КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине менеджмент

на тему:

«Использование нормативных моделей в принятии управленческих решений»
                                                                                     
Содержание:

Введение………………………………………………………………………

Глава 1. Теоретическая часть ………………………………………………..

1.1.          Различные типы решений и проблем………….  …………………

1.2.          Модели принятия решений………………………………………...

1.3.          Этапы процесса принятия решений……………………………….

1.4.          Побуждение сотрудников к участию в принятии решений….......

Глава 2. Практическая часть………………………………………………….

Заключение…………………………………………………………………….

Список литературы……………………………………………………………

Приложение

А Дерево принятия решений в модели Врума - Джаго
Введение

       Менеджмент в российском обществе стал необходимой реальностью и к нему проявляется активный интерес. Вследствие этого многие выпускники школ выбирают в качестве своей будущей  специальности профессию управленца -  менеджера.

       Менеджеры – это люди, принимающие управленческие решения разного уровня. Поэтому людям данной квалификации необходимо знать все  нормативные модели управления и уметь адаптировать их к той или иной ситуации.   

        Рост, процветание и неудачи любой организации – следствие решений, принимаемых её руководителями. Менеджеры не всегда принимают решения только стратегического характера. Решения могут относиться к любой сфере деятельности организации (например, к её структурам, системам контроля, реакциям на внешнюю среду).

       Необходимо помнить, успех любой организации зависит не только от личности управляющего. Управление – процесс двусторонний, осуществляемый по схеме «управляющий – управляемый». В связи с этим обществу нужны как квалифицированные специалисты в области менеджмента, так и различные специалисты неуправленческих структур. Иными словами, менеджеры должны уметь  стимулировать своих подчинённых к совместному принятию решений и достижению общих целей.

       В первой главе данной курсовой работе будет раскрыта теория, а именно обозначены модели принятия решений,  этапы процесса принятия решений, способы побуждения работников к участию в принятии управленческих решений.

         В практической части полученные знания по управленческим решениям  будут закреплены и применены в процессе анализа отрасли жилищного строительства  Российской Федерации.

        
Различные типы решений и проблем

         Решение –  выбор, осуществлённый из нескольких вариантов. Бывают:

Программируемые решения – решения, связанные с часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджерам разработать правила принятия решений в будущем. Пример: заказ канцелярских товаров, решения о наличии определённых навыков у кандидата на замещение вакантной должности.

 Непрограммируемые решения – связаны с уникальными и неструктурированными  ситуациями, которые имеют важное значение для организации. Пример: решения об инвестициях в новое производство, выходе на новый рынок, запуске новой продукции.

В процессе принятия решения менеджер может находиться в ситуации:

·        Уверенности (определённости) – менеджер имеет всю необходимую информацию.

·        Риска – решения принимаются на основе недостаточного объёма информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. В этом случае применяют статистический анализ.

·        Неуверенности – менеджер чётко осознаёт цели, но информации о вариантах решений и будущих событиях недостаточно, что не позволяет оценивать риски. Факторы: цены, производственные издержки, объёмы выпуска, процентные ставки носят прогнозивный характер.

·        Неопределённости – наиболее сложная для принятия решения ситуация. Управленческая цель и проблема неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удаётся, а значит, часть информации не доступна. Примером устойчивой неопределённости – киноиндустрия.
Методика принятия решений в условиях риска и неопределённости

При управлении предприятием вблизи критических точек задача принятия решений менеджментом происходит в условиях риска и неопределённости. Степень и причины риска и неопределённости зависят от конкретной ситуации. Иногда ею можно пренебречь, в других условиях достаточно использовать данные статистического анализа и вероятностного прогноза, но часто  риск и неопределённость имеют более глубокую внутреннюю природу. Практически всегда задачу принятия решений можно определить как задачу выбора альтернатив на основе ряда критериев и в заданных целях. Рассмотрим несколько простых алгоритмов  выбора альтернатив в условиях риска и неопределённости, использующих нечёткую логику.

Пусть дано множество критериев К={ K1,…., Kn} и множество альтернатив А={A1,…, An}. Каждая альтернатива имеет оценку а_ij, i=1,…,m,j=1,…,n по каждому критерию. Наиболее простой случай, когда оценки лежат в границах промежутка [0,1], тогда их можно рассматривать как характеристические функции принадлежности, которые указывают степень или уровень принадлежности оценки а_iJ, i=1,…, m, j=1,…, n данному критерию Kj(j=1,…, n). Если оценка лежит в других пределах или является словесной, то её можно преобразовать, так, чтобы она лежала в границах промежутка [0.1].

Рассмотрим пример. Пусть требуется выбрать стратегию ухода от банкротства при его реальной угрозе для предприятия. В качестве критериев рассмотрим следующие параметры:

К₁ – степень риска;

К₂ – дополнительные инвестиции;

К₃ – время на осуществление мероприятий;

К₄ – необходимость замены руководства.

Имеются три варианта, представляющие собой альтернативы управленческих решений. Альтернативы имеют свои оценки по всем критериям, которые представлены в виде таблицы.

	Степень риска (К1)	Инвестиции, тыс. руб. (К2)	Время, мес. (К3)	Замена кадров (К4)
Вариант №1 (А1)	Средняя	66	1	Да
Вариант №2 (А2)	Высокая	40	3	Да
Вариант №3 (А3)	средняя	45	2	нет

После формального преобразования оценок в границы промежутка [0,1] получим следующую таблицу.

	К1	К2	К3	К4
А1	0,3	0,66	0,3	1
А2	0,9	0,4	0,9	1
А3	0,3	0,45	0,6	0

Для выбора альтернатив существует несколько простых алгоритмов, основанных на нечёткой логике.

