Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Сыктывкарский государственный университет

Колледж Экономики и Права

РЕФЕРАТ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

НА ТЕМУ:
МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Научный руководитель:

Мамчур Е.Г.

Исполнитель:

Студентка 30 группы

Шильцева Е.Е.
Сыктывкар 2008

Содержание

Введение. 3

Экономический аспект стратегического состояния системы.. 4

Политический аспект стратегического состояния системы.. 10

Организационный аспект стратегического состояния системы.. 14

Варианты стратегического состояния компании. 16

Заключение. 20

Список использованной литературы.. 21

Введение

Стратегическое состояние – это такое состояние организации, в котором достигнута некоторая совокупность частных целей. Поскольку частные цели взаимообусловлены и образуют сеть, мы не можем произвольно определять стратегические состояния. В одно стратегическое состояние не могут быть включены частные цели, между которыми в сети находится третья цель, не включенная в это состояние.

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу. Это экономическая, политическая и организационная компоненты. Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы. Именно поэтому эту тему актуально рассматривать в реферате.

Целью этого реферата является полное изучение модели стратегического состояния организации и трех ее составляющих. Также необходимо рассмотреть варианты стратегического состояния компании.

Экономический аспект стратегического состояния системы

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих , характеризующих ее работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная компоненты. Рассмотрим более подробно каждую из них.

В общем виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех основных вопросов: Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать? Эти четыре вопроса выстраиваются в логическую цепочку и отражают способ рассуждения, которому следует менеджер, принимающий решения. Если рассматривать более детально этот аналитический процесс оценки экономической составляющей, то он состоит из определения полноты и достаточности разработки следующих вопросов.

Чего хочет фирма?

Определив стратегическую зону хозяйствования, миссию и цели компании, сформировав портфель видов деятельности, можно ответить на первый вопрос: «Чего хочет фирма?»

1. Определение стратегических зон хозяйствования (СХЗ), т.е. тех видов деятельности с позиций товар-рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.

2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение сферы ее деятельности. Это означает, каким образом предприятие определяет свое место в экономической, политической, технологической и социальной окружающей его среде. Например, содействие хорошему самочувствию и здоровью людей.

3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период. Например, увеличить на 75% товарооборот за 4 года и стать лидером отрасли в области разработки новых товаров.

4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе. Например, иметь сбалансированный портфель, состоящий из таких видов деятельности, которые находятся на подъеме и являются отраслями будущего, но базируются на традиционных товарах, обеспечивающих приток финансовых средств, удовлетворяющий фирму.

Что представляет собой фирма на данный момент?

Проанализировав внешнюю среду, отклонения от намеченных плановых показателей, существующий хозяйственный портфель и оценив потенциал фирмы, можно ответить на второй вопрос: «Что собой представляет фирма на данный момент?»

1. Анализ внешней среды. Речь идет об определении для каждой СХЗ, во-первых, основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; во-вторых, о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использования благоприятных возможностей; в-третьих, о планировании того, что надо делать для достижения успеха. Например, может существовать возможность завоевания нового рынка или возникнуть угроза появления нового конкурента.

2. Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической зоны хозяйствования, экспертиза каждой из них. Например, хорошее производственное оборудование, неразвитая сбытовая сеть, известный знак качества, компетентный персонал, ненадежное финансовое положение фирмы.

3. Изучение отклонений от плановых показателей. Между тем, чего хочет фирма, и тем, что есть на самом деле, существует обычно разрыв, который необходимо проанализировать. Учитывая тенденции развития внешней среды и состояние потенциала, которым располагает фирма, оценивается, чего она достигнет, если ничего не изменять и все делать как обычно. Например, через 4 года достигнутый объем товарооборота в 150 млн рублей будет сравниваться со 175 млн рублей, которые были намечены в качестве цели. Разница в 25 млн представляет собой отклонение, которое надо будет проанализировать и определить причины его возникновения.

