование включает следующие этапы:
1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;
3. Определение должностных обязанностей.
Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали - на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).
Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.
Существуют централизованные и децентрализованные организации.
Централизованные - организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.
Децентрализованные - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Большое значение с точки зрения эффективности функционирования организации имеет поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.
Это соотношение может определяться производственно-хозяйственными характеристиками организации. Так если производство является однопродуктовым с тесными связями между технологическими переделами целесообразно применять централизованные системы управления.
В многоотраслевых организациях, которые характеризуются разнообразными рынками сбыта, технологиями производства, слабыми внутрифирменными производственно-технологическими связями целесообразно применять децентрализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы, контроль в которых со стороны высшего руководства фирмы может ограничиваться только оценкой финансовых результатов.
В литературе применяются различные классификации структур. Так, например, организационные структуры предлагается делить на бюрократические и адаптивные (органические).
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.
К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.
Адаптивные структуры (органические). В отличие от бюрократических структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).
Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.
Приведем и другую классификацию организационных структур управления:
1) Основные схемы структур:
базисные схемы структур, схема «линия»,
схема «кольцо»№,
схема «колесо»,
производные схемы структур:
схема «звезда»
схема иерархическая.
2) Классические структуры управления:
линейные,
функциональные,
линейно-функциональные.
3) Специальные структуры управления:
дивизиональные структуры (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные.
Базисные схемы управления - схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи.
Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.
Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.
Линейная схема (схема «лента») может быть представлена следующим образом (рис. 1). Л(Ф)
Рис 1. Схема «лента»
Эта схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.
Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим образом (рис. 2).
Л (Ф)
Л (Ф) Л (Ф)
Л (Ф)
Рис. 2. Схема типа «кольцо»
Эта схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.
Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функциональные связи (Ф)(рис.3).
|
Рис. 3. Схема «колесо»
Линейные связи показаны штрихпунктирными линиями, функциональные связи (Ф) обычными.
Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.
Схема «звезда» (рис. 4) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Линейные связи показаны штрихпунктирными линиями.
Рисунок 4. Схема «звезда»
Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подразделений.
Другая производная схема – «иерархическая»
Эта схема реализует все типы связей.
Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления.
Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.
Руководитель в такой структуре называется линейным.
Административные функции и процедуры могут делегироваться другими руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.
При функциональной организации управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций.
Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 6).
Рис. 6. Три базисные функции
В 20-е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децентрализацию управления (например, «Дженерал моторе», «Дюпон»). А в 60-е гг. этот подход уже доминировал в Америке.
Дивизиональная структура (division - отделение, филиал) - деление организации на элементы и блоки происходит:
1) по видам товаров и услуг;
2) по группам покупателей;
3) по географическим регионам.
В продуктовой организационной структуре в качестве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).
На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении, однако затрудняет координацию деятельности всех подразделений.
Этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении, где осуществляются отдельный учет, сбыт, снабжения и другие операции.
Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть вице-президенты, возглавляющие одно или несколько отделений, а не вице-президенты компании по финансам, бухгалтерскому учету и т.д.
Функциональные подсистемы
Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы потребителей значительно различаются.
Например, издательство может иметь следующие подразделения:
• литература для взрослых;
• юношеская литература;
• детская литература.
Каждое из подразделений действует как независимая компания, т.е. имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга, финансов, производственный и др.
Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.
Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).
При этом определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку.
Проектные организационные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах. Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.
При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.
При централизованной являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.
Основным достоинством децентрализованной проектной организационной структуры состоит подчинение всех подразделений руководителю проекта. С другой стороны такая организационная структура приводит к параллелизму и дублированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ по различным проектам и к ухудшению использования ресурсов вспомогательных подразделений.
По завершению проекта, команда распускается. Если задача не очень важная, то осуществляется координация реализации проекта в рамках обычной функциональной структуры.
Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.
Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.
Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта.
Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять)
Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др. Структура фирмы постоянно изменяется в зависимости от изменения внутренних и внешних условии.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
1.Аналогий;
2.Экспертно-аналитического;
3.Структуризации целей;
4.Организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологий, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности проблемы, «узкие места», в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации и управления.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
a) разработка дерева целей;
b) экспертный анализ предлагаемых вариантов;
c) составление карт прав и ответственности.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализированных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организациях, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Можно назвать несколько типов организационных моделей:
- математико-кибернетические модели управленческих структур;
- графоаналитические модели организационных систем;
- натуральные модели организационных структур и процессов;
- математико-статистические модели зависимостей исходными факторами организационных систем.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов, но возможен и выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования. А именно анализ графоаналитических систем или сетевых систем, в которые входят анализ, отображение распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей
Отметим, что в данном предприятии линейно-функциональная организационная структура, иерархическая система управления. В данном случае закон Р.Эшби неприменим, так как данную систему в ближайшее время «сломать» не суждено – так заявили руководители колледжа.
Здесь можно предположить, что когда-то может появиться какая-то иная структура организации, к примеру, бригадная. Это произойдет тогда, когда студенческий совет станет более инициативным и самостоятельным. Пока же студенты в основном заняты учебной деятельностью.
Об организационной культуре можно сказать, что она рыночная, где прибыльность, производительность (в данном случае – успеваемость и показатель поступления в высшие учебные заведения) итоговые результаты, сила в рыночных нишах являются главными установками бизнеса.
Внешнее же окружение для колледжа – враждебный вызов, ведь потребители разборчивы (в городе открыто более 25 филиалов различных учебных заведений, в том числе, и высших). Данную организацию связывает воедино желание побеждать. Если рассмотреть колледж с позиции Ч. Хэнди, то скорее всего, это – культура роли: классическая бюрократия, где основной источник – сила положения. Сила специалиста ценится здесь в определенном месте. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных специалистов.
Заключение
На основе анализа теории и практики управления выделены основные характеристики менеджмента и нашего в частности исследуемого предприятия:
- Особый вид управления, присущий рыночной экономике.
- Основывается на экономических методах управления и ориентирован на получение прибыли (дохода).
- Управление, направленное на достижение эффективной организации труда, постоянное повышение производительности труда и качества продукции.
- Профессиональное управление (вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, разработка нововведений, тактики и стратегии развития организации и т.д.).
- Система гибкого управления, позволяющая своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития.
- Наука и искусство организации и координации совместной деятельности людей, умение работать с ними.
Приведенные характеристики показывают, что менеджмент отличается от управления в командно-административной экономике.
Первое отличие состоит в том, что он присущ новой для нас экономической системе – рыночной экономике.
Второе отличие, вытекающее из первого, заключается в том, что менеджмент в развитых странах является способом экономического управления. Известно, что управление в плановой экономике осуществлялось административными методами, т.е. из центра поступали указания, что, в каком количестве и где нужно производить. Экономический способ означает, что экономика регулируют рынок и потребности потребителей. Менеджмент, таким образом, представляет собой управление, основывающееся на учете объективных экономических законов и их использовании в каждом конкретном производстве, организации.
Третье отличие вытекает из четырех последних характеристик, которые можно отнести к общему понятию менеджмента как науке и искусства эффективного управления. Такое управление возможно при наличии высококвалифицированных менеджеров, их активной, творческой работы, предприимчивости, гибкости мышления, способности к решению технических и стратегических задач, умения работать непосредственно с людьми. Эта характеристика менеджмента может быть выражена следующим образом: менеджмент – это особого рода умение и навыки выполнять административную работу.
Менеджмент основывается на различных требованиях к управлению как стилю работы, умению вести дела, искусству и науке координации человеческих усилий в совместной деятельности, что позволяет без жесткого администрирования добиваться достижения намеченной цели.
Для современного менеджмента характерны еще два качества:
- направленность деятельности менеджеров на получение продукции высшего качества, удовлетворяющие запросы потребителя;
- направленность работы менеджера на повышение благосостояния членов коллектива организации.
Список использованной литературы
1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.
3. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.
4. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.
5. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с.
7. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 1998. – 298 с.
8. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.
9. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.
10. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с.
11. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 1999. – 199 с.
12. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.
13. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.
14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.
15. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.
16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.
17. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.
18. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. – 250 с.
19. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.
20. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.