Алгоритм Лапласа применим в случае, когда все критерии имеют одинаковую степень важности р, которая вычисляется по формуле: p=1/n, где n – число критериев. Тогда для каждой альтернативы составляется характеристическая функция m_Aj(k)=p^.åa_ij, где суммирование происходит по j=1,…, n, a i=1,…,m. Наилучшей считается та альтернатива, у которой характеристическая функция m_Aj(k) наибольшая. Для рассматриваемого примера р=0,25,а

m_A1(k)=0,25^.2,26=0,565

m_A2(k)= 0,25^.3,2=0,8

m_A3(k)=0,25^.2,26 =0,338

Следовательно, наилучшим вариантом является вариант №2.

Алгоритм Вальда предлагает выбрать критерий с самыми низкими оценками, то есть для каждого критерия составляется характеристическая функция m_кj(A)=åa_ij, где суммирование происходит по i=1,…, m, критерием с низкими оценками будет тот, у которого характеристическая функция m_кj(A) будет наименьшая. Далее надо выбрать альтернативу, которая имеет самую наибольшую оценку по выбранному «низкому» критерию – это и будет наилучшая альтернатива.

m_кj(A)=1,5

m_кj(A)=1,51

m_кj(A)=1,8

m_кj(A)=2,0

Минимум соответствует критерию К₁. Наивысшую оценку по этому критерию имеет вариант №2.

         Алгоритм Севиджа состоит в следующем. Для каждого критерия необходимо найти максимальную оценку и вычесть соответствующее значение из всех элементов столбца:

         Далее для каждой альтернативы надо суммировать все оценки по каждому критерию. Это будет характеристическая функция для альтернативы, которая имеет наибольшую характеристическую функцию.

m (A) = -1,2

m (A) = -0,26

m (A) = -2,11

Предпочтительным является вариант №2.

         Алгоритм Гурвица применим в тех случаях, когда можно привести ранжирование критериев. Каждому критерию назначается так называемый коэффициент оптимизма h_kjÎ[0,1], который оценивает важность критерия, при этом å h_kj=1. Тогда для каждой альтернативы составляется характеристическая функция: m_Ai (K_j) = åK^. h_kj + k^. (1- h_kj), где К – самая большая оценка альтернативы по всем критериям, k – самая маленькая оценка альтернативы по всем критериям.  Наилучшей будет являться альтернатива, имеющая наибольшую характеристическую функцию m_Ai (K_j). Очевидно, что в большинстве случаев коэффициенты оптимизма являются субъективными оценками.

         Существуют и более сложные алгоритмы применения нечёткой логики. Рассмотрим применение методов теории свидетельств для определения текущего состояния предприятия. Знание реальной обстановки на предприятии позволяет выбрать  правильную тактику и стратегию управления.

         Именно теория свидетельств позволяет подойти к неопределённости в задачах оценки состояния предприятия с наиболее универсальной точки зрения. Будем считать, что предприятие будет находиться в одном из состояний, представленных в таблице 1.

Табл. 1

Этапы жизненного цикла предприятия



   Для того, чтобы принять решение о текущем состоянии предприятия, предлагается следующая методика.

§        На основании имеющегося опыта работы в данной отрасли определяется набор показателей, по которым состояние предприятия может быть отнесено к тому или иному классу. Множество таких показателей обычно не превышает 15, хотя при автоматизированной обработке данных количество показателей не имеет критического значения.

§        Для каждого показателя определяется диапазон желаемых (допустимых) значений.

§        Состояние предприятия оценивается по вектору значений показателей с помощью комбинирования заранее известных экспертных оценок возможного состояния предприятия.

Для комбинирования информации, даваемой каждым показателем, используется метод Шейфера-Демпстера. Этот метод определяет правило, по которому объединяются множества независимых гипотез, под которыми определены распределения вероятностей. Суть этого метода заключается в следующем.

Пусть имеется два множества гипотез с распределениями вероятностей m₁ и m₂, элементы которых представляют собой независимые гипотезы об истинном состоянии предприятия. Тогда мера вероятности гипотезы s_j  определяется следующим образом:



Где A_i, A_{j –} элементы множеств, содержащие s_j , а мера вероятности, приходящаяся на пустое множество.

     Рассмотрим пример. Допустим, нам известно, что предприятие в данный момент может находиться в кризисном состоянии (S₄) c уверенностью 50%. То, что предприятие в принципе где – то вблизи критической точки, мы можем оценить с вероятностью 25%. То, что предприятие не перешло в состояние банкротства (не S₅), оценивается тоже как 25%.

     Эта информация может быть представлена  следующим образом:



     Из другого источника (мнение другого эксперта, заключение ревизионной комиссии, данные прогноза и т. д.) известно, что мы не можем говорить ни об эффективной работе предприятия, ни о после кризисном развитии с уверенностью 30%. Вероятность предкризисного состояния оценивается как 70%. Это можно отобразить в таблице:



     Следующая таблица иллюстрирует применение правила Шейфера – Демпстера.

Распределение вероятностей для результирующего множества гипотез будет выглядеть следующим образом:

m(S₁) = (0,175 +0,175)/(1-0,35)=0,539

m(S₂)=0,15 /(1-0,35) = 0,231

m(S₃)= 0,075/(1-0,35)=0,115

m(S₄)=0,075/(1-0,35)

где гипотеза s₁={S₃}, s₂ = {S₄}, s₃ = {S₁,S₃,S₄}, s₄ = {S₃,S₄,S₅}

Далее можно определить оценки теории свидетельств уверенности и степень правдоподобия гипотез об истинном состоянии предприятия. Например степень уверенности в состоянии S1 – Bel(S1) = 0, так как в распределении вероятностей нет ни одной величины, приходящейся точно на гипотезу S1. в то же премя степень правдоподобия утверждения о том, что предприятие находится в состоянии S1,равняется единице минус сумма мер вероятностей всех гипотез, которые входят в подмножество не S1 – Pl(S1)=1-(m(s1)+m(s2) +m(s4) = 0,115/

Эти оценки интегрируются следующим образом: уверенность в том, что предприятие находится в состоянии устойчивого развития (состояние S1), равна 0, однако такое предположение не является невозможным (его правдоподобие отлично от 0).