4. Анализ существующего хозяйственного портфеля. Если при ответе на вопрос: «Чего хочет фирма?» - речь шла о выборе желаемого портфеля видов деятельности, то в данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать различия между желаемым и действительным. Например, нынешний портфель включает малорентабельные виды деятельности, находящиеся в упадке, и виды деятельности, приближающиеся к фазе зрелости, но очень прибыльные. Необходимо изменить содержание портфеля, а именно надо сделать так, чтобы портфель состоял из новых видов деятельности, основанных на прежней, но стабильной базе, которая соответствует имеющимся в наличии ресурсам.
Что хочет делать фирма?

Определив стратегические направления развития, сформулировав стратегии и проанализировав их вклад в реализацию целей и миссии компании, можно ответить на третий вопрос: «Что фирма хочет делать?»

1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентировать его на новый рынок или новый сегмент? Например, для предприятия электронной промышленности надо будет решить, следует ли ему сохранить свое ведущее положение в производстве систем обнаружения для нужд армии ( при отсутствии государственного заказа), прекратить ли производство бытовых холодильных установок или же полностью перейти на создание электронных компонентов для авиакосмической промышленности.

2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стратегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии. Например, в качестве корпоративной стратегии может быть сформулирована стратегия интернационализации, а в качестве деловой стратегии для одного из подразделений – стратегия дифференциации.

3. Оценка стратегий политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализации. Целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.

Что будет делать фирма?

Выбрав стратегию, разработав планы по ее реализации, оценив будущие финансовые результаты и сформировав адекватную стратегии структуру управления, можно ответить на последний вопрос аналитического процесса: «Что будет делать фирма?»

1. Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, которые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия. Например, направить ли все усилия на разработку новых товаров и развитие или же на усиление на разработку новых товаров и развитие или же на усиление новых видов деятельности.

2. Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда? С такими вопросами сталкивается фирма при планировании своей деятельности. Например, следует ли прежде всего улучшить положение в тех СХЗ, которые находятся в упадке, прежде чем сосредоточить все внимание на создании новых продуктов? Следует ли направлять усилия на развитие и одновременно готовить сбытовую сеть для новых СХЗ до того, как будут получены результаты маркетинговых исследований? Какую деятельность предпочтительнее начинать в первую очередь?

3. Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора. Например, каков будет дополнительный доход от производства электрокомпонентов для авиакосмической промышленности и каковы будут его издержки? Какие дополнительные ресурсы нужны для достижения успеха в этой деятельности: производственное оборудование, персонал?

4. Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую структуру, какой контроль, какой планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела больше всего шансов на успех? Например, будет ли структура по продукту лучше походить фирме, чем функциональная структура? Будет ли предпочтительнее децентрализованное планирование, чем централизованное? Будет ли контроль производится лишь в отношении результатов, или же он затронет и некоторые задачи?

Однако, рассматривая перечисленные вопросы, необходимо помнить, что более важно разработать механизм этого процесса и обеспечить его функционирование, чем просто ответить на поставленные вопросы.

В действительности процесс разработки экономической компоненты стратегического состояния компании не является линейным и не может быть таковым. Скорее речь идет об итерационном процессе, позволяющем постепенно прийти к решению. Это решение будет продуктом сопоставления угроз и возможностей, предложенных внешней средой, стратегий развития и усиления компетенции персонала.
          Уровни  принятия стратегических решений.
На фирме существует несколько уровней принятия стратегических решений. Каждому из этих уровней соответствуют различные характеристики стратегий. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы (деловая стратегия). Различны масштабы принимаемых решений, уровень ответственности, специфика принятия стратегического решения.

На высшем уровне управления предприятием обычно рассматривается несколько самых важных проблем. Речь идет, среди прочих, о миссии и общих целях фирмы; о глобальном видении совокупности видов деятельности предприятия, т.е. о составе его инвестиционного портфеля; об использовании отличительных организационных и профессиональных навыков персонала; об исследовании долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия; о распределении ресурсов и усилий между видами деятельности в зависимости от приоритетов; о развитии выходящих за рамки традиционных, специфичных видов деятельности, таких, которые соответствуют общим стратегиям развития.

