Реферат Анализ и диагностика внутрифирменной среды
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………………….……3
1. Факторы внутренней среды организации, их характеристика…..….…….5
2. Управленческий анализ: его понятие, особенности и основные
показатели……………………………………………………………………….…10
3. Методы анализа среды………………………………………………….….14
4. Выявление сильных и слабых сторон фирмы и определение ее
конкурентных преимуществ………………………………………………….…..18
II. Практическая часть. Разработка товарной стратегии фирмы с
использованием портфеля матрицы Бостонской Консалтинговой Группы..…33
Заключение…………………………………………………………………….…..40
Список используемой литературы……………………………………………….41
Введение
Внутренняя среда организации – это совокупность внутренних производственно-технологических, организационно-технических, финансово-экономических, социокультурных и административных условий, объектов, процессов, так называемых внутренних переменных, придающих фирме конкретное, присущее только ей лицо.
Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Она заключает в себе потенциал, необходимый для ее функционирования, но в то же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы является рассмотрение элементов внутренней среды организации, их диагностика и анализ.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.
Поэтому целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.
Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого являются высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:
1. дать характеристику внутренней среды организации;
2. рассмотреть основные переменные внутренней среды фирмы и их взаимосвязь;
3. изучить основные методы управленческого анализа и т.д.
Теоретико-методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области анализа внутренней среды организации, периодическая литература, СМИ и т.д.
1. Факторы внутренней среды организации, их характеристика
Результаты деятельности конкретной организации во многом определяются ее внутренними факторами. Эти факторы определяют направленность усилий и скоординированную деятельность людей для достижения общего желаемого результата. Внутренние факторы определяются самой организацией и могут быть изменены менеджером. Поэтому их называют внутренними переменными. К ним относят: цели, задачи, структуры, технологии и людей [3, с. 56].
Цели организации
Цели – это конкретные конечные состояния организации или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. Цели разрабатываются менеджерами высшего звена управления в ходе планирования деятельности организации и доводятся ее членам. Этот процесс является эффективным механизмом определения возможного желаемого результата и координирования работ в организации для его достижения. Цели организации дают возможность ее членам знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем.
Структура организации
Под структурой понимают совокупность подразделений (отдельных сотрудников) и их взаимосвязи при достижении целей организации. Подразделения создаются в организации, как правило, для выполнения работ в конкретных функциональных областях, которые осуществляет конкретное подразделение для достижения целей организации в целом. Работа в конкретной функциональной зоне имеет определенную специфику ее организации и проведения, а также требует конкретных специальных знаний (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и т.д.).
В этом случае структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемых в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Существуют следующие виды основных организационных структур:
· Линейная структура, характеризующаяся четким единоначалием; имеющая иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения.
· Функциональная, предусматривающая разделение работ в организации по функциональному признаку, который определяет профессиональную специализацию соответствующих подразделений.
· Линейно-функциональная, при которой управление осуществляется линейными и функциональными руководителями.
· Линейно-штабная, представляющая собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.
· Дивизиональная структура, в которой деление организации на элементы и структурные подразделения проводится по видам товаров и услуг (продуктовая структура), группам покупателей (структура, ориентированная на покупателя) или по географическим регионам (региональная структура).
· Проектная структура, являющаяся по своей сути временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы. Суть ее состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды на решении одной задачи.
· Матричная структура, при которой члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального подразделения организации [5, с. 86-87].
Задачи организации
Одним из основных направлений конкретного разделения работ в организации является формулирование задач. Задача определяет предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику персонально, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад сотрудника, занимающего эту должность, в достижение целей организации. Характеристики задач предполагают их разделение по выполняемой работе. Традиционно такое деление предусматривает три категории: работа с людьми, работа с предметами и работа с информацией.
Задачи взаимосвязаны со специализацией работ. Развитие научно-технического прогресса способствует углублению специализации не только работы, но и целых технологических направлений. Примерами такой специализации является производство часов, персональных компьютеров, телевизоров, автомобилей и т.п.
Технологии
Технология – это средство преобразования определенных ресурсов в желаемые продукты и услуги. Люис Дейвис предложил более подробную формулировку, отражающую современное представление о технологии. Технология представляет собой сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.