Расчёт оценок для всех состояний сведён в таблицу.

          На основание этой таблицы с нечёткими оценками можно сделать вполне определённые выводы. С практической точки зрения предприятие в данный момент может находиться только в предкризисном или кризисном состоянии (остальные гипотезы представляют только теоретический интерес). Причём пока мы с большой долей уверенности можем говорить только о предкризисном состоянии, хотя присутствуют опасные признаки зарождения кризиса.

Для применения этого метода к оценке состояния предприятия необходимо иметь данные контроллинга показателей работы предприятия и базу экспертных оценок.

База экспертных оценок представляет собой набор нечётких множеств, каждое из которых соответствует отклонению одного из показателей работы предприятия от желаемых границ. Элементами нечётких множеств являются состояния предприятия, а функции принадлежности представляют собой экспертные оценки значимости данного показателя для данного состояния предприятия.

Экспертные оценки удобно выражать в диапазоне [1,100]. Если эксперт устанавливает равные оценки значимости показателя для нескольких состояний, то в свете теории свидетельств эта величина относится ко всему множеству равно оценённых состояний. Результирующие значения функций принадлежности обычно приводятся к диапазону [0,1], образуя функцию распределения вероятностей. Полученные таким образом множества состояний представляют собой полные группы событий для каждого из показателей. Важно, что при этом не складывается никаких ограничений на взаимосвязь показателей друг с другом, т. е. факты отклонений показателей интерпретируются как независимые свидетельства.

Экспертные  оценки определяются один раз и в дальнейшем могут быть только скорректированы. В отличие от экспертных оценок данные о текущих значениях показателей заполняются по итогам контроллинга предприятия автоматически или с помощью ручного ввода. Данные контроллинга позволяют определить, какие из показателей не соответствуют требуемым значениям. Для этих показателей активизируются соответствующие нечёткие множества, которые теперь представляют собой набор гипотез об истинном состоянии производства. Результирующее множество получается в результате объединения гипотез с помощью метода Шейфера – Дампстера .

Процедуру сбора информации и принятие решений о состоянии предприятия иллюстрирует рис. 8.2 Можно доказать, что при таком подходе полученные оценки гарантированно лежат внутри доверительного (очевидностного) интервала в смысле теории свидетельств. Предположим, что существуют некоторые сомнения в правильности экспертных оценок или достоверности определения текущего значения показателя. Эта мера недоверия появится в распределении вероятностей на нечётком множестве гипотез как мера вероятностей, отнесённая ко всему множеству состояний предприятия в целом.

Действительно, организация находится в каком – то одном конкретном из состояний, даже если мы об этом не знаем. Такую меру недоверия, связанную со множеством гипотез, активизированным I – м показателем, обозначим   u_i. Если эта мера недоверия известна, то  истинная оценка гипотезы о состоянии s_j  определяется по формуле:



Где m_i(A_k) – мера вероятности, присваиваемая гипотезе о множестве состояний A_k i –м показателем.

         Если значения u_i неизвестны, то величины Bel(s_j) и Pl(s_j) являются границами доверительного интервала, которому принадлежит истинная оценка Q(s_j), и могут быть использованы как достоверные оценки гипотезы о состоянии s_j.

         Для определения текущего состояния предприятия необходимо иметь следующие данные:

§        Код показателя оценки состояния;

§        Описание показателя;

§        Единица измерения;

§        Минимально допустимое значение;

§        Максимально допустимое значение;

§        Текущее значение;

§        Степень отклонения показателя от допустимых значений;

§        Экспертные оценки значимости показателя для каждого состояния предприятия.

Перечень основных показателей и соответствующие им экспертные оценки приведены в табл. 2
Табл. 2

Экспертные оценки

Код	Описание параметра	Экспертные оценки значимости
		С1	С2	С3	С4	С5	С6
L2	Коэффициент абсолютной ликвидности	20	0	50	60	90	50
L3	Коэффициент «критической точки»	0	0	30	60	100	60
L4	Коэффициент текущей ликвидности	50	0	40	70	60	75
L6	Доля оборотных средств в активах	40	0	50	50	70	75
L7	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	20	0	80	50	90	75
L8	Коэффициент восстановления платёжеспособности	0	0	0	0	100	80
U1	Коэффициент капитализации	10	0	50	60	100	60
U2	Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	10	0	70	80	100	70
U3	Коэффициент финансовой независимости	10	0	75	90	100	40
U5	Коэффициент финансовой устойчивости	25	0	80	80	100	90

Модели принятия решений

       Классическая модель

       Классическая модель нормативно определена, в ней указано, как должен действовать принимающий решение менеджер. Она побуждает к рациональным решениям, содержит количественные методы (построение дерева решений, анализ точек безубыточности).

            Административная модель основывается на работах Герберта Симона. Для неё характерна ограниченная рациональная приемлемость – лицо, принимающее решение выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию, вариант. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных решений.

                   Административно принятые решения во многом основываются на интуиции – способности индивида не обращаясь к логическим выкладкам, быстро схватывать особенности текущей ситуации, и принимать решения на основе прошлого опыта.

            Применяется создание неформального альянса – коалиции – между поддерживающими определённую цель менеджерами.

Характеристики классической и административной моделей принятия решений

           
Этапы процесса принятия решений

            Вне зависимости от модели, которой руководствуются менеджеры, эффективный процесс принятия решений включает шесть этапов (Рис. 1).