На высшем уровне управления некоторым ранее описанным вопросам может быть уделено больше внимания в ущерб другим. Так, особое значение для руководства могут иметь вопросы формулировании миссии, определения целей, выбора состава инвестиционного портфеля, оценки преимуществ и недостатков отрасли, в которой функционирует фирма, и анализа конкурентоспособности фирмы, выявления отклонения достигнутых результатов от запланированных показателей, определения основных альтернативных стратегий, позволяющих уменьшить отклонения желаемого от действительного. При решении этих последних трех вопросов появляются новые задачи. Речь идет, с одной стороны, о поиске новых областей, которыми фирма могла бы заинтересоваться, если, ориентируясь на прежние виды деятельности, она не может достичь состояния, к которому стремится, и, с другой стороны, об идентификации стратегических приоритетов, не включенных в формальный процесс принятия решения, таких, как подходящих предприятий для возможного слияния с ними и для их приобретения.

На уровне хозяйственного подразделения большое значение будут иметь некоторые другие вопросы. Поиск отличительных черт и конкурентного преимущества играет здесь главенствующую роль, также как и выявление синергии между видами деятельности и функциями, необходимыми для осуществления стратегии. В этих условиях все усилия по реализации стратегии направлены на адаптацию видов деятельности к особенностям их специфичной внешней среды, на развитие самих этих видов деятельности на схожих рынках, на выбор номенклатуры продукции, направления исследований или способа производства.

Однако в хозяйственном подразделении рассматриваются и вопросы разработки экономического аспекта формулирования стратегии, рассматриваемые на уровне высшего руководства фирмы (за исключением определении миссии и стратегических целей развития всей компании), но в более детальном виде. К этим вопросам также добавляются вопросы, которые посвящены выбору стратегий и формулированию планов и программ действий, оценке финансовых результатов деятельности.

Рассматриваемый процесс направлен в основном на постепенный и интеграционный поиск соответствия между ресурсами, знаниями, опытом, внутренними возможностями фирмы, с одной стороны, и стратегиями, которые необходимо применить, чтобы справиться с конкуренцией, с другой стороны. Речь идет о формальном процессе, который пока не учитывает политические аспекты деятельности предприятия, т.е. соответствующую силу внутренних и внешних факторов, которые могут либо способствовать реализации стратегии, либо всячески этому препятствовать. Поэтому представляется необходимым рассмотреть политический аспект стратегического состояния организации.

Организационный аспект стратегического состояния системы

Для того чтобы придать строгость и системность вышеописанным процессам, необходимо знать ответы на следующие четыре вопроса: Каков тип организации? Каков процесс принятия решений? Каков способ мотивации? Каковы процедуры контроля?

Тип организации.

Чтобы ответить на первый вопрос: «Каков тип организации?», следует:

1. Выяснить, какова степень децентрализации.

2. Определить размер операционных подразделений.

3. Определить тип разделения труда.

4. Выяснить, какие используются средства координации.

5. Оценить степень разработанности информационной системы.

Отвечая на эти вопросы при анализе состояния фирмы, можно, например, прийти к выводу, что эта фирма с очень сильной централизацией, имеющая крупные операционные отделения, которые выполняют специализированные функции, чья работа координируется с помощью формальных правил и процедур, которые используют письменные сообщения в качестве средств передачи информации.

Процесс принятия решений.

Чтобы ответить на второй вопрос: «Каков процесс принятия решений?», необходимо:

1. Оценить систему планирования , существующую в компании.

2. Определить начальные этапы и горизонты планирования.

3. Оценить конкретность и понятность содержания планов.

4. Оценить процесс принятия решений и роль ответственных лиц при планировании.

Например, внутри фирмы процесс принятия решений может быть полностью формализован, будь то при обычном принятии решений или для чрезвычайных ситуаций; планы детализированы, последовательность планирования жесткая, роль ответственных лиц четко определена.

Способ мотивации.

Чтобы ответить на третий вопрос: «Какой способ мотивации?», следует:

1.                  Определить степень участия персонала в принятии решений.