Технология требует тщательного изучения и классификации. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий:
· единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;
· массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;
· непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах, например, переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трем предыдущим:
· многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно (сборочные линии массового производства);
· посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми;
· интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство [3, с. 56-58].
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть, Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же охватывал все виды организаций.
Люди
Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
|
| |||||||||||||
Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на ней показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
2.
Управленческий анализ: его понятие, особенности и основные показатели
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Ведь фирма не только производит продукцию для своего окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы.
По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами фирмы. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, - служба внутреннего аудита [7, с. 156-157].
Цели анализа заключаются в следующем:
1) дать оценку наличных ресурсов;
2) выявить резервы и возможные пути развития компании;
3) дать возможность выработки привлекательных для инвестора стратегий;
4) выявить факторы, негативно влияющие на реализацию этих стратегий.
Принципы управленческого анализа:
1) системность;
2) комплексность;
3) сопоставимость;
4) учет конкретной специфики объекта;
5) использование графических методов: составление графического профиля компании и т.д.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; соз дание и поддержание отношений между работниками и т.п.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [1, с. 52-54].
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами являются:
· производство;
· маркетинг;
· финансы;
· работа с кадрами;
· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса; расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах; контроль качества.
Управлениемаркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управлениефинансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управлениеперсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка). Также оно предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управлениеэккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности [4, с. 89-91].
Проведение стратегического управленческого анализа на российских предприятиях связано с несколькими факторами:
1) отсутствие на предприятиях службы, которая бы отвечала за этот анализ;
2) отсутствие достоверной информационной базы;
3) отсутствие заинтересованности руководителей в его проведении.
3. Методы анализа среды
Существуют различные методы анализа среды. Рассмотрим некоторые из них.
Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки (подробнее рассмотрен в гл. 4).
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
· важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
· влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
· направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица 1
Таблица профиля среды
| Факторы среды | Важность для отрасли, А | Влияние на организацию, В | Направленность влияния, С | Степень важности D = А – В - С |
| 1. | | | | |
| 2. | | | | |
| 3. | | | | |
Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Матрица Ансоффа. Ее суть заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке (табл. 2).
Таблица 2
Матрица Ансоффа
| Рынок\Продукт | Действующий | Новый продукт |
| Действующий | Расширение на рынке | Развитие продукта |
| Новый рынок | Развитие рынка | Диверсификация |
Расширение на рынке. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и т.д. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши).
Развитие рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.
Развитие продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Развивается инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры — постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей.
Диверсификация. В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.
Матрица «Бостонской Консалтинговой Группы» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (табл. 3).
Таблица 3
Матрица БКГ
| Рост рынка | Высокий | «Звезды» | «Дикие кошки» |
| Низкий | «Дойные коровы» | «Собаки» | |
| | Высокая | Низкая | |
| Доля рынка | |||
Нужно стараться иметь как можно меньше «Собак», при этом важно соблюдать равновесный баланс между «Дойными Коровами», «Дикими кошками» и «Звездами». Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать «Диких кошек» в «Звезды» на средства, полученные от «Дойных Коров». Со временем «Звезды» переходят в класс «Дойных Коров», а некоторые из «Диких кошек» превращаются в «Собак». И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачников [3, с. 78-92].
Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторожными, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.
Немаловажную роль играет анализ издержек предприятия на основе «цепочки ценностей». Он исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить весь процесс создания стоимости. «Цепочки» деятельности организации подразделяются на два вида:
1) основная деятельность, связанная с производством товаров, его продажей и послепродажным обслуживанием;
2) вспомогательная деятельность, обеспечивающая основные процессы.
Поэтому согласно данной методике повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки» отдельные элементы и связи.
Метод Затраты - Объем - Прибыль позволяет экспертам консультантам выявлять оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой единицы продажи и объема реализации, а также минимизировать предпринимательские риски. Основными элементами данной методики являются:
1) маржинальный доход предприятия;
2) порог рентабельности (точка безубыточности);
3) производственный леверидж;
4) запас маржинальной прочности.