1. Осознание потребности в решении:

            Потребность в решении проявляется  виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед нею целям, а значит, некоторые аспекты её деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организации, позволяющий превзойти текущие цели.

            Осознание проблемы или возможности является первым этапом в процессе принятия решения. Требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживает внимание руководства. Перспективная информация поступает из бухгалтерских отчётов, управленческой информационной системы. Например, вице – президент компании IDS

Беки Ролофф вовремя осознала проблему компании – высокий уровень текучести кадров. В итоге была проведена масштабная перестройка: улучшились образовательные программы, усилилась командная работа, изменился подход к найму работников.

2. Диагностика и казуальный анализ:

            После того, как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно – следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Обширное исследование процессов принятия управленческих решений К. Кепнера и Б. Трего позволило авторам выступить с рекомендациями относительно ряда вопросом, ответы, на которые позволяет менеджерам выявить основные причины происходящих событий:

Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

·        Когда это произошло?

·        Где это произошло?

·        Как это произошло?

·        С кем это произошло?

·        Насколько оперативно следует устранить проблему?

·        В чём состоят причинно – следственные взаимосвязи?

·        Какие действия привели к нежелательным результатам?   

       С помощью ответов на подобные вопросы менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации. Иначе компании придётся рано или поздно распутывать сложный узел проблем.

       Например, у компании Greyhound

Lines

(автобусные перевозки в США) были проблемы: ничтожная прибыль, невозможность отправлять в рейсы полупустые автобусы и содержать дополнительные машины и водителей. Менеджмент компании не выявил причины происходящих событий, но ввёл компьютерную систему «Поездки», при том,  что у многих сотрудников не было даже среднего образования. В итоге,  данная система постоянно давала сбои. Сейчас благополучное будущее гигантской компании остаётся под вопросом.

 3. Разработка вариантов решений:

       Итак, проблема или возможность сознана и проанализирована, принимающие решения лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить недостатки.

       Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределённости, удаётся выработать лишь один – два приемлемых варианта.

       Очевидно, что предполагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положением организации. Пример: В 1990 г. перед руководителем  Ли Якокки компании Chrysler

возникла проблема -  последние модели компактного класса
Chrysler
“
Omni
” и “
Horizon
” (1978) несколько раз отзывались  для устранения конструкторских ошибок и подвергались большой критике. Коалицией менеджеров из нескольких вариантов решений было принято самое рискованное – выпустить новую модель компактных автомобилей. В итоге, компания
Chrysler
запустила модель”
Dodge

Neon
” (в январе 1994 г.), которая благодаря своей цене (8600 $) привела к вытеснению с рынка всех японских конкурентов.

4. Выбор наилучшего решения:

       После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком – то одном. По сути дела приходится опять принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объёма ресурсов. Так, например, поступают в компании Johnson

and

Johnson
, которая приняла решение отозвать в полном объёме из розничной продажи препарата “
Tylenol
”, когда в некоторых капсулах был обнаружен цианид. Именно этот шаг спас репутацию марки “
Tylenol
” в глазах потребителей, притом, что решение обошлось компании в $ 100 млн.

       5. Реализация решения

       На стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего, управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения идей во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встаёт нехватка организационных ресурсов и недостаток внутренней энергии у менеджеров.

       Успех Ли Якокки в возрождении Chrysler

во многом был связан с его способностью к реализации принятых решений. Для разработки принятых моделей он привлёк людей, в деловых способностях которых он убедился по совместной деятельности в компании
Ford
, тех, кто разделял его взгляды и был готов к осуществлению решений лидера.

6. Оценка результатов и обратная связь:

       На этом этапе менеджер анализирует информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий.

       Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятии новых решений.

       В качестве иллюстрации к рассказу о процессе принятия решений, включая оценку и обратную связь история об эксперименте компании Coca – Cola с новым вкусом напитка “Coke”.  

       Все началось с того, что компания “Coca
–
Cola
” конкурируя с “
Pepsi
” приняла решение о выпуске в 1985 г. Нового вида “
Coke
”, который был слаще, чем обычная “
Cola
”. Была проведена диагностика и оценка возможных вариантов решений. Компании израсходовала $ 4 млн. только на тестирование новых рецептов. В эксперименте приняли участие 200 тыс. человек из 30 городов США. «Всеобщим голосованием» был принят  лучший состав. Однако, через три месяца спрос на новую “
Coke
” стал падать. В связи с чем менеджмент ещё раз убедился  в неуловимости, неизмеримости и в тоже время материальности чувства лояльности потребителей к торговой марке. В чём заключалась причина фиаско? Решение было принято вслепую, без должного анализа возможных последствий, а такого рода выбор всегда сопряжён с риском.  [  ; c. 270 – 285]







Побуждение сотрудников к принятию решений

       Принятие решений – «святая обязанность» каждого менеджера, и вместе с тем это процесс, который протекает в группах. Многие современные менеджеры привлекают к участию в принятии решений рядовых работников.

       Анализ участия сотрудников в принятии решений начинают с рассмотрения модели Врума – Джаго, которая позволяет оценить целесообразность привлечения подчинённых в каждом конкретном случае.

Модель Врума – Джаго:

       Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Модель включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений.


Стили руководства.

Стиль принятия решения		Описание
Предельно - автократический	AI	Менеджер анализирует ситуацию, используя всю возможную информацию, и принимает самостоятельной решений.
	AII	Менеджер получает от подчинённых необходимую информацию и принимает самостоятельное решение
	KI	Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчинёнными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение
	KII	Менеджер знакомит группу подчинённых с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение
Предельно - демократичный	Г	Менеджер знакомит группу с проблемой, не пытаясь навязать группе «своё» решение. Он готов принять любой выбор группы подчинённых.
Обозначения: А – автократический стиль руководства, К – консультативный, Г – групповой стиль.