2.                  Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций и вознаграждений.

3.                  Установить рамки свободы принятия решений для работника.

4.                  Оценить интенсивность работы и контроля за действиями каждого сотрудника.

Рассматривая предыдущий пример и принимая во внимание ориентацию фирмы и характер процесса принятия решений, мы, возможно, сможем констатировать, что данная компания отличается слабой степенью участия работников в процессе принятия решений, очень формализованной и механической системой оценки усилий и вознаграждений, ограниченной свободой действий, очень строгим контролем за действиями работников.

Процедуры контроля.

Отвечая на последний вопрос: «Каковы процедуры контроля?», необходимо:

1. Установить степень концентрации контроля.

2. Определить уровни контроля и его частоту.

3. Выбрать степень детализации контроля.

4. Выбрать ориентацию контроля: предварительный, текущий или последующий контроль.

Например, для ранее описанной фирмы контроль будет сконцентрирован на самом высшем уровне управления, будет проводиться часто, по многочисленным показателям и во всех подразделениях организации.

Процесс формулирования организационного аспекта стратегического состояния компании дает не только инфраструктуру для формулирования полноценной стратегии, но и необходимые средства для ее реализации. Однако организационный аспект, оторванный от двух других аспектов, экономического и политического, не может в полной мере играть роль связующего звена между различными социальными и экономическими факторами внешней среды предприятия.

Варианты стратегического состояния компании

Описанные выше три аспекта стратегического состояния компании являются взаимодополняющими. Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния (стратегический куб, рисунок 1).
Рисунок 1. Стратегический куб










«Рычащая бюрократия»

Когда доминирует организационный аспект в ущерб двум другим, то фирма придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия». В этом случае вся деятельность внутри фирмы ориентирована в основном на процесс, который строго регламентируется действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Централизованные системы координации и контроля позволяют постоянно следить за организацией скорее с целью сохранить все как есть, чем что-то развивать. Задачи разделены и четко закреплены за конкретными лицами. Характер действий однонаправленный, а не интерактивный. Проблемы обычно решаются последовательно и строго определенными методами. Не предпринимается никаких усилий, чтобы учитывать другие аспекты задач, их относительную важность, их вклад в достижение общих целей всей организации. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определенной последовательности (в порядке их возникновения), а не на глобальных целях, про которые члены организации часто забывают или о которых не знают. Речь идет о бюрократии, которая забывает о конечном результате, акцентируя внимание на текущей работе.

Непредвиденные коалиции

Когда доминирует политический аспект, то фирма сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями», для которых единственной значащей вещью является поиск и формирование групп по интересам. При создании этих коалиций руководствуются лишь конъюнктурными запросами, без учета направления, которому надо следовать и которое определяет рациональный путь развития фирмы, а также без учета формальных правил, определяющих структуру организации. Внимание, которое уделяется различным проблемам, находится в прямой зависимости от политического аспекта и характера взаимоотношений между разными субъектами, которые зачастую преследуют противоположные цели. Структура организации изменяется в соответствии с сиюминутными проблемами и типом коалиций, образованных для решения этих проблем. Речь идет о системе, находящейся в постоянном движении, ставящей в слишком привилегированное положение отдельных индивидуумов и группы в ущерб организации в целом.

Рациональная система

Наконец, когда доминирует экономический аспект, то этот случай можно назвать «рациональной системой». В этой системе фирма рассматривается как уникальный экономический субъект, стремящийся достигнуть четко определенной цели, установленной с учетом результатов анализа окружающей среды и внутреннего состояния организации. Достижение этой цели осуществляется путем нахождения оптимальной комбинации средств и усилий, предпринимаемых компанией, причем никакие внешние или внутренние группы и коалиции этому не препятствуют. В данном случае фирма исходит из предпосылки, что существует полная и достоверная информация, а совокупность встающих перед фирмой проблем можно всегда решить рациональным способом без внесения изменений в отдельные стратегии. Речь идет об организации, которая ищет путь, ведущий к рационально определенным оптимальным решениям и поставленным целям.