4.
Сильные и слабые стороны фирмы
Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [2, с. 45].
Определение сильных и слабых сторон фирмы
Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет. В табл. 4 приведен ряд факторов, которые необходимо учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.
Таблица 4
SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| - полная компетентность в ключевых вопросах; - адекватные финансовые ресурсы; - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; - признанный лидер рынка; - более образованное, динамичное руководство среднего звена; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; - собственная технология, более низкие издержки (преимущество по издержкам); - лучшие рекламные кампании; - опыт в разработке новых товаров; - проверенный менеджмент, большой опыт (опережение по кривой опыта); - лучшие возможности производства; - превосходные технологические навыки; - гибкая ценовая политика и т.д. | - нет четкого стратегического направления развития; - устарелое оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; - внутренние производственные проблемы; - отставание в области исследований и разработок; - слишком узкий ассортимент продукции; - недостаточный имидж на рынке; - плохая сбытовая сеть; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов и т.д. |
| Возможности | Угрозы |
| - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента продукции для лучшего удовлетворения потребителей; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - расширение производственной линии; - снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; - появление новых технологий и т.д. | - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; - дорогостоящие законодательные требования; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения и т.д. |
После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.5).
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «Сила и возможности»; поле «Сила и угрозы»; поле «Слабость и возможности»; поле «Слабость и угрозы». На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Таблица 5
Матрица
SWOT
| | Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производс-твенной линии. | Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. |
| Сильные стороны: 1.Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. 2. Гибкая ценовая политика. | "Сила и возможности" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. | "Сила и угрозы" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. |
| Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие V отходов. 2. Тесные производ-ственные помещения и т.п. | "Слабость и возможности" Старое оборудование - расширение производствен-ной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. | "Слабость и угрозы" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. |
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
· определены основные направления развития предприятия;
· сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.
Определение конкурентных преимуществ фирмы
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Т.е. это характеристики и свойства товара или марки, а также специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Чтобы считаться таковыми, данные стратегические факторы успеха должны отвечать следующим требованиям:
1) обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурентами;
2) удовлетворять специфические требования потребителей;
3) строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые трудно или невозможно сымитировать конкурентам.
Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Конкурентными преимуществами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система; выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.
В условиях конкуренции происходит размывание конкурентных преимуществ, и они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить следующие категории исключительных компетенций:
1) «Отработавшие». Как правило, они взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию уникальных преимуществ и являются обязательными условиями выживания на рынке.
2) Неперспективные, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В краткосрочном и среднесрочном периоде предприятие должно защищать их и максимально использовать, но базой для долгосрочной стратегии они быть не могут.
3) Устойчивые, которые предприятие может защищать на протяжении длительного периода времени.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2.
Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских организаций.
Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
· монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
· патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
· доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т.д.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
· лидерство в издержках (себестоимости продукции);
· дифференциация продукции;
· фокусирование (концентрация);
· ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
· синергизм.
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
· ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
· планируемые каналы распределения продукции;
· регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.
1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:
· преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
· преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений [3, с. 251-256].
Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.
Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы.
Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.
Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент.
Дифференциация продукции. В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.
Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в отрасли.
Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
Стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.
Стратегия первопроходца. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.
Первопроходцами являются инновационные фирмы, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.
Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта [3, с. 263-265].
Практическая часть
Разработка товарной стратегии фирмы с использованием портфеля матрицы Бостонской Консалтинговой Группы
Матрица "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (табл. 6).