Диагностические вопросы. Как менеджеру определить наиболее адекватный ситуации стиль руководства? Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчинённых в процесс.

1. Требования к качеству (ТК): Как оценивается  значение качества этого решение?  Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

2. Требования к участию (ТУ): Насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

3. Имеющаяся у лидера информация (ИЛ): Имеет ли лидер достаточную информацию? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчинённых.

 4. Структура проблемы (СП): Хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить решение.

5. Поддержка решения (ПР): Если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники?  Если подчинённые беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в принятии решения не имеет значения.

6. Согласованность целей (СЦ): Разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы?  Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет право оставлять решение на усмотрение группы.

7. Конфликт между подчинёнными (КП): Возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочитаемого варианта решения?  Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятия.

8. Доступ подчинённых к информации (ИП): Достаточно ли у подчинённых информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решений.

Выбор стиля принятия решения. 

            В приложении А представлена диаграмма, позволяющая окончательно определить стиль участия менеджера в процессе  принятия решения, там же представлена аннотация к применению.  Представленное дерево решений, безусловно, далеко от идеала, так как нередко бывают ситуации, когда ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. Вместе с тем – это полезный инструмент для тех, кто принимает решения.

Формы группового участия.

            Модель Врума – Джаго доказывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Выделяют три формы:

Интерактивные группы – совещание сотрудников по поводу принятия решений. Перед этим лидером излагается суть проблемы. Дискуссия носит неформальный характер.

Номинальные группы – группы, в которых вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. В конце проводится тайное голосование, принимается решение, собравшее большинство голосов.

Группы Дельфи – объединяют экспертов по той или иной проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель обобщает их в специальное резюме. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса. [  ; c. 286 – 291]

            Вовлечение подчинённых в процесс принятия решения позволяет повысить качество выбора. Рядовые работники находятся в непосредственном контакте с потребителями и, как правило, чётко осознают решения, связанные с их обслуживанием проблем.

            Лучшие организации стремятся в полной мере воспользоваться способностями сотрудников, наилучшим образом использовать время каждого из них, поэтому разумно было бы привлекать к решению проблем тех, кого она непосредственно касаются.

            К процессу принятия решения можно подходить творчески, для этого, например, применяют метод мультипликативной защиты, когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Такой способ эффективен, когда необходимо отстоять  мнение меньшинства и непопулярные точки зрения (должны отстаивать влиятельные сотрудники)

            Кроме этого, известен метод мозгового штурма, который применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направление решения задач. При этом менеджеры должны высказывать свои мысли вслух, дискуссия протекает в свободном темпе, при этом идеи могут быть самые невероятные и очевидно невыполнимые. Критические замечания в адрес участников «штурма» не допускаются.

            Как правило, «мозговой штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой существующих предложений.
Преимущества и недостатки участия работников в принятии решения

            Каким бы методом группового решения не пользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением оно всегда будет иметь определённые преимущества. А так как у руководителя всегда есть выбор, принимать ли решение самому или привлечь остальных, он должен осознать все потенциальные плюсы и минусы.  Они наглядно представлены в таблице 2.

Табл. 2 Преимущества и недостатки привлечения работников к принятию решений

Преимущества	Недостатки
1. Широкий взгляд на проблему и её тщательный анализ 2. Больше фактов, знаний и альтернатив  3.Уточняется постановка проблем и уменьшается неопределённость в отношении возможных вариантов действий 4. Повышение удовлетворения работников, стимулирует их высокую активность	1.     Занимает много времени, в случае, когда решения – программируемые, ресурсы тратятся впустую 2.     Компромиссные решения могут не удовлетворять никого 3.     Групповые нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах 4.     Отсутствие ответственного за решение

             [  ; c.292-293]
Практическая часть

       В практической части данной курсовой работы речь пойдёт жилищном строительстве в России, в частности   о Федеральной целевой программе (ФЦП) «Жилище» – основном инструменте национального проекта «Доступное жильё».

Для начала обозначим комплекс проблем объекта исследования -  жилищного строительства Российской Федерации. Для этого обратимся к результатам исследований Всероссийского центра уровня жизни  (ВЦУЖ). По его данным в плохих жилищных условиях проживает 42% россиян (60 млн. человек), а 80 млн. человек желает их улучшить. Жилищный фонд России находится в критическом состоянии. Около 62 % жилых домов построено свыше 30 лет назад, 50% домов в малых городах   не имеет инженерного обеспечения. В половине российских регионов 60% водопроводных, канализационных, тепловых и электрических сетей и подстанций требуют замены. В связи с этим, по данным социологических опросов, 60 % населения России не стремятся заводить детей в силу социально – экономических ограничений: нехватки жилой площади, низких доходов и многих других причин, что ухудшает демографическую ситуацию в стране. [1]

Наблюдается рост стоимости строительства жилья с опережением роста денежных доходов населения на 10 процентных пунктов. Только за 2001 год стоимость строительства 1 кв. метра общей площади жилых домов выросла в среднем по России на 40 процентов. На первичном рынке цена 1 кв.метра достигла 10,5 тыс.рублей при среднедушевом доходе менее 3000 рублей в месяц.

Замедление роста жилищного строительства в России обусловлено многими факторами и причинами. Прежде всего, не урегулированы вопросы выделения земли под строительство, 90 % земельных участков предоставляется без открытых аукционов, а зачастую и с прямыми нарушениями Земельного кодекса РФ. Дифференциация рынков жилья, связанная с природно - экономическими, социальными, транспортными и экологическими различиями, требует анализа востребованности жилищных программ и соответствующего управления воспроизводственными процессами в регионах.