Постоянное движение

Комбинирование только двух аспектов стратегического состояния компании также ведет к организационной позиции особого типа. Так, когда предпочтение отдается экономическому и политическому аспекту, то это состояние можно назвать «постоянное движение». На самом деле процесс формулирования стратегии только в разрезе экономического и политического аспектов может привести к удовлетворительному результату. Однако отсутствие организационного аспекта, позволяющего упорядочить возникающие проблемы и реализовывать направленные на достижение поставленной цели решения, приводит к постоянно возобновляющейся работе по обдумыванию стратегии, а также к постоянному пересмотру решений, что вызвано, в частности, диалектической связью политического и экономического аспекта. Фирма сталкивается с большой нестабильностью из-за того, что отсутствует какая бы то ни было организационная инфраструктура для обобщения достигнутых результатов, которая позволила бы осуществлять непрерывную целенаправленную деятельность.

Авторитарная организация

Политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация». При этом на первое место ставятся личные цели действующих на фирмы лиц, старающихся ориентировать все усилия компании в таком направлении, чтобы они соответствовали достижению их собственных интересов. Между тем учет стремлений отдельных индивидуумов и групп внутри и за пределами фирмы входит в противоречие с установленными правилами, процедурами, нормами, системой контроля, определяемыми организационной составляющей. Таким образом, мы приходим к парадоксальной ситуации, когда проведен глубокий анализ политического аспекта, но у организации нет времени структурно адаптироваться к последовательно образуемым коалициям, кроме, конечно, случаев создания систем на короткое время для достижения единственной точечной цели. Такая ситуация имеет взрывоопасный характер в том смысле, что реализация «политической» стратегии ограничена организационным аспектом, который не адаптирован к фирме.

«Слепой механизм»

Когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом». Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующемся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде фирмы и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на целой системе правил и процедур, помогающих их реализации. В противоположность очень нестабильной «авторитарной организации» в данном случае фирма находится в совершенно стабильной системе, но все равно не адаптированной к реальной ситуации. Однако организация полагает, что она управляет этой ситуацией.

Неорганическая система

Отсутствие и политического, и экологического, и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы», полностью лишенной жизнь и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет об организации, у которой нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи, ни умения ставить перед собой цели.

Стратегическое равновесие

Наконец, одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие». В данном случае идет постоянный поиск соответствия, с одной стороны, между глобальными целями фирмы и частными целями людей и групп внутри и за пределами фирмы и, с другой стороны, между характеристиками этой фирмы. Три составляющих стратегического состояния компании дополняют и уравновешивают друг друга, за счет действия организационной инфраструктуры, которая является лучшей гарантией строгого и постоянного контроля за реализацией стратегии.

Однако это равновесие стабильно лишь относительно, в том смысле, что изменение общей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния. Тем не менее речь идет о комбинации, которая очень желательна, так как совокупность этих трех аспектов довольно гармонична.

Заключение

Исходя из цели, поставленной в реферате, можно сказать, что она выполнена. Необходимо сделать следующие выводы.

Стратегическая устойчивость организации определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих ее работу. Три краеугольных камня деятельности организации – экономическая, организационная и политическая составляющие – образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

Раскрывая смысл каждой из составляющих, следует иметь в виду, что для вывода о стабильности компании недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

Модель стратегического состояния компании может быть графически представлена как куб. Вершины стратегического куба, начиная от состояния «неорганическая система» и кончая состоянием «стратегическое равновесие», представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния конкретной компании. Для того чтобы понять траекторию своего дальнейшего развития, фирме следует оценить каждый из трех векторов куба.

Стратегический куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию организации, позволяет понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное развитие организации.

Список использованной литературы

1.     Л.Г. Зайцев, И.Н. Соколова Стратегический менеджмент, М., 2007 г.
2.     А.Т. Зуб Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.
3.     И.Л.Калюжный  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие, Севастополь

2000.

 

4.     Модель стратегического состояния организации. [www документ]. URL http:// wikipedia.ru.