Таблица 6
Матрица БКГ
| Рост рынка | Высокий | «Звезды» | «Дикие кошки» |
| Низкий | «Дойные коровы» | «Собаки» | |
| | Высокая | Низкая | |
| Доля рынка | |||
"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
"Дикие кошки" незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
Таблица 7
Характеристика продуктового портфеля фирмы «Диана»
| Наименование продукции | Объем реализации, тыс.руб. | Емкость рынка в | Реализовано конкурентом в | |
| 2005 | 2006 | |||
| 1. Костюм рабочий | 5862 | 5942 | 12422 | 6422 |
| 2. Халат рабочий белый, черный | 5122 | 5002 | 11022 | 4742 |
| 3. Перчатки трикотажные с ПВХ | 4862 | 4932 | 6502 | 5122 |
| 4. Перчатки трикотажные, х/б | 5422 | 5362 | 11522 | 5072 |
| 5. Валенки | 5692 | 5722 | 18822 | 4842 |
| 6. Куртка ватная | 5222 | 5302 | 15522 | 4742 |
| 7. Маска сварщика | 4662 | 4662 | 8722 | 4492 |
| 8. Полукомбинезон | 5322 | 5512 | 13622 | 5322 |
№ зачетной книжки - 10204022
1. Расчет темпов роста рынка (РР). Он характеризует объем реализации и определяется для каждого вида продукции через индекс темпа роста, который определяется по каждому виду продукции как отношение объема реализации за текущий период к объему реализации предыдущего периода.
РР1 = 5942/5862 = 1,01 (101%) РР5 = 5722/5692 = 1,01 (101%)
РР2 = 5002/5122 = 0,98 (98%) РР6 = 5302/5222 = 1,02 (102%)
РР3 = 4932/4862 = 1,01 (101%) РР7 = 4662/4662 = 1 (100%)
РР4 = 5362/5422 = 0,99 (99%) РР8 = 5512/5322 = 1,04 (104%)
2. Расчет относительной доли рынка определяется отношением доли рынка, занимаемого фирмой, к доле ведущего конкурента. Соответственно, доля рынка фирмы или сильнейшего конкурента определяется отношением объема реализации за текущий период к емкости рынка.
Дф1 = 5942/12422 = 0,48 (48%) Дконк1 = 6422/12422 = 0,52 (52%)
Дф2 = 5002/11022 = 0,45 (45%) Дконк2 = 4742/11022 = 0,43 (43%)
Дф3 = 4932/6502 = 0,76 (76%) Дконк3 = 5122/6502 = 0,79 (79%)
Дф4 = 5362/11522 = 0,47 (47%) Дконк4 = 5072/11522 = 0,44 (44%)
Дф5 = 5722/18822 = 0,3 (30%) Дконк5 = 4842/18822 = 0,26 (26%)
Дф6 = 5302/15522 = 0,34 (34%) Дконк6 = 4742/15522 = 0,31 (31%)
Дф7 = 4662/8722 = 0,53 (53%) Дконк7 = 4492/8722 = 0,52 (52%)
Дф8 = 5512/13622 = 0,4 (40%) Дконк8 = 5322/13622 = 0,39 (39%)
ОДР = Дф/Дконк
ОДР1 = 0,48/0,52 = 0,92 (92%) ОДР5 = 0,3/0,26 = 1,15 (115%)
ОДР2 = 0,45/0,43 = 1,05 (105%) ОДР6 = 0,34/0,31 = 1,1 (110%)
ОДР3 = 0,76/0,79 = 0,96 (96%) ОДР7 = 0,53/0,52 = 1,02 (102%)
ОДР4 = 0,47/0,44 = 1,07 (107%) ОДР8 = 0,4/0,39 = 1,03 (103%)
3. Расчет доли каждого вида продукции в общем объеме реализации фирмы за текущий период.
Д1 = 5942/42436*100 = 14% Д5 = 5722/42436*100 = 13,48%
Д2 = 5002/42436*100 = 11,79% Д6 = 5302/42436*100 = 12,49%
Д3 = 4932/42436*100 = 11,62% Д7 = 4662/42436*100 = 10,99%
Д4 = 5362/42436*100 = 12,64% Д8 = 5512/42436*100 = 12,99%
4. Все рассчитанные показатели сведем в таблицу:
Таблица 8
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Рост рынка | 1,01 | 0,98 | 1,01 | 0,99 | 1,01 | 1,02 | 1 | 1,04 |
| 2. Относительная доля рынка | 0,92 | 1,05 | 0,96 | 1,07 | 1,15 | 1,1 | 1,02 | 1,03 |
| 3. Доля продукта в общем объеме реализации | 14 | 11,79 | 11,62 | 12,64 | 13,48 | 12,49 | 10,99 | 12,99 |
5. Построение матрицы БКГ.