В рамках развития массового жилищного строительства основные усилия должны быть направлены на обеспечение земельных участков коммунальной инфраструктурой, обеспечение автомобильными дорогами новых микрорайонов массовой малоэтажной и многоквартирной застройки, развитие инженерной инфраструктуры в субъектах Российской Федерации, а также вовлечение в жилищное строительство земельных участков, находящихся в федеральной собственности.

Итак,  симптомы главной  проблемы выявлены, они  описаны и оценены в интересах государства, выявлены основные причины.

Правительство Российской Федерации в связи с вышеописанной  ситуацией  инициировало Федеральную целевую программу «Жилище», рассчитанную на 2002 – 2010 годы. Главная цель, преследуемая при её составлении –  обеспечить нуждающихся граждан доступным и комфортным жильём. Официальная формулировка программы, цитируемая  из правительственного плана оздоровления финансового сектора и экономики (в обиходе «план Путина»): «Приобретение в 2008 – 2009 г.г. готового жилья экономкласса … за счёт средств, предусмотренных в федеральной целевой программе «Жилище» на 2002 – 2010 годы».

Оперируя знаниями в сфере управленческих решений, можно отметить, что первый пункт в сфере управленческих решений был выполнен –  была сформулирована чёткая и  достижимая цель. 

Далее, следуя теории менеджмента, нужно было выработать меры, направленные на достижение желаемой цели. Что объективно  предприняли и в этом направлении инициаторы ФЦП «Жилище»?

В ноябре 2008 г. согласно плану были  приняты  федеральный закон и постановление правительства. На цели программы с 2002 – 2010 г.г.  выделено 902,4 млрд. руб. из них примерно треть за счёт федерального бюджета (298, 8млрд.) плюс более 200 млрд. в виде гарантий и еще «по мелочи» 1,7 млрд. субсидий субъектам федерации на возмещение части процентных затрат по кредитам.

Но всё осложнилось  тем, что ФЦП «Жилище» разрабатывал  бывший Госстрой РФ. А распоряжение правительства о разработке этой программы было  принято еще 14 марта 2001 г. То есть в те времена, когда за внедрение программно-целевого бюджетирования еще даже не брались. В момент, когда эта программа была передана Министерству регионального развития, ее реализация уже шла полным ходом. Причем по большей части вразрез с основными концептуальными посылами жилищного национального проекта, стартовавшего в начале 2006 г..

         Как результат возникли существенные недоработки и просчёты, повлёкшие за собой невыполнение запланированных масштабов работ, неэффективное использование денежных средств, удорожание уже построенного жилья.

         К примеру,  не была  предусмотрена  деятельность по оснащению земельных участков под застройку коммунальной инфраструктурой и меры по институциональному развитию рынка ипотечного жилищного кредитования. Все это было привнесено Министерством регионального развития в течение считанных недель.

         Программа также не имела  мер по развитию строительной индустрии и промышленности стройматериалов, мощности которых явно недостаточны для удвоения объемов жилищного строительства к 2010 г.  

         Большим упущением стало то, что не проводилось проверки хозяйственной деятельности ФГУ «Объединённая дирекция по реализации федеральных инвестиционных  программ». Поэтому вложенные и инвестированные   финансовые ресурсы использовались не по назначению и неэффективно, недостающая сумма по данным аудиторской проверки  составила примерно полтора миллиона рублей, но эта цифра,  скорее всего, лишь «верхушка айсберга».

         Не удалось также из – за необязательности государства по отношению к инвесторам   в должной степени привлечь частные инвестиции (доля участия которых составила всего 22 %)..

         Как итог, этот приоритетный проект, нацеленный на долгосрочный рост качества жизни граждан за счёт государства, не создал институциональные условия для массового вовлечения самих граждан в этот процесс. [  ]

         Но, тем не менее, национальный проект  реализуется, поэтому следует перейти к следующему пункту этапа процесса принятия решений – корректировке возникших проблем.   


         Экс-министр регионального развития В. Яковлев в своём  интервью газете РБК отметил, что корректировать Федеральные целевые программы в русле принципов программно – целевого метода не просто сложно, а практически невозможно. Так как, его цитата: «Процедуры утверждения и корректировки отраслевых и региональных программ в Минэкономразвития громоздки и сопровождаются рекордным числом обязательных согласований».

         Тем не менее альтернативные ФЦП «Жилище» меры по стабилизации обстановки в сфере жилищного строительства существуют. Они будут выделены далее по тексту.

         В России 77 % населения проживает в многоквартирных домах. В то время как в США 2/3 жилищного фонда составляют индивидуальные дома; в Скандинавии 80% домов – деревянные и разнообразные по своему архитектурно – строительному качеству.

         Современные технологии и оборудование позволяет при минимальных трудовых и энергетических затратах  с высокой эффективностью  и в кратчайшие сроки реализовать проекты деревянных домов любой сложности, индивидуального облика и отделки.

Для стимулирования усадебной застройки  можно предложить следующие меры:

-   бесплатное предоставление земли в собственность или на основе аренды (до 49 лет) под строительства жилья в случае не использования её прежним владельцем в течение трёх лет.

- определение площади участка исходя из конкретной ситуации землепользования на данной территории и наличия нормативных заявок, а не предварительных нормативов.

- приобретение техники, строительных материалов на доступных условиях кредита или лизинга. Это мера вдвойне эффективна: будет поддержан малый и средний бизнес (например, фирмы строительных материалов), а также возрастут масштабы строительства. При этом объемы производства цемента, стеновых материалов, теплоизоляционных материалов, нерудных материалов и сборного железобетона до 2012 г. будут увеличены в основном за счет ввода новых предприятий стройматериалов и частичной их реконструкции, за исключением производства стекла листового и кровельных материалов, поскольку прогнозное строительство указанных предприятий на 2009 — 2012 гг. не планируется.

В 2010 г. прогнозное производство цемента возможно увеличится до 70 млн. т., при условии, что все запланированные цементные предприятия будут введены в срок.

- прогрессивное налогообложение неиспользуемых жилых помещений, мастерских. При неуплате налога в срок объект изымается у владельца и передаётся новому заявителю.

         В связи с экономическим кризисом спрос на квартиры упал. К тому же приобретение жилья за счёт собственных средств, даже на условиях ипотеки, доступно лишь узкому кругу лиц.

         Исходя из этого, на поддержку системы ипотечного жилищного кредитования и увеличение уставного капитала Агентства по ипотечному жилищному кредитованию в дополнение к 60 млрд. рублей, выделенных из федерального бюджета в 2008 году, планировалось направить в 2009 году средства федерального бюджета в объеме 200 млрд. рублей. В результате реализации указанных мероприятий доля семей, имеющая возможность приобрести жилье увеличится к 2012 году до 25% от общего числа семей.

На обеспечение жильем участников Великой Отечественной войны в 2009 году планировалось направить  средства в объеме 20,8 млрд. рублей.

Для капитального ремонта жилищного фонда и переселение граждан из аварийного жилья планируется направить средства Государственной корпорации — Фонда содействия реформирования жилищно-коммунального хозяйства в объеме 199,3 млрд. рублей, переселить 60,4 тыс. семей и капитально отремонтировать 45 млн. кв. метров жилья.

На цели модернизации коммунальной инфраструктуры планируется направить 22,8 млрд. рублей, что позволит снизить уровень ее износа до 45%.

Все перечисленные выше меры кажутся продуманными и действенными. Но проверим их эффективность на деле: проанализируем обстановку на рынке жилищного строительства России за период кризисного 2009 года.

По словам экс-президента (а ныне почетного президента) Российского союза строителей Виктора Забелина, в условиях кризиса продажи новостроек существенно сократились, а доступа к дешевым кредитам нет ни у строителей, ни у потенциальных покупателей, что ставит под угрозу реализацию национального проекта "Доступное и комфортное жилье - гражданам России".

По данным Ассоциации строителей России (АСР), приостановлено финансирование проектов даже по открытым кредитным линиям на согласованных ранее условиях. В массовом порядке банки направляют требования о возврате кредитов. В уведомительном порядке предприятиям-заемщикам сообщается о повышении процентных ставок по уже выданным кредитам.

Катастрофически выросли сроки рассмотрения заявок и выделения средств. Почти в 20 раз сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты. Банки, как и в случае с кредитованием строительства, ужесточили требования к заемщикам и условия предоставления кредитов, а также существенно повысили ставки. Кредитование населения на этапе строительства полностью прекращено.

Мало того, произошла массовая остановка продаж готового жилья, а также долевое строительство. Опасаясь социальных взрывов со стороны "обманутых дольщиков", депутаты Госдумы в срочном порядке вносят проекты изменений и дополнений в 214-ФЗ, которые  сводятся к запрету застройщикам привлекать средства населения на этапе строительства.

В результате девелоперы вынуждены замораживать проекты на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлять темпы начатого строительства, вплоть до его полной остановки, из-за нехватки средств для расчетов с подрядчиками.

По экспертным оценкам, около 50% государственных строительных проектов в регионах будет заморожено из-за того, что субъектам РФ не хватает денег вследствие сокращения налоговых поступлений.

Эти проблемы надо срочно решать, и власти это прекрасно понимают. Во всяком случае, уже начали строить, правда, пока планы. Так, министерстов регионального развития разработало предложения, направленные на реализацию комплексного плана, основными целями которого станет сохранение достигнутого уровня доступности жилья для населения и создание условий для его дальнейшего повышения.

Как считают в минрегионе, для стимулирования развития жилищного строительства в России необходимо сформировать новый сегмент жилья экономкласса, отвечающего требованиям энергоэффективности и экологичности, включая развитие малоэтажного строительства и развитие новых форм участия граждан в жилищном строительстве.

Для этого потребуется разработка стандартов жилья экономкласса и малоэтажного жилья, предоставления Фондом РЖС земельных участков под такое жилье, обеспечения их инженерной инфраструктурой.

 Также должны быть упрощены процедуры и сокращены сроки государственной экспертизы проектной документации на строительство жилья и получение застройщиками разрешений на жилищное строительство. Кроме того, план предполагает реализацию мер, направленных на развитие жилищного строительства в рамках расселения аварийного жилищного фонда с помощью 40 млрд рублей Фонда ЖКХ.

Для стимулирования спроса на жилье некоторые шаги уже сделаны. В министерстве регионального развития разработаны и приняты меры по повышению капитализации Агентства по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК) и снижению процентной ставки по ипотеке. В декабре прошлого года уставный капитал АИЖК был увеличен на 60 млрд рублей, из которых половина зарезервирована на реализацию программы господдержки заемщиков. Материнский капитал разрешено пустить на погашение ипотечных кредитов. Этим правом могут воспользоваться 88 тысяч семей в объеме 26 млрд рублей. Наконец, введена отсрочка по оплате процентов и основного долга гражданами, взявшими ипотечный кредит, но утратившими возможность платить по нему в связи с потерей работы или снижением доходов.

Правда, большинство государственных усилий направлено на обеспечение жильем льготников. На эти цели в федеральном бюджете на 2009 год предусмотрено 40,7 млрд рублей, что позволит обеспечить жильем 25 тыс семей и приобрести 1,5 млн квадратных метров жилья. Будет выдано 17 975 государственных жилищных сертификатов. А остальным гражданам придется надеяться на снижение ипотечных ставок и повышение собственного благосостояния, а главное - ждать, когда строительная отрасль выйдет из кризиса.