В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (среднее значение матрицы) применяется:
а) средний индекс темпов роста рынка, равный среднему значению показателей темпов роста по отдельным продуктам:
б) относительная доля рынка, представляемая как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке:
Таблица 13
Матрица БСК
| Рост рынка | Высокий Низкий | «Дикие кошки» «Звезды» |
«Собаки» «Дойные коровы» | ||
| | Низкая Высокая | |
| Доля рынка | ||
6. Формирование товарной стратегии фирмы на основе матрицы БКГ. Варианты продуктовой стратегии представлены в табл. 10.
Таблица 10
| Сегмент | № товара | Стратегия |
| «Дикие кошки» | 1,3,8 | Эти товары не имеют хороших конкурентных позиций, но находятся на быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций для дальнейшего роста. Товары №1,3, не смогли привлечь к себе достаточное количество потребителей, у них уменьшается объем сбыта, соответственно, темп роста рынка падает, и они переходят в «Собаки». Поэтому для данных товаров возможна стратегия роста и увеличения доли рынка, а для этого нужны значительные финансовые ресурсы. Компания должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Для товара №8 необходимо увеличить долю рынка, т.к. он близок к тому, чтобы при значительных инвестициях перейти в категорию «Звезды». Значит, компания верит в этот товар: расширяет расходы на продвижение, ищет новые каналы сбыта, осуществляет развитие, маркетинг и производство. Для этого товара лучшей стратегий является увеличение доли рынка. |
| «Звезды» | 6,5 | Товар №6 имеет высокую рыночную долю на интенсивно растущем рынке. Поэтому необходимо поддержать отличительное преимущество данного товара в условиях растущей конкуренции. Товар №6 дает самую большую прибыль предприятия, но в тоже время и требует значительных инвестиций для дальнейшего роста. Наилучшей стратегией для данного товара является стратегия сохранения доли рынка. Этого можно добиться за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции или более обширного распределения. Развитие данной отрасли для товара №5 замедляется, так как он переходит в "Дойную корову". Необходимо увеличить объем реализации этого товара, оберегать и укреплять его за счет дополнительных инвестиций. |
| «Коровы» | 4,2 | Эти товары имеют высокую рыночную долю и невысокие темпы развития. Следовательно, конкурентам их сложно переманить, так как они имеют достаточное количество потребителей. А так как сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки эти товары дают больше, чем необходимо для поддержания их доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других товаров. Предприятию необходимо удерживать доли рынка этих товаров путем периодических ценовых скидок, поддержание каналов сбыта, большого объема рекламы и т.д. Необходимо их поддерживать, а избыток денежных средств направлять на поддержание товаров № 1,3,8,6,5. |
| «Собаки» | 7 | Товар №7 имеет низкую долю рынка и низкий темп роста. Это товар с ограниченным объемом сбыта. Он имеет маленькое число потребителей, поэтому не приносит прибыли, а только поглощает ресурсы компании, необходимые для его производства. Необходимо минимизировать присутствие этого товара в ассортиментной политике организации или же вообще избавиться от него, если нет веских причин для его сохранения. |
В итоге можно сделать вывод, что нужно стараться иметь как можно меньше «Собак», при этом важно соблюдать равновесный баланс между «Дойными Коровами», «Дикими кошками» и «Звездами». Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать «Диких кошек» в «Звезды» на средства, полученные от «Дойных Коров». Со временем «Звезды» переходят в класс «Дойных Коров», а некоторые из «Диких кошек» превращаются в «Собак». И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачников.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любого предприятия. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное, необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Список используемой литературы
1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. и испр. –М: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2006. -560 с.
2. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 2 изд., - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. – 464 с.
3. Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/В.И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2007. – 281 с.
4. Казанцев А. К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие, -2-е изд.- М: ИНФРА-М, 2007 – 544 с.- (Серия «Высшее образование»).
5. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. -416 с.
6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник – М.: ИНФРА-М,
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.-М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. -288с.- (Серия «Высшее образование»).
8. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник./ В.Н.Парахина; Л.С.Максименко; С.В.Панасенко.-М.:ЮНО1УС, 2005.-496 с.
9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.-300 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7- изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2006. – 448 с.