Между тем Ассоциация строителей России  с предложила правительству РФ собственный антикризисный план, который, в частности, предполагает следующие меры:

§        обеспечение государственного софинансирования проектов строительства жилья экономкласса на стадии 50-процентной готовности, а также проектов долевого строительства с последующей передачей соответствующей доли жилья муниципалитетам с целью формирования фондов арендного и социального жилья;

§        предоставление госгарантий (выкупа готового жилья) и субсидирование процентных ставок банкам, кредитующим строительство жилья экономкласса, а также проектов с участием дольщиков;

§        выкуп готового жилья экономкласса за счет средств федерального бюджета с участием бюджетов субъектов РФ с последующей передачей его муниципалитетам;

§        предоставление налоговых льгот для девелоперов, осуществляющих строительство жилья для граждан, нуждающихся в социальной защите или поддержке; упрощение процедур и сокращение сроков получения девелоперами исходно-разрешительной документации на строительство.

§        при внедрении в жизнь национального проекта "Доступное жилье" должны учитываться особенности каждого конкретного региона – работу по программе в каждом из них надо строить по-своему.

 Эксперты отмечают, что опыт ряда регионов России и стран СНГ явно показывает, что увеличение объема ипотечных кредитов отнюдь не способствует развитию рынка жилья, скорее это лишь подгоняет вверх цены. Показателен в этой связи пример Казахстана, где после повышения доступности ипотеки был зафиксирован 80-процентный рост цен. Парадокс общеизвестный: доступное жилье – отнюдь не значит дешевое. Если широкий круг населения получает доступ к ипотеке, то, соответственно, увеличивается спрос. Если же предложение остается на прежнем уровне, то это автоматически повышает стоимость жилья.
В заключение я бы хотела бы привести уместные, с моей точки зрения, управленческие решения.

Каждый гражданин нашей страны заинтересован в том, что жильё строилось,  было доступным и комфортным. Я не исключение. Но я понимаю, что на  объёмы построенного жилья косвенно влияет  множество факторов, и напрямую - экономическая обстановка в государстве.

Состояние экономики, в свою очередь, зависит  от масштабов производства в стране, наличия природных ресурсов, потребительской активности населения  и т. д. Но главный залог процветания любого государства – это его здоровые, образованные и счастливые граждане. А для того, чтобы люди являлись таковыми, они должны жить, а не существовать,  растить своих детей в комфортных условиях. Получается замкнутый круг.

У меня нет строительного образования, но если размышлять логично: что необходимо для строительства дома (я не буду брать во внимание юридические основания)? Земля, на которой будет стоять дом, строительные материалы, строители и оборудование. Стоимость этих ресурсов в конечном итоге будет отражена в цене 1 кв. метра жилья. Следовательно, нужно:

1) Нужно отдавать заказ на строительство тем компаниям, которые показали свою экономическую и производственную эффективность (то есть, которые предоставили бы сметную документацию с наилучшими показателями цены и качества)

2) Эффективно распоряжаться земельными ресурсами того или иного города или субъекта РФ.

3) На социально значимые строительные объекты выделять землю не по рыночной цене, а по льготной.

4) Инвестировать государственные средства в отечественные предприятия по производству строительных материалов, техники.

5) Строить новые предприятия на нежилой территории, а затем возле них возводить усадебные посёлки или города, например с деревянными и комфортными домами,  прокладывать дороги и коммуникации.

6) Увеличить ставку налога на владение второй, третьей и последующими единицами недвижимой площади.

7) Оказывать материальную помощь молодым семьям на покупку своего жилья. Например, при рождении второго ребёнка аннулировать 50% ипотечного долга.

8) Уменьшить число  инстанций, по которым будет проходить документация по строительству.

9) Дать возможность инвесторам, особенно отечественным, активно участвовать во всём процессе строительства, вносить коррективы.

Все предложенные мною меры требуют огромных финансовых затрат. Поэтому первоочередным должно явиться наращивание ВВП. А также для развития строительства, как впрочем, и любой другой отрасли хозяйства, нужно искоренить коррупцию и сформировать эффективный и прозрачный государственный аппарат. 

 
Заключение

         В завершении необходимо резюмировать весь изложенный фактический материал.         

         Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает всё, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействия на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

Задумываясь о принятии любого управленческого решения нужно, в первую очередь поставить перед собой чёткую цель. Затем разработать альтернативные  варианты решений, проработать их. При этом  в зависимости от ситуации,  можно пользоваться классической или административной моделью принятия решения. Высокопрофессиональный менеджер должен иметь  тонкую интуицию и рациональный ум, этим способствуя повышению вероятности принятия эффективного решения.

В ситуациях,  сопряжённых с большим риском руководитель может для большей надёжности просчитать свой управленческий ход математическим способом. Для этого существует специальная методика принятия решения в условиях риска и неопределённости.

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
Список литературы

1.     В. Белкин, В. Стороженко. Жилищное строительство как фактор демографической динамики, 10 Вопросы экономики. – 2009.

2.     Интервью с министром регионального развития В. Яковлевым. 3 РБК.- 2006

3.     Марина Тальская. Бездонная яма строительства, 24-30 ноября Эксперт.- 2008. № 46

4.     Менеджмент / Ричард Дафт. – Питер, 2002. – 829 с

5.     О. В. Хе. Реконструкция ипотечных жилищных кредитов, 5 Деньги и кредит.- 2009

6.     Менджмент: Учебник.- 2-е изд., доп. и перераб./ Под общ. Ред. проф. М. П. Переверзева.- М.: ИНФРА – М. 2008.- 330 с.- (Высшее образование